第四章質(zhì)量管理

1、l2003.2.1 美國“哥侖比亞”航天飛機著陸前發(fā)生爆炸，7名宇航員全部遇難，全世界為之震驚，美航天負責人為此辭職，美航天事業(yè)一度受挫。事后的調(diào)查結(jié)果也比較令人驚壓，造成此災(zāi)難的兇手竟是一塊脫落的隔熱瓦，“哥侖比亞”航天飛機有2萬多塊隔熱瓦，能抵御3000度高溫，避免航天飛機返回大氣層時外殼被融化。航天飛機是高科技產(chǎn)品，許多標準是一流的非常嚴格的，但就一塊脫落的隔熱瓦，0.5%差錯葬送了價值連成的航天飛機，還有無法用價值衡量的寶貴的7條生命。 l我國我國前些年澳星發(fā)射失敗發(fā)射失敗就是質(zhì)量問題,衛(wèi)星發(fā)射失敗只是因為配電器上多了0.15毫米的鋁物質(zhì)，正是這點小小的東西使衛(wèi)星發(fā)射失敗。 l1985

2、年海爾生產(chǎn)的第一批冰箱不年海爾生產(chǎn)的第一批冰箱不合格，張瑞敏就堅決把有毛病的合格，張瑞敏就堅決把有毛病的76臺冰箱拿出來，砸掉了。臺冰箱拿出來，砸掉了。 l通過這件事，使得海爾全員的質(zhì)量意識大大地提高，在1988年12月就得全國同行業(yè)的第一塊金牌。拿到金牌之后，張瑞敏又給他的員工說，我們拿到的是一塊全運會的金牌，下一步我們就要拿奧運會金牌。所以海爾的員工就樹立起嚴格地質(zhì)量觀。所有的員工都知道，我們要拿奧運會金牌，我們要以質(zhì)量使得我們的產(chǎn)品走向全球，質(zhì)量創(chuàng)名牌。 海爾在生産經(jīng)營中始終向職工反復(fù)強調(diào)二個基本觀點：用戶是企業(yè)的衣食父母。在生産製造過程中，他們始終堅持“精細化，零缺陷”，讓每個員工都明

3、白“下道工序就是用戶”。這些思想被職工自覺落實到行動上，每個員工將質(zhì)量隱患消除在本崗位上，從而創(chuàng)造出了海爾産品的“零缺陷”。海爾空調(diào)從未發(fā)生過一起質(zhì)量事故，産品開箱合格率始終保持在100。 l三株，3年銷售額提高64倍，達80億，15萬員工的保健品帝國，就是因為“8瓶三株口服液喝死一條老漢”的報道轟然倒塌。 l秦池古酒一度為中央電視臺的廣告標王，因銷售規(guī)模極度膨脹，自己生產(chǎn)不過來，就到四川等地收購一些小廠的散酒，導(dǎo)致質(zhì)量嚴重下滑，結(jié)果被市場淘汰。 l如果讓一個日本人每天擦6遍桌子，他們會一絲不茍每天擦6遍，而我們中國的員工第一天擦6遍，第二天也會擦6遍，第三天擦5遍，第四天4遍 l 張瑞敏曾說

4、過：“工藝上的小差距往往顯示民族素質(zhì)上的大差異” l 這就是為什么我們引進的一流設(shè)備，而質(zhì)量卻達不到原有水平；我們的產(chǎn)品產(chǎn)量能達世界第一，而我們的價格只是人家的十幾分之一，甚至幾十分之一. 產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量工作質(zhì)量工作質(zhì)量服務(wù)質(zhì)量服務(wù)質(zhì)量生活質(zhì)量生活質(zhì)量環(huán)境質(zhì)量環(huán)境質(zhì)量消費質(zhì)量消費質(zhì)量民民族族素素質(zhì)質(zhì)質(zhì)質(zhì)量量l每周質(zhì)量報告每周質(zhì)量報告 皇明太陽能皇明太陽能l每周質(zhì)量報告每周質(zhì)量報告 地溝油地溝油l每周質(zhì)量報告每周質(zhì)量報告 達芬奇家具造假達芬奇家具造假l受到社會廣泛關(guān)注的溫州中國銀行大廈(中銀大廈)是一個典型的“豆腐渣”工程。它座落于溫州市區(qū)學(xué)院路和車站大道交接處。大廈22層，樓高93.05米、

5、建筑面積1.5萬平方米，系框架剪力墻鋼筋混凝土結(jié)構(gòu)。該樓投資6000多萬元，由廣東省茂名市建筑工程總公司第七分公司負責承建，1995年6月開工建設(shè)。兩年后結(jié)頂時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題。因其建成后長達6年無法投入使用而成為全市矚目的“爛尾樓”。后經(jīng)多次國家級工程質(zhì)量檢測鑒定該工程主體質(zhì)量不合格。經(jīng)有關(guān)部門聯(lián)合查辦，這一工程爆出中國銀行溫州分行領(lǐng)導(dǎo)班子有關(guān)人員的經(jīng)濟犯罪大案，其“腐敗黑洞”導(dǎo)致大廈建設(shè)出現(xiàn)嚴重的質(zhì)量問題。由此，它被人們稱之為“腐敗樓”。經(jīng)有關(guān)部門查實，“腐敗樓”涉案金額3000多萬元，涉案人員43名。目前，19名相關(guān)涉案人員分別被判刑及處分。廣大干部群眾希望司法部門對此案繼續(xù)深挖窮追。 19

6、95年動工，年動工，1997年封頂年封頂22層（層（93米、米、1.5萬萬平方）平方）預(yù)計總投資預(yù)計總投資6000多萬多萬封頂封頂7年后年后 2004/05/182.5秒秒支付支付3504、完工完工2341、1103？溫州中國銀行大廈溫州中國銀行大廈；葉行長不懂行，管理粗放；l2009年6月27日上海壓力差倒房二項失敗的原因？二項失敗的原因？l2007年8月13日，湘西團結(jié)報報道，為了給預(yù)定在今年9月20日舉行的“湘西州50周年州慶”獻禮，鳳大公路“工人們正抓緊時間施工”。“經(jīng)常組織施工隊伍進行勞動競賽，在施工中掀起趕、比、超的熱潮”。l2007年8月13日下午 ，鳳大公路堤溪段大橋突然垮塌，

7、41人死亡 ，三十人受傷。 失敗的原因？失敗的原因？l考工記開頭就寫道“審曲面勢，以飭五材，以辯民器”。所謂“審曲面勢”，就是對當時的手工業(yè)產(chǎn)品作類型與規(guī)格的設(shè)計，“以傷五材”是確定所用的原材料，“以辯民器”就是對生產(chǎn)出的產(chǎn)品要進行質(zhì)量檢查，合格者才能使用。l到公元1073年北宋時期，為了加強對兵器的質(zhì)量管理，專設(shè)了軍器監(jiān)，當時軍器監(jiān)總管沈括著寫的夢溪筆談中就談到了當時兵器生產(chǎn)的質(zhì)量管理情況。據(jù)古書記載，當時兵器生產(chǎn)批量劇增，質(zhì)量標準也更具體。l如對弓的質(zhì)量標準就有下列六條：l弓體輕巧而強度高；l開弓容易且彈力大；l多次使用，弓力不減弱；l天氣變化，無論冷熱，弓力保持一致；l射箭時弦聲清脆、堅

8、實；l開弓時，弓體正、不偏扭。l近日，東芝洗衣機因存在起火隱患宣布在日本和中國臺灣地區(qū)召回，但不包括中國大陸。記者查詢發(fā)現(xiàn)，2008年至今，東芝筆記本電腦、彩電、洗衣機等產(chǎn)品多次因存在質(zhì)量缺陷被召回，每次召回也均不涉及中國大陸市場。l東芝為何屢屢召回？召回為什么不包括中國大陸？分析稱，東芝白電、黑電全產(chǎn)品線在萎縮，投入不足導(dǎo)致質(zhì)量問題頻發(fā)，售后服務(wù)出現(xiàn)問題。同時，還有一個不可否認的因素就是，我國召回制度不完善，給了企業(yè)“漏網(wǎng)”的機會。38l一個替人割草打工的男孩打電話給一位陳太太說：“您需不需要割草？” l陳太太回答說：“不需要了，我已有了割草工?！?l男孩又說：“我會幫您拔掉花叢中的雜草?！?/p>

9、 l陳太太回答：“我的割草工也做了。” l男孩又說：“我會幫您把草與走道的四周割齊。” l陳太太說：“我請的那人也已做了，謝謝你，我不需要新的割草工人。” l男孩便掛了電話，此時男孩的室友問他說：“你不是就在陳太太那割草打工嗎？為什么還要打這電話？” l男孩說：“我只是想知道我做得有多好！” l1這個故事反映的ISO的第一個思想,即以顧客為關(guān)注焦點，不斷地探詢顧客的評價，我們才有可能知道自己的長處與不足,然后揚長避短，改進自己的工作質(zhì)量，牢牢的抓住顧客。 l2這也是質(zhì)量管理八項原則第6條：持續(xù)改進思想的實際運用的一個例子。我們每個員工是否也可結(jié)合自己的崗位工作，做一些持續(xù)改進呢？ l3不光是營

10、銷人員，所有的員工都可以做到讓顧客滿意。對于營銷人員來說這樣是可以得到忠誠度極高的顧客.對于我們每個職能部門員工來說,只有時刻關(guān)注我們的”顧客（服務(wù)對象）”,工作質(zhì)量才可以不斷改進 l4. 這也是溝通的問題, 一個人想得到公正,客觀的評價真的好難。這個故事是否為我們提供了一個好的方法呢？應(yīng)該算是一種創(chuàng)新吧。（營銷人員可以借鑒，冒充別人打電話給經(jīng)銷商，看看是否有些地方可以改進） l lISO9001指國際質(zhì)量管理體系，引進過程中，將國際標準轉(zhuǎn)換為國家標準，轉(zhuǎn)換方式有等同采用和等效采用兩種，在我國是采用等同采用的方式采用該標準的，就是說沒有作任何改動的引用此標準。為便于識別在引用國際標準上我們加了

11、“10000”，故引用后的質(zhì)量管理體系標準正確寫法為：ISO9001：2008 idt GB/T19001-2008。其中idt表示等同采用的意思，GB/T代表國家推薦標準的意思。 lGB/T19000族標準包括以下標準： la）GB/T19000 質(zhì)量管理體系 基礎(chǔ)和術(shù)語 lb）GB/T19001 質(zhì)量管理體系 要求 lc）GB/T19004 質(zhì)量管理體系 績效改進指南 ld）GB/T19011 質(zhì)量和（或）環(huán)境管理體系審核指南 l這是一個發(fā)生在第二次世界大戰(zhàn)中期，美國空軍和降落傘制造商之間的真實故事。在當時，降落傘的安全度不夠完美，即使經(jīng)過廠商努力的改善，使得降落傘制造商生產(chǎn)的降落傘的良品

12、率已經(jīng)達到了99.9%，應(yīng)該說這個良品率即使現(xiàn)在許多企業(yè)也很難達到。但是美國空軍卻對此公司說 No, 他們要求所交降落傘的良品率必須達到100%。于是降落傘制造商的總經(jīng)理便專程去飛行大隊商討此事，看是否能夠降低這個水準？因為廠商認為，能夠達到這個程度已接近完美了，沒有什么必要再改。當然美國空軍一口回絕，因為品質(zhì)沒有折扣。 l后來，軍方要求改變了檢查品質(zhì)的方法。那就是從廠商前一周交貨的降落傘中，隨機挑出一個，讓廠商負責人裝備上身后，親自從飛行中的機身跳下。這個方法實施后，不良率立刻變成零。 l許多人做事時常有“差不多”的心態(tài)，對于領(lǐng)導(dǎo)或是客戶所提出的要求，即使是合理的，也會覺得對方吹毛求疵而心生

13、不滿！認為差不多就行。 l或許我們應(yīng)該站在消費者的角度想一想：買回的酵母做的饅頭里吃出一根頭發(fā)，什么滋味?。课覀円苍S會說：10萬（或10億）袋酵母里才有一袋里有一根頭發(fā)，有什么大驚小怪的。但是對我們來說是十萬分之一，對于吃到頭發(fā)的消費者來說，是100%。試想，如果什么事情只有99.9%的成功率，那么每年有20，000次配錯藥事件；每年15，000嬰兒出生時會被抱錯；每星期有500宗做錯手術(shù)事件；每小時有2000封信郵寄錯誤?？戳诉@些數(shù)據(jù)，我們肯定都希望全世界所有的人都能在工作中作到100%。因為我們是生產(chǎn)者，同時我們也是消費者。 l產(chǎn)品設(shè)計質(zhì)量水平不同，產(chǎn)品成本、價格也不相同。產(chǎn)品設(shè)計質(zhì)量水平

14、不同，產(chǎn)品成本、價格也不相同。金額金額質(zhì)量水平質(zhì)量水平0Q1Q2Q3SC盈利區(qū)盈利區(qū)虧區(qū)虧區(qū)虧區(qū)虧區(qū)質(zhì)量、成本、價格關(guān)系示意圖質(zhì)量、成本、價格關(guān)系示意圖設(shè)計試制過程APCDAPC D l魯棒是魯棒是Robust的音譯，也就是健壯、強壯、堅的音譯，也就是健壯、強壯、堅定、粗野的意思。魯棒性（定、粗野的意思。魯棒性（robustness）就是）就是系統(tǒng)的健壯性。它是在異常和危險情況下系統(tǒng)系統(tǒng)的健壯性。它是在異常和危險情況下系統(tǒng)生存的關(guān)鍵。比如說，計算機生存的關(guān)鍵。比如說，計算機軟件軟件在輸入錯誤、在輸入錯誤、磁盤故障、網(wǎng)絡(luò)過載或有意攻擊情況下，能否磁盤故障、網(wǎng)絡(luò)過載或有意攻擊情況下，能否不死機、不

15、崩潰，就是該軟件的魯棒性。魯棒不死機、不崩潰，就是該軟件的魯棒性。魯棒控制（控制（Robust Control）方面的研究始于）方面的研究始于20世世紀紀50年代。在過去的年代。在過去的20年中，魯棒控制一直是年中，魯棒控制一直是國際自控界的研究熱點。國際自控界的研究熱點。 l 指用連線圖來表示事物相互關(guān)系的一種方法，指用連線圖來表示事物相互關(guān)系的一種方法，也叫關(guān)系圖法也叫關(guān)系圖法問題問題原因原因1324563問題問題原因原因18547262因素因素1483675提高畢業(yè)生就業(yè)率提高畢業(yè)生就業(yè)率加強課堂學(xué)習(xí)加強課堂學(xué)習(xí)加強社會實踐加強社會實踐校內(nèi)實習(xí)校內(nèi)實習(xí)社會實踐社會實踐增加實訓(xùn)設(shè)施增加實訓(xùn)

16、設(shè)施優(yōu)化師資隊伍優(yōu)化師資隊伍增加實習(xí)經(jīng)費增加實習(xí)經(jīng)費建設(shè)實習(xí)基地建設(shè)實習(xí)基地改革教學(xué)模式改革教學(xué)模式改革考試方式改革考試方式主題主題A類因素類因素B類因素類因素C類類D類類E類類321如何搞好如何搞好QC小組活動小組活動領(lǐng)導(dǎo)支持領(lǐng)導(dǎo)支持組織方法組織方法小組組長小組組長成果獎勵方式成果獎勵方式企業(yè)文化環(huán)境企業(yè)文化環(huán)境 A0A1A2A3B1B2ZC0C1C2C3離離開開家家車胎癟車胎癟意外意外沒有汽油了沒有汽油了附近沒有加油站附近沒有加油站可獲得備用汽油可獲得備用汽油備用胎沒問題備用胎沒問題沒有備用胎沒有備用胎備用胎癟了備用胎癟了到到達達一、6管理的發(fā)展1、20世紀80年代和90年代早期，摩托羅拉

17、公司因產(chǎn)品質(zhì)量 問題一度陷下困境。2、1987年摩托羅拉通信部門的喬治.費希爾發(fā)明了一種革新性的改進方法-6管理方法。3、運行6管理后，19871997年，摩托羅拉所取得的成就：l銷售額增長5培，利潤每年增長20%；l 實施6管理法帶來的節(jié)約額累計達140億美元；l摩托羅拉的股票價格每年上漲21.3%3、 6管理法摩托羅拉發(fā)明，GE發(fā)楊光大。二、 6管理定義1、一種提升客戶忠誠度并待續(xù)降低經(jīng)營成本的綜合管理體系、發(fā)展戰(zhàn)略和管理方法，運用流程等技術(shù)與工具實現(xiàn)其發(fā)展戰(zhàn)略。三、 6管理特點1、是一種目標管理：達到6水平即99.99973%；2、真正以客戶為中心：測量從客戶開始，通過SIPOC來確定6

18、項目3、是一種基于事實和數(shù)據(jù)的綜合管理：強調(diào)對數(shù)據(jù)的收集和分析。4、對企業(yè)流程強烈關(guān)注：辨別核心流程、輔助流程和關(guān)鍵顧客。5、是一種主動改進型管理。四、 6管理系統(tǒng)實施指南(一)辯別核心流程和關(guān)鍵顧客1、辨別核心流程l核心流程：向外部顧客提供價值的流程l輔助流程(支持流程)：向核心流程提供協(xié)助、支持的輔助流程(如人力資源培訓(xùn)等)2、界定公司業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵輸出物和關(guān)鍵顧客群。3、繪制高級核心流程圖(SIPOC流程圖)1)S(Supplier):供應(yīng)商向流程提供關(guān)鍵信息材料或其他資源的人或群體。2) I(Input):輸入物供應(yīng)商提供的東西3)P(Process)流程使輸入物發(fā)生改變的一組步驟4)

19、O(Output)輸出物流程的最終產(chǎn)品5)C(Customer)顧客接受輸出物的人、群體或流程。供應(yīng)商-S投入-I流程-P產(chǎn)出-O顧客-C1、軟件公司2、外部制造商1、生產(chǎn) 結(jié)構(gòu)和規(guī)格數(shù)據(jù)2、產(chǎn)品生產(chǎn)線的標準組成部分自動語音記錄機家庭代理商接訂單采購部件和元件接訂單生產(chǎn)按訂單送貨l小結(jié)l(二)確定顧客需求1、收集顧客數(shù)據(jù)，制定反“顧客反饋”戰(zhàn)略1)建立顧客反饋系統(tǒng)當作一個持續(xù)進行的活動2)避免“從錯誤的顧客那兒獲取信息”、繪制高級核心流程圖健顧客群、界定流程輸出物和關(guān)流程、辨別公司業(yè)務(wù)的核心客辨別核心流程和關(guān)鍵顧3212、建立績效指標并制定需求說明1)顧客需求分為產(chǎn)品需求和服務(wù)需求如：包裝食品

20、訂貨批發(fā)產(chǎn)品需求：按要求日期發(fā)貨全部用貨板裝貨，產(chǎn)品完整。服務(wù)需求：送貨過程確保產(chǎn)品完好，積極熱情與顧客溝通，及時處理顧客的設(shè)訴。2)深入細節(jié)：a.當旅客和服務(wù)員之間相距10步時，服務(wù)員用目光向客人打招呼；b.在相距5步時，服務(wù)員要向旅客問候；c.在雙方交談時，服務(wù)員應(yīng)當說第一句話并且說最好一句話。3) 分析顧客需求并對其排序，將顧客需求與公司戰(zhàn)略連接起來，通常把顧客需求劃分成三類：(三) 評估公司當前績效1、針對顧客需求規(guī)劃并評估公司的行為績效2、開展誤差評估活動并識別改進機會a.顧客的基本需求b.可變需求c.潛在需求(四) 6管理法的改進程序?qū)嵤└倪MDMAIC 6管理法改進模型D(defi

21、ne)定義：定義目標，確定改變范圍和顧客 需求。M(measure)評估：根據(jù)需要評估績效，收集流程效率的數(shù)據(jù)；A(analyze)分析 ：確認“最優(yōu)表現(xiàn)”評估流程、結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)。I(improve)改進：設(shè)計新流程，實施新流程、結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)。C(constrol)控制：建立維持績效的評估和檢驗標準五、 6管理推進團隊角色分配 倡導(dǎo)者倡導(dǎo)者黑帶大師黑帶大師黑帶黑帶黑帶黑帶黑帶黑帶黑帶黑帶綠帶綠帶綠帶綠帶綠帶綠帶綠帶綠帶1、倡導(dǎo)者(Champion)l6西格瑪管理倡導(dǎo)者是實施西格瑪管理倡導(dǎo)者是實施6西格瑪?shù)慕M織西格瑪?shù)慕M織中的關(guān)鍵角色，他們負有以下職責：中的關(guān)鍵角色，他們負有以下職責：l1)負責負責6西格瑪管理在組織中的部署；西格瑪管理在組織中的部署； l2)構(gòu)建構(gòu)建6西格瑪管理基礎(chǔ)，例如：部署人員西格瑪管理基礎(chǔ)，例如：部署人員培訓(xùn)、制定培訓(xùn)、制定6西格瑪項目選擇標準并批準項西格瑪項目選擇標準并批準項目、建立報告系統(tǒng)、提供實施資源等；目、建立報告系統(tǒng)、提供實施資源等； l3)向執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)報告向執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)報告6西格瑪管理的進展；西格瑪管理的進展； l4)負責負責6西格瑪管理實施中的溝通與協(xié)調(diào)西格瑪管理實施中的溝通與協(xié)調(diào)。l2、黑帶大師、黑帶大師(MBB-Master Black Belt)l又稱為黑帶大師或黑帶主管。一般來說，他們是又稱為黑帶大師或黑