以經(jīng)營為導向的績效管理--績效管理的目標設(shè)計原則（PPT 100頁）

1、Performance Management Performance Management Directed By OperationDirected By Operation以經(jīng)營為導向的績效管理以經(jīng)營為導向的績效管理China-co TrainingChina-co Training銀鷺集團管理培訓課程主講人：吳維績效管理概述績效管理概述目目 錄錄績效目標的設(shè)定績效目標的設(shè)定績效監(jiān)控績效監(jiān)控績效考核績效考核績效考核結(jié)果的運用績效考核結(jié)果的運用2績效管理概述績效管理概述3什么是績效？什么是績效？只只要要有有目目標標，就就存存在在績績效效！ 績效績效(Performance)就是我們想要的東西

2、，也可以說是結(jié)果，但如果某些因素相對于其他因素而言，對結(jié)果有明顯、直接的影響時，績效的意義就與這些因素等同起來了。也可以這么說，績效首先是結(jié)果，當其他因素對結(jié)果的影響相對不變，改變特定因素能改進促進產(chǎn)生良好的結(jié)果時，控制這些因素就等于控制了績效。4績效目標的達成是需要管理的！績效目標的達成是需要管理的！績效管理績效管理(Performance Management)就是管理者確保企業(yè)各團隊或個人的工作活動及業(yè)務成果能夠與組織的目標保持一致這樣一個過程5養(yǎng)蜂人和他們的小蜜蜂的故事養(yǎng)蜂人和他們的小蜜蜂的故事（1/2）背景：由于銷量良好，蜂蜜銷售公司要求兩個不同養(yǎng)蜂人在保證質(zhì)量的前提下，為他們生產(chǎn)更

3、多的蜂蜜。為此兩個養(yǎng)蜂人設(shè)計了不同的績效管理體系來改進蜂巢的績效?？冃Х桨溉缦拢篈養(yǎng)蜂人養(yǎng)蜂人B養(yǎng)蜂人養(yǎng)蜂人衡量指標：衡量指標：每只小蜜蜂拜訪的花朵數(shù)；績效反饋：績效反饋：養(yǎng)蜂人為每只小蜜蜂提供各自的績效情況反饋；績效激勵：績效激勵：為拜訪了最多花朵的小蜜蜂們準備了特別的獎勵；目標設(shè)定：目標設(shè)定：蜂巢的目標是生產(chǎn)更多的蜂蜜；衡量指標：衡量指標：1）每只小蜜蜂帶回蜂巢的花蜜數(shù)量；2）蜂巢生產(chǎn)的蜂蜜的數(shù)量；績效反饋：績效反饋：繪制了每只小蜜蜂的績效以及蜂房的整體績效情況表，并把他們張貼在蜂巢的公告牌上；績效激勵：績效激勵：1）為采集了最多花蜜的餓小蜜蜂準備了豐富的獎勵；2）基于蜂蜜的產(chǎn)量，獎勵蜂巢

4、中的每一只小蜜蜂。6養(yǎng)蜂人和他們的小蜜蜂的故事養(yǎng)蜂人和他們的小蜜蜂的故事（2/2）A養(yǎng)蜂人養(yǎng)蜂人B養(yǎng)蜂人養(yǎng)蜂人結(jié)局：1）蜂巢的的確確提高了拜訪的花朵的數(shù)目，可是蜂蜜產(chǎn)量下降了；2）小蜜蜂彼此封閉了有用的信息；3）士氣低落，很多小蜜蜂跳槽去了B養(yǎng)蜂人的蜂巢。結(jié)局：1）小蜜蜂們在一起確定花蜜最豐盛的地方，并創(chuàng)造出更快的采蜜流程；2）他們團結(jié)在一起幫助績效較差的小蜜蜂提高花蜜的采集數(shù)量，對不能提高的小蜜蜂備調(diào)到了其他蜂巢；3）士氣高漲，為他們能夠成功的完成目標，同時每只小蜜蜂都分享了成功的利益。7干好干壞一個樣干與不干一個樣干得越多犯錯越多我干了，誰知道道我給員工的待遇不錯，為什么出不了績效？8成功

5、企業(yè)的績效管理成功企業(yè)的績效管理 被譽為“海爾管理之劍”的OEC管理就是一種富有特色的績效管理。OEC管理由三個部分組成，分別是目標系統(tǒng)、日清系統(tǒng)和有效激勵機制。用一句話來概括就是“日事日畢，日清日高”。張瑞敏倡導的OEC管理其本質(zhì)就是把企業(yè)核心目標量化到人，把績效責任落實到每一個員工身上，并將績效評價的周期縮短到天。9美國上市公司績效管理效果的調(diào)查結(jié)果美國上市公司績效管理效果的調(diào)查結(jié)果指標指標缺乏績效管理系統(tǒng)缺乏績效管理系統(tǒng)具備績效管理系統(tǒng)具備績效管理系統(tǒng)總體股東投資回報率0%7.9%股權(quán)收益率 4.4%10.2%資產(chǎn)回報率4.55%8.0%投資回報現(xiàn)金流動率4.7%6.6%實際銷售增長率

6、1.1%2.2%員工人均銷售額 $126,100$169,90010績效管理的根本目的績效管理的根本目的是為了持續(xù)改善組織和個人的績效，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標?？冃Ч芾淼哪康目冃Ч芾淼哪康?1績效管理的環(huán)節(jié)績效管理的環(huán)節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃考核結(jié)果用于分配和激勵績效監(jiān)控績效考核經(jīng)營管經(jīng)營管理目標理目標與計劃與計劃績效監(jiān)控是企業(yè)績效管理與考核的關(guān)鍵，沒有績效監(jiān)控就沒有績效管理，績效考核就無從入手。要實現(xiàn)有效的績效監(jiān)控，需要依靠強有力的管理信息系統(tǒng)的支持，通過對反映企業(yè)經(jīng)營狀況和績效變化的指標體系的監(jiān)控，實時或定期召開經(jīng)營檢討會議，找出經(jīng)營管理中的問題和“短板”，及時提出解決問題的對策和措施，加強與相關(guān)組織及

7、個人的溝通輔導，促進組織和個人改進績效?？冃Э己藭r績效管理的核心，是對經(jīng)營結(jié)果與成效的評價，通過它企業(yè)了解經(jīng)營目標的達成情況，找出實際與戰(zhàn)略要求之間的差距，評價“工作中的認”與“人的工作”。為開展人力資源開發(fā)與管理提供現(xiàn)實依據(jù)，同時考核結(jié)果為價值分配和人才激勵創(chuàng)造了條件。12企業(yè)愿景和使命企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關(guān)鍵因素（成功關(guān)鍵因素（CSF）戰(zhàn)略性財務戰(zhàn)略性財務KPI和非財務和非財務KPIKPI指標與行為模塊的對接指標與行為模塊的對接KPI指標體系結(jié)構(gòu)指標體系結(jié)構(gòu)KPI指標庫指標庫KPI指標體系指標體系落實落實對接對接經(jīng)營檢討機制經(jīng)營檢討機制以經(jīng)營為導向的績效管理模式以經(jīng)營

8、為導向的績效管理模式13績效管理的基本流程績效管理的基本流程企業(yè)戰(zhàn)略部門經(jīng)營檢討集團目標確定部門目標確定部門目標分解部門會議等形式個人目標確定考核雙向溝通確認個人考核指標確認行為標準績效輔導過程考核溝通反饋計劃調(diào)整持續(xù)改進14整個績效管理流程看似復雜，但最終成果確是簡單易操作，通過相關(guān)整個績效管理流程看似復雜，但最終成果確是簡單易操作，通過相關(guān)表格就能有效實施表格就能有效實施1. 1. 績效衡量標準績效衡量標準2. 2. 績效合約績效合約3. 3. 績效評估報告績效評估報告4. 4. 與績效掛鉤的薪酬與績效掛鉤的薪酬類型KPI目標權(quán)重單位預算獎金績效評級KPI目標完成率評估KPI指標能力指標總

9、結(jié)績效報告15績績 效效 管管 理理 的的 層層 次次產(chǎn) 生 收 入 和 利 潤提 高 公 司 在 質(zhì) 量 方 面 的 聲 譽 使 客 戶 滿 意新 產(chǎn) 品 問 世 提 供 最 好 的 質(zhì) 量提 供 最 好 的 服 務 節(jié) 約 成 本 /不 斷 創(chuàng) 新 使 客 戶 滿 意 有 很 高 的 生 產(chǎn) 能 力高 質(zhì) 量 的 完 成 工 作 高 效 的 運 用 和 開 發(fā) 技 能 16績效管理與績效考核績效管理與績效考核績效管理：績效管理：是一個管理過程落實公司戰(zhàn)略目標強化公司價值導向為員工改進績效提供指導和激勵為報酬制度和人力資源管理提供依據(jù)績效計劃計劃實實施施考核考核報報酬酬宏觀績效管理宏觀績效管

10、理微觀績效管理微觀績效管理計劃計劃輔輔導導檢查檢查反反饋饋績效管理的過程及兩類循環(huán)：績效管理的過程及兩類循環(huán)：績效管理績效管理 績效考核績效考核17績效管理的五項基本原則績效管理的五項基本原則員 工 懂 得 應 該 做 什 么 ， 會 被 如 何 考 核 員 工 知 道 他 們 究 竟 做 得 如 何 ， 因 為 直 接 主 管 在 不 斷 向 他 們 提 供 反 饋 與 指 導員 工 有 機 會 不 斷 開 發(fā) 和 加 強 在 現(xiàn) 有 及 今 后 崗 位 上 所 需 的 技 能 直 接 主 管 有 責 任 傳 輸 并 培 養(yǎng) 員 工 有 效 的 管 理 和 領(lǐng) 導 能 力， 其 結(jié) 果 并

11、將 被 考 核 員 工 的 業(yè) 績 將 與 獎 懲 直 接 掛 鉤18績效管理不單純是人力資源部門的事，而是公司全體員工共同參與的績效管理不單純是人力資源部門的事，而是公司全體員工共同參與的大事，公司各級、各類員工都要充當一定的角色大事，公司各級、各類員工都要充當一定的角色公司高管層公司高管層企業(yè)戰(zhàn)略目標、經(jīng)營計劃、激勵政策與措施公司人力資源部公司人力資源部考核制度的制定各級人力資源、管理者各級人力資源、管理者考核制度的細化（部門特色）、績效標準的建立各級管理者及員工各級管理者及員工績效管理的實施（計劃、交流、評價、輔導等）19績效績效組織責任體系：績效管理強調(diào)各級管理者的參與和管理責任，明組

12、織責任體系：績效管理強調(diào)各級管理者的參與和管理責任，明確績效管理是各級管理者的主要責任和工作確績效管理是各級管理者的主要責任和工作人力資源委員會高層管理者人力資源部中層管理者績效框架和政策、高層績效評估、中層績效評估調(diào)整對直屬中層績效進行評估，對管理線內(nèi)員工申訴處理績效管理相關(guān)制度和流程設(shè)計、組織實施績效評估、申訴員工資料處理、績效管理相關(guān)資料管理、績效評估結(jié)果應用下屬績效管理（診斷、目標、輔導、資料、考評）20績效目標設(shè)定績效目標設(shè)定21 描述描述建立價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)理念通過業(yè)績管理程序，聯(lián)結(jié)公司經(jīng)營業(yè)績清晰的業(yè)績指標與挑戰(zhàn)性目標坦率的、公平的業(yè)績審核及反饋系統(tǒng)的計劃，與其它管理程序緊密

13、相連如戰(zhàn)略規(guī)劃、預算計劃及人力資源管理等將業(yè)績表現(xiàn)與激勵機制薪酬相結(jié)合保證個人業(yè)績表現(xiàn)對個人有明確的后果設(shè)計原則設(shè)計原則以價值為驅(qū)動業(yè)績指標透明性系統(tǒng)化/機構(gòu)化以激勵為導向目標： 建立有效的以業(yè)績?yōu)轵?qū)動的經(jīng)營和管理22目標設(shè)定依據(jù)目標設(shè)定依據(jù)1、價值樹分解2、崗位職責3、客戶4、企業(yè)成長指標來源指標來源營銷收入營銷成本會計報告及時性設(shè)備完好率客戶滿意度市場份額新產(chǎn)品收益率勞動生產(chǎn)率舉例舉例通過價值樹分解所得的指標有助于個人理解自己的KPI對公司收入影響與本崗位工作有關(guān)的指標可以用來考核該崗位人員的工作完成質(zhì)量，同時激勵該人員的工作積極性 體現(xiàn)以客戶(內(nèi)部客戶和外部客戶)為中心的經(jīng)營理念不僅關(guān)注

14、短期財務效益，更注重中長期發(fā)展能力說明說明23指標來源指標來源舉例舉例說明說明5 、流程6、短期重點指標7、集體指標8、防范性指標 確保流程的正常運行 為配合集團的短期任務完成設(shè)定的指標 各部門有責任促使公司經(jīng)營，因此考核總經(jīng)理的一些財務指標由前后端及主要職能部門共同分擔 為杜絕安全事故、重大障礙、重大問題（違規(guī)操作）影響企業(yè)運作，采用直接從總分中扣分方法加強管理力度協(xié)調(diào)開通及時率市場響應及時率話務量增長用戶數(shù)增長凈營運資產(chǎn)貢獻率重大故障網(wǎng)絡安全重大投訴安全生產(chǎn)目標設(shè)定依據(jù)目標設(shè)定依據(jù)241、外部導向法標桿基準法指指標標X XA公司B公司C公司基準公司本公司差異標桿基準法示例標桿基準法示例績效

15、目標設(shè)計的思路績效目標設(shè)計的思路美國施樂公司最先采用。國際網(wǎng)站上能夠見到一系列行業(yè)標桿數(shù)據(jù)。25績效目標設(shè)計的思路績效目標設(shè)計的思路1、外部導向法標桿基準法步驟：1532關(guān)鍵流程、關(guān)鍵業(yè)務的確定推導出運營的瓶頸確定基準領(lǐng)域6搜集資料和數(shù)據(jù)找出績效水平的差距 4選擇行業(yè)領(lǐng)先者，并剖析其特征進行標桿比較時，還必須考慮與標桿企業(yè)相比是否處于”不同的發(fā)展階段“、存在“文化的差異”、“經(jīng)營環(huán)境與市場環(huán)境”的差異。舉例：華為1999年不惜人工成本的代價，推行“掠奪性人才戰(zhàn)略”，而現(xiàn)在則提出“減人增效”。262. 內(nèi)部導向法成功關(guān)鍵法企業(yè)戰(zhàn)略確定企業(yè)戰(zhàn)略確定業(yè)業(yè)務務價價值值樹樹分分析析關(guān)鍵成功領(lǐng)域分析關(guān)鍵成

16、功領(lǐng)域分析（KRA/CSF)關(guān)鍵業(yè)績指標關(guān)鍵業(yè)績指標KPIKPI的確定的確定績效目標設(shè)計的思路績效目標設(shè)計的思路27關(guān)鍵績效指標關(guān)鍵績效指標: 對公司組織運作過程中關(guān)鍵成功因?qū)窘M織運作過程中關(guān)鍵成功因素的提煉和歸納，是對部門和個人工素的提煉和歸納，是對部門和個人工作目標起導向作用的引導指標體系！作目標起導向作用的引導指標體系！原理原理:儀表盤與指針80/20原則“匯流入?！痹鞬PIKPI（Key Performance Indictor)Key Performance Indictor)飛行高度飛行高度飛行速度飛行速度耗油量耗油量28正確的事正確的事正確衡量正確衡量關(guān)鍵區(qū)域關(guān)鍵區(qū)域Key

17、 Result Area加強客戶加強客戶管理力度管理力度關(guān)鍵指標關(guān)鍵指標Key Performance Indicators按時交付率按時交付率目標目標Target95%29KPIKPI提供了行動的基礎(chǔ)：提供了行動的基礎(chǔ)：流程職務描述組織架構(gòu)KPIKPI有助于：有助于：盡早識別潛在問題 監(jiān)控績效目標的進展確認績效改進領(lǐng)域并為組織、部門和個人提供反饋KPIKPI有助于建立基于：有助于建立基于：愿景戰(zhàn)略業(yè)務發(fā)展計劃財務預算的績效目標KPIKPI在管理循環(huán)中的作用在管理循環(huán)中的作用30戰(zhàn)略導向的戰(zhàn)略導向的KPIKPI體系體系戰(zhàn)略導向KPI體系是以公司的戰(zhàn)略導向，以戰(zhàn)略功能分析法為工具，通過對關(guān)鍵成功

18、因素的分析，以系統(tǒng)的分析方法,對KPI進行有效整合，實現(xiàn)員工高績效,并且個人績效與組織目標的緊密結(jié)合。公司戰(zhàn)略目標和舉措公司戰(zhàn)略目標和舉措財務指標非財務指標過程指標結(jié)果指標公司關(guān)鍵成功因素公司關(guān)鍵成功因素成功關(guān)鍵因素（CSF，Core Success Factors)是對公司擅長的、對成功其決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述。31目標分解法目標分解法KPI設(shè)計的基本流程設(shè)計的基本流程公司戰(zhàn)略目標確定公司戰(zhàn)略目標確定關(guān)關(guān)鍵鍵成成功功領(lǐng)領(lǐng)域域分分析析關(guān)鍵成功因素分析關(guān)鍵成功因素分析一級、二級一級、二級KPI確定確定32首先須確定公司的戰(zhàn)略目標首先須確定公司的戰(zhàn)略目標公司的各級績效目標的來源必須是公司

19、戰(zhàn)略目標，只有經(jīng)過戰(zhàn)略目標的層層分解，才能保證所有的部門和員工的努力方向與公司保持一致，公司戰(zhàn)略目標是根據(jù)公司發(fā)展善和環(huán)境的變化不斷調(diào)整的，在不同的發(fā)展時期有著不同的經(jīng)營重點33通過魚骨圖對公司戰(zhàn)略目標進行層層分解通過魚骨圖對公司戰(zhàn)略目標進行層層分解 IT支持 制造優(yōu)勢 客戶服務 技術(shù)創(chuàng)新 開發(fā)成本 產(chǎn)品效能 能力管理 產(chǎn)品方向 人員與文化 成本 收入 成長 資產(chǎn) 利潤與成長 市場領(lǐng)先 市場份額 目標市場占有率 產(chǎn)品覆蓋率 市場競爭力 市場形象 營銷網(wǎng)絡 世界級領(lǐng)先企業(yè) 市場規(guī)模 34運用因子比較法，對公司未來的關(guān)鍵成功因素進行分析（示例）運用因子比較法，對公司未來的關(guān)鍵成功因素進行分析（示例

20、）技術(shù)研發(fā)銷售生產(chǎn)能力品牌通路生產(chǎn)成本產(chǎn)品質(zhì)量資金采購產(chǎn)品品類客戶關(guān)系人力資源行業(yè)研究總計技術(shù)10100000000002研發(fā)112111111111114銷售212111211111115生產(chǎn)能力10000110110106品牌211212211111117通路211212211111117生產(chǎn)成本211111200111113產(chǎn)品質(zhì)量10010010000104資金211211121111116采購211211121111116產(chǎn)品品類211211121111116客戶關(guān)系211211121111116人力資源211211121111116行業(yè)研究21121112111111635根據(jù)關(guān)鍵

21、成功要素確定根據(jù)關(guān)鍵成功要素確定KPIKPI技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)域（示例）技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)域（示例）關(guān)鍵成功因素KPI指標指標類型計算公式指標責任部門新技術(shù)新技術(shù)的創(chuàng)新的創(chuàng)新新技術(shù)采用數(shù)量非財務指標實際采用新技術(shù)數(shù)量研發(fā)部門有效技術(shù)提案數(shù)量非財務指標有效技術(shù)提案數(shù)量研發(fā)部門新產(chǎn)品新產(chǎn)品的創(chuàng)新的創(chuàng)新新產(chǎn)品數(shù)量非財務指標實際開發(fā)出的新產(chǎn)品研發(fā)部門新產(chǎn)品技術(shù)分析報告非財務指標新產(chǎn)品技術(shù)分析報告數(shù)量研發(fā)部門新產(chǎn)品研發(fā)周期非財務指標新產(chǎn)品開發(fā)的時間研發(fā)部門新產(chǎn)品開發(fā)成功率財務指標開發(fā)成功新產(chǎn)品/申報研究的新產(chǎn)品研發(fā)部門新產(chǎn)品新產(chǎn)品的市場的市場化化新產(chǎn)品銷售收入財務指標新產(chǎn)品銷售收入研發(fā)部門/銷售部門新產(chǎn)品銷售收入占整個

22、收入的份額財務指標新產(chǎn)品銷售收入/總收入研發(fā)部門/銷售部門新產(chǎn)品市場化比率非財務指標新產(chǎn)品市場化數(shù)量/新產(chǎn)品數(shù)量研發(fā)部門/銷售部門技術(shù)聯(lián)技術(shù)聯(lián)盟的建盟的建設(shè)設(shè)技術(shù)聯(lián)盟的數(shù)量非財務指標技術(shù)聯(lián)盟的數(shù)量研發(fā)部門技術(shù)專家的數(shù)量非財務指標技術(shù)專家的數(shù)量研發(fā)部門技術(shù)聯(lián)盟采用的新技術(shù)非財務指標技術(shù)聯(lián)盟采用的新技術(shù)研發(fā)部門36管理要項和行為指標管理要項和行為指標并不是所有的工作內(nèi)容都可以用KPI來進行衡量。必要時需要以“管理要項”和“行為指標”來反映。管理要項管理要項是反映各企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標，是對關(guān)鍵績效指標的的補充。管理要項的設(shè)置應針對那些對實現(xiàn)公司和部門目標有重要作用，又難以用KPI衡量的關(guān)鍵

23、管理領(lǐng)域和活動，而非所有的領(lǐng)域和活動。管理要項由企業(yè)或部門的上級績效管理部門確定。行為指標行為指標由與納入考評的改進KPI指標密切相關(guān)的一組或若干組行為要項及工作標準構(gòu)成，是為改進KPI指標狀況服務的。所謂改進KPI指的是因為前一階段在經(jīng)營檢討中發(fā)現(xiàn)問題，要求在這一階段予以改進的工作內(nèi)容而設(shè)置的KPI。確定行為指標時，要考慮與改進KPI指標相關(guān)的行為模塊有哪些，并從中找出有問題的行為要項，并將這些行為要項轉(zhuǎn)化為行為指標納入考評。37制定標準進行指標篩選（樣例）制定標準進行指標篩選（樣例）指指標標分分類類績效評價指標績效評價指標與戰(zhàn)與戰(zhàn)略目略目標的標的聯(lián)系聯(lián)系可可控控性性可可實實施施性性簡簡明明

24、性性可可信信性性整整合合性性可可衡衡量量性性備注備注KPIKPI制定人力資源規(guī)劃YYYNYYN難以量化完善人力資源組織體系YNYYNNN定義不夠明確，無法量化規(guī)范各項管理制度與流程YNYNNYY缺乏衡量標準，難以量化完成人才儲備的網(wǎng)絡設(shè)立YNYNYNN缺乏衡量標準，難以量化推行績效管理YYYNYYN缺乏衡量標準，難以量化優(yōu)化薪酬體系YYYNYYY定義不購明確，無法量化提供發(fā)展所需的人力配置YNYNNNY定義不購明確，無法量化工作工作要項要項人力資源分析、盤活現(xiàn)有資源NNYNNYN運作結(jié)果沒有實際意義籌建人力資源委員會YYYYYYN定義不購明確，無法量化建立共享的信息資源網(wǎng)絡YNYNYYN缺乏衡

25、量標準，無法量化初建素質(zhì)模型、進行職位分析NNYNNNN缺乏衡量標準，難以量化高、精、尖人才的吸引與培養(yǎng)YNYNYNY定義不購明確，無法量化費用支出控制在財務預算內(nèi)YYYYYYY非被考核部門可以控制Y Y：滿足此特性滿足此特性 N N：不滿足此特性不滿足此特性38關(guān)鍵成功領(lǐng)域關(guān)鍵成功領(lǐng)域-KRA-KRA篩選原則篩選原則為每個KRA開發(fā)的KPI不超過三個。KRA是定性概念，用語句描述如何計測目標。不是定量的(如，不能提“滿意的客戶數(shù)目”，只能說“客戶滿意度”)。KRA不敘述某價值結(jié)果的方向應該怎樣(如，不能說“高員工質(zhì)量”，只能說“員工質(zhì)量”)。關(guān)鍵績效指標關(guān)鍵績效指標 KPI篩選原則篩選原則S

26、pecific 清楚地說明要達成的成果以及實現(xiàn)的程Measurable 可進行量的衡量Achievable 具有挑戰(zhàn)性但能實現(xiàn)Relevant 部門的KRA相聯(lián)系Time framed 達成目標的時間篩選原則篩選原則39部門二級部門二級KPIKPI體系設(shè)計體系設(shè)計在公司一級KPI體系建立以后，還應當繼續(xù)分解為部門二級KPI體系。由于部門不僅承擔公司一級KPI直接分解的指標，還應當包括部門本身建設(shè)、工作改進等責任，因此部門在設(shè)計KPI體系以前必須進行部門的SWOT分析。部門職責定位部門職責定位部門工作目標部門工作目標部門策略目標確定部門策略目標確定外部分析外部分析市場機會市場機會威脅威脅內(nèi)部分析

27、內(nèi)部分析強項強項弱項弱項40崗位崗位KPI的確定的確定具體到一個崗位的KPI主要是由部門目標分解得出，但是分解過程往往要同崗位應負責任分析、工作模塊分析結(jié)合在一起，并且分解得出的指標要經(jīng)過篩選，確定出確實能夠反映崗位績效的指標，作為崗位的KPI進行評價部門二級部門二級KPI崗位崗位1崗位崗位2工作模塊工作模塊1工作模塊工作模塊2工作模塊工作模塊3工作模塊工作模塊4指指標標1指指標標2指指標標3指指標標4指指標標5指指標標641績效目標設(shè)計的思路績效目標設(shè)計的思路3. BSC（平衡記分卡）法揭開平衡計分卡的神秘面紗財務財務 目標目標 評價指標評價指標為了使財務 資本報酬率活動成功， 收入增加率我

28、們應該如 現(xiàn)金流何向股東展示學習和成長學習和成長 目標目標 評價指標評價指標我們將如何保 員工滿意度持我們的改革 員工穩(wěn)定性和成長的能力 員工缺勤率 員工盈利性客戶客戶 目標目標 評價指標評價指標為了實現(xiàn)我 市場份額們的遠景， 客戶滿意度我們應該如 老客戶維持何展示給顧 新客戶開發(fā)客 顧客排序內(nèi)部經(jīng)營過程內(nèi)部經(jīng)營過程 目標目標 評價指標評價指標為了我們的股 新產(chǎn)品開發(fā)東和客戶滿意， 交貨期我們應該怎樣 投標成功內(nèi)部經(jīng)營 次品率 時間企業(yè)使命與戰(zhàn)企業(yè)使命與戰(zhàn)略略42平衡計分卡的發(fā)展歷程平衡計分卡的發(fā)展歷程第一代績效衡量僅限于財務面第二代績效衡量加入無形資產(chǎn)的衡量，如產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計、客戶關(guān)系、員工教

29、育訓練、營銷資訊、企業(yè)知識管理等1998年超過75%的S&P500市場價值是來自無形資產(chǎn)發(fā)展史：發(fā)展史：1990年一項研究計劃未來企業(yè)績效衡量方法，12家企業(yè)共同參與，由哈佛教授卡普蘭和羅蘭.諾頓總裁諾頓共同研究發(fā)展1992年發(fā)表平衡計分卡1993年發(fā)表平衡計分卡實踐1996年發(fā)表平衡計分卡在戰(zhàn)略管理體系中的應用2000年發(fā)表企業(yè)的戰(zhàn)略性應用43平衡記分卡平衡記分卡的的指標間有指標間有著著明確的因果關(guān)聯(lián)明確的因果關(guān)聯(lián)學習與成長面學習與成長面員工生產(chǎn)力員工生產(chǎn)力員工滿意度員工滿意度信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)建立建立內(nèi)部營運面內(nèi)部營運面供應商管理改善供應商管理改善生產(chǎn)流程改善生產(chǎn)流程改善客戶面客戶面

30、 客戶滿意度客戶滿意度 品牌市場價值品牌市場價值財務面財務面凈資產(chǎn)回報率凈資產(chǎn)回報率銷售凈利率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向后向指標指標先行先行指標指標( + )( + )( + )( + )( + )( + )( + )( + )正面影響正面影響( + )( + )( + )( + )( + )( + )過過程程導導向向結(jié)結(jié)果果導導向向更進一步而言，平衡記分卡的發(fā)展過程中特別強調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，更進一步而言，平衡記分卡的發(fā)展過程中特別強調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，借客戶借客戶面、內(nèi)部營運面、學習與成長面評估指標的完成而達到最終的財務目標面、內(nèi)部營運面、學習與成長面評估指標的完成

31、而達到最終的財務目標44平衡計分卡的優(yōu)點平衡計分卡的優(yōu)點克服財務評估方法的短期行為使整個企業(yè)行動一致，服務于戰(zhàn)略目標能有效地將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)各層的績效指標和行動有助于各級員工對企業(yè)目標和戰(zhàn)略的溝通和理解有利于企業(yè)和員工的學習成長和核心能力的培養(yǎng)實現(xiàn)企業(yè)長遠發(fā)展通過實施BSC，提高企業(yè)整體管理水平45確定指標權(quán)重的方法確定指標權(quán)重的方法1. 經(jīng)驗法經(jīng)驗法這是一種主要依靠歷史數(shù)據(jù)和專家直觀判斷確定權(quán)重的簡單方法這種方法需要企業(yè)有比較完整的考核記錄和相應的結(jié)果評價需要決策者能根據(jù)自己的經(jīng)驗和對各項評價指標重要程度的認識，或者從引導意圖出發(fā)，對各項評價指標的權(quán)重進行分配，也可以是集體討論的結(jié)果優(yōu)

32、點：決策效率高、成本低、容易為人接受，適合有非常專業(yè)人力資源的支持或?qū)＜抑卫硇推髽I(yè)缺點：片面性，數(shù)據(jù)的信、效度不高，要求決策者能力非常強46確定指標權(quán)重的方法（續(xù)）確定指標權(quán)重的方法（續(xù)）2. 權(quán)值因子判斷表法權(quán)值因子判斷表法步驟：- 組成評價小組，一般包括決策者、人力資源專家和相關(guān)其他人員。根據(jù)對象和目的不同，可以確定不同的人員構(gòu)成- 制定評價權(quán)值因子判斷表- 填寫評價權(quán)值因子判斷表。方法：將行因子與列因子進行比較。如果采用四分值時，非常重要的指標為4分；比較重要的指標為3分；同樣重要的指標為2分，不太重要的為1分，很不重要的為0分- 對各位人員所填權(quán)值因子判斷表進行統(tǒng)計- 將統(tǒng)計結(jié)果折算為

33、權(quán)重序號序號評價指標評價指標評價指標評價指標評分值評分值指標1指標2指標3指標4指標5指標61指標1x44332162指標20 x3243123指標301x12264指標4123x33125指標51021x266指標621212x847A. 設(shè)立初始目標設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標目標值中有幾個子流程設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標目標值中有幾個子流程活動活動說明說明把決策層的戰(zhàn)略目 標分解到每個個人進行管理“延伸”根據(jù)目前績效的差距進行可行性分析衡量市場機會, 獲取市場基準基于質(zhì)詢討論，達成對目標的一致意見把目標轉(zhuǎn)化為績效合約簽定績效合約制定恰當?shù)男袆佑媱澮詫崿F(xiàn)目標D.共識行動計劃B.分析差距及可行性 C.設(shè)定目標值并

34、取得共識用從上往下的方法建立“延伸”目標利用從下往上, 以事實為根據(jù)定立目標簽定績效合約, 以保證負責建立適當?shù)男袆佑媱澮员ＷC達到目標48關(guān)鍵業(yè)績指標目標的確定通常與年度預算和計劃同時進行，并以績效關(guān)鍵業(yè)績指標目標的確定通常與年度預算和計劃同時進行，并以績效合約的形式確定下來合約的形式確定下來發(fā)約人提出業(yè)績指提出業(yè)績指標的要求標的要求提出業(yè)績指提出業(yè)績指標的預測標的預測 根據(jù) 市場分析 歷史業(yè)績 年度預算 根據(jù) 市場分析 歷史業(yè)績 年度預算受約人質(zhì)詢和匯總質(zhì)詢和匯總績效合約績效合約 通過對關(guān)鍵假設(shè)的討論，達成一致 雙方的一致利益是簽署業(yè)績合約的基礎(chǔ) 發(fā)約人希望明確受約人的職責 受約人希望其業(yè)績

35、和薪酬有明確的考核標準最終的指標一般是需要一定努力才能達到的“拔高指標”49績效合約示例績效合約示例受約人姓名受約人姓名發(fā)約人發(fā)約人1姓名姓名部門部門崗位崗位崗位崗位簽名簽名合約有效期合約有效期發(fā)約人發(fā)約人2姓名姓名受約人簽名受約人簽名崗位崗位受約日期受約日期簽名簽名關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域關(guān)鍵業(yè)績指標關(guān)鍵業(yè)績指標權(quán)重權(quán)重目標值目標值實際值實際值差異率差異率評估分評估分工作要項工作要項要項名稱要項名稱權(quán)重權(quán)重目標目標實際達成實際達成差異率差異率評估分評估分綜合計分綜合計分目標值目標值差異分析：差異分析：實際值實際值差異差異50通過績效合約可以實現(xiàn)公司內(nèi)的層層管控通過績效合約可以實現(xiàn)公司內(nèi)的層層

36、管控管控原則管控原則每個領(lǐng)導層直接通過績效合約監(jiān)控下一層的績效情況每個領(lǐng)導層均有權(quán)跨級了解下屬部門/公司員工的績效指標總經(jīng)理總經(jīng)理部門部門/子公司負責人子公司負責人各部門各部門/子公司員工子公司員工直接通過績效合約管控直接通過績效合約管理在需要時了解細節(jié)通過數(shù)據(jù)化的、客觀的數(shù)據(jù)使公司的整套績效完全透明公司內(nèi)每個主要部門均有明確的被考核指標，保證責、權(quán)、利的界定高層領(lǐng)導集中精力主要管理直接下屬，但在必要時可以了解跨級下屬的績效表現(xiàn)。由此保證對問題的直接發(fā)現(xiàn)，并避免下屬部門負責人對負面信息的隱瞞和對其下人員的庇護好處好處51績效目標的確定案例績效目標的確定案例52使命使命愿景愿景戰(zhàn)略戰(zhàn)略舉措舉措關(guān)

37、鍵關(guān)鍵成功成功領(lǐng)域領(lǐng)域發(fā)展成為集原料藥、醫(yī)藥中間體及醫(yī)藥制劑為一體的外、內(nèi)銷相結(jié)合的科、工、貿(mào)一體化的大型綜合制藥企業(yè)致力于擴大科研開發(fā)及生產(chǎn)規(guī)模、拓展產(chǎn)品及營銷領(lǐng)域、提高管理水平、創(chuàng)立XX企業(yè)品牌。 一個重點：重點實施建設(shè)兩大生產(chǎn)基地、一個科研中心一個重點：重點實施建設(shè)兩大生產(chǎn)基地、一個科研中心 三大調(diào)整：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，人員結(jié)構(gòu)調(diào)整，資本結(jié)構(gòu)調(diào)整三大調(diào)整：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，人員結(jié)構(gòu)調(diào)整，資本結(jié)構(gòu)調(diào)整四個提高：提高經(jīng)營管理水平，提高企業(yè)整體素質(zhì)，提高品牌效應，提高企業(yè)知名度四個提高：提高經(jīng)營管理水平，提高企業(yè)整體素質(zhì)，提高品牌效應，提高企業(yè)知名度拓展國際國內(nèi)兩個市場拓展國際國內(nèi)兩個市場客戶關(guān)系管理

38、營銷隊伍建設(shè)市場研究策劃銷售運作管理品牌管理渠道管理規(guī)模生產(chǎn)規(guī)模生產(chǎn)產(chǎn)品控制擴大和有效利用產(chǎn)能采購管理物流管理新產(chǎn)品研發(fā)新產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)創(chuàng)新研發(fā)隊伍建設(shè)研發(fā)過程管理資本運作資本運作融資管理投資管理產(chǎn)業(yè)研究風險控制質(zhì)量管理質(zhì)量管理質(zhì)量體系建設(shè)GMP認證質(zhì)量檢驗知識培訓環(huán)境管理內(nèi)部管理提升內(nèi)部管理提升人力資源管理戰(zhàn)略計劃管理財務管理審計管理行政管理XXXX經(jīng)營戰(zhàn)略和關(guān)鍵成功領(lǐng)域經(jīng)營戰(zhàn)略和關(guān)鍵成功領(lǐng)域53XX關(guān)鍵成功領(lǐng)域（關(guān)鍵成功領(lǐng)域（CFACFA）與關(guān)鍵成功因素（與關(guān)鍵成功因素（CSFCSF）確定（魚骨圖）確定（魚骨圖）發(fā) 展 成發(fā) 展 成為 集 原為 集 原料 藥 、料 藥 、醫(yī) 藥 中醫(yī) 藥 中

39、間 體 及間 體 及醫(yī) 藥 制醫(yī) 藥 制劑 為 一劑 為 一體 的 外體 的 外、 內(nèi) 銷、 內(nèi) 銷相 結(jié) 合相 結(jié) 合的 科 、的 科 、工 、 貿(mào)工 、 貿(mào)一 體 化一 體 化的 大 型的 大 型綜 合 制綜 合 制藥企業(yè)藥企業(yè) 拓展國際國內(nèi)兩個市場規(guī)模生產(chǎn)資本運作新產(chǎn)品研發(fā)營銷隊伍建設(shè)客戶關(guān)系管理渠道管理品牌管理銷售運作管理擴充及有效利用產(chǎn)能采購管理物流管理技術(shù)創(chuàng)新研發(fā)隊伍建設(shè)融資管理投資管理產(chǎn)業(yè)研究風險控制內(nèi)部管理提升人力資源管理行政管理財務管理審計管理產(chǎn)品成本控制信息管理研發(fā)過程管理項目申報質(zhì)量管理知識培訓質(zhì)量體系建設(shè)質(zhì)量檢驗戰(zhàn)略計劃管理環(huán)境管理GMP認證市場研究與策劃54拓展國內(nèi)國

40、外市場營銷隊伍建設(shè)客戶關(guān)系管理銷售運作管理品牌管理渠道管理銷售人員考核與激勵客戶檔案管理客戶成本管理客戶信用管理客戶滿意度管理能力提升銷售目標管理銷售成本管理銷售回款管理銷售流程管理品牌知名度品牌成本品牌推廣建立營銷網(wǎng)絡渠道成本控制渠道政策管理渠道滿意度管理品牌定位研究團隊管理市場研究策劃市場信息收集市場策劃市場信息研究促銷管理品牌管理拓展國內(nèi)國外市場關(guān)鍵成功要素確定拓展國內(nèi)國外市場關(guān)鍵成功要素確定55規(guī)模生產(chǎn)生產(chǎn)成本管理擴充和有效利用產(chǎn)能環(huán)境管理物流管理成本降低成本制度管理安全管理產(chǎn)能有效利用員工技能提高環(huán)境體系建設(shè)環(huán)境知識管理環(huán)境保護目標信息技術(shù)流程管理采購質(zhì)量技術(shù)革新技術(shù)革新運輸周期存貨

41、流通人員能力規(guī)模生產(chǎn)成功要素確定規(guī)模生產(chǎn)成功要素確定采購管理采購成本降低供應商管理采購及時性56研發(fā)管理技術(shù)創(chuàng)新研發(fā)過程管理研發(fā)隊伍建設(shè)項目申報員工梯隊管理員工能力提升員工滿意度管理研發(fā)資金的控制新技術(shù)的創(chuàng)新新產(chǎn)品的創(chuàng)新產(chǎn)品的市場化技術(shù)聯(lián)盟的建設(shè)研發(fā)項目管理研發(fā)時間的控制研發(fā)風險的控制項目申報的成本研發(fā)申報的效率項目申報制度建設(shè)研發(fā)管理關(guān)鍵成功要素確定研發(fā)管理關(guān)鍵成功要素確定57質(zhì)量管理質(zhì)量監(jiān)督質(zhì)量體系建設(shè)GMP建設(shè)人員能力制度建設(shè)質(zhì)量監(jiān)督成本質(zhì)量體系制度完善質(zhì)量體系知識質(zhì)量新體系建設(shè)知識培訓質(zhì)量體系建設(shè)GMP體系的建設(shè)GMP體系的推廣GMP建設(shè)成本GMP建設(shè)完善質(zhì)量管理關(guān)鍵成功要素確定質(zhì)量管

42、理關(guān)鍵成功要素確定58資本運作產(chǎn)業(yè)研究風險控制投資管理融資管理風險預測風險反應風險預警風險分析風險損失產(chǎn)業(yè)研究范圍產(chǎn)業(yè)研究質(zhì)量產(chǎn)業(yè)研究人員能力產(chǎn)業(yè)研究速度融資的成果融資的成本融資時間融資人員能力投資收益投資制度管理投資人員建設(shè)資本運作關(guān)鍵成功因素確定資本運作關(guān)鍵成功因素確定59內(nèi)部管理提升財務管理行政管理戰(zhàn)略計劃管理信息管理審計管理人力資源管理戰(zhàn)略制定的效率戰(zhàn)略制定的效果員工能力提升計劃制定的效率計劃制定的效果制度完善安全性顧客滿意效率行政管理成本人員能力提升財務制度建設(shè)財務風險控制財務成本控制財務人員能力提升財務分析內(nèi)部網(wǎng)絡運行信息傳達及時審計成本控制審計制度完善審計報告人員能力提升員工滿意

43、度制度建設(shè)員工成長人力資源成本內(nèi)部管理提升關(guān)鍵成功要素確定內(nèi)部管理提升關(guān)鍵成功要素確定內(nèi)部資源有效整合內(nèi)部顧客滿意60 客客戶關(guān)戶關(guān)系管系管理理 營營銷隊銷隊伍建伍建設(shè)設(shè) 市市場研場研究策究策劃劃 銷銷售運售運作管作管理理 品品牌管牌管理理 渠渠道管道管理理 產(chǎn)產(chǎn)品成品成本控本控制制有有效效利利用用產(chǎn)產(chǎn)能能 物物流流管管理理 采采購購管管理理 技技術(shù)術(shù)創(chuàng)創(chuàng)新新 研研發(fā)發(fā)過過程程管管理理質(zhì)量質(zhì)量知識知識培訓培訓 質(zhì)質(zhì)量檢量檢驗驗 環(huán)環(huán)境管境管理理 質(zhì)質(zhì)量體量體系建系建設(shè)設(shè) GMP建建設(shè)設(shè) 產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)研研究究投資投資風險風險控制控制 融資融資管理管理 投資投資管理管理 戰(zhàn)戰(zhàn)略略計計劃劃管管理理 審計

44、審計管理管理 信息信息管理管理 財財務務管管理理 行行政政管管理理 人人力力資資源源管管理理 總計 客戶關(guān)系管理客戶關(guān)系管理10101220220121012111101112128 營銷隊伍建設(shè)營銷隊伍建設(shè)21121212210121211111101102132 市場研究策劃市場研究策劃11111111220121200111101112027 銷售運作管理銷售運作管理20111101220121211111101112129 品牌管理品牌管理11111212220101210111111222132 渠道管理渠道管理00110101210121100000001112017 產(chǎn)品成本控制

45、產(chǎn)品成本控制01121212210121211111111112031 擴充有效利用產(chǎn)能擴充有效利用產(chǎn)能20110101210121210111102112026 物流管理物流管理0000000010001010000000010105 采購管理采購管理01000111210121210111111112125 技術(shù)創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新22222222221222211211112222146 研發(fā)過程管理研發(fā)過程管理11111111210111200111111112026 質(zhì)量知識培訓質(zhì)量知識培訓0000200010011110000000000108 質(zhì)量檢驗質(zhì)量檢驗11111111210111

46、111111101112026 環(huán)境管理環(huán)境管理2000010010001110000000000108關(guān)鍵成功要素分析表關(guān)鍵成功要素分析表61XXXX關(guān)鍵成功要素分類結(jié)果關(guān)鍵成功要素分類結(jié)果關(guān)鍵成功因素分值關(guān)鍵成功因素分值核心層面技術(shù)創(chuàng)新46一般層面一般層面財務管理財務管理29戰(zhàn)略計劃管理44銷售運作管理銷售運作管理29人力資源40客戶關(guān)系管理客戶關(guān)系管理28重點層面重點層面GMP建設(shè)建設(shè)37市場研究策劃市場研究策劃27投資管理投資管理34研發(fā)過程管理研發(fā)過程管理26融資管理融資管理33質(zhì)量檢驗擴充質(zhì)量檢驗擴充26產(chǎn)業(yè)研究產(chǎn)業(yè)研究33有效利用產(chǎn)能有效利用產(chǎn)能26營銷隊伍建設(shè)營銷隊伍建設(shè)32采

47、購管理采購管理25品牌管理產(chǎn)品品牌管理產(chǎn)品32信息管理信息管理24成本控制成本控制31渠道管理渠道管理17質(zhì)量體系建設(shè)質(zhì)量體系建設(shè)30次要層面次要層面質(zhì)量知識培訓質(zhì)量知識培訓8環(huán)境管理環(huán)境管理8行政管理行政管理6物流管理物流管理562XXKPI的確定技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)域關(guān)鍵成功因素KPI指標指標類型計算公式指標責任部門新技術(shù)的新技術(shù)的創(chuàng)新創(chuàng)新新技術(shù)采用數(shù)量新技術(shù)采用數(shù)量非財務指標非財務指標實際采用新技術(shù)數(shù)量實際采用新技術(shù)數(shù)量研發(fā)部門研發(fā)部門有效技術(shù)提案數(shù)量有效技術(shù)提案數(shù)量非財務指標非財務指標有效技術(shù)提案數(shù)量有效技術(shù)提案數(shù)量研發(fā)部門研發(fā)部門新產(chǎn)品的新產(chǎn)品的創(chuàng)新創(chuàng)新新產(chǎn)品數(shù)量新產(chǎn)品數(shù)量非財務指標非財務指標

48、實際開發(fā)出的新產(chǎn)品實際開發(fā)出的新產(chǎn)品研發(fā)部門研發(fā)部門新產(chǎn)品技術(shù)分析報告新產(chǎn)品技術(shù)分析報告非財務指標非財務指標新產(chǎn)品技術(shù)分析報告數(shù)量新產(chǎn)品技術(shù)分析報告數(shù)量研發(fā)部門研發(fā)部門新產(chǎn)品研發(fā)周期新產(chǎn)品研發(fā)周期非財務指標非財務指標新產(chǎn)品開發(fā)的時間新產(chǎn)品開發(fā)的時間研發(fā)部門研發(fā)部門新產(chǎn)品開發(fā)成功率新產(chǎn)品開發(fā)成功率財務指標財務指標開發(fā)成功新產(chǎn)品開發(fā)成功新產(chǎn)品/申報研究申報研究的新產(chǎn)品的新產(chǎn)品研發(fā)部門研發(fā)部門新產(chǎn)品的新產(chǎn)品的市場化市場化新產(chǎn)品銷售收入新產(chǎn)品銷售收入財務指標財務指標新產(chǎn)品銷售收入新產(chǎn)品銷售收入研發(fā)部門研發(fā)部門/銷售部門銷售部門新產(chǎn)品銷售收入占整個收入的份額新產(chǎn)品銷售收入占整個收入的份額財務指標財務指標

49、新產(chǎn)品銷售收入新產(chǎn)品銷售收入/總收入總收入研發(fā)部門研發(fā)部門/銷售部門銷售部門新產(chǎn)品市場化比率新產(chǎn)品市場化比率非財務指標非財務指標新產(chǎn)品市場化數(shù)量新產(chǎn)品市場化數(shù)量/新產(chǎn)品新產(chǎn)品數(shù)量數(shù)量研發(fā)部門研發(fā)部門/銷售部門銷售部門技術(shù)聯(lián)盟技術(shù)聯(lián)盟的建設(shè)的建設(shè)技術(shù)聯(lián)盟的數(shù)量技術(shù)聯(lián)盟的數(shù)量非財務指標非財務指標技術(shù)聯(lián)盟的數(shù)量技術(shù)聯(lián)盟的數(shù)量研發(fā)部門研發(fā)部門技術(shù)專家的數(shù)量技術(shù)專家的數(shù)量非財務指標非財務指標技術(shù)專家的數(shù)量技術(shù)專家的數(shù)量研發(fā)部門研發(fā)部門技術(shù)聯(lián)盟采用的新技術(shù)技術(shù)聯(lián)盟采用的新技術(shù)非財務指標非財務指標技術(shù)聯(lián)盟采用的新技術(shù)技術(shù)聯(lián)盟采用的新技術(shù)研發(fā)部門研發(fā)部門63關(guān)鍵成功因素KPI指標指標類型計算公式指標責任部門戰(zhàn)

50、略/計劃效率戰(zhàn)略/計劃的及時完成非財務指標按照事先確定的時間戰(zhàn)略部門/計劃部門戰(zhàn)略/計劃地分析報告數(shù)量非財務指標達到預定的目標戰(zhàn)略部門/計劃部門戰(zhàn)略/計劃的執(zhí)行的及時性非財務指標是否按照預定的目標完成戰(zhàn)略部門/計劃部門戰(zhàn)略/計劃效果戰(zhàn)略/計劃地完成質(zhì)量非財務指標上級對于文稿的評價戰(zhàn)略部門/計劃部門戰(zhàn)略/計劃執(zhí)行的效果非財務指標是否按照預定的效果完成戰(zhàn)略部門/計劃部門戰(zhàn)略/計劃地分析報告數(shù)量非財務指標上級對于分析報告的評價戰(zhàn)略部門/計劃部門員工能力的提升員工知識的培訓非財務指標培訓的時間戰(zhàn)略部門/人力資源核心員工的離職率非財務指標核心離職員工/核心員工戰(zhàn)略部門/人力資源本部門員工滿意度非財務指標

51、滿意度調(diào)查戰(zhàn)略部門/人力資源制度完善戰(zhàn)略管理流程/計劃管理流程的規(guī)范化數(shù)量非財務指標規(guī)范化數(shù)量戰(zhàn)略部門/計劃部門上級下達政策執(zhí)行情況非財務指標上級的評價戰(zhàn)略部門/計劃部門本部門員工的建議量非財務指標員工的建議量戰(zhàn)略部門/計劃部門XXKPI的確定戰(zhàn)略計劃管理領(lǐng)域64關(guān)鍵成功因素KPI指標指標類型計算公式指標責任部門人力資人力資源成本源成本平均員工創(chuàng)造價值平均員工創(chuàng)造價值財務指標財務指標銷售收入銷售收入/員工總數(shù)員工總數(shù)人力資源人力資源平均員工成本平均員工成本財務指標財務指標總體工資總體工資/員工總數(shù)員工總數(shù)人力資源人力資源人力資源部門費用達成率人力資源部門費用達成率財務指標財務指標實際花費費用實

52、際花費費用/計劃計劃費用費用人力資源人力資源員工滿員工滿意度意度全公司員工滿意度全公司員工滿意度非財務指標非財務指標滿意度調(diào)查滿意度調(diào)查人力資源人力資源本部門員工滿意度本部門員工滿意度非財務指標非財務指標滿意度調(diào)查滿意度調(diào)查人力資源人力資源員工申述次數(shù)員工申述次數(shù)非財務指標非財務指標員工申述次數(shù)員工申述次數(shù)人力資源人力資源員工成員工成長長平均培訓時間平均培訓時間非財務指標非財務指標總培訓時間總培訓時間/總?cè)藬?shù)總?cè)藬?shù)人力資源人力資源讀書會開展次數(shù)讀書會開展次數(shù)非財務指標非財務指標開展次數(shù)開展次數(shù)人力資源人力資源新員工培訓時間新員工培訓時間非財務指標非財務指標培訓時間培訓時間人力資源人力資源制度建

53、制度建設(shè)設(shè)平均崗位空缺時間平均崗位空缺時間非財務指標非財務指標崗位空缺總時間崗位空缺總時間/崗崗位空缺數(shù)位空缺數(shù)人力資源人力資源制度的完備性制度的完備性非財務指標非財務指標上級領(lǐng)導評價上級領(lǐng)導評價人力資源人力資源員工流失率員工流失率非財務指標非財務指標員工流失人數(shù)員工流失人數(shù)/員工員工總數(shù)總數(shù)人力資源人力資源XXKPI的確定人力資源管理領(lǐng)域65關(guān)鍵成功因素KPI指標指標類型計算公式指標責任部門GMP體體系建設(shè)系建設(shè)GMP體系的達成體系的達成非財務指標非財務指標達成達成質(zhì)量部門質(zhì)量部門GMP制度和檔案的完整率制度和檔案的完整率非財務指標非財務指標完成的制度和檔案完成的制度和檔案/計劃計劃所需制度

54、和檔案所需制度和檔案質(zhì)量部門質(zhì)量部門GMP體體系完善系完善GMP體系的完善體系的完善非財務指標非財務指標GMP體系的完善體系的完善質(zhì)量部門質(zhì)量部門GMP體體系的推系的推廣廣GMP知識培訓的場次知識培訓的場次非財務指標非財務指標實際場次實際場次質(zhì)量部門質(zhì)量部門GMP知識考核合格率知識考核合格率非財務指標非財務指標及格人數(shù)及格人數(shù)/實際參考人數(shù)實際參考人數(shù)質(zhì)量部門質(zhì)量部門GMP體體系成本系成本本部門費用的達成率本部門費用的達成率財務指標財務指標實際所花費用實際所花費用/計劃費用計劃費用質(zhì)量部門質(zhì)量部門XXKPI的確定GMP領(lǐng)域66XXKPI的確定采購管理領(lǐng)域關(guān)鍵成功因素KPI指標指標類型計算公式指

55、標責任部門采購成本單位采購成本財務指標品種采購總成本/該品種數(shù)量采購部門應付帳款財務指標應付帳款采購部門采購費用占整個采購成本的比例財務指標采購費用/采購成本采購部門采購時間采購進程的合理安排非財務指標根據(jù)生產(chǎn)需要，合理安排采購部門采購及時性非財務指標實際采購達成時間/計劃時間采購部門供應商關(guān)系維護非財務指標采購部門采購質(zhì)量采購產(chǎn)品質(zhì)量合格率非財務指標合格產(chǎn)品/抽檢產(chǎn)品采購部門制度建設(shè)采購制度建設(shè)非財務指標采購部門67績效監(jiān)控績效監(jiān)控68KPI指標監(jiān)控是做好績效管理與考核的關(guān)鍵指標監(jiān)控是做好績效管理與考核的關(guān)鍵戰(zhàn)略規(guī)劃考核結(jié)果用于分配和激勵績效監(jiān)控績效考核經(jīng)營管經(jīng)營管理目標理目標與計劃與計劃建

56、立績效監(jiān)控指標體系定期報告績效管理與KPI指標要做好績效監(jiān)控，首先必須建立起企業(yè)自有的績效監(jiān)控系統(tǒng)，通過這套指標體系的監(jiān)控，定期向有關(guān)組織和管理者報告企業(yè)績效狀況。69績效監(jiān)控體系設(shè)計思路績效監(jiān)控體系設(shè)計思路不同的績效監(jiān)控表呈報給不同的管理者，監(jiān)控表的內(nèi)容就是企業(yè)開發(fā)出來的KPI?？梢越⑿畔⑾到y(tǒng)，由各級管理者根據(jù)相應的權(quán)限去閱覽相應的績效監(jiān)控表格。因為指標之間的支撐作用，盡可能選擇KPI指標庫中的所有指標，否則可能會給未來的經(jīng)營檢討帶來麻煩。這些指標值隱藏在企業(yè)大量的統(tǒng)計數(shù)據(jù)之中。KPI庫績效監(jiān)控表前臺統(tǒng)計表（1）統(tǒng)計表（2）統(tǒng)計表（3）統(tǒng)計表（）新添統(tǒng)計數(shù)據(jù)部門A員工甲部門B部門C員工乙員

57、工丙員工丁后臺70績效監(jiān)控體系運行過程的三個環(huán)節(jié)績效監(jiān)控體系運行過程的三個環(huán)節(jié)環(huán)節(jié)一要求各個擔負由統(tǒng)計職能的部門和員工按照統(tǒng)計的要求，如實及時地將所應該統(tǒng)計的數(shù)據(jù)填入要求的統(tǒng)計表中；環(huán)節(jié)二由會計統(tǒng)計部門根據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)進行分析，將績效狀況報告定時提交給相關(guān)管理者和決策者；環(huán)節(jié)三由各級經(jīng)營管理部門定期根據(jù)戰(zhàn)略調(diào)整和反饋意見，對KPI進行修訂，對于一些比較重要、比較綜合、涉及面比較廣的指標可以召開研討會達成共識。71所有績效監(jiān)控指標所需數(shù)據(jù)必須在統(tǒng)計系統(tǒng)中落實所有績效監(jiān)控指標所需數(shù)據(jù)必須在統(tǒng)計系統(tǒng)中落實企業(yè)的統(tǒng)計系統(tǒng)必須按績效監(jiān)控指標的要求及時、準確、完整地將有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計出來，并提供給有關(guān)部門及管理者

58、。績效監(jiān)控指標中所需的數(shù)據(jù)，必須落實到責任部門和具體責任人。企業(yè)績效監(jiān)控指標企業(yè)績效監(jiān)控指標中心中心部門部門序號序號指標指標名稱名稱指標指標類別類別相關(guān)數(shù)相關(guān)數(shù)據(jù)名稱據(jù)名稱數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)來源部門部門KPI指標完成情況指標完成情況1月月2月月3月月4月月5月月6月月合計合計企業(yè)公司1產(chǎn)銷量企業(yè)級各品牌產(chǎn)品之和運營中心各品牌銷量之和運營中心2市場占有率企業(yè)級現(xiàn)時單品牌市場占有率營銷中心同檔次產(chǎn)品占有量營銷中心市場占有率營銷中心372績效考核績效考核73績效考核是一種正式的員工評估制度，它是通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果。績效考核是企業(yè)管理者與員工之間的一項管理溝通活

59、動?？冃Э荚u的結(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放及職務升降等諸多員工的切身利益。何謂績效考核？何謂績效考核？企業(yè)考核分類表企業(yè)考核分類表類型使用范圍考核特征考核方式考核周期中高層管理者企業(yè)二級部門經(jīng)理以上人員、專業(yè)企業(yè)一級部門經(jīng)理以上人員、成員企業(yè)總經(jīng)理人員等以任職資格謂基礎(chǔ)，基于策略目標實現(xiàn)的KPI指標考核KPI指標考核述職報告半年中基層員工各職類業(yè)務或?qū)I(yè)人員、基層管理人員基于KPI指標落實的工作職責考核KPI指標考核行為考核季度作業(yè)類員工技工、輔助工等基于計劃完成的每日評比工作任務完成態(tài)度考核月度74兩級考核體制模式兩級考核體制模式上級的上級直接上級上報一次考核結(jié)果被考核者一次考核二次

60、考核75考核者與被考核者考核者與被考核者考核組織架構(gòu)考核組織架構(gòu)最終決策人人力資源負責人評估人質(zhì)詢對被評估人的評價，最終決定評估結(jié)果，制定和批準相應人事決定和個人改進計劃評估轄內(nèi)人力資源配置狀況，制定、批準改進計劃提供分析支持和檔案記錄，參與質(zhì)詢評估結(jié)果形成并匯報初步績效評估建議、獎懲決定和個人改進計劃初步評估轄內(nèi)人力資源配置狀況，形成改進建議被評估人被被評估人員負責評估人員評估人員負責評估人員最終決策人：董事會人事負責人：人力資源委員會指導人：董事長總經(jīng)理總經(jīng)理最終決策人：人力資源委員會人事負責人：人力資源中心總監(jiān)指導人：總經(jīng)理總監(jiān)總監(jiān)/副總副總最終決策人：總經(jīng)理人事負責人：人力資源部經(jīng)理指導人：總