牛鞭效應課件

1、第五章 牛鞭效應與供應鏈協(xié)調(diào)物流與供應鏈管理引導案例低迷期的短缺經(jīng)濟 2008年 IT廠商都遭遇到了出口訂單取消液晶面板滯銷第四季度國內(nèi)顯示器價格大跌降低庫存 2009年國內(nèi)市場對于IT產(chǎn)品的需求增加顯示器荒 液晶面板生產(chǎn)商加大生產(chǎn) 案例問題 為什么危機結(jié)束后，液晶顯示屏會出現(xiàn)短缺？這種狀況會持續(xù)嗎？ 為何液晶面板廠的需求波動會比較大？ 如何緩解和避免這種狀態(tài)？內(nèi)容提要 牛鞭效應 供應鏈協(xié)調(diào)與合同 供應鏈協(xié)調(diào)的實踐知識鏈接：ExcelEDI電子支付推薦網(wǎng)站 清華大學高層領(lǐng)導力培訓網(wǎng)http:/ 姜坤的阿里巴巴博客文章之牛鞭效應http:/ 牛鞭效應零售商對顧客的銷量零售商對批發(fā)商的訂單批發(fā)商對

2、制造商的訂單制造商對供應商的訂單（一）牛鞭效應 供應鏈管理的基本原理之一，是供應鏈上的一種需求變異放大現(xiàn)象，是需求信息從最終客戶端向原始供應商端傳遞時，無法有效地實現(xiàn)需求信息的共享，使得需求信息扭曲而逐級放大，導致了需求信息出現(xiàn)越來越大的波動。這個需求信息扭曲的放大的過程在圖形上很像一根甩起牛鞭，因此被形象地稱為牛鞭效應。可以將處于上游的供應方比作梢部，下游的用戶比作根部，一旦根部抖動，傳遞到末梢端就會出現(xiàn)很大的波動。 這導致的結(jié)果就是：盡管特定產(chǎn)品的顧客需求變動不大，但是這些商品的庫存和延期交貨波動水平卻相當大。（二）導致牛鞭效應的主要原因 庫存管理和需求預測方法 交貨周期 批量訂貨 價格波

3、動 經(jīng)濟波動與預期性訂貨 （三）供應鏈失衡（三）供應鏈失衡 供應鏈的失調(diào)主要是由于供應鏈不同節(jié)點企業(yè)的目標不一致造成的，同時也受到供應鏈的不確定性因素的影響。 供應鏈失調(diào)目標不一致不確定性不確定性的多種來源 第一，供應商供貨的不確定。 第二，生產(chǎn)過程的不確定。 第三，客戶需求的不確定性。（四）對經(jīng)營業(yè)績的影響（四）對經(jīng)營業(yè)績的影響業(yè)績衡量指標業(yè)績衡量指標牛鞭效應的影響牛鞭效應的影響生產(chǎn)成本生產(chǎn)成本增加增加庫存成本庫存成本增加增加補給供貨期補給供貨期增加增加運輸成本運輸成本增加增加送貨進貨成本送貨進貨成本增加增加產(chǎn)品供給水平產(chǎn)品供給水平降低降低贏利能力贏利能力降低降低二、二、 供應鏈協(xié)調(diào)與合作供

4、應鏈協(xié)調(diào)與合作顧客服務(wù)戰(zhàn)略供應鏈協(xié)調(diào)供應鏈協(xié)調(diào)供應鏈集成網(wǎng)絡(luò)設(shè)計信息技術(shù)運輸管理庫存管理供應鏈失調(diào)及牛鞭效應供應鏈協(xié)調(diào)的障礙因素和管理杠桿目標不一致問題的協(xié)調(diào)輔助活動（一）供應鏈協(xié)調(diào)中的障礙因素 信息傳遞障礙 運營障礙 定價障礙 行為障礙 激勵障礙 解決目標不一致性問題組織信息契約信任（二）實現(xiàn)協(xié)調(diào)的管理杠桿（二）實現(xiàn)協(xié)調(diào)的管理杠桿 信息共享 提高運營業(yè)績 設(shè)計定價策略以穩(wěn)定訂單規(guī)模 構(gòu)建合作伙伴關(guān)系和信任機制 設(shè)計激勵措施保證目標保持一致 （三）合同 現(xiàn)行定價合同 回購合同 收益共享合同 彈性數(shù)量合同 返利合同 期權(quán)彈性合同 數(shù)量折扣合同 備貨合同 利潤共享合同 價格折扣合同 最低購買數(shù)量合

5、同 削價合同 生產(chǎn)能力預留合同 績效保證合同（四）合作（四）合作供應鏈的實質(zhì)供應鏈的實質(zhì) 1、供應鏈合作關(guān)系（Supply Chain Partnership，簡稱SCP），也就是供應商-制造商(Supplier-Manufacturer)關(guān)系，或者稱為賣主/供應商-買主(Vendor/Supplier-Buyer)關(guān)系、供應商關(guān)系（Supplier Partnership）。供應鏈合作關(guān)系可以定義為供應商與制造商之間，在一定時期內(nèi)的共享信息、共擔風險、共同獲利的協(xié)議關(guān)系。 2、建立合作協(xié)調(diào)的供應鏈關(guān)系的重要性、建立合作協(xié)調(diào)的供應鏈關(guān)系的重要性供應商廠商批發(fā)商零售商物流企業(yè)物流企業(yè)物流企業(yè)信息

6、公開在庫風險分擔在庫自動補充年銷售保證產(chǎn)品共同開發(fā)信息公開在庫風險分擔在庫自動補充年銷售保證信息公開年購入量保證產(chǎn)品共同開發(fā)信息公開大宗訂單的事前聯(lián)絡(luò)輸送量的平均化年運輸量的保證標桿法的協(xié)調(diào)3 3、供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的產(chǎn)生、供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的產(chǎn)生對變化響應的壓力戰(zhàn)略協(xié)作傳統(tǒng)的企業(yè)關(guān)系物流關(guān)系合作伙伴關(guān)系制造創(chuàng)新與技術(shù)研發(fā)技術(shù)與管理創(chuàng)新與供應鏈企業(yè)集成度（合作緊密性）1960-70 1970-80 1990- 合作伙伴關(guān)系的產(chǎn)生歷程4 4、基于戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的企業(yè)集成模式、基于戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的企業(yè)集成模式Internet/EDI宏觀集成 資源配置,委托實現(xiàn)機制,合作對策研究 信息共

7、享,技術(shù)支持,聯(lián)合開發(fā) 同步化作業(yè),后勤保障,服務(wù)協(xié)作微觀集成中觀集成ERP/MRPII計劃 基于戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的企業(yè)集成模式5 5、供應鏈合作關(guān)系與傳統(tǒng)供應商關(guān)系的區(qū)別、供應鏈合作關(guān)系與傳統(tǒng)供應商關(guān)系的區(qū)別傳統(tǒng)供應商關(guān)系供應鏈合作關(guān)系相互交換的主體物料物料、服務(wù)供應商選擇標準強調(diào)價格多標準并行考慮（交貨的質(zhì)量和可靠性等）穩(wěn)定性變化頻繁長期、穩(wěn)定、緊密合作合同性質(zhì)單一開放合同（長期）供應批量小大供應商數(shù)量大量少（少而精，可以長期緊密的合作）供應商規(guī)模小大供應商的定位當?shù)貒鴥?nèi)和國外信息交流信息專有信息共享（電子化連接、共享各種信息）技術(shù)支持提供不提供質(zhì)量控制輸入檢查控制質(zhì)量保證（供應商對產(chǎn)品質(zhì)

8、量負全部責任）選擇范圍投標評估廣泛評估可增值的供應商可以正常收集信息可以處理要交換的信息可以交換定性的信息共同制定決策n共同設(shè)計供應鏈n新產(chǎn)品引進n共同制訂銷售和作業(yè)計劃n供應商管理n戰(zhàn)略化n維護和停機信息n供應商管理庫存n庫存的可見性nEDI合作關(guān)系程度價值增加程度信息共享程度 合作關(guān)系帶來的價值增值訂單訂單/交貨交貨預測預測/ 可可用性用性庫存庫存水平水平生產(chǎn)生產(chǎn)計劃計劃可用可用資源資源合合作作程程度度信息共享信息共享 信息共享與合作程度的關(guān)系 合作對供應鏈進步的貢獻率：40% 合作性計劃可以使庫存減少：15 % 合作性預測的準確性提高：15% 合作減少開支：20-30% 合作節(jié)約運輸成本

9、：3-5% 6 6、供應鏈管理發(fā)展不同階段的合作變化、供應鏈管理發(fā)展不同階段的合作變化階段階段1職能職能/部門式部門式階段階段2集成化集成化階段階段3價值網(wǎng)絡(luò)價值網(wǎng)絡(luò)供應供應鏈計鏈計劃劃按職能開展工作低效率。因為整個企業(yè)的信息不透明、缺乏標準化轉(zhuǎn)移到企業(yè)流程層面由于企業(yè)的信息標準化提高了，效率也提高了集成化的供應鏈計劃、需求預測、作業(yè)計劃與調(diào)度合作性的計劃將計劃流程擴展到簽約制造商、供應商及用戶供應供應鏈執(zhí)鏈執(zhí)行行基于部門的執(zhí)行模式, 是一種被動反應通常由部門經(jīng)理作出決策集成化的跨職能部門決策，仍是被動反應有限的合作在組織層面進行決策更大范圍的合作、決策優(yōu)先權(quán)供應鏈關(guān)系類型供應鏈關(guān)系類型傳統(tǒng)的

10、市場化供應垂直整合虛擬現(xiàn)貨交易長期虛擬運作伙伴式供應伙伴式供應所有活動親密無間，少量供應商敬而遠之許多供應商所有重要活動什么都不外購外外購購什什么么誰來供應誰來供應 供應鏈關(guān)系類型示意拉明教授的精煉化供應概念拉明教授的精煉化供應概念因素因素精煉化供應的特點精煉化供應的特點競爭的性質(zhì)全球化運作：本地化經(jīng)營競爭勝敗取決于產(chǎn)品技術(shù)的貢獻依賴戰(zhàn)略聯(lián)盟和戰(zhàn)略協(xié)作顧客挑選供應商的方法讓已確定的供應商及早參加選擇過程共同進行目標成本/價值分析單一或兩個供應渠道供應商可以提供全球性服務(wù)盡力改善供應關(guān)系，萬不得已才重新選擇供應渠道供應商與顧客之間的信息交換完全透明 電子數(shù)據(jù)交換雙向：共同決定成本和產(chǎn)量 使用看板

11、系統(tǒng)進行產(chǎn)品交送及時溝通技術(shù)和商業(yè)信息生產(chǎn)能力的管理共同討論地區(qū)性戰(zhàn)略投資決策 生產(chǎn)能力實現(xiàn)同步化具有很高的柔性，可以在波動的情況下正常進行交貨方式使用看板系統(tǒng)，是真正意義上的準時制本土化、遠距離和國際化JIT應對價格變化的方法降低價格（通過供應商和顧客的共同努力降低訂貨成本）對質(zhì)量的態(tài)度不再需要進行供應商檢查活動 雙方共同確定質(zhì)量目標連續(xù)互動和改善 以完美質(zhì)量為目標7 7、合作伙伴選擇考慮的主要因素、合作伙伴選擇考慮的主要因素98.592.469.745.530.321050100150選擇標準百分比(%)百分比(%)98.592.469.745.530.321質(zhì)量價格交貨提前期品種柔性提前

12、期和價格折扣提前期和交貨期 選擇合作伙伴的標準統(tǒng)計圖8、供應商關(guān)系管理與客戶關(guān)系管理、供應商關(guān)系管理與客戶關(guān)系管理供應鏈關(guān)系管理ERP及電子商務(wù)平臺制造采購分銷供供應應商商最最終終用用戶戶制造網(wǎng)絡(luò)供應網(wǎng)絡(luò)分銷網(wǎng)絡(luò)供應商關(guān)系管理客戶關(guān)系管理9、協(xié)同計劃、預測與補充 協(xié)同計劃、預測與補充管理（Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment, CPFR）是一種協(xié)同式的供應鏈庫存管理策略。至今尚無統(tǒng)一的定義。一般認為：CPFR是一種哲理，它應用一系列的處理和技術(shù)模型，提供覆蓋整個供應鏈的合作過程。它通過共同管理業(yè)務(wù)過程和共享信息，來改善零售商

13、和供應商的伙伴關(guān)系、提高預測準確度，最終達到提高供應鏈效率、減少庫存和提高消費者滿意度的目的。 CPFR運運作作模模型型 四、供應鏈協(xié)調(diào)的實踐 創(chuàng)建合作伙伴關(guān)系 創(chuàng)建有效的合同 設(shè)計有效的沖突解決機制 量化牛鞭效應 促使高層管理者參與協(xié)調(diào) 投入資源實現(xiàn)協(xié)調(diào) 注重與其他環(huán)節(jié)溝通 使用技術(shù)來提高供應鏈的精密型 公平分享協(xié)調(diào)帶來的利益五、案例P177 巴里勒公司原有的物流系統(tǒng)為什么比較低效 為什么JITD計劃有助于巴里勒物流系統(tǒng)運作效率的提高 巴里勒公司如何對付需求變動的增大五、案例巴里勒公司 巴里勒：世界最大的通心粉生產(chǎn)商巴里勒：世界最大的通心粉生產(chǎn)商 意大利市場的意大利市場的35% 歐洲市場的歐

14、洲市場的22% 在意大利擁有非常強的品牌形象在意大利擁有非常強的品牌形象 高質(zhì)量的產(chǎn)品高質(zhì)量的產(chǎn)品 創(chuàng)新的營銷創(chuàng)新的營銷 大規(guī)模的廣告宣傳大規(guī)模的廣告宣傳1）公司背景 巴里勒公司是一個大型的、在意大利各地具有面巴里勒公司是一個大型的、在意大利各地具有面粉加工廠、通心面制造廠、面包生產(chǎn)廠的縱向一粉加工廠、通心面制造廠、面包生產(chǎn)廠的縱向一體化公司。巴里勒公司把其整個產(chǎn)品線劃分為兩體化公司。巴里勒公司把其整個產(chǎn)品線劃分為兩大類：大類： “新鮮新鮮”產(chǎn)品，包括新鮮通心面產(chǎn)品（具有產(chǎn)品，包括新鮮通心面產(chǎn)品（具有21天天的貨架壽命）和新鮮面包（只有的貨架壽命）和新鮮面包（只有1天天的貨架的貨架壽命）。壽命

15、）?！案筛伞碑a(chǎn)品，包括干通心面和長期貨架面包產(chǎn)品，包括干通心面和長期貨架面包產(chǎn)品，如甜餅、餅干、面粉、面包條和烤面包。產(chǎn)品，如甜餅、餅干、面粉、面包條和烤面包。干產(chǎn)品約占巴里勒銷售額的干產(chǎn)品約占巴里勒銷售額的75%，其貨架壽命為，其貨架壽命為18到到24 個月個月（如通心面和烤面包）（如通心面和烤面包）或或10到到12周周（如甜餅）。（如甜餅）。2）公司通心面的生產(chǎn) 六個通心面生產(chǎn)工廠，最大的工廠在總部附近。有11條生產(chǎn)線，每天900噸產(chǎn)量。 生產(chǎn)過程復雜：對溫度和濕度要求高。 生產(chǎn)規(guī)格比較多：大小、形狀、包裝、干濕等。 通心面的市場營銷主要有三種手段：廣告、促銷、銷售代表。3）公司的組織結(jié)構(gòu)

16、各地工廠各地工廠各地工廠各地工廠各地工廠各地工廠各地工廠各地工廠各地工廠各地工廠各地工廠各地工廠（帕爾瑪）（帕爾瑪）公司總部公司總部巴里勒通心面部巴里勒通心面部沃伊洛通心面部沃伊洛通心面部布雷班迪通心面部布雷班迪通心面部面包生產(chǎn)部面包生產(chǎn)部新鮮面包部新鮮面包部食品備辦部食品備辦部國際部國際部254）公司的配送模式生產(chǎn)工廠生產(chǎn)工廠位于皮德里格那奴位于皮德里格那奴的中央配送中心的中央配送中心位于那不勒斯郊區(qū)位于那不勒斯郊區(qū)的南方中央配送中心的南方中央配送中心小型獨立雜貨店小型獨立雜貨店連鎖超市連鎖超市獨立超市獨立超市庫存庫存兩周兩周最高分最高分銷商和銷商和組織分組織分銷商銷商8到到14天送達，平天

17、送達，平均提前期為均提前期為10天天簡單的定期庫存檢查系統(tǒng)，沒有訂簡單的定期庫存檢查系統(tǒng)，沒有訂貨量的預測系統(tǒng)或復雜的分析工具貨量的預測系統(tǒng)或復雜的分析工具每周訂單波動巨大，使得配送每周訂單波動巨大，使得配送中心持有足夠的產(chǎn)品庫存。分中心持有足夠的產(chǎn)品庫存。分銷商也保持高水平的庫存。銷商也保持高水平的庫存。 TL 巴里勒干貨廠 中央配送中心 最高分銷商 組織分銷商 獨立超市 連鎖超市 雜貨商店 65% 35% TL TL LTL LTL LTL TL 90% 10% TL = 整車運輸 LTL = 零擔運輸 注:：運輸費率取決于產(chǎn)品重量. 18家巴里勒 經(jīng)營的倉庫 產(chǎn)品種類產(chǎn)品種類 干貨有80

18、0種不同包裝 通心面有200種不同的形狀和規(guī)格，提供470多種不同的包裝單位 平均每個分銷商約銷售巴里勒公司800種干貨產(chǎn)品包裝類型中的130種 預測預測 1 : 零售商的銷售量預測預測2 : 零售商向分銷商的定單預測預測 3 : 分銷商每周向巴里勒發(fā)出的定單提前期提前期 : 配送中心在接到定單之后的24到48小時內(nèi)把商品送到商店 巴里勒在定單開始后的8天到14天之間把產(chǎn)品運輸?shù)椒咒N商處，平均提前期為10天5）分銷商原有運作模式多數(shù)分銷商多數(shù)分銷商巴里勒巴里勒巴里勒配送中心巴里勒配送中心訂單訂單供貨供貨管理庫存管理庫存定期盤點法定期盤點法訂貨周期訂貨周期1周周提前期平均為提前期平均為10天天計

19、算機系統(tǒng)支持訂貨。缺乏對需求的良好預測。計算機系統(tǒng)支持訂貨。缺乏對需求的良好預測。6）物流運作問題 需求（分銷商發(fā)來的訂單）波動巨大 保持相當大的產(chǎn)成品庫存水平 物流成本居高不下 服務(wù)水平令人不滿意 對出乎意料的高需求產(chǎn)品難以及時響應，制造成本加大 需求預測需求預測 三級預測，多級預測 提前期提前期 8-14天，平均為10 流通環(huán)節(jié)流通環(huán)節(jié) 分銷商、零售商 庫存策略與批量訂貨庫存策略與批量訂貨 分銷商采用定期庫存檢查系統(tǒng) 促銷策略促銷策略 價格促銷、數(shù)量促銷、銷售代表促銷造成問題的原因造成問題的原因-運輸運輸 巴里勒鼓勵分銷商采購整車（巴里勒鼓勵分銷商采購整車（TL） 巴里勒支付運輸費，為整車

20、訂單提供巴里勒支付運輸費，為整車訂單提供2%-3%的折扣的折扣 分銷商采購頻率降低分銷商采購頻率降低 訂單無法反映真實的訂單無法反映真實的需求形式需求形式造成問題的原因造成問題的原因-數(shù)量數(shù)量 巴里勒給大批量的訂單提供折扣巴里勒給大批量的訂單提供折扣如果購買者采購至少如果購買者采購至少3整車雞蛋通心整車雞蛋通心粉，銷售代表可以提供每箱粉，銷售代表可以提供每箱4%的折的折扣扣 分銷商采購頻率降低分銷商采購頻率降低 訂單無法反映真實的訂單無法反映真實的需求形式需求形式造成問題的原因造成問題的原因-促銷活動促銷活動 10-12個個“兜售兜售”期，人為地制造需求期，人為地制造需求高峰高峰 分銷商在分銷

21、商在“兜售兜售”期可以買盡可能多期可以買盡可能多的產(chǎn)品，來滿足現(xiàn)在和未來的需求的產(chǎn)品，來滿足現(xiàn)在和未來的需求 需求高峰往上游被放大需求高峰往上游被放大巴里勒承受這種后果巴里勒承受這種后果造成問題的原因造成問題的原因-其他其他 沒有最少和最多訂貨量的限制沒有最少和最多訂貨量的限制 產(chǎn)品種類產(chǎn)品種類預測單一品種非常困難預測單一品種非常困難分銷商管理單一品種的時間降低分銷商管理單一品種的時間降低 長提前期長提前期8-14天，一個分銷商持有能供應兩周的天，一個分銷商持有能供應兩周的干貨產(chǎn)品庫存干貨產(chǎn)品庫存一旦在提前期生產(chǎn)出了問題，會造成分一旦在提前期生產(chǎn)出了問題，會造成分銷商缺貨，進而造成訂貨量的更大的波銷商缺貨，進而造成訂貨量的更大的波動動造成問題的原因造成問題的原因-其他其他 從配送中心到零售商的缺貨量從配送中心到零售商的缺貨量5%-8%當零售商試圖填充空貨架時，當零售商試圖填充空貨架時，訂單形式不平穩(wěn)訂單形式不平穩(wěn)當有貨時，零售商會反應過激，訂單超當有貨時，零售商會反應過激，訂單超過實際需要的量過實際需要的量造成問題的原因造成問題的原因-其他其他 銷售補償系統(tǒng)銷售補償系統(tǒng) 巴里勒的銷售激勵機制鼓巴里勒的銷售激勵機制鼓勵訂貨量的波動勵訂貨量的波動 銷售人員把超過實際需求銷售人員把超過實際需求的量的量“推推”給分銷商給分銷商 銷售人員根據(jù)銷售人員根據(jù)“sell in”，而非，