職責(zé)管理培訓(xùn)講義節(jié)選

1、職責(zé)管理培訓(xùn)講義（節(jié)選）第一講 問題在哪里1. 職責(zé)管理是工作管理和員工管理的基礎(chǔ)2. 職責(zé)管理中的常見問題3. 對職責(zé)管理的誤解第二講 職責(zé)是什么1.職責(zé)是交易平臺2.職責(zé)是工作內(nèi)容和范圍3.常見的誤區(qū)第三講 職責(zé)是一種能力要求1.職責(zé)不僅僅是工作內(nèi)容和范圍2.對職責(zé)的狹隘理解而導(dǎo)致的問題3.職責(zé)與能力不匹配及其處理誤區(qū)第四講 職責(zé)是一種關(guān)聯(lián)1.每項(xiàng)職責(zé)都離不開其它職責(zé)的履行2.企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈3.職責(zé)的賦予是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)第五講 職責(zé)是一種期望1.職責(zé)是一種投入產(chǎn)出關(guān)系2.表達(dá)期望的事先性第六講 職責(zé)是一種約定1.職責(zé)描述中的局限性2.如何界定職責(zé)第七講 職責(zé)管理的方法一一職責(zé)描述1.解

2、讀職務(wù)說明書2.職責(zé)的確認(rèn)與界定第八講 職責(zé)管理的方法二一匹配職責(zé)與能力 1.確認(rèn)理解2.確認(rèn)職責(zé)與能力的缺口3.確認(rèn)工作的完成人4.激發(fā)承諾5.匹配職責(zé)與能力的一些問題第九講 職責(zé)管理的方法三職責(zé)對話1.與誰對話2.對話內(nèi)容3.對話目的第十講 職責(zé)管理的方法四表達(dá)期望1.事先明確關(guān)聯(lián)人的期望2.事先要溝通雙方的期望3.對表達(dá)的期望加以確認(rèn)第十一講 職責(zé)管理的方法五建立約定1.建立約定的四個方面2.建立約定的四個要點(diǎn)第十二講 從職責(zé)管理出發(fā)1.誤解職責(zé)而導(dǎo)致的問題2.準(zhǔn)確理解職責(zé)的涵義3.職責(zé)管理的五個方法4.職責(zé)管理的四個要點(diǎn)5.讓職責(zé)的孤島互聯(lián)互通【內(nèi)容摘要】第1講 問題在哪里職責(zé)管理是工

3、作和員工等管理的基礎(chǔ)職責(zé)管理中的常見問題正確認(rèn)識職責(zé)管理職責(zé)管理是工作和員工等管理的基礎(chǔ)職責(zé)是企業(yè)管理中經(jīng)常談到的話題，員工們盡職盡責(zé)是企業(yè)管理者希望看到的局面，相反，某些崗位的任職人如果沒有盡到職責(zé)，將可能給企業(yè)造成麻煩和損失。準(zhǔn)確地說，職責(zé)不僅僅是個單純的管理術(shù)語，它在整個企業(yè)管理，特別是工作和員工等管理中起著非常重要的作用。因此，職責(zé)管理是企業(yè)工作和員工等管理的基礎(chǔ)。職責(zé)管理對企業(yè)其它方面管理的基礎(chǔ)性作用體現(xiàn)在招聘和培訓(xùn)等多個方面。1.員工招聘員工是企業(yè)業(yè)務(wù)的具體實(shí)現(xiàn)者，優(yōu)秀的員工對企業(yè)而言，無疑是一筆價值巨大的寶貴財(cái)富。因此，員工招聘是企業(yè)的重大活動之一。職責(zé)管理對員工招聘具有基礎(chǔ)性的

4、指導(dǎo)作用，企業(yè)在進(jìn)行人員招聘時，其根本依據(jù)就是崗位職責(zé)要求的，在崗者應(yīng)完成的全部工作任務(wù)和應(yīng)達(dá)到的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。在企業(yè)內(nèi)部，每一個崗位都有特定的崗位職責(zé)，人員招聘過程就是考察應(yīng)聘者是否具有該崗位任職人完全履行崗位職責(zé)的能力。如果應(yīng)聘者的能力滿足崗位職責(zé)的要求，那就是合適的任職人選；反之，則不適合該崗位，企業(yè)不應(yīng)該錄用。2.員工培訓(xùn)和考核隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，崗位對任職人的職責(zé)要求標(biāo)準(zhǔn)也越來越高，很多員工可能在能力方面不再適應(yīng)新的崗位職責(zé)的要求。在這種情況下，就需要盡快提升員工的工作能力，對其進(jìn)行培訓(xùn)，從而使其能夠履行新的崗位職責(zé)。實(shí)際上，企業(yè)對員工的培訓(xùn)也是根據(jù)員工在職責(zé)方面的履行情況而進(jìn)行安排

5、的。此外，對員工進(jìn)行考核時，也是考核員工的工作表現(xiàn)與崗位職責(zé)之間的關(guān)系。如果崗位職責(zé)要求的工作內(nèi)容，員工完成得很好，那就是優(yōu)秀的員工；如果達(dá)不到崗位職責(zé)的要求，則說明員工的表現(xiàn)比較差。3.員工激勵在企業(yè)中，對員工進(jìn)行激勵，往往能起到出人意料的良好效果。如果某些員工盡職盡責(zé)地做好了本職工作，出色完成、甚至超額完成工作任務(wù)時，但是卻沒有得到上級的肯定或合適的獎勵，很可能覺得喪氣，從而失去了進(jìn)一步努力工作的動力。任何人工作時都需要一定的動力。因此，給予員工恰到好處的獎勵，對員工是一種極大的鼓舞，有助于提升員工的士氣，使他們更加積極熱情、盡職盡責(zé)地投入到工作中，為企業(yè)創(chuàng)造出更大的價值。對于那些沒有按崗

6、位職責(zé)要求履行其應(yīng)盡職責(zé)的員工，則有必要進(jìn)行相應(yīng)的懲戒，以引起廣大員工的足夠重視。4.時間管理在時間管理方面，也會涉及到職責(zé)的問題。在企業(yè)的時間管理中，經(jīng)常會提到六大問題和障礙，其中之一就是職責(zé)的問題。在實(shí)際管理中，往往會因?yàn)槁氊?zé)的不清、模糊或交叉而引起時間管理上的問題。職責(zé)管理的好壞，將會直接影響到整個企業(yè)的生產(chǎn)效率：職責(zé)管理出色，那么時間管理的困難也會相應(yīng)降低；如果職責(zé)管理很糟糕，那么企業(yè)有相當(dāng)多的時間勢必是浪費(fèi)在價值創(chuàng)造之外的。因此，職責(zé)問題是企業(yè)管理所必須及時解決的問題。5.目標(biāo)管理企業(yè)成立的根本目的就是為了更好地滿足客戶的需求，贏得客戶的信賴，從而為企業(yè)帶來最大的經(jīng)濟(jì)效益。不管企業(yè)采

7、用的是什么樣的管理手段，其最終的目標(biāo)是一致的，而在企業(yè)的目標(biāo)管理中，職責(zé)管理的影響也是不可忽視的。在目標(biāo)管理中，目標(biāo)設(shè)定的依據(jù)仍然是崗位職責(zé)，根據(jù)每個崗位上特定的職責(zé)，將上級下達(dá)的目標(biāo)逐層地向下分解。目標(biāo)的分解不能脫離崗位職責(zé)的實(shí)際情況：既不能超出某個崗位的職責(zé)，也不能少于這個崗位的職責(zé)。如果脫離崗位職責(zé)的標(biāo)準(zhǔn)而隨意設(shè)定工作目標(biāo)和工作計(jì)劃，其后果必然導(dǎo)致不公平的產(chǎn)生，造成管理的混亂?？傊髽I(yè)管理中所出現(xiàn)的許多現(xiàn)象和問題都與職責(zé)有著密切的聯(lián)系，職責(zé)管理是企業(yè)其它方面各種管理的基礎(chǔ)。因此，分析清楚職責(zé)管理與管理其它方面事物的聯(lián)系，有助于加深對職責(zé)管理的理解，從而更好進(jìn)行職責(zé)管理?！咀詸z】請你閱讀

8、以下片段，并回答相關(guān)問題。某公司的銷售部肖經(jīng)理遇到研發(fā)部的閻經(jīng)理，肖經(jīng)理向閻經(jīng)理抱怨本公司的產(chǎn)品在設(shè)計(jì)方面的質(zhì)量水平不如競爭對手的質(zhì)量水平高，客戶對此有很大的意見。研發(fā)部的閻經(jīng)理卻認(rèn)為，銷售部缺少配合，沒能經(jīng)常把客戶的這些想法、需求及時反饋給研發(fā)部，從而使得研發(fā)部的產(chǎn)品開發(fā)沒有針對性。肖經(jīng)理對此的解釋是：由于產(chǎn)品設(shè)計(jì)不如競爭對手，銷售部門的銷售壓力太大，時間忙不過來根據(jù)你的經(jīng)驗(yàn)，你認(rèn)為銷售與研發(fā)這兩個部門之間的沖突產(chǎn)生于什么原因？你有何改進(jìn)意見？_見參考答案11職責(zé)管理中的常見問題人們已經(jīng)知道，企業(yè)中許多問題大都是由于職責(zé)管理出現(xiàn)問題而產(chǎn)生的。例如，崗位或部門之間的相互推諉、扯皮、彼此沖突等，

9、這些都是由于企業(yè)在職責(zé)界定方面不夠科學(xué)，從而容易出現(xiàn)有的崗位職責(zé)過重，而有的崗位卻非常清閑，這就是企業(yè)中人們常見的不公平現(xiàn)象。1.互相扯皮在企業(yè)中，經(jīng)常由于不同的崗位、部門之間為了避免承擔(dān)責(zé)任，利用企業(yè)本身管理中的職責(zé)不清晰的問題，相互之間進(jìn)行扯皮。彼此扯皮的現(xiàn)象產(chǎn)生于多部門協(xié)作過程中，其核心問題實(shí)際上涉及到雙方的權(quán)限問題。扯皮現(xiàn)象的結(jié)果是將問題不斷反復(fù)地踢給別人，最終雙方都將責(zé)任歸于企業(yè)職責(zé)劃分不清楚，雙方都覺得自己沒有問題。這樣，就形成了一個怪圈：只要公司永遠(yuǎn)不能將職責(zé)劃分得非常清楚，扯皮也將永遠(yuǎn)繼續(xù)下去。【舉例】某企業(yè)的銷售部肖經(jīng)理與財(cái)務(wù)部柴經(jīng)理之間發(fā)生的對話：柴經(jīng)理：“肖經(jīng)理，你們這次

10、在華東區(qū)推廣產(chǎn)品銷售，給經(jīng)銷商做的廣告費(fèi)用超額了，我們?yōu)榇耸抡埵具^老總，他對此很生氣?！毙そ?jīng)理：“我們不都是已經(jīng)過預(yù)算管理嗎？其實(shí)我們幾次加起來并沒有超呀！另外，這事不是額度管理嗎？我們批了就行了嗎？你們還管這事？”柴經(jīng)理：“老總讓我們管這事，讓我們把關(guān)，如果我們不把關(guān)，出了問題要我們負(fù)責(zé)的?！毙そ?jīng)理：“我們不是額度管理嗎？老總管預(yù)算、管額度，支出由我們來管理，你們審核簽字不就行了嗎？你們怎么連這些事情也都統(tǒng)統(tǒng)管起來了，如果這些事你們也全管的話，我們的工作還怎么做呀？”柴經(jīng)理：“那沒辦法，老總讓我們把關(guān)，如果出了事情，誰負(fù)這個責(zé)任呢？”肖經(jīng)理：“我們倆別爭了，這種事情其實(shí)誰也沒有錯，只要上面給

11、咱們把職責(zé)劃分清楚就可以了?，F(xiàn)在上面的負(fù)責(zé)人沒把職責(zé)、權(quán)限劃分清楚，能不打架嗎？”2.期望不一致在有關(guān)職責(zé)的爭論過程中，常常還出現(xiàn)上、下級之間對職責(zé)范圍期望不一致的沖突。一般情況下，上級對下級的期望往往會比較高，總是希望下級能夠承擔(dān)更多的職責(zé)；而下級對自身的期望卻常常比較低，希望自己承擔(dān)的工作任務(wù)越少越好。這樣，雙方期望無法一致，相互間的沖突也自然就產(chǎn)生了。期望不一致現(xiàn)象的產(chǎn)生，其主要原因還是職責(zé)界定不清晰。因此，在崗位或職位的說明書中，應(yīng)該清楚、明確、科學(xué)地界定各個任職人的職責(zé)范圍，以有效避免期望不一致而發(fā)生沖突。【自檢】請你閱讀以下片段，并回答相關(guān)問題。某部門經(jīng)理對下屬小李的工作表現(xiàn)不太滿

12、意，告誡小李要把自己的工作做好，盡職盡責(zé)地完成任務(wù)。小李聽了經(jīng)理的批評，感到很委屈，認(rèn)為自己已盡力為客戶建議書作了大量的前期工作，甚至把客戶的潛在想法都寫進(jìn)了建議書。小李認(rèn)為自己對工作完全是盡職盡責(zé)的。但是，經(jīng)理覺得所達(dá)到的工作效果還不夠，還應(yīng)該做得更好。你認(rèn)為經(jīng)理和小李的看法為何會有這么大的差別？請簡述你的觀點(diǎn)。_見參考答案123.下屬對自己的職責(zé)感到迷惑不解在日常管理中，上、下級之間不但會出現(xiàn)對職責(zé)期望不一致的情況，還可能出現(xiàn)對職責(zé)范圍理解不清楚的情況。這種情況往往是由于職責(zé)說明書規(guī)定的過于籠統(tǒng)和模糊，從而造成下屬和上級對職責(zé)范圍的界定存在著較大偏差，也相應(yīng)使得下屬對自身職責(zé)范圍產(chǎn)生了偏差

13、。在這種情況下，下屬往往會按照自己對職位說明書規(guī)定職責(zé)的理解去履行職責(zé)，但是，上級又不斷要求下屬完成下屬認(rèn)為的不應(yīng)屬于自身職責(zé)范圍的任務(wù)，雙方勢必就產(chǎn)生矛盾，尤其是下屬，自然對自己的職責(zé)范圍究竟有多大產(chǎn)生困惑，心中很容易滋生不滿情緒。【舉例】某企業(yè)市場部史經(jīng)理與下屬小李的一段工作對話如下：史經(jīng)理：“小李，以后凡是與銷售部或其它部門聯(lián)絡(luò)的事情都由你來負(fù)責(zé)?！毙±睿骸霸趺催@件事情也由我來負(fù)責(zé)，這本應(yīng)該是文秘小趙的事情?。　笔方?jīng)理：“小趙負(fù)責(zé)事務(wù)性的工作，剛才和其它部門聯(lián)絡(luò)的事情屬于業(yè)務(wù)上的事情，他不了解情況，這件事情只有交給你，我才放心。”小李：“怎么這么多的事情都交給我，本來不該是我的職責(zé)呀！”

14、史經(jīng)理：“怎么不是你的職責(zé)，你的職位說明書上一項(xiàng)職責(zé)寫得很清楚，叫“其它領(lǐng)導(dǎo)交辦的事項(xiàng)”，這就是領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它事項(xiàng)，你怎么還推三阻四的”對話中，經(jīng)理認(rèn)為自己布置的任務(wù)都屬于小李的職責(zé)范圍，而小李由于經(jīng)常做領(lǐng)導(dǎo)交待的職責(zé)范圍外的事情，反而不能保證處理好自身職責(zé)范圍的事情，時間長了，產(chǎn)生抱怨自然也很正常。4.運(yùn)動式管理在企業(yè)職責(zé)管理中，更糟糕的是企業(yè)采取運(yùn)動式的管理，根本沒有明確界定崗位職責(zé)，在工作形式上采取“大躍進(jìn)”的方式，在某一段時間內(nèi)抽調(diào)一部分人去做某項(xiàng)工作，等工作內(nèi)容又有變化時，所有的人馬又立即投入新的工作。在運(yùn)動式管理體制下，整個企業(yè)在運(yùn)動中工作，很多崗位的職責(zé)被沖擊、扭曲，甚至掩蓋。其

15、嚴(yán)重后果必然是，大部分人都無法知道自己的真正崗位職責(zé)究竟是什么，只能消極、被動地等待上級來安排任務(wù)，結(jié)果造成企業(yè)的管理極其混亂。5.推辭、怠工對于大多數(shù)積極性不高的員工來說，總是希望自己承擔(dān)的工作任務(wù)越少越好。因此，企業(yè)中經(jīng)常出現(xiàn)這樣的情況：員工對領(lǐng)導(dǎo)布置的任務(wù)常常推諉或怠工，一旦領(lǐng)導(dǎo)布置了某項(xiàng)新工作，員工往往會以某種借口或理由進(jìn)行推辭。員工推辭工作或消極怠工的現(xiàn)象，都是由于企業(yè)的職責(zé)管理出現(xiàn)了問題，特別是對崗位職責(zé)強(qiáng)調(diào)不夠，導(dǎo)致員工積極性降低，對自己的職責(zé)有所誤解和懈怠，為企業(yè)的生產(chǎn)和管理增添了新的阻力。正確認(rèn)識職責(zé)管理既然職責(zé)管理過程出現(xiàn)的問題這么多，那企業(yè)如何解決職責(zé)問題呢？一般來說，一

16、家企業(yè)特別是走向管理規(guī)范化的企業(yè)，應(yīng)通過組織設(shè)計(jì)和工作分析的方式來解決職責(zé)問題。這樣，就能對各部門職能和各崗位職責(zé)通過分析并做出明確、科學(xué)、準(zhǔn)確的界定。但是，進(jìn)行組織設(shè)計(jì)和工作分析也不能完全解決所有的問題，對此，需要明確以下幾點(diǎn)認(rèn)識：1.組織設(shè)計(jì)和工作分析要科學(xué)合理組織設(shè)計(jì)和工作分析是一種科學(xué)方法，它按照一定的技術(shù)和方法進(jìn)行設(shè)計(jì)，使得組織架構(gòu)趨于合理，職責(zé)劃分得科學(xué)。這樣，各崗位的任職人就能按照清晰的職責(zé)要求，在自己的崗位上符合職責(zé)要求地進(jìn)行工作。因此，企業(yè)應(yīng)該十分關(guān)注規(guī)范化管理，在公司內(nèi)開展科學(xué)的組織設(shè)計(jì)、工作分析和崗位描述。如果組織設(shè)計(jì)和工作分析不合理，那么得出的管理規(guī)范必然是行不通的，其

17、結(jié)果可能導(dǎo)致更多問題的發(fā)生。2.不要奢望通過組織設(shè)計(jì)和工作分析來徹底解決所有問題無論是組織設(shè)計(jì)還是工作分析，都不可能完全解決企業(yè)管理過程中出現(xiàn)的所有問題，特別是不能完全解決職責(zé)管理中的所有問題。因?yàn)楝F(xiàn)代企業(yè)大多是屬于成長型企業(yè)，崗位職責(zé)的界定也是相對的，隨著企業(yè)的變化和發(fā)展，崗位職責(zé)也在不斷發(fā)生著變化。原先的組織設(shè)計(jì)或工作分析很可能已不再適應(yīng)當(dāng)前的要求了。此外，組織設(shè)計(jì)和工作分析往往是針對特定的企業(yè)、采用特定的方法進(jìn)行的。這種方法對不同的企業(yè)效果必然是不一樣的，不可能一下子解決所有的問題。因此，指望一次性設(shè)計(jì)解決所有問題的想法是完全不切實(shí)際的。3.要努力避免形式主義實(shí)際上，很多企業(yè)在開始時也進(jìn)

18、行了組織設(shè)計(jì)和工作分析，但是由于企業(yè)費(fèi)用、時間或精力等各種原因，往往對組織設(shè)計(jì)和工作分析采取湊合的態(tài)度，組織設(shè)計(jì)和工作分析相當(dāng)粗糙，充其量也不過僅僅有一個大致的輪廓。這種形式主義的組織設(shè)計(jì)和工作分析的效果是很微弱的。組織設(shè)計(jì)和工作分析由于要求科學(xué)、合理和完整等各種特性，必然需要處理相當(dāng)多的具體問題。只有組織設(shè)計(jì)的輪廓，而不考慮具體問題，必然是沒有多少效果的。4.要盡量克服歸罪于外的心理職責(zé)管理中的另一突出問題就是歸罪于外。崗位間、部門間的彼此扯皮最終常常以公司沒有明確界定職責(zé)為借口而收場。持有這種心理的人以為，只要公司將職責(zé)劃分清楚，大家就不會扯皮，就能在各自的領(lǐng)域內(nèi)很好地履行自己的職責(zé)。寄希

19、望于公司能將所有的職責(zé)都劃分得清清楚楚，實(shí)際上是希望公司進(jìn)行組織設(shè)計(jì)和工作分析時能夠完全解決所有問題，這顯然是不現(xiàn)實(shí)的。解決職責(zé)管理過程的問題，不僅僅只是公司的事情，還是各位經(jīng)理人的共同職責(zé)，需要各位經(jīng)理人勇于承擔(dān)對員工和部門職責(zé)進(jìn)行管理的職責(zé)，防止沖突和矛盾的發(fā)生。【本講小結(jié)】職責(zé)是企業(yè)管理中經(jīng)常談到的話題，員工們盡職盡責(zé)是企業(yè)職責(zé)管理的理想目標(biāo)。準(zhǔn)確地說，職責(zé)不僅僅是個管理術(shù)語，職責(zé)管理在整個企業(yè)管理，特別是工作和員工的管理中起著非?；A(chǔ)性的作用。職責(zé)管理對企業(yè)其它方面管理的聯(lián)系體現(xiàn)在員工的招聘、培訓(xùn)、考核、激勵、時間和目標(biāo)的管理等多個方面。部門間的互相扯皮、上下級對職責(zé)期望不一致、職責(zé)不

20、清晰和員工推卸責(zé)任等問題都是由于職責(zé)管理不當(dāng)而出現(xiàn)的。解決這些職責(zé)管理的問題的方法通常是企業(yè)進(jìn)行組織設(shè)計(jì)和工作分析，但是，組織設(shè)計(jì)和工作分析并不能完全解決職責(zé)管理中出現(xiàn)的所有問題，還需要各位經(jīng)理人勇于承擔(dān)對員工和部門職責(zé)管理的職責(zé)，以有效防止沖突和矛盾的發(fā)生?！拘牡皿w會】_第2講 職責(zé)是什么對職責(zé)的不同理解職責(zé)的第一層含義對職責(zé)第一層含義的誤解什么是職責(zé)針對職責(zé)的討論在很多企業(yè)中，職責(zé)管理方面出現(xiàn)的問題是眾多問題之中的關(guān)鍵。實(shí)際上，對職責(zé)含義的模糊理解甚至曲解，是造成職責(zé)管理問題的根本原因之一。因此，正確理解職責(zé)的含義，將有助于職責(zé)管理工作的進(jìn)一步改善。1.職責(zé)是企業(yè)和員工進(jìn)行交易或交換的平臺

21、從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來講，職責(zé)其實(shí)就是企業(yè)和員工之間進(jìn)行交易或交換的平臺。企業(yè)與員工之間的關(guān)系為勞務(wù)合同關(guān)系，可以稱之為契約關(guān)系。在這種契約中，規(guī)定了企業(yè)和員工雙方的權(quán)利和義務(wù)。對企業(yè)來說，必須為員工所做的工作支付各種酬賞，例如員工的工資、福利、保險(xiǎn)、獎金以及員工個人的培訓(xùn)與發(fā)展等。企業(yè)支付員工酬賞的目的，是為了交換員工的體力或腦力的勞動。另一方面，對員工來說，通過出售自己的智力或體力勞動，從而從企業(yè)換取他個人應(yīng)得的物質(zhì)報(bào)酬和自身發(fā)展的機(jī)會。因此，企業(yè)和員工之間是一種交換關(guān)系。員工在某崗位通過擔(dān)任一定的職務(wù)，完成工作任務(wù)，并為此承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，企業(yè)為員工承擔(dān)的職責(zé)支付報(bào)酬，整個交換過程是以職責(zé)為平臺來

22、具體實(shí)現(xiàn)的。2.職責(zé)是衡量企業(yè)給予員工酬賞多少的尺度企業(yè)與員工之間是相互交換的關(guān)系，企業(yè)根據(jù)員工所做貢獻(xiàn)的多少來支付相應(yīng)的酬賞。其中，判別員工應(yīng)得酬賞多少的關(guān)鍵尺度是職責(zé)。企業(yè)給予員工多少報(bào)酬，那么員工就相應(yīng)地做多少工作，承擔(dān)多少職責(zé)。企業(yè)在衡量應(yīng)該給予員工多少酬賞時，首先是界定員工的崗位職責(zé)，使其知道自己該做什么；其次是在所界定的職責(zé)范圍內(nèi)評估員工是否履行了崗位職責(zé)，由此決定給予酬賞的高低，如圖2-1所示。圖21 企業(yè)以職責(zé)衡量員工酬賞企業(yè)在界定和衡量員工職責(zé)方面是非常主動的，企業(yè)希望能給予員工更多的職責(zé)，可能招致員工的抱怨；員工履行職責(zé)后，企業(yè)不能及時兌現(xiàn)報(bào)酬，也可能導(dǎo)致員工的不滿。因此，

23、需要對員工采取恰當(dāng)?shù)募畲胧T工按照企業(yè)設(shè)定的崗位職責(zé)履行自己的職責(zé)，自然會要求多履行職責(zé)就能多獲得報(bào)酬。在職責(zé)的履行過程中，如果員工認(rèn)為不履行或少履行職責(zé)也能獲得同樣的報(bào)酬，這樣一來自然很可能產(chǎn)生偷懶的現(xiàn)象；如果履行更多的職責(zé)可以相應(yīng)獲得更多的報(bào)酬，員工可能更加積極努力。因此，在履行職責(zé)方面相對而言，員工是主動的，企業(yè)是被動的。在職責(zé)管理中，使職責(zé)與酬賞之間達(dá)到恰當(dāng)?shù)钠胶馐墙灰走^程中的重要目標(biāo)。圖22 員工履行職責(zé)時的態(tài)度職責(zé)管理就是要清晰地確定職責(zé)是什么經(jīng)過對職責(zé)和酬賞的分析和討論可以看出，所謂職責(zé)管理就是準(zhǔn)確地確定職責(zé)，從而在企業(yè)和員工的交易過程中達(dá)到一種雙方均樂意接受的雙贏局面，而不

24、能出現(xiàn)令企業(yè)或員工的任何一方明顯吃虧的現(xiàn)象。因此，職責(zé)實(shí)際上是衡量員工和企業(yè)之間交易過程是否達(dá)到雙贏的尺度。不同層次、部門的人員對這種尺度的理解因?yàn)槠浔尘安煌鞑幌嗤?。企業(yè)和員工都需要對職責(zé)的具體內(nèi)涵作出科學(xué)的界定和正確的理解，尋找出達(dá)到企業(yè)和員工雙贏的最佳尺度，以有效保證交易過程的順利完成?！咀詸z】在企業(yè)中，不同部門的經(jīng)理之間、員工之間，對職責(zé)的理解可謂五花八門，各自不同。下面列舉了一些常見對職責(zé)理解的不同觀點(diǎn)。結(jié)合你自身的經(jīng)歷，根據(jù)你對職責(zé)的理解，你最贊同哪一種理解？為什么？如果你的理解與上述的均不相同，請談?wù)勀愕挠^點(diǎn)。1職責(zé)是崗位說明書中規(guī)定在崗者要做的事情，公司所規(guī)定的要完成的工作計(jì)

25、劃和目標(biāo)。計(jì)劃完成了，就是盡職盡責(zé)。（此觀點(diǎn)往往常見于經(jīng)理人之間，以崗位說明書為規(guī)范）2職責(zé)就是上級交待的任務(wù)。上級要求怎么做，就怎么做。（運(yùn)動式管理體制下的員工的觀點(diǎn)）3職責(zé)就是工作內(nèi)容，平時做什么，就是在履行職責(zé)。（員工對職責(zé)的最直接理解）4職責(zé)就是責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一。負(fù)什么樣的責(zé)任，給予什么樣的權(quán)力，享受什么樣的實(shí)際利益。（專業(yè)管理人員的看法）5職責(zé)就是責(zé)任心。（最常見的理解）6職責(zé)就是要承擔(dān)由于工作不好而造成的損失。（敢于承擔(dān)責(zé)任的員工的理解）_職責(zé)的第一層含義職責(zé)的含義是多方面的，包括工作內(nèi)容和范圍、能力要求、各部門之間的關(guān)聯(lián)等多方面的各種內(nèi)容，這些含義將在課程中分別講解。其中，職責(zé)的

26、第一層含義就是所界定的工作內(nèi)容和范圍。在崗位或職位的說明書中，明確規(guī)定了員工所要承擔(dān)的職責(zé)范圍，所擁有的權(quán)力和保障享有的合理利益。因此，從某種意義上說，職責(zé)也是責(zé)、權(quán)、利的和協(xié)統(tǒng)一。每家企業(yè)組織都有一定的戰(zhàn)略和目標(biāo)，企業(yè)根據(jù)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的要求，來設(shè)定企業(yè)的組織架構(gòu)和各個崗位的職責(zé)。各個崗位與各個部門的職能相對應(yīng)，各個部門的職能又和公司的戰(zhàn)略相對應(yīng)，各崗位、各部門分別實(shí)現(xiàn)各自的功能，從而最后達(dá)成組織目標(biāo)和經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。職責(zé)就是工作的內(nèi)容或范圍，是關(guān)于職責(zé)理解的第一層含義，接下來作更為具體的分析。1.職責(zé)是組織目標(biāo)對某崗位或職位的功能要求職責(zé)就是企業(yè)組織對崗位或職位在功能上的特定要求。例如

27、，某企業(yè)在進(jìn)行市場拓展時，市場部中某些崗位的職責(zé)要求就是：拓展新的銷售區(qū)域，或新增某些客戶。崗位職責(zé)的出現(xiàn)，是由企業(yè)的戰(zhàn)略和組織目標(biāo)所決定的。2.職責(zé)是某崗位或職位上應(yīng)該做的工作崗位職責(zé)從工作的內(nèi)容和范圍來看，就是這個崗位所應(yīng)該做的工作。當(dāng)企業(yè)給員工界定了工作的內(nèi)容和范圍時，就已經(jīng)明確了員工所應(yīng)該做的事情，員工應(yīng)該自覺、主動、自愿地去做這些事情。當(dāng)企業(yè)和員工達(dá)成交易的契約后，這些工作就成為了員工的職責(zé)和義務(wù)。3.職責(zé)是某崗位與其它崗位或職位之間的界線職責(zé)為某崗位與其它崗位之間、某部門與其它部門之間劃定了明確的邊界。崗位職責(zé)確定之后，崗位的工作內(nèi)容和范圍就此也能相應(yīng)地確定，從而有效避免了崗位與崗

28、位之間、部門與部門之間分別產(chǎn)生矛盾和沖突，使其既能各行其職，又能彼此協(xié)調(diào)合作。崗位職責(zé)界線的劃定，是企業(yè)組織功能實(shí)現(xiàn)的必然要求。【自檢】請你閱讀以下場景，并回答相關(guān)問題。某企業(yè)銷售部要接待一位很重要的大客戶來公司洽談業(yè)務(wù)，為此，銷售部的肖經(jīng)理找行政部的邢經(jīng)理，希望派車去接客戶，由此引出了以下一段對話：肖經(jīng)理：“最好派一輛好車去接大客戶，因?yàn)檫@位大客戶很重要，要盡可能周到地招待好大客戶。”邢經(jīng)理：“實(shí)在抱歉，咱們公司好車都派出去了，現(xiàn)在只剩下一輛老桑塔納了，你看行不行？”肖經(jīng)理：“那怎么行呢？那車多沒面子、沒檔次呀！大客戶還以為咱們故意怠慢他呢？咱不是有奧迪6、大奔嗎？怎么不派它們呀！”邢經(jīng)理：

29、“那些車都已經(jīng)派出去了，現(xiàn)在實(shí)在是調(diào)不回來了?！毙そ?jīng)理：“你看你看，你們行政部老干這種事，一到關(guān)鍵的正經(jīng)事用車時，反倒沒車了，平時辦私事，開回家，去吃喝玩樂時都有了，到辦正事時都沒了，平時那車不都是辦私事去了?！毙辖?jīng)理：“怎么說話這么難聽呀！誰說車派出去都辦私事了，你看派車單，哪個是辦私事去了？都是公司各個方面的老總要求派車，哪個不是正事，誰辦私事去了，說話要注意點(diǎn)兒影響?！卑蠢碚f，銷售部和行政部的職責(zé)劃分應(yīng)該是很清楚的，但是，為什么會出現(xiàn)上述的情形呢？請根據(jù)你的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合本講知識，談?wù)勀愕木唧w看法。_見參考答案224.職責(zé)是某崗位或職位上的員工必須承擔(dān)的過失職責(zé)不僅僅是意味著工作的內(nèi)容和

30、范圍，同時還意味著必須承擔(dān)的過失。如果崗位上的員工沒有履行好崗位職責(zé)，就要為此而承擔(dān)相應(yīng)的過失。例如，出現(xiàn)重大的設(shè)備損壞時，負(fù)責(zé)使用和維護(hù)這些設(shè)備的員工就要為此承擔(dān)應(yīng)負(fù)的責(zé)任，無論從經(jīng)濟(jì)上還是行政上，為沒有履行好職責(zé)并承擔(dān)由此產(chǎn)生的過失。從上述幾個方面分析來看，職責(zé)就是工作的內(nèi)容和范圍。它規(guī)定了崗位上員工的職責(zé)邊界，規(guī)定了員工應(yīng)該完成的工作和任務(wù)，同時還規(guī)定了必須承擔(dān)相應(yīng)的過失。職責(zé)的含義是多方面的，在企業(yè)的職責(zé)管理過程中，還需要結(jié)合實(shí)際，多加探索。對職責(zé)第一層含義的理解誤區(qū)在很多企業(yè)里，企業(yè)管理層和員工對職責(zé)是工作內(nèi)容和范圍這層含義的理解，不同程度地都存在著一些誤解。歸納起來，存在三大理解誤區(qū)：運(yùn)動式管理；形式主義；輕描述、重使用，對此有必要加以澄清。1.誤區(qū)：運(yùn)動式管理第一種誤區(qū)就是通常所說的運(yùn)動式管理。所謂運(yùn)動式管理，指的是部分企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)作很像搞運(yùn)動或會戰(zhàn)，在這些企業(yè)內(nèi)沒有明確的崗位職責(zé)，也沒有明確的部門職能，大部分事情全靠領(lǐng)導(dǎo)拍腦門來決定。運(yùn)動式管理的特點(diǎn)是在一段時間內(nèi)對某一項(xiàng)工作常常是一哄而上，各崗位的工作內(nèi)容也