《全面打造領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)型公司》201310版

1、 拉姆拉姆查蘭查蘭 斯蒂芬斯蒂芬德德羅羅特特 詹姆斯詹姆斯諾諾埃爾埃爾 Ram CharanRam CharanStephen DrotterStephen DrotterJames NoelJames Noel書書籍籍作者作者【美美】從管理自我到管理他人從管理他人到管理經(jīng)理人員從管理經(jīng)理人員到管理職能部門從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官?gòu)氖聵I(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理123654THETHE LEADERSHIP PIPELINE LEADERSHIP PIPELINE序言：組織持續(xù)發(fā)展之痛目錄頁市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)1.組織發(fā)展最大的挑戰(zhàn)3n 你的企業(yè)正面臨哪些管理挑戰(zhàn)？n

2、哪些是最緊迫的？n 未來哪些管理挑戰(zhàn)正等待著你？1.組織發(fā)展最大的挑戰(zhàn)4世界經(jīng)理人 2012年11月“中國(guó)企業(yè)面臨的最大管理挑戰(zhàn)”調(diào)查2.驅(qū)動(dòng)企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)三階段53.中國(guó)企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)方面的問題6臨時(shí)抱佛腳無從下手拔苗助長(zhǎng)重事輕人4.組織持續(xù)發(fā)展之痛7 n 申請(qǐng)退職，把位子讓給能干的人；n 讓一位能干的人來協(xié)助自己工作；n 任用兩個(gè)水平比自己更低的人當(dāng)助手。在組織層級(jí)中，每個(gè)員工都可能晉升到他/她不勝任的階層。“帕金森定律”組織麻痹病“彼得原理”魔咒5.跨越從優(yōu)秀到卓越的天塹8 判斷一個(gè)企業(yè)家是否偉大的標(biāo)準(zhǔn)絕不僅僅是看他在任時(shí)公司的業(yè)績(jī)，更重要的是他離任后公司的發(fā)展，而這主要取決于他對(duì)各級(jí)

3、領(lǐng)導(dǎo)人才和未來接班人的培養(yǎng)。n 卓越企業(yè)不僅業(yè)績(jī)出眾，更重要的是”人才輩出“。第一部分：領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型的概述目錄頁工作理念領(lǐng)導(dǎo)技能時(shí)間管理1.領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的六個(gè)階段10階段1階段3階段5階段2階段4階段6個(gè)人貢獻(xiàn)者（管理自我）一線經(jīng)理人（管理他人）部門總監(jiān)（管理經(jīng)理人員）事業(yè)部副總經(jīng)理（管理職能部門）事業(yè)部總經(jīng)理（管理事業(yè)部）集團(tuán)高管（管理業(yè)務(wù)群組）首席執(zhí)行官（管理全集團(tuán)）1.小公司領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展模型11階段1階段3階段2管理自我管理他人管理職能部門首席執(zhí)行官2.領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)轉(zhuǎn)型的三角模型123.領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型與傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力體系區(qū)別13系統(tǒng)性動(dòng)態(tài)性成果性領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型體系特點(diǎn)傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力體系特點(diǎn)4.領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型總

4、覽14從管理自我到管理他人從管理他人到管理經(jīng)理人員從管理經(jīng)理人員到管理職能部門從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管從集團(tuán)高管到CEO兼顧個(gè)人與團(tuán)隊(duì) 工作計(jì)劃 知人善任 分配工作 激勵(lì)員工 教練輔導(dǎo) 績(jī)效評(píng)估 時(shí)間管理純粹管理工作 選拔人才 分配工作 評(píng)估下屬 教練輔導(dǎo)接觸專業(yè)外的內(nèi)容 制定戰(zhàn)略 跨部門協(xié)作 爭(zhēng)奪資源 適當(dāng)授權(quán)主要區(qū)別體現(xiàn)在 工作理念 時(shí)間管理 領(lǐng)導(dǎo)技能高管必須擅長(zhǎng) 戰(zhàn)略規(guī)劃 調(diào)配資源 提高核心能力 評(píng)估業(yè)務(wù) 培養(yǎng)下屬集中在經(jīng)營(yíng)理念 洞察機(jī)遇 權(quán)衡取舍 平衡利益關(guān)系 培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才4.領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型總覽151.個(gè)人貢獻(xiàn)者（管理自我）工作理念通過個(gè)人能力完成任務(wù)/高質(zhì)量

5、的技術(shù)或?qū)I(yè)化工作/遵行公司的價(jià)值觀時(shí)間管理遵守考勤按時(shí)上下班/按時(shí)完成任務(wù)通常是短期的時(shí)間安排工作技能技術(shù)或業(yè)務(wù)能力/團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力/人際關(guān)系/合理運(yùn)用公司的工具、流程和規(guī)則2.一線經(jīng)理 （管理他人）工作理念重視管理工作，而不是凡事親力親為/通過他人完成任務(wù)時(shí)間管理部分時(shí)間用在管理工作上領(lǐng)導(dǎo)技能工作計(jì)劃/知人善任/分配任務(wù)/激勵(lì)員工/教練輔導(dǎo)/績(jī)效評(píng)估3.部門總監(jiān) （管理經(jīng)理人員）工作理念管理工作比個(gè)人貢獻(xiàn)重要/重視其他部門的價(jià)值和公司整體利益時(shí)間管理主要精力用在管理工作上領(lǐng)導(dǎo)技能選拔人才擔(dān)任一線經(jīng)理/為一線經(jīng)理分配管理工作/評(píng)估一線經(jīng)理的進(jìn)步教練輔導(dǎo)一線經(jīng)理/超越部門，全局性考慮問題，有效協(xié)

6、作4.事業(yè)部副總經(jīng)理 （管理職能部門）工作理念大局意識(shí)，長(zhǎng)遠(yuǎn)思考/開闊視野，重視未知領(lǐng)域時(shí)間管理花時(shí)間學(xué)習(xí)本專業(yè)以外的知識(shí)領(lǐng)導(dǎo)技能管理自己專業(yè)外的其他工作/新的溝通技巧/與其他部門協(xié)作、爭(zhēng)奪資源制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃4.領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型總覽165.事業(yè)部總經(jīng)理（管理事業(yè)部）工作理念從贏利的角度考慮問題/從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度考慮問題時(shí)間管理花更多地時(shí)間分析、思考和溝通領(lǐng)導(dǎo)技能制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃/管理不同職能部門/熟練地與各方面的人共同工作/敏銳地意識(shí)到部門利益點(diǎn)、順從溝通/顧慮長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)與近期目標(biāo)的平衡/對(duì)支持性部門的欣賞和支持6.集團(tuán)高管 （管理業(yè)務(wù)群組）工作理念開放和善于學(xué)習(xí)的思維/關(guān)注他人的成功/重視選育事

7、業(yè)部班子成員時(shí)間管理花大量時(shí)間和事業(yè)部班子人員溝通領(lǐng)導(dǎo)技能評(píng)估財(cái)務(wù)預(yù)算和人員配置的戰(zhàn)略規(guī)劃/教練輔導(dǎo)事業(yè)部經(jīng)理/評(píng)估業(yè)務(wù)的投資組合策略冷靜客觀地評(píng)估管理的資源和核心能力/發(fā)現(xiàn)和管理新的業(yè)務(wù)7.首席執(zhí)行官 （管理全集團(tuán)）工作理念耐心細(xì)致地推動(dòng)公司循序漸進(jìn)地變革與轉(zhuǎn)型/在長(zhǎng)期與短期之間尋找平衡點(diǎn)，并有效執(zhí)行/保持與董事會(huì)密切溝通與協(xié)作/傾聽個(gè)利益攸關(guān)方的意見時(shí)間管理不能忙于外部應(yīng)酬忽略內(nèi)部管理/要在公司軟實(shí)力建設(shè)方面投入時(shí)間領(lǐng)導(dǎo)技能善于平衡短期與長(zhǎng)期利益，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展/設(shè)定公司發(fā)展方向/培訓(xùn)公司的軟實(shí)力，激發(fā)全體員工的潛能/確保執(zhí)行到位/管理全球化背景下的公司第二部分：領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型的詳解目錄頁從

8、管理自我到管理他人從管理他人到管理經(jīng)理人員從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官?gòu)氖聵I(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管12651.從管理自我到管理他人18內(nèi)容個(gè)人貢獻(xiàn)者一線經(jīng)理工作理念通過個(gè)人能力完成任務(wù)高質(zhì)量技術(shù)或?qū)I(yè)化工作遵循公司的價(jià)值觀通過他人完成任務(wù)下屬員工的成功管理性工作和修養(yǎng)像一位真正的管理者正直誠(chéng)實(shí)時(shí)間管理遵守考勤-按時(shí)上下班按時(shí)完成任務(wù)-通常就是短期的時(shí)間安排年度時(shí)間計(jì)劃-時(shí)間安排、項(xiàng)目進(jìn)度與下屬溝通的時(shí)間-自己與下屬需要的時(shí)間為部門和團(tuán)隊(duì)工作設(shè)定時(shí)間方面的優(yōu)先次序與其他部門、客戶和供應(yīng)商溝通的時(shí)間領(lǐng)導(dǎo)技能技術(shù)或業(yè)務(wù)能力團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力為了個(gè)人利益和個(gè)人成果建立人際關(guān)系合理運(yùn)用公司的工具、流程和規(guī)則制定計(jì)劃-項(xiàng)

9、目計(jì)劃、預(yù)算計(jì)劃和人員計(jì)劃工作設(shè)計(jì)與獲取資源人員選拔與教練輔導(dǎo)授權(quán)與獎(jiǎng)懲激勵(lì)績(jī)效監(jiān)督與評(píng)估為部門發(fā)展建立上下左右的良好關(guān)系n 初任經(jīng)理的三項(xiàng)重要工作1.從管理自我到管理他人19 界定和布置工作包括與上司、員工溝通，需要他們做什么，以及工作計(jì)劃、組織架構(gòu)、人員選拔和工作授權(quán) 提高下屬的勝任能力通過監(jiān)督、指導(dǎo)、反饋、獲取資源、解決問題和交流溝通，提高下屬的勝任能力，從而高效開展工作 建立人際關(guān)系 建立與下屬、上司和相關(guān)部門（甚至包含供應(yīng)商和客戶）坦率交流與相互信任和合作關(guān)系 n 轉(zhuǎn)型的三個(gè)方面2.從管理他人到管理經(jīng)理人員20 授權(quán)問題由于對(duì)權(quán)力分散的挫折感，使決策變得集中且緩慢 績(jī)效管理問題不能正

10、確指出下屬問題，指明努力的方向，下屬會(huì)失去目標(biāo) 團(tuán)隊(duì)建設(shè)問題僅僅把下屬當(dāng)作單獨(dú)的個(gè)人，助長(zhǎng)個(gè)人主義，影響團(tuán)隊(duì)信息共享和協(xié)同支持 選拔“自己人”缺乏選拔人才的訓(xùn)練，傾向于與自己相似的人，影響團(tuán)隊(duì)的多元化 僅僅局限于完成任務(wù)的思維模式不能充當(dāng)下屬導(dǎo)師的角色，忽略戰(zhàn)略文化方面的問題n 部門總監(jiān)錯(cuò)位的五種現(xiàn)象2.從管理他人到管理經(jīng)理人員21p選拔和培養(yǎng)有能力的一線經(jīng)理他們不僅僅是選拔自己的團(tuán)隊(duì)人員，而且也是為組織選拔未來的人才p讓一線經(jīng)理對(duì)管理工作負(fù)責(zé)評(píng)價(jià)并提高一線經(jīng)理的工作能力，并且調(diào)整不能勝任的一線經(jīng)理p在部門內(nèi)部配置各種資源通過資金調(diào)配，技術(shù)資源調(diào)配，以及人員配置，來提高工作效益p有效協(xié)調(diào)各部門

11、工作在經(jīng)理和員工中灌輸平等的理念，讓信息、想法在各部門見順暢的流通n 部門總監(jiān)該做什么2.從管理他人到管理經(jīng)理人員22工作效率提高的程度工作質(zhì)量提高的幅度教練輔導(dǎo)的頻率和效果提升或者為其他部門輸送一線經(jīng)理的人數(shù)新任一線經(jīng)理的成功率工作中的團(tuán)隊(duì)合作在新的領(lǐng)域中團(tuán)隊(duì)合作所有指標(biāo)中，最重要的是培養(yǎng)一線經(jīng)理，使他們對(duì)新的崗位做好準(zhǔn)備缺乏經(jīng)驗(yàn)的一線經(jīng)理，可塑性很強(qiáng)，他們會(huì)模仿上司的一言一行，上司需要做好榜樣部門總監(jiān)必須要向一線經(jīng)理傳達(dá)正確信息，教練輔導(dǎo)是一種更加互動(dòng)的方式部門總監(jiān)必須有全局戰(zhàn)略思維。他們?cè)谙蛳聦賯鬟_(dá)公司發(fā)展目標(biāo)時(shí)發(fā)揮重要的作用n 幫助部門總監(jiān)實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型的目標(biāo)和指標(biāo)2.從管理他人到管理

12、經(jīng)理人員23n 幫助部門總監(jiān)實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗(yàn)分享p學(xué)會(huì)正確的提問是部門總監(jiān)一個(gè)非常微妙的技巧“你什么時(shí)候能完成這個(gè)項(xiàng)目？”或者“為什么產(chǎn)品質(zhì)量會(huì)有問題？” X“你應(yīng)該怎么做能保證項(xiàng)目能夠按時(shí)完成？”或者“你的下屬對(duì)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)理解多少，你如何保證產(chǎn)品可以達(dá)標(biāo)？” p要認(rèn)識(shí)到“不明確地帶”給這個(gè)層級(jí)管理者帶來的難度將高層戰(zhàn)略傳達(dá)給基層員工，將基層員工執(zhí)行能力反饋給戰(zhàn)略制定者。不做“混凝土層”。p要理解，管理深度的缺乏通常是源于公司對(duì)部門總監(jiān)層面的要求不夠要求他們參與長(zhǎng)期計(jì)劃及拓展預(yù)算，為他們提供機(jī)會(huì)展現(xiàn)自己成為事業(yè)部副總經(jīng)理的潛力。3.從管理經(jīng)理人員到管理職能部門24成熟：職能部門的領(lǐng)導(dǎo)者要?jiǎng)?chuàng)造

13、出新的職能結(jié)構(gòu)來更好地支持公司的要求他們需要將結(jié)構(gòu)從集中式改為分散式、同時(shí)忍受轉(zhuǎn)變帶來的困難成熟度的另一方面還涉及要像商人而不是官員那樣思考事業(yè)部總經(jīng)理要能夠考慮一項(xiàng)決策如何影響一個(gè)人所處的“群體”以及范圍更大的社會(huì)，發(fā)展關(guān)注整個(gè)企業(yè)的視角而不僅是部門的視角才能形成成熟的觀念n 成熟度的要求3.從管理經(jīng)理人員到管理職能部門25長(zhǎng)期思維：事業(yè)部總經(jīng)理必須執(zhí)行長(zhǎng)期戰(zhàn)略，而副總經(jīng)理要制定出與長(zhǎng)期戰(zhàn)略相吻合的計(jì)劃覺察最新發(fā)展動(dòng)態(tài)：職能部門主管需要利用網(wǎng)絡(luò)和其他工具了解那些能讓他們的部門保持或達(dá)到優(yōu)勢(shì)地位的新進(jìn)展全面了解商業(yè)模式細(xì)節(jié)、長(zhǎng)期的戰(zhàn)略方向和目標(biāo)：成熟的領(lǐng)導(dǎo)者能夠意識(shí)到他們必須把握整體而不是那個(gè)

14、讓他們覺得愜意的細(xì)節(jié)將職能部門的所有方面納入戰(zhàn)略思考：職能部門主管的直接下屬多有能力，他都要負(fù)責(zé)將所有的零星意見整合成其實(shí)可行的戰(zhàn)略在支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，贏利和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：職能部門主管還要了解戰(zhàn)略和系統(tǒng)思維，這樣才能將它們正在負(fù)責(zé)的事情與更大的業(yè)務(wù)問題和目標(biāo)聯(lián)系起來n 職能戰(zhàn)略3.從管理經(jīng)理人員到管理職能部門26經(jīng)理一般已經(jīng)具有自己的溝通技能，但現(xiàn)在是要交談技能轉(zhuǎn)變?yōu)閮A聽這個(gè)層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)是信息密集型的，如果一位經(jīng)理沒有充分利用所掌握的事實(shí)和想法就作出決策和政策發(fā)布在公司內(nèi)部，必須給予每位員工平等的傾聽機(jī)會(huì)。在職能部門各個(gè)層級(jí)安排與員工的例行傾聽會(huì)議是絕對(duì)必要的，這是建立“納諫能力”和在危險(xiǎn)與機(jī)會(huì)出現(xiàn)前覺

15、察它們的唯一方法管理整個(gè)職能部門n 管理整個(gè)職能部門3.從管理經(jīng)理人員到管理職能部門27識(shí)別經(jīng)理出現(xiàn)問題的三個(gè)方面的癥狀：無法從項(xiàng)目運(yùn)作導(dǎo)向轉(zhuǎn)變到戰(zhàn)略導(dǎo)向缺乏經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的整體思維缺乏長(zhǎng)期考慮，更多關(guān)注短期缺乏將職能活動(dòng)與業(yè)務(wù)目標(biāo)相聯(lián)系的職能戰(zhàn)略忽視公司的職能部門標(biāo)準(zhǔn)、需求、政策和規(guī)劃不能重視和應(yīng)對(duì)不熟悉或興趣不大的工作把時(shí)間花在熟悉的人和領(lǐng)域上，對(duì)不熟悉的不愿意投入時(shí)間在薪資、獎(jiǎng)金和預(yù)算方面表現(xiàn)出對(duì)熟悉部門的偏愛職能部門內(nèi)的人員流失率高于正常比率作為領(lǐng)導(dǎo)者的表現(xiàn)不成熟不愿意扮演領(lǐng)導(dǎo)者，而更愿意做執(zhí)行者不相信他人，尤其不相信不熟悉的職能部門的下屬不能授權(quán)，必須掌控所有事情傾聽能力和表達(dá)方面溝通能力

16、很差，不愿意與不熟悉的人溝通授權(quán)過多，缺乏有效的控制系統(tǒng)n 識(shí)別職能紊亂的信號(hào)4.從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理28工作理念：從重視主管職能部門的作用到全面重視所有部門的作用工作思維：部門策略思維與企業(yè)戰(zhàn)略思維的不同企業(yè)戰(zhàn)略思維要求具備更廣泛的視野。事業(yè)部總經(jīng)理必須考慮到無數(shù)的外部因素。事業(yè)部總經(jīng)理的學(xué)習(xí)：既是線性的，又是立體的挑戰(zhàn)在于：在多元化的人員、部門和流程中建立聯(lián)系事業(yè)部總經(jīng)理需要把各個(gè)部門整合成團(tuán)隊(duì)，而不是各行其是。n 轉(zhuǎn)變思維模式4.從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理29部門偏見：要么對(duì)某個(gè)部門過度寵信（自己工作過的部門），要么不能充分認(rèn)識(shí)另一個(gè)或多個(gè)部門的貢獻(xiàn)支持部門是最容易被事業(yè)部總經(jīng)

17、理忽視的。優(yōu)秀的支持性部門是公司承擔(dān)業(yè)務(wù)的早期預(yù)警系統(tǒng)，他們最新發(fā)現(xiàn)銷售上的變化，員工的士氣問題和法律糾紛。他們也是事業(yè)部總經(jīng)理的耳目，因?yàn)橹С植块T為各個(gè)部門服務(wù)，它們最了解個(gè)部門的情況，幫助事業(yè)部總經(jīng)理全面掌握各個(gè)方面的最新動(dòng)態(tài)n 學(xué)會(huì)重視所有部門4.從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理30每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的工作都有一定的透明度事業(yè)部總經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目、計(jì)劃和人員管理方面有很大的權(quán)限，所以他的一言一行都會(huì)受到關(guān)注事業(yè)部總經(jīng)理必須用這些權(quán)利來冒險(xiǎn)和學(xué)習(xí)，他們也面臨各種各樣的問題，有時(shí)候需要用冒險(xiǎn)和試錯(cuò)來獲得答案n 高度透明4.從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理31缺乏激勵(lì)的溝通：以前他們與只能部門使用共同的語言，現(xiàn)

18、在卻要找到合適各個(gè)職能部門的語言問題的根源在于他們沒有學(xué)會(huì)從不同的角度來考慮業(yè)務(wù)，因此也沒有一個(gè)全新的、令人激動(dòng)的方式來講述它沒有能力組建強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)：首先是部門偏見，對(duì)某個(gè)部門的偏愛，對(duì)其他部門的疏遠(yuǎn)其次是他們通過處理產(chǎn)品和技術(shù)的具體問題，而不是依靠管理團(tuán)隊(duì)去解決問題沒有掌握業(yè)務(wù)賺錢的技巧：不能認(rèn)清盈利的來源，主要是缺乏對(duì)業(yè)務(wù)核心流程的理解事業(yè)部總經(jīng)理應(yīng)該有足夠的自信承認(rèn)自己在某些方面的欠缺，并樂意將這類工作交流適合的人去做時(shí)間管理問：他們還受到先前工作崗位的思維影響，總是希望做更多的事情他們熱衷于事必躬親，而不是打造高效的團(tuán)隊(duì)，通過授權(quán)來解決問題忽視“軟環(huán)境”：事業(yè)部總經(jīng)理應(yīng)該是文化的監(jiān)護(hù)人

19、，但他們常常忽視或者將其放到次要崗位他們沒有意識(shí)到價(jià)值觀反饋和組織信仰的重要性n 領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型困難的信號(hào)4.從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理32戰(zhàn)略方向組織能力人員能力競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)先性客戶組織能力：組織結(jié)構(gòu)工作設(shè)計(jì)工作流程權(quán)利配置人員配置組織文化人員能力：經(jīng)驗(yàn)技能思維模式視角n 自我提升的方法5.從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管33高管的崗位職責(zé)要求是模糊的、間接的高管的工作：充分調(diào)動(dòng)資源重整衰落的業(yè)務(wù)，以恰當(dāng)?shù)姆绞脚囵B(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理，設(shè)計(jì)一項(xiàng)合理的業(yè)務(wù)組合來協(xié)同各個(gè)業(yè)務(wù)單元濱海姑且開發(fā)新業(yè)務(wù)在一些大公司里，集團(tuán)高管被簡(jiǎn)單地當(dāng)成了聯(lián)系人集團(tuán)高管的職責(zé)就是協(xié)助首席執(zhí)行官，減少直接向首席執(zhí)行官匯報(bào)的人

20、數(shù)集團(tuán)高管必須放棄自己喜歡做的工作，而且這些工作他們做得非常成功，他們必須放棄親歷親為、在短期內(nèi)產(chǎn)生成就的工作n 集團(tuán)高管的崗位職責(zé)5.從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管34重視他人的成功和業(yè)務(wù)的成功是絕對(duì)必要的。集團(tuán)高管的工作有效性，在很大程度上依賴于他們幫助下屬極其業(yè)務(wù)取得成功判斷集團(tuán)高管工作理念是否轉(zhuǎn)變的三個(gè)問題問題一：集團(tuán)高管能否做出正確的決策，區(qū)分不同業(yè)務(wù)可能產(chǎn)生的不同結(jié)果？集團(tuán)高管的目標(biāo)不再是親自發(fā)展業(yè)務(wù)，而是創(chuàng)造合理的投資組合問題二：集團(tuán)高管能否在與直接下屬的公事中把他們培養(yǎng)成真正的事業(yè)部總經(jīng)理？問題三：集團(tuán)高管能否讓公司總體戰(zhàn)略優(yōu)先于部門戰(zhàn)略？n 間接的成功5.從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管3

21、5集團(tuán)高管必須學(xué)會(huì)評(píng)估事業(yè)部總經(jīng)理的戰(zhàn)略規(guī)劃，而不是親自去制定規(guī)劃。他們必須控制把一個(gè)有效的戰(zhàn)略交給下屬去執(zhí)行的沖動(dòng)，取之以詢問和教練指導(dǎo)，讓下屬自主設(shè)計(jì)部門的戰(zhàn)略規(guī)劃。集團(tuán)高管必須學(xué)會(huì)超越財(cái)務(wù)結(jié)果來評(píng)價(jià)事業(yè)部總經(jīng)理。當(dāng)他們?cè)谶@些問題中遇到麻煩時(shí)，要注意他們的表現(xiàn)，辨識(shí)他們的才能，這些辨識(shí)能力是高管必須掌握的。時(shí)間管理方面，集團(tuán)高管必須投入大量時(shí)間與事業(yè)部班子成員交流。通過賦予下屬管理和協(xié)調(diào)跨部門的工作，觀察他們的表現(xiàn)，并與其深入溝通。n 培養(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理5.從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管36保護(hù)公司的品牌，一旦品牌受損，整個(gè)公司都會(huì)遭殃集團(tuán)高管必須確保各個(gè)事業(yè)部門在追逐利潤(rùn)時(shí)遵守法律和公司政策，維

22、護(hù)和提升公司的品牌形象他們的任務(wù)不僅僅是通過做正確的事賺錢，而且還必須采用正確的方式賺錢。另一項(xiàng)工作涉及資金調(diào)撥。集團(tuán)高管不得不保持一個(gè)更加寬廣和客觀的視角。他們需要對(duì)每一項(xiàng)業(yè)務(wù)成功的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，他們必須判斷哪些產(chǎn)品增長(zhǎng)潛力巨大。區(qū)分業(yè)務(wù)優(yōu)先次序領(lǐng)導(dǎo)者必須在對(duì)公司最有利的事情和支持自己的主管部門之間進(jìn)行合理平衡n 將業(yè)務(wù)部門與整個(gè)公司聯(lián)系起來5.從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管37像事業(yè)部總經(jīng)理一樣工作為下屬部門制定戰(zhàn)略，直接指導(dǎo)事業(yè)部總經(jīng)理工作，改變產(chǎn)品和服務(wù)維持一種與集團(tuán)公司對(duì)立的關(guān)系高管的1/3時(shí)間應(yīng)該放在處理公司層面的事情上，一些高管回避公司層面的工作忽視新的機(jī)會(huì)那些只關(guān)心現(xiàn)有業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)，很

23、可能會(huì)失敗但是熟悉新的領(lǐng)域需要時(shí)間和精力，不要馬上就對(duì)集團(tuán)高管做出評(píng)價(jià)放棄培養(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理的機(jī)會(huì)如果集團(tuán)高管像家長(zhǎng)管孩子一樣指使事業(yè)部總經(jīng)理，這是一種典型的一線經(jīng)理的水平n 將業(yè)務(wù)部門與整個(gè)公司聯(lián)系起來6.從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官38挑戰(zhàn)一：善于平衡短期和長(zhǎng)期利益，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展挑戰(zhàn)二：設(shè)定公司的發(fā)展方向挑戰(zhàn)三：培育公司的軟實(shí)力挑戰(zhàn)四：執(zhí)行到位，他們必須讓公司的戰(zhàn)略執(zhí)行到位挑戰(zhàn)五：管理全球化背景下的公司n 首席執(zhí)行官面臨的五個(gè)挑戰(zhàn)6.從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官39耐心地等待公司循序漸進(jìn)的轉(zhuǎn)型是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)在完全充分實(shí)施和產(chǎn)生量化結(jié)果之前就放棄一個(gè)周期長(zhǎng)的項(xiàng)目是CEO們經(jīng)常犯的錯(cuò)誤CEO要學(xué)會(huì)聽取董

24、事會(huì)的意見雖然董事會(huì)的意見有時(shí)候是片面的，缺乏根據(jù)的，或者是膚淺的CEO要善于想各種各樣的人提出問題，并聽取他們的意見真正有影響力的CEO通過各方面人員分享自己的遠(yuǎn)見卓識(shí)來激發(fā)他們的興趣n 工作理念的改變6.從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官40忽略公司是如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的首席執(zhí)行官?zèng)]在公司軟實(shí)力建設(shè)方面投入足夠的時(shí)間董事會(huì)成員反復(fù)追問同一個(gè)問題首席執(zhí)行官的大部分時(shí)間花在外部交往方面n CEO遭遇困境的信號(hào)第三部分：領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型的應(yīng)用目錄頁領(lǐng)導(dǎo)力模型設(shè)計(jì)新晉管理者發(fā)展人才盤點(diǎn)1.應(yīng)用導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)力模型設(shè)計(jì)421.2.3.分層構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力模型設(shè)計(jì)建立新晉管理者關(guān)鍵行為標(biāo)準(zhǔn)對(duì)關(guān)鍵經(jīng)歷的梳理進(jìn)行管理從員工到一線主管轉(zhuǎn)變

25、的關(guān)鍵行為要點(diǎn)43轉(zhuǎn)變要點(diǎn)工作理念時(shí)間管理不勝任的表現(xiàn)n 從自己做轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^別人完成工作n 從只考慮自己變?yōu)殚_始考慮和關(guān)注別人n 學(xué)會(huì)重視管理工作而不僅僅是將就了事n 必須將支配別人工作看成是取得自己工作成功的關(guān)鍵任務(wù)n 必須相信騰出時(shí)間為別人，規(guī)劃、培訓(xùn)和其他諸如此類的事是必須的n 在個(gè)人勞動(dòng)上花更少的時(shí)間，而將更多的時(shí)間用在管理上n 幫助他人有效地工作：定義和布置工作任務(wù)；使直接下屬有能力工作n 多與外部溝通，建立人際關(guān)系n 往往用自己的專業(yè)技長(zhǎng)壓制下屬的工作n 喜歡向人們展示自己的非常技能帶來的激動(dòng)感覺n 當(dāng)對(duì)下屬的工作失望時(shí)，便自己動(dòng)手完成工作n 習(xí)慣將時(shí)間用在“做”上而不是用在“交談

26、”上，可能沒有充分了解情況就沖在前面布置工作了n 糾正手下錯(cuò)誤而不是教他們?nèi)绾握_工作n 將所有時(shí)間都用來“救火”，事無巨細(xì)親自處理n 當(dāng)部門工作有壓力時(shí)，過度參與手下的工作n 常常堅(jiān)持讓手下聽從她的想法，而不是培訓(xùn)他們?nèi)绾巫约赫业娇尚蟹椒╪ 更喜歡將時(shí)間盡可能多地花在他們擅長(zhǎng)的事上2.精準(zhǔn)的人才盤點(diǎn)：績(jī)效潛能九宮格44n 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)：七種類別和三種標(biāo)準(zhǔn) 運(yùn)營(yíng)績(jī)效、客戶績(jī)效、領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效、管理績(jī)效、關(guān)系拓展、社會(huì)責(zé)任和個(gè)人專業(yè)能力績(jī)效缺口績(jī)效缺口全面績(jī)效非全面績(jī)效卓越績(jī)效不合適績(jī)效：正是領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型人才培養(yǎng)工作的目標(biāo)：則表明某些績(jī)效內(nèi)容已經(jīng)完成，但其它的還有部分沒完成：需付出更多努力才能實(shí)現(xiàn)，而高出現(xiàn)層級(jí)的能力會(huì)讓他們不安分，有很高的流動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)：顯示他有潛力做的更好，卻偏離目標(biāo)去干與本職工作無關(guān)但自己喜歡做的事潛能標(biāo)準(zhǔn)45轉(zhuǎn)型潛能 在3-5年甚至更短實(shí)踐內(nèi)可以從事下一層級(jí)的工作成長(zhǎng)潛能 不久便能從事同一層級(jí)的更重要工作熟練潛能 能更好地完成現(xiàn)在進(jìn)行的相同工作n 潛能的定義：一個(gè)人在未來能夠勝任的某種工作。它