人力資源P管理理論與實(shí)踐

1、人力資源人力資源3P3P管理理論與實(shí)踐管理理論與實(shí)踐 二二O O一一年一月一一年一月 目目 錄錄引言引言 人力資源人力資源3P3P介紹介紹第一部分第一部分 崗位管理崗位管理第二部分第二部分 績效管理績效管理第三部分第三部分 薪酬管理薪酬管理現(xiàn)實(shí)逼著我們必須不斷去變現(xiàn)實(shí)逼著我們必須不斷去變 過去過去 現(xiàn)在現(xiàn)在 競(jìng)爭程度：溫和的溫和的激烈的激烈的變化速度和頻率：緩慢的緩慢的快速的快速的客戶的要求：軟弱的軟弱的高要求的高要求的企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)：以自己的方便以自己的方便來經(jīng)營業(yè)務(wù)來經(jīng)營業(yè)務(wù)為客戶的方便為客戶的方便來經(jīng)營業(yè)務(wù)來經(jīng)營業(yè)務(wù) 客戶要求：快速、正確、質(zhì)優(yōu)、價(jià)廉、方便客戶要求：快速、正確、質(zhì)優(yōu)、價(jià)廉

2、、方便無論是體制改革、還是機(jī)制創(chuàng)新，人力資源是繞不過去的一大關(guān)無論是體制改革、還是機(jī)制創(chuàng)新，人力資源是繞不過去的一大關(guān)郭士納上任之初所做的幾件事情當(dāng)中，有三郭士納上任之初所做的幾件事情當(dāng)中，有三件涉及到人的問題：件涉及到人的問題： 打造管理團(tuán)隊(duì)打造管理團(tuán)隊(duì) 機(jī)構(gòu)再造機(jī)構(gòu)再造 薪酬體制改革薪酬體制改革誰創(chuàng)造了價(jià)值？在哪些方面創(chuàng)造價(jià)值？誰創(chuàng)造的價(jià)值大？誰創(chuàng)造的價(jià)值?。咳绾我罁?jù)創(chuàng)造價(jià)值的大小進(jìn)行分配？績效管理績效管理（P Performance management)erformance management)崗位管理崗位管理（Position management ）薪酬管理薪酬管理（P Paym

3、ent management)ayment management)價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配價(jià)值分配 激勵(lì)：動(dòng)力機(jī)制激勵(lì)：動(dòng)力機(jī)制價(jià)值鏈理論價(jià)值鏈理論 文化：牽引機(jī)制文化：牽引機(jī)制人力資源的價(jià)值鏈管理人力資源的價(jià)值鏈管理是形成價(jià)值體系（企業(yè)文化的內(nèi)涵）的根本手段。要做好人力資源管理，首先要抓住一根主線要做好人力資源管理，首先要抓住一根主線第一部分第一部分 崗位管理崗位管理崗位管理的前提是崗位設(shè)置，崗位設(shè)置的前提是組織設(shè)計(jì)崗位管理的前提是崗位設(shè)置，崗位設(shè)置的前提是組織設(shè)計(jì)組織策略管控模式總部職責(zé)分公司職責(zé)部門設(shè)置部門職能崗位設(shè)置崗位職責(zé)匯報(bào)關(guān)系總公司分公司分公司營銷研發(fā)采購業(yè)務(wù)員售

4、后服務(wù)員銷售文員組組織織設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)崗崗位位設(shè)設(shè)置置崗位崗位設(shè)置設(shè)置以組以組織設(shè)織設(shè)計(jì)為計(jì)為前提前提和基和基礎(chǔ)礎(chǔ)組織組織設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)最終最終反映反映和落和落實(shí)到實(shí)到崗位崗位設(shè)置設(shè)置組織設(shè)計(jì)和崗位設(shè)置的關(guān)系： 一、部門設(shè)置一、部門設(shè)置精干高效原則精干高效原則 在保證公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機(jī)構(gòu)簡練，人員精干，管理效率高責(zé)權(quán)利對(duì)等原則責(zé)權(quán)利對(duì)等原則公司每一管理層次、部門、職位的責(zé)任、權(quán)力和激勵(lì)都要對(duì)應(yīng)客戶導(dǎo)向原則客戶導(dǎo)向原則組織設(shè)計(jì)應(yīng)保證公司以統(tǒng)一的形象面對(duì)顧客，并滿足顧客需要有效管理幅度原則有效管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍靈活性原則靈活性原則保證對(duì)外部環(huán)境的變化能夠作出及

5、時(shí)、充分的反應(yīng)專業(yè)分工和協(xié)作原則專業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和公司目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有的作用管理明確原則管理明確原則即避免多頭指揮和無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象以戰(zhàn)略目標(biāo)為核心的組織設(shè)計(jì)（包括部門設(shè)置和崗位設(shè)置）1 1、部門設(shè)置（崗位設(shè)置）需講究幾大原則：、部門設(shè)置（崗位設(shè)置）需講究幾大原則：產(chǎn)品研發(fā)部產(chǎn)品研發(fā)部總經(jīng)理總經(jīng)理綜合商務(wù)部綜合商務(wù)部地市支撐中心地市支撐中心直銷部直銷部銷售支持部銷售支持部負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和綜合處理公司行政事務(wù)、人力資源、財(cái)務(wù)管理、法律事務(wù)、黨群工會(huì)、企業(yè)文化建設(shè)、設(shè)備采購等負(fù)責(zé)渠道拓展和支持，維護(hù)客戶關(guān)系，引導(dǎo)挖掘客戶需求，完成

6、公司銷售目標(biāo)。負(fù)責(zé)行業(yè)規(guī)劃、市場(chǎng)策略制定、產(chǎn)品支撐，項(xiàng)目管理等工作。負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)公司產(chǎn)品整體技術(shù)架構(gòu),完成自有核心產(chǎn)品的研發(fā)；為營銷部門提供自有和代理產(chǎn)品的技術(shù)支持和項(xiàng)目管理；同時(shí)負(fù)責(zé)公司內(nèi)部IT支撐體系和技術(shù)培訓(xùn)工作。負(fù)責(zé)對(duì)各本地網(wǎng)集成分部的管理及本地網(wǎng)渠道拓展和支持，協(xié)助本地網(wǎng)分公司完成公司下達(dá)的銷售目標(biāo)，2 2、部門設(shè)置、部門設(shè)置案例：案例：系統(tǒng)集成公司系統(tǒng)集成公司7 7月份以前的部門設(shè)置月份以前的部門設(shè)置一、部門設(shè)置一、部門設(shè)置產(chǎn)品拓展部產(chǎn)品拓展部營銷中心營銷中心總經(jīng)理總經(jīng)理綜合管理部綜合管理部地市支撐中心地市支撐中心商務(wù)渠道部商務(wù)渠道部項(xiàng)目管理部項(xiàng)目管理部2 2、部門設(shè)置、部門設(shè)置案例：

7、案例：系統(tǒng)集成公司調(diào)整后的部門設(shè)置系統(tǒng)集成公司調(diào)整后的部門設(shè)置綜合商務(wù)部更名為綜合管理部，將商務(wù)渠道建設(shè)、管理職能劃出 主要負(fù)責(zé)商務(wù)渠道的建設(shè)、管理及商務(wù)采購活動(dòng) 原直銷部更名為營銷中心 地市支撐中心保持不變，但將產(chǎn)品的市場(chǎng)推廣職能進(jìn)行了明確 將原銷售支持部項(xiàng)目管理職能及原直銷部售前、售中支持職能劃入，實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目售前、售中、售后的統(tǒng)一管理 產(chǎn)品研發(fā)部更名為產(chǎn)品拓展部，在原產(chǎn)品研發(fā)部的產(chǎn)品研發(fā)職能上將原銷售支持部產(chǎn)品策劃、包裝職能劃入，整合產(chǎn)品的歸口管理部門 一、部門設(shè)置一、部門設(shè)置二、部門職責(zé)梳理二、部門職責(zé)梳理在部門職能定位的基礎(chǔ)上，要對(duì)部門職責(zé)進(jìn)行明確，防止職責(zé)重疊或空白，減少扯皮在部門職

8、能定位的基礎(chǔ)上，要對(duì)部門職責(zé)進(jìn)行明確，防止職責(zé)重疊或空白，減少扯皮舉例：商務(wù)渠道部舉例：商務(wù)渠道部負(fù)責(zé)商務(wù)渠道的建設(shè)、管理及商務(wù)采購活動(dòng)負(fù)責(zé)商務(wù)渠道的建設(shè)、管理及商務(wù)采購活動(dòng)1、宣傳、貫徹、執(zhí)行國家及本地區(qū)有關(guān)政府采購的法律、法規(guī)和方針、政策等；負(fù)責(zé)公司采購有關(guān)規(guī)則和制度的擬定工作；2、根據(jù)省公司授權(quán)，做好本地區(qū)通信設(shè)備、器材、終端、軟件、服務(wù)等的采購工作,公司業(yè)務(wù)和采購并行。3、按照相關(guān)規(guī)定和程序，負(fù)責(zé)實(shí)施招標(biāo)、談判、詢價(jià)等采購活動(dòng)和合同簽訂事宜；4、按照合同要求督促供貨商按時(shí)到貨，做好到貨檢查和簽收工作;5、負(fù)責(zé)“公司采購供應(yīng)商庫”的建立和管理； 6、負(fù)責(zé)“公司采購市場(chǎng)信息庫”的建立和利用

9、； 7、負(fù)責(zé)公司采購工作資料的整理、歸檔工作； 8、負(fù)責(zé)公司采購業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)、整理、分析，編報(bào)；9、負(fù)責(zé)本部門員工二級(jí)績效考核；10、完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。1、職責(zé)是要明確該部門所做的事情，是區(qū)別于其他部門的界線，而不是口號(hào)或純粹的要求；2、明確了采購職能，但是關(guān)于商品代理、渠道開發(fā)部分沒有明確，職責(zé)有遺漏；3、沒有明確各部門的權(quán)利（有責(zé)無權(quán)，無法開展工作；有權(quán)無責(zé)，就會(huì)亂用權(quán)利）梳理后的部門職責(zé)梳理后的部門職責(zé)部門職責(zé)梳理的方法部門職責(zé)梳理的方法二、部門職責(zé)梳理二、部門職責(zé)梳理部門職責(zé)權(quán)限梳理培訓(xùn)部門職責(zé)權(quán)限梳理培訓(xùn)崗位崗位名稱名稱一級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理崗位崗位層級(jí)層級(jí)直接直接上級(jí)上級(jí)項(xiàng)目管理部總監(jiān)所屬

10、所屬部門部門項(xiàng)目管理部職業(yè)職業(yè)發(fā)展發(fā)展高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理一、職責(zé)一、職責(zé)履行履行職責(zé)職責(zé)1、負(fù)責(zé)弱電、監(jiān)控類工程現(xiàn)場(chǎng)管理；2、負(fù)責(zé)編制工程概預(yù)算；3、負(fù)責(zé)編寫工程情況通報(bào)；4、負(fù)責(zé)項(xiàng)目相關(guān)流程和施工支撐；崗位崗位名稱名稱二級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理崗位崗位層級(jí)層級(jí)直接直接上級(jí)上級(jí)項(xiàng)目管理部總監(jiān)所屬所屬部門部門項(xiàng)目管理部職業(yè)職業(yè)發(fā)展發(fā)展一級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理一、職責(zé)一、職責(zé)履行履行職責(zé)職責(zé)1、負(fù)責(zé)弱電、監(jiān)控類工程現(xiàn)場(chǎng)管理；2、負(fù)責(zé)編制工程概預(yù)算；3、負(fù)責(zé)編寫工程情況通報(bào)；4、負(fù)責(zé)項(xiàng)目相關(guān)流程和施工支撐；舉例舉例1 1：項(xiàng)目管理部：項(xiàng)目管理部將崗位與能力等級(jí)混淆從表中可以看出，一級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理與二級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理職責(zé)相同三、崗位設(shè)置三、崗

11、位設(shè)置首先對(duì)首先對(duì)“崗位崗位”要理解，然后才能進(jìn)行崗位設(shè)置要理解，然后才能進(jìn)行崗位設(shè)置崗位名稱崗位名稱人力資源管理崗位層級(jí)崗位層級(jí)助理直接上級(jí)直接上級(jí)部門經(jīng)理所屬部門所屬部門綜合管理部職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展主辦一、職責(zé)一、職責(zé)履行職責(zé)履行職責(zé)1、協(xié)助制定公司在人員管理、培訓(xùn)管理等方面的制度、辦法、管理流程等并落實(shí)執(zhí)行；崗位名稱崗位名稱人力資源管理崗位層級(jí)崗位層級(jí)主辦直接上級(jí)直接上級(jí)部門經(jīng)理所屬部門所屬部門綜合管理部職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展主管一、職責(zé)一、職責(zé)履行職責(zé)履行職責(zé)1、負(fù)責(zé)制定公司在人員管理、薪酬管理、績效管理、培訓(xùn)管理等方面的制度、辦法、管理流程等并落實(shí)執(zhí)行； 崗位名稱崗位名稱人力資源管理崗位層級(jí)

12、崗位層級(jí)主管直接上級(jí)直接上級(jí)部門經(jīng)理所屬部門所屬部門綜合管理部職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展高級(jí)主管一、職責(zé)一、職責(zé)履行職責(zé)履行職責(zé)1、負(fù)責(zé)制定公司在人員管理、薪酬管理、績效管理、培訓(xùn)管理等方面的制度、辦法、管理流程等并落實(shí)執(zhí)行；舉例舉例2 2：綜合管理部：綜合管理部1、崗位名稱不對(duì)；（準(zhǔn)確的崗位名稱應(yīng)會(huì)合“限定詞+名詞”格式）2、用助理、主辦、主管、高級(jí)主管區(qū)分崗位層級(jí)，容易讓人產(chǎn)生誤解，誤以為主管有管理職能；術(shù)語定義職位（崗位）職位是組織機(jī)構(gòu)的基本單位，職位存在的目的是因?yàn)樗麄兪锹鋵?shí)組織使命的具體承擔(dān)者，并為人與工作之間架設(shè)了橋梁；在某種程度等同于崗位。職稱反映任職者某一具體方面技術(shù)/技能水平的等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)

13、。職種（或職位類別）承擔(dān)的職責(zé)或職責(zé)相同或相似，但知識(shí)與技能水平要求不同的崗位集合 職務(wù) 承擔(dān)某種工作的人被賦予的頭銜；崗位是對(duì)工作任務(wù)而言， 職務(wù)是對(duì)人而言的。與崗位相關(guān)術(shù)語的概念與崗位相關(guān)術(shù)語的概念在設(shè)置崗位時(shí)需要考慮的主要方面在設(shè)置崗位時(shí)需要考慮的主要方面n 主要工作：主要工作：平常這個(gè)崗位做哪些基本工作? 在各個(gè)具體工作之間如何分配時(shí)間的？n 能力要求能力要求: :做該崗位工作的人員應(yīng)具備何種條件? n 匯報(bào)關(guān)系：匯報(bào)關(guān)系：該崗位向誰匯報(bào)？該崗位的同級(jí)是誰？下級(jí)是誰？與其他同事的業(yè)務(wù)權(quán)利和責(zé)任的劃分？n 工作量：工作量：這個(gè)崗位需要處理多大的工作量?n 管理幅度：管理幅度：如果是管理崗

14、位，需要考慮管理幅度，一般來說，高層管理崗位管理幅度在57人；中層管理崗位管理幅度在68人；基層管理崗位管理幅度在810人；此數(shù)據(jù)作為參考，可根據(jù)實(shí)際情況稍做調(diào)整。系統(tǒng)集成公司崗位設(shè)置案例分析系統(tǒng)集成公司崗位設(shè)置案例分析營銷中心崗位設(shè)置前后對(duì)照營銷中心崗位設(shè)置前后對(duì)照營銷中心總監(jiān)營銷中心總監(jiān)政府客戶部經(jīng)理政府客戶部經(jīng)理企業(yè)客戶部經(jīng)理企業(yè)客戶部經(jīng)理客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理商務(wù)助理商務(wù)助理客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理商務(wù)助理商務(wù)助理營銷中心總監(jiān)營銷中心總監(jiān)客戶代表客戶代表綜合文員綜合文員總監(jiān)助理總監(jiān)助理備注：客戶代表崗位的對(duì)外稱呼為備注：客戶代表崗位的對(duì)外稱呼為“客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理” 互動(dòng)：項(xiàng)目管理部崗位設(shè)置前后對(duì)照互

15、動(dòng)：項(xiàng)目管理部崗位設(shè)置前后對(duì)照項(xiàng)目管理部總監(jiān)項(xiàng)目管理部總監(jiān)售前工程師售前工程師項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理售后服務(wù)工程師售后服務(wù)工程師綜合助理綜合助理項(xiàng)目管理部總監(jiān)項(xiàng)目管理部總監(jiān)售前支撐組主管售前支撐組主管項(xiàng)目管理組主管項(xiàng)目管理組主管售后服務(wù)組主管售后服務(wù)組主管綜合文員綜合文員項(xiàng)目工程師項(xiàng)目工程師售前工程師售前工程師售后服務(wù)工程師售后服務(wù)工程師總監(jiān)助理總監(jiān)助理項(xiàng)目管理部人事檔案項(xiàng)目管理部人事檔案系統(tǒng)集成公司崗位設(shè)置案例分析系統(tǒng)集成公司崗位設(shè)置案例分析分組討論分組討論四、崗位分析四、崗位分析崗位說明書案例崗位說明書案例請(qǐng)指出該份說明書的不足之處請(qǐng)指出該份說明書的不足之處分組討論分組討論崗位名稱崗位名稱項(xiàng)目管

16、理總監(jiān)崗位層級(jí)崗位層級(jí)直接上級(jí)直接上級(jí)副總經(jīng)理所屬部門所屬部門項(xiàng)目管理部職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展副總經(jīng)理一、職責(zé)一、職責(zé)履履行行職職責(zé)責(zé)1、根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，參與制定公司的經(jīng)營目標(biāo)，并負(fù)責(zé)編制本部的年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算計(jì)劃；2、根據(jù)本部的年度經(jīng)營計(jì)劃，帶領(lǐng)部門員工按計(jì)劃完成售前、售中和售后各階段的工作；3、根據(jù)本部的業(yè)務(wù)發(fā)展和經(jīng)營情況，建議本部組織架構(gòu)的調(diào)整，以及各部門管理人員的聘任與變更；4、根據(jù)公司制定的績效考核目標(biāo)，負(fù)責(zé)組織對(duì)本部人員定期的績效考核，制定相應(yīng)的激勵(lì)措施；5、根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，組織制定并實(shí)施本部的人才培養(yǎng)及儲(chǔ)備計(jì)劃；6、根據(jù)公司企業(yè)文化的建設(shè)要求，組織做好企業(yè)理念的宣傳、培訓(xùn)和實(shí)

17、踐工作。二、任職資格要求二、任職資格要求任職條任職條件件基本條件基本條件1、具備大學(xué)本科以上學(xué)歷；2、具備一定的市場(chǎng)營銷部門工作經(jīng)驗(yàn)；3、身體健康，能勝任應(yīng)聘崗位的要求；專業(yè)要求專業(yè)要求計(jì)算機(jī)、通信、電子信息或相關(guān)專業(yè)資格證書資格證書計(jì)算機(jī)要求計(jì)算機(jī)要求熟悉高端計(jì)算機(jī)產(chǎn)品及相關(guān)操作其他要求其他要求必要的必要的業(yè)務(wù)培業(yè)務(wù)培訓(xùn)訓(xùn)完成企業(yè)培訓(xùn)課程體系規(guī)定的各項(xiàng)必訓(xùn)課程或其它同類培訓(xùn)；（工商管理培訓(xùn)、市場(chǎng)營銷、電信業(yè)務(wù)、新業(yè)務(wù)新技術(shù)、電信條例、電信業(yè)務(wù)規(guī)程、電信網(wǎng)絡(luò)和線路基本知識(shí)、相關(guān)業(yè)務(wù)技術(shù)、項(xiàng)目管理）三、能力要求三、能力要求1、具有豐富的項(xiàng)目管理及組織經(jīng)驗(yàn)；2、具備很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)管理能力和獨(dú)立工作能力

18、以及壓力承受能力；3、有很強(qiáng)的市場(chǎng)嗅覺力，能夠及時(shí)把握市場(chǎng)需求；4、有較強(qiáng)的交流溝通能力和文字組織能力； 5、有較強(qiáng)的敬業(yè)精神，吃苦耐勞；工作職責(zé)工作職責(zé)基礎(chǔ)信息基礎(chǔ)信息入職條件入職條件崗位名稱、崗位編號(hào)崗位名稱、崗位編號(hào)崗位類別、崗位隸屬崗位類別、崗位隸屬關(guān)系等關(guān)系等基本素質(zhì)基本素質(zhì)業(yè)務(wù)知識(shí)、技能與業(yè)務(wù)知識(shí)、技能與經(jīng)驗(yàn)經(jīng)驗(yàn)工作領(lǐng)域、主要工作工作領(lǐng)域、主要工作職責(zé)及目的職責(zé)及目的工作權(quán)限、工作依據(jù)工作權(quán)限、工作依據(jù)崗位說明書崗位說明書業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程工作分析工作分析部門職責(zé)部門職責(zé) 一份崗位說明書，至少包含以下信息，指導(dǎo)意義才會(huì)更強(qiáng)項(xiàng)目管理總監(jiān)崗位說明書項(xiàng)目管理總監(jiān)崗位說明書崗位分析的方法崗位

19、分析的方法崗位分析培訓(xùn)崗位分析培訓(xùn)專賣管理辦公室崗位設(shè)置現(xiàn)狀專賣管理辦公室崗位設(shè)置現(xiàn)狀內(nèi)管組組長綜合組組長市場(chǎng)監(jiān)督組組長稽查中隊(duì)長內(nèi)管員稽查員市場(chǎng)監(jiān)督員綜合管理員專賣辦公室主任專賣辦副主任兼稽查大隊(duì)副大隊(duì)長專賣管理辦公室崗位設(shè)置專賣管理辦公室崗位設(shè)置現(xiàn)狀及主要問題現(xiàn)狀及主要問題1人1人0人1人1人1人1人3人8人1、專賣辦副主任任職者本人說不清楚專賣辦副主任任職者本人說不清楚與主任的職責(zé)劃分；與主任的職責(zé)劃分；2、管理人員6個(gè)，非管理人員11個(gè)，管理幅度過窄；3、內(nèi)管組組長與內(nèi)管員區(qū)分不出管理與被管理的職能；兼崗位設(shè)置建議崗位設(shè)置建議陽東縣煙草局專賣管理辦公室陽東縣煙草局專賣管理辦公室專賣辦公

20、室主任辦證員內(nèi)部專賣監(jiān)督員專賣辦副主任稽查一中隊(duì)隊(duì)長1人稽查員3人1、專賣辦公室設(shè)主任1名，副主任一名，主任兼內(nèi)管辦公室主任、稽查大隊(duì)隊(duì)長，主持專賣辦、“內(nèi)管”辦公室、專賣稽查支隊(duì)的全面工作 ，副主任分管稽查中隊(duì)；2、核心職責(zé)：綜合管理員，負(fù)責(zé)本部門的績效考核，文書處理，后勤服務(wù)等，為部門運(yùn)作提供綜合服務(wù) ；辦證員，負(fù)責(zé)辦理煙草專賣零售許可證和準(zhǔn)運(yùn)證 ；內(nèi)部專賣監(jiān)督員，負(fù)責(zé)內(nèi)部專賣管理監(jiān)督 ；辦案員。負(fù)責(zé)案件審理、執(zhí)法證件管理以及罰沒款物管理 ；法制員，負(fù)責(zé)法制宣傳和教育培訓(xùn) ；稽查中隊(duì)長，組織監(jiān)督轄區(qū)卷煙市場(chǎng)，查處卷煙違法違規(guī)經(jīng)營行為，開展卷煙打假、打私和市場(chǎng)清理整頓工作 ；稽查員，負(fù)責(zé)轄區(qū)

21、卷煙市場(chǎng)監(jiān)管，查處卷煙違法違規(guī)經(jīng)營行為，開展轄區(qū)卷煙打假、打私和市場(chǎng)清理整頓工作 。3、機(jī)關(guān)編制9人，一線人員以90戶零售戶設(shè)1名稽查員。各職位具體的職責(zé)見崗位說明書（優(yōu)化版）2人1人1人1人稽查二中隊(duì)隊(duì)長1人稽查三中隊(duì)隊(duì)長1人稽查員3人稽查員3人辦案員2人綜合管理員1人法制員1人返回（原）人力資源部職位體系（原）人力資源部職位體系現(xiàn)狀及主要問題現(xiàn)狀及主要問題l目前基本處在人事管理階段，核心職能不突出，如績效管理與薪酬管理、人力資源規(guī)劃、員工關(guān)系管理等，目前把相當(dāng)?shù)木Ψ旁谌藛T招聘上；l人事課現(xiàn)有人數(shù)是4人，在人員數(shù)量配備上，作為一個(gè)具有近1000人（準(zhǔn)確的講應(yīng)該包含福建工廠，總共是1300多

22、人）的公司來說，根據(jù)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，配備上不足，而且缺少專業(yè)的人力資源人員；如果建立較為系統(tǒng)的績效管理與薪酬系統(tǒng)時(shí)，需要適當(dāng)增加專業(yè)人員；l沒有做過HR規(guī)劃，前瞻性不夠，人力資源管理遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于企業(yè)的發(fā)展，不能有效的為企業(yè)發(fā)展提供人力資源支持；l人力資源管理和行政后勤管理合在一起，容易分散人力資源部負(fù)責(zé)人的精力?，F(xiàn)狀分析現(xiàn)狀分析人力資源部人力資源部廠長人力資源部經(jīng)理薪酬保險(xiǎn)文員人事課課長1人行政采購組長清潔班長清潔員前臺(tái)文員福利文員招聘培訓(xùn)文員總務(wù)文員維修班長電工班長廚師長采購員廚師廚工司機(jī)保安隊(duì)長保安員電焊工電工調(diào)整說明調(diào)整說明人力資源部人力資源部（新）人力資源部職位體系（新）人力資源部職位體系設(shè)計(jì)

23、思路設(shè)計(jì)思路人力資源部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理招聘專員培訓(xùn)專員薪酬考核專員人事文員人力行政主管福建工廠 將人力資源部提升總經(jīng)理直管，原因是人力資源部負(fù)責(zé)全公司的人力資源管理，而不是只為生產(chǎn)中心服務(wù)。提升后的幾大轉(zhuǎn)變： 角色轉(zhuǎn)變：角色轉(zhuǎn)變：人力資源部由行政后勤機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化、咨詢式機(jī)構(gòu)，為公司戰(zhàn)略發(fā)展提供人力資源支持； 職能提升：職能提升：提升人力資源管理職能，除了招聘職能外，目前急需強(qiáng)化突出人力資源規(guī)劃、培訓(xùn)管理、績效管理、薪酬管理；未來需要實(shí)現(xiàn)的職能有員工職業(yè)生涯規(guī)劃、任職資格管理、后備人才培養(yǎng)等。 統(tǒng)一政策：統(tǒng)一政策：人力資源部負(fù)責(zé)制定統(tǒng)一的人力資源管理政策，指導(dǎo)、監(jiān)督在福建工廠的實(shí)施（通過流

24、程和權(quán)限劃分監(jiān)控）。 對(duì)福建工廠主管級(jí)以上人員的招聘、選拔、培養(yǎng)具有建議權(quán)、審核權(quán)、審計(jì)權(quán)?？偨?jīng)理總經(jīng)理調(diào)整說明調(diào)整說明行政部行政部（新）行政部職位體系（新）行政部職位體系設(shè)計(jì)思路設(shè)計(jì)思路行政部經(jīng)理行政部經(jīng)理保安隊(duì)長后勤專員總務(wù)文員前臺(tái)文員 將行政部提升總經(jīng)理直管，主要職能有：行政事務(wù)管理：行政事務(wù)管理：負(fù)責(zé)辦公用品采購與管理、辦公設(shè)備采購與維護(hù)、員工紀(jì)律、環(huán)境公共部分的5S管理等；車輛管理：車輛管理：車輛的調(diào)度、車輛的維修等；食堂管理：食堂管理：菜譜安排、食堂衛(wèi)生、就餐紀(jì)律等；物業(yè)管理：物業(yè)管理：物業(yè)的維修、水電供應(yīng)、綠化等；宿舍管理：宿舍管理：宿舍安排、宿舍衛(wèi)生、宿舍紀(jì)律等；外勤公關(guān)：外勤

25、公關(guān)：與派出所、村委等政府行政部門的關(guān)系維護(hù)等。保安清潔班班長司機(jī)總經(jīng)理總經(jīng)理清潔工電焊工電工維修班班長廚師長廚師廚工行政采購員返回第二部分第二部分 績效管理績效管理l理解理解1 1：測(cè)評(píng)組織成員的業(yè)績：測(cè)評(píng)組織成員的業(yè)績l理解理解2 2：分辨組織成員的行為是否符合組織要求：分辨組織成員的行為是否符合組織要求l理解理解3 3：識(shí)別員工的能力與優(yōu)劣狀況：識(shí)別員工的能力與優(yōu)劣狀況l理解理解4 4：提升能力：提升能力l理解理解5 5：提升業(yè)績：提升業(yè)績l理解理解6 6：改進(jìn)工作：改進(jìn)工作l理解理解7 7：目標(biāo)管理：目標(biāo)管理l理解理解8 8：計(jì)劃管理：計(jì)劃管理l理解理解9 9：為分配提供依據(jù)：為分配提

26、供依據(jù)l互動(dòng)：每個(gè)小組派代表提出看法互動(dòng)：每個(gè)小組派代表提出看法 績效考核的功能或目的到底是什么？績效考核的功能或目的到底是什么？現(xiàn)有的績效考核做得如何呢？現(xiàn)有的績效考核做得如何呢？互動(dòng)：每個(gè)小組派代表提出看法互動(dòng)：每個(gè)小組派代表提出看法 江西省電信有限公司系統(tǒng)集成分公司員工崗位績效合同江西省電信有限公司系統(tǒng)集成分公司員工崗位績效合同( (四季度四季度) )受約人姓名：萬斌發(fā)約人姓名：徐雙琳合同期限：2006年12月11日至2006年12月31日部門及崗位：商務(wù)助理職位：部門總監(jiān)考評(píng)維度考評(píng)維度關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值目標(biāo)值權(quán)重權(quán)重得分得分計(jì)算方法計(jì)算方法考核說明考核說明公司收入完成情況

27、（萬元）（25%）收入指標(biāo)5400萬25%25.0 主要職責(zé)辦公固定資產(chǎn)的實(shí)物管理及綜合商務(wù)事項(xiàng)管理良好5%4.0 項(xiàng)目動(dòng)態(tài)管理的及時(shí)性及完整性合同審查的嚴(yán)謹(jǐn)性、合同檔案管理的規(guī)范性良好25%23.5 各部門滿意率92分15%14.0 學(xué)習(xí)成長（10%）培訓(xùn)時(shí)長達(dá)標(biāo)5%4.5 溝通協(xié)作8分5%4.5 日常（20%）月工作計(jì)劃執(zhí)行15%14.0 關(guān)鍵事件執(zhí)行情況良好5%4.5 1、將收入指標(biāo)直接下達(dá)至商務(wù)助理不合適，因?yàn)樵搷徫粺o法控制；2、主要職責(zé)里前兩項(xiàng)指標(biāo)不好衡量，憑主觀判斷；3、“各部門滿意率”指標(biāo)本身沒有問題，但操作較復(fù)雜，用來衡量個(gè)人業(yè)績不太合適；4、硬性將學(xué)習(xí)與成長維度落在每個(gè)崗位頭

28、上有點(diǎn)牽強(qiáng)，個(gè)人培訓(xùn)時(shí)長與業(yè)績無直接關(guān)系。要做好績效考核，首先是要解決考什么的問題要做好績效考核，首先是要解決考什么的問題系統(tǒng)集成在系統(tǒng)集成在KPIKPI設(shè)計(jì)過程中存在的問題舉例設(shè)計(jì)過程中存在的問題舉例1 1：綜合商務(wù)部商務(wù)助理：綜合商務(wù)部商務(wù)助理目標(biāo)值權(quán)重計(jì)算方法計(jì)算方法本部銷售毛利12030%減：人工成本7020%業(yè)務(wù)招待費(fèi)125%其他日常費(fèi)用1025%營業(yè)利潤39產(chǎn)品研發(fā)部年度預(yù)算目標(biāo)值產(chǎn)品研發(fā)部年度績效考核指標(biāo)體系 單位：萬元指標(biāo)類別序號(hào)考核指標(biāo)目標(biāo)值權(quán)重關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1部門預(yù)算管理效益指標(biāo)部門預(yù)算分解值50%2資金到帳率85%10%3創(chuàng)新性產(chǎn)品2項(xiàng)20%4全省業(yè)務(wù)收入11000萬10%

29、5技術(shù)支持響應(yīng)率92分5%6相關(guān)部門滿意率92分5%1、財(cái)務(wù)指標(biāo)的權(quán)重過大，占70%，容易導(dǎo)致部門忽視非財(cái)務(wù)指標(biāo)；2、全省業(yè)務(wù)收入直接考產(chǎn)品研發(fā)部不合理，因?yàn)楫a(chǎn)品研發(fā)部不能控制項(xiàng)目銷售，應(yīng)該考“產(chǎn)品銷售目標(biāo)達(dá)成率”；3、資金到帳率該部門控制不了；4、所設(shè)的指標(biāo)中，有些關(guān)鍵點(diǎn)沒有考慮到，比如產(chǎn)品開發(fā)周期、新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量等互動(dòng)：派代表上臺(tái)點(diǎn)評(píng)互動(dòng)：派代表上臺(tái)點(diǎn)評(píng)系統(tǒng)集成在系統(tǒng)集成在KPIKPI設(shè)計(jì)過程中存在的問題舉例設(shè)計(jì)過程中存在的問題舉例2 2：產(chǎn)品研發(fā)部：產(chǎn)品研發(fā)部產(chǎn)品拓展部產(chǎn)品拓展部KPIKPIq少而精：少而精： 1）20/80原理 2）什么都想考，最后什么都考不好q層層分解：層層分解： 1

30、）從上至下：貫徹執(zhí)行公司的目標(biāo)和戰(zhàn)略 2）從下至上：員工、部門與公司的目標(biāo)和戰(zhàn)略統(tǒng)一起來q良好平衡：良好平衡： 1）過程與結(jié)果相平衡（顧客滿意度與銷售額） 2）財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)相平衡（利潤率與關(guān)鍵職位人才流失率） 3）短期與長期平衡（凈利潤增長率與信息系統(tǒng)建設(shè)計(jì)劃完成率）q可控制：可控制： 1）在職責(zé)范圍、權(quán)限內(nèi)可以控制的在設(shè)計(jì)在設(shè)計(jì)KRA/KPI時(shí)，需講究的四條原則時(shí)，需講究的四條原則公司級(jí)公司級(jí)KPIKPI分解表分解表系統(tǒng)集成公司級(jí)系統(tǒng)集成公司級(jí)KPIKPIKPIKPI設(shè)計(jì)方法（設(shè)計(jì)方法（4 4號(hào)上午講解）號(hào)上午講解）績效考核趨于事后評(píng)價(jià)，會(huì)有幾個(gè)弊端1、缺乏過程指導(dǎo)，時(shí)間過去了，機(jī)會(huì)就錯(cuò)過了

31、2、缺乏數(shù)據(jù)積累，考核時(shí)拍腦袋3、秋后算帳，容易激發(fā)矛盾4、業(yè)績提升慢5、能力提升慢考核只能使績效提升考核只能使績效提升10%，管理才能使績效改進(jìn)管理才能使績效改進(jìn)90%要做好績效考核，其次是要解決考核模式的問題要做好績效考核，其次是要解決考核模式的問題久而久之，員工反績效考核工作計(jì)劃工作計(jì)劃績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)績效報(bào)酬績效報(bào)酬績效溝通績效溝通績效考核績效考核改進(jìn)改進(jìn)績效績效績效管理模式績效管理模式互動(dòng)：需不需要做計(jì)劃？互動(dòng)：需不需要做計(jì)劃？工作計(jì)劃案例工作計(jì)劃案例(舊版舊版)銷售部季度工作計(jì)劃銷售部季度工作計(jì)劃(新模式新模式)工作計(jì)劃工作計(jì)劃績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)績效報(bào)酬績效報(bào)酬績效溝通績效溝通績效考

32、核績效考核改進(jìn)改進(jìn)績效績效依據(jù)依據(jù)KPI編寫工作計(jì)劃方法講解（編寫工作計(jì)劃方法講解（4號(hào)上午講解）號(hào)上午講解）如何做計(jì)劃？如何做計(jì)劃？工作計(jì)劃工作計(jì)劃績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)績效報(bào)酬績效報(bào)酬績效溝通績效溝通績效考核績效考核改進(jìn)改進(jìn)績效績效為什么要進(jìn)行績效輔導(dǎo)？為什么要進(jìn)行績效輔導(dǎo)？ 確保員工一開始就能把工作做正確，省去大量事后解決問題的時(shí)間；確保員工一開始就能把工作做正確，省去大量事后解決問題的時(shí)間； 協(xié)調(diào)、調(diào)配有關(guān)資源，幫助員工達(dá)成考核期初設(shè)定的目標(biāo)；協(xié)調(diào)、調(diào)配有關(guān)資源，幫助員工達(dá)成考核期初設(shè)定的目標(biāo)； 了解和監(jiān)控目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的進(jìn)程；了解和監(jiān)控目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的進(jìn)程； 幫助員工不斷改進(jìn)工作方法和技能，隨時(shí)糾正員

33、工不良行為與目標(biāo)的幫助員工不斷改進(jìn)工作方法和技能，隨時(shí)糾正員工不良行為與目標(biāo)的偏離，并對(duì)績效目標(biāo)進(jìn)行跟蹤與偏離，并對(duì)績效目標(biāo)進(jìn)行跟蹤與修改修改； 確保員工的工作結(jié)果符合公司的利益和客戶的期望。確保員工的工作結(jié)果符合公司的利益和客戶的期望。工作計(jì)劃工作計(jì)劃績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)績效報(bào)酬績效報(bào)酬績效溝通績效溝通績效考核績效考核改進(jìn)改進(jìn)績效績效（一）績效考核類別（一）績效考核類別1、360度考核：從多個(gè)視角對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，包括上級(jí)、下級(jí)、同事、客戶、供應(yīng)商等等優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)缺點(diǎn) 可以全面了解員工； 形成一種有效的監(jiān)督機(jī)制； 員工個(gè)人更容易獲得客戶評(píng)價(jià)，有處于針對(duì)性設(shè)計(jì)職業(yè)生涯 工作量大，過于復(fù)雜； 從下而上

34、的評(píng)價(jià)，使管理人員產(chǎn)生不信任，不安全感； 看似全面，但考評(píng)者往往信息不足，溝通不利的話容易導(dǎo)致考核混亂（一）績效考核類別（續(xù)）（一）績效考核類別（續(xù)）2、層級(jí)考核：直接上級(jí)對(duì)下級(jí)的工作進(jìn)行評(píng)價(jià)操作方式：每個(gè)考核期末，員工根據(jù)工作計(jì)劃完成情況編寫工作總結(jié)，主管根據(jù)工作目標(biāo)或任務(wù)完成情況給予評(píng)分見：工作總結(jié)考核表（一）績效考核類別（續(xù)）（一）績效考核類別（續(xù)）3、周邊考核：流程的上游、下游崗位人員對(duì)其進(jìn)行評(píng)估操作方式：每個(gè)考核期末，直接主管根據(jù)流程接口，找35名周邊考核人對(duì)被考核人進(jìn)行評(píng)價(jià)。見：周邊評(píng)估表周邊評(píng)估成績權(quán)重確定方法：在工作上與別的部門打交道越多，支持別的部門的工作越多，占的權(quán)重越高說

35、明:考核結(jié)果=層級(jí)考核成績*80%+周邊考核成績*20%（一）績效考核類別（續(xù)）（一）績效考核類別（續(xù)）4、職述考核：通過述職會(huì)議的形式，圍繞KPI指標(biāo)，向考核人和考核委員會(huì)匯報(bào)業(yè)績完成情況，并詳細(xì)分析。 評(píng)委提出疑問，述職人解答，無異議后評(píng)委對(duì)照組織建設(shè)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)分，直接上級(jí)對(duì)其KPI完成情況進(jìn)行評(píng)分。（注：直接上級(jí)也可作為評(píng)委對(duì)其組織建設(shè)完成情況進(jìn)行評(píng)分）見：工作總結(jié)述職考核表說明:考核結(jié)果=KPI評(píng)分*70%+評(píng)委平均評(píng)分*30%（二）績效考核結(jié)果（二）績效考核結(jié)果等級(jí)等級(jí)定義定義參考分值參考分值說說 明明A優(yōu)秀2.5X3實(shí)際績效顯著超過預(yù)期任務(wù)/目標(biāo)，在任務(wù)/目標(biāo)的各個(gè)方面都取得非

36、常突出的成績B良好2X2.5實(shí)際績效完全達(dá)到或超過預(yù)期任務(wù)/目標(biāo)，在任務(wù)/目標(biāo)的主要方面取得比較突出的成績C基本合格1.5X2實(shí)際績效基本達(dá)到預(yù)期任務(wù)/目標(biāo)，沒有突出的表現(xiàn) D不合格0X1.5實(shí)際績效未達(dá)到預(yù)期任務(wù)/目標(biāo)，工作質(zhì)量、效率不高，需要進(jìn)一步改進(jìn)才能達(dá)到要求1 1、考核結(jié)果一般分為、考核結(jié)果一般分為A A、B B、C C、D D四檔四檔（二）績效考核結(jié)果（二）績效考核結(jié)果( (續(xù)續(xù)) )考核結(jié)果為考核結(jié)果為差的員工差的員工考核結(jié)果為考核結(jié)果為良好的員工良好的員工考核結(jié)果為考核結(jié)果為優(yōu)秀的員工優(yōu)秀的員工2 2、正常的考核結(jié)果應(yīng)是怎么樣的分布？、正常的考核結(jié)果應(yīng)是怎么樣的分布？考核結(jié)果為

37、考核結(jié)果為一般的員工一般的員工考核結(jié)果：考核結(jié)果：從下表可以看出，員工的考核分?jǐn)?shù)比較集中，業(yè)績的優(yōu)劣區(qū)別不大，在某種程度上會(huì)影響優(yōu)秀員工的積極性。銷售支持部銷售支持部: :1胡正國95800 324002劉江武981400 342003羅少方1001400 342004周燦981040 331205王小文95600 318006盧嵩嵩981040 331207宋陽1001200 224008張勇1001400 228009金 明98 1666 3 499810敖小昆98 888 3 266411資料來源：資料來源：20062006年第四季度考評(píng)結(jié)果年第四季度考評(píng)結(jié)果3 3、為什么要進(jìn)行強(qiáng)制分布

38、？、為什么要進(jìn)行強(qiáng)制分布？（二）績效考核結(jié)果（二）績效考核結(jié)果( (續(xù)續(xù)) )返回三種三種類型的員工類型的員工 奉獻(xiàn)者投入投入回報(bào)回報(bào) 偷懶者投入投入回報(bào)回報(bào)這是一個(gè)客觀的現(xiàn)實(shí) 打工者 投入投入=回報(bào)回報(bào) 關(guān)鍵在于他們的動(dòng)態(tài)選擇關(guān)鍵在于他們的動(dòng)態(tài)選擇 偷懶者投入投入回報(bào)回報(bào) 打工者 投入投入=回報(bào)回報(bào)當(dāng)現(xiàn)實(shí)中雷鋒總是吃虧時(shí)-減少投入是唯一的選擇減少投入是唯一的選擇（二）績效考核結(jié)果（續(xù)）（二）績效考核結(jié)果（續(xù)）4 4、變通的正態(tài)分布結(jié)果、變通的正態(tài)分布結(jié)果部門業(yè)績管轄下屬分布比例（ %）ABCDA30%35%25%10%B25%30%30%15%C15%25%35%25%D5%20%45%30

39、%（三）績效診斷（三）績效診斷績效診斷工具箱績效診斷工具箱知識(shí)知識(shí)技能技能態(tài)度態(tài)度外部障礙外部障礙有做這方面工作的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)嗎？有做這方面工作的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)嗎？有應(yīng)用知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的相關(guān)技能嗎？有應(yīng)用知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的相關(guān)技能嗎？有正確的態(tài)度和自信心嗎？有正確的態(tài)度和自信心嗎？有不可控制的外部障礙嗎？有不可控制的外部障礙嗎？工作計(jì)劃工作計(jì)劃績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)績效報(bào)酬績效報(bào)酬績效溝通績效溝通績效考核績效考核改進(jìn)改進(jìn)績效績效 使員工認(rèn)識(shí)到自己取得的成績和優(yōu)點(diǎn) 雙方取得對(duì)績效結(jié)果的一致性認(rèn)識(shí) 找出績效改進(jìn)點(diǎn) 提出下一步績效改進(jìn)計(jì)劃假如您的下屬給出如下答案：假如您的下屬給出如下答案： 3+4=73+4=7 2 2*

40、 *2=42=4 6+3=106+3=10l結(jié)論：大部分人找錯(cuò)誤，而不是去發(fā)現(xiàn)正確的結(jié)論：大部分人找錯(cuò)誤，而不是去發(fā)現(xiàn)正確的l請(qǐng)關(guān)注：肯定正確的重要性請(qǐng)關(guān)注：肯定正確的重要性在薪酬模塊會(huì)重點(diǎn)講解在薪酬模塊會(huì)重點(diǎn)講解工作計(jì)劃工作計(jì)劃績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)績效報(bào)酬績效報(bào)酬績效溝通績效溝通績效考核績效考核改進(jìn)改進(jìn)績效績效（一）（一）HRHR部門大包大攬，替代工作部門大包大攬，替代工作 必須改變HR管理工作是HR部門的工作 HR部門替代部門工作: 替代部門設(shè)計(jì)KPI 替代收集數(shù)據(jù) 替代考核 替代反饋要做好績效考核，有些經(jīng)驗(yàn)值得借鑒要做好績效考核，有些經(jīng)驗(yàn)值得借鑒結(jié)果： 替代不了 矛盾與沖突集中到HR部門 H

41、R部門忙而亂 各部門不認(rèn)同 達(dá)不到預(yù)期目標(biāo) 成功率極低（二）把績效管理當(dāng)作額外工作（二）把績效管理當(dāng)作額外工作許多管理者并不認(rèn)為HR管理是其職責(zé)認(rèn)為占用了工作時(shí)間認(rèn)為比過去多了一些事情認(rèn)為對(duì)策加強(qiáng)培訓(xùn)與宣傳，幫助管理人員轉(zhuǎn)變觀念；高層帶頭將績效管理與日常工作結(jié)合起來；（三）天真地追求（三）天真地追求“簡單簡單”、“不投入額外精力不投入額外精力”要求考核模式要簡單，在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上不需要人力物力的投入完全不要“人為”因素參與立即見成效不要產(chǎn)生沖突矛盾推行過程不要有難度不要經(jīng)常有變化對(duì)策：樹立一種“先僵化，后優(yōu)化，論持久戰(zhàn)”的思想；加強(qiáng)宣傳，使大家理解績效管理是“精細(xì)化管理、規(guī)范化管理”必經(jīng)之路；宣

42、傳成功的典范，幫助大家樹立信心；幫助大家提升業(yè)績和能力，使大家嘗到績效管理的甜頭。（四）缺乏歷史數(shù)據(jù)支撐，又不想加強(qiáng)基礎(chǔ)建設(shè)（四）缺乏歷史數(shù)據(jù)支撐，又不想加強(qiáng)基礎(chǔ)建設(shè)沒有歷史數(shù)據(jù)就難以確定KPI目標(biāo)值與挑戰(zhàn)值，難以提供評(píng)價(jià)業(yè)績的依據(jù)抱怨考核有問題，KPI設(shè)計(jì)不合理不想花氣力去進(jìn)行基礎(chǔ)管理推動(dòng)力不足，公司要求不嚴(yán)使考核的有效性、公平性受到嚴(yán)重影響可能直接葬送績效考核工作根本原因是對(duì)績效管理的價(jià)值、定義、作用沒有充分地理解對(duì)策：在日常工作中注意基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的積累和采集，逐漸建立基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫明確數(shù)據(jù)收集人；逐步建全量化管理的方法，養(yǎng)成以數(shù)據(jù)說話的管理風(fēng)格；加強(qiáng)基礎(chǔ)管理工作，提升基礎(chǔ)管理水平；第三部分第三部

43、分 薪酬管理薪酬管理 薪資滿意度調(diào)查薪資滿意度調(diào)查 對(duì)目前薪資的看法對(duì)目前薪資的看法公司性質(zhì)公司性質(zhì)不錯(cuò)，我非不錯(cuò)，我非常滿意常滿意還行，還行，我滿意我滿意太少，與我的太少，與我的付出相差太大付出相差太大我比較滿我比較滿意意一般，不一般，不太滿意太滿意總計(jì)總計(jì)國有企業(yè)國有企業(yè)0.79%11.39%27.38%4.42%56.02%100.00%事業(yè)單位事業(yè)單位1.02%12.63%26.70%4.44%55.22%100.00%私營私營.民營企業(yè)民營企業(yè)0.89%13.33%20.67%4.95%60.16%100.00%外商獨(dú)資外商獨(dú)資.外企外企辦事處辦事處1.45%18.79%14.63%

44、6.95%58.17%100.00%政府機(jī)關(guān)政府機(jī)關(guān)0.59%12.23%27.02%4.73%55.42%100.00%中外合營中外合營(合資合資.合作合作)1.30%16.61%17.10%6.25%58.74%100.00%總計(jì)總計(jì)1.05%14.48%20.86%5.40%58.21%100.00%一、企業(yè)一、企業(yè)薪酬管理存在的典型問題分析薪酬管理存在的典型問題分析系統(tǒng)集成公司薪酬等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)集成公司薪酬等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)三三四四五五六六七七部門總監(jiān)部門總監(jiān)/ / 高級(jí)專家（技術(shù)類）高級(jí)專家（技術(shù)類） 高級(jí)督導(dǎo)（非技術(shù)類）高級(jí)督導(dǎo)（非技術(shù)類）部門副總監(jiān)部門副總監(jiān)/ / 部門總監(jiān)助理部門總監(jiān)助理/

45、 / 高級(jí)工程師（技術(shù)類）高級(jí)工程師（技術(shù)類） 高級(jí)高級(jí)XXXX經(jīng)理（非技術(shù)類）經(jīng)理（非技術(shù)類）一級(jí)一級(jí)XXXX經(jīng)理經(jīng)理/ / 一級(jí)一級(jí)XXXX工程師工程師 XXXX主管主管二級(jí)二級(jí)XXXX經(jīng)理經(jīng)理/ / 二級(jí)二級(jí)XXXX工程師工程師 XXXX主辦主辦三級(jí)三級(jí)XXXX經(jīng)理經(jīng)理/ / 三級(jí)三級(jí)XXXX工程師工程師 XXXX助理助理9(A)310010(B)280011(A)240012(B)220013(A_20001415(A)16001、以行政級(jí)別定薪，不能體現(xiàn)崗位的相對(duì)價(jià)值（平均主義的一大體現(xiàn)）；2、在定薪時(shí)考慮了能力因素，但是沒有掌握科學(xué)的方法（將能力等級(jí)差別與崗位等級(jí)差別相混合）。一、

46、企業(yè)一、企業(yè)薪酬管理存在的典型問題分析薪酬管理存在的典型問題分析 薪酬結(jié)構(gòu)部門與崗位月崗位工資月基本績效績效系數(shù)績效基數(shù)綜合管理部財(cái)力主辦1200120011200商務(wù)渠道部三級(jí)客戶經(jīng)理1000100011000產(chǎn)品拓展部一級(jí)研發(fā)工程師1400140011400項(xiàng)目管理部二級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理（孫惠勇）1000100011000項(xiàng)目管理部二級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理（胡正國）100010001.414003、設(shè)了名義上的績效工資，但沒有起到獎(jiǎng)勤罰懶的作用（實(shí)發(fā)績效工資=績效工資基數(shù)績效得分/100，干好干壞一個(gè)樣的體現(xiàn)，鏈接績效得分PPT）4、想解決工資鋼性的問題，但沒有科學(xué)的方法。5、在解決內(nèi)部公平性問題上沒有找到合

47、適的方法（比如孫惠勇與胡正國同為6D崗，說明兩人的崗位等級(jí)和能力等級(jí)都相同，然而薪酬總額不同，有失公平）一、企業(yè)一、企業(yè)薪酬管理存在的典型問題分析薪酬管理存在的典型問題分析還有6、沒有清晰的薪酬策略7、薪酬水平與市場(chǎng)脫節(jié)8、采用千遍一律薪酬政策，缺乏對(duì)核心人才的激勵(lì)（例：（例：售前支持人員如果在項(xiàng)目洽談成功后，沒有獲得相應(yīng)的回報(bào)，其積極售前支持人員如果在項(xiàng)目洽談成功后，沒有獲得相應(yīng)的回報(bào)，其積極性也會(huì)受到影響；性也會(huì)受到影響；產(chǎn)品研發(fā)人員如果不能分享研發(fā)成果帶來的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，研發(fā)的主動(dòng)性就會(huì)大產(chǎn)品研發(fā)人員如果不能分享研發(fā)成果帶來的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，研發(fā)的主動(dòng)性就會(huì)大打折扣，由此會(huì)導(dǎo)致研發(fā)周期的延長、產(chǎn)品

48、質(zhì)量降低等等）打折扣，由此會(huì)導(dǎo)致研發(fā)周期的延長、產(chǎn)品質(zhì)量降低等等） 薪酬定位與發(fā)放是基于職務(wù)？還是能力？績效？工齡？學(xué)歷？年齡？崗位（工資）崗位（工資）能力（工資）能力（工資）績效（工資）績效（工資）二、二、影響薪酬的相關(guān)因素影響薪酬的相關(guān)因素二、二、影響薪酬的相關(guān)因素影響薪酬的相關(guān)因素動(dòng)態(tài)薪酬動(dòng)態(tài)薪酬調(diào)節(jié)系統(tǒng)調(diào)節(jié)系統(tǒng)定位系統(tǒng)定位系統(tǒng)績效狀況績效狀況績效工資績效工資獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金能力狀況能力狀況能力工資能力工資試用狀況試用狀況轉(zhuǎn)正工資轉(zhuǎn)正工資潛質(zhì)狀況潛質(zhì)狀況長期激勵(lì)長期激勵(lì)薪酬戰(zhàn)略定位薪酬戰(zhàn)略定位薪酬策略薪酬策略崗位分析崗位分析崗位工資崗位工資崗位評(píng)估崗位評(píng)估根據(jù)企業(yè)薪酬理念設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)根據(jù)企業(yè)薪酬

49、理念設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)福利工資長期激勵(lì) 國家法定自助激勵(lì)性福利年終獎(jiǎng)特別獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)金崗位工資績效工資工資決定因素價(jià)值、貢獻(xiàn)、責(zé)任組織短期績效個(gè)人短期績效任職能力提升福利決定因素國家規(guī)定對(duì)企業(yè)的價(jià)值個(gè)人的業(yè)績獎(jiǎng)金決定因素 員工對(duì)企業(yè)的價(jià)值 企業(yè)中期績效 對(duì)企業(yè)的特殊貢獻(xiàn)（例如，出色完成 項(xiàng)目）決定因素核心、關(guān)鍵人才個(gè)人長期績效企業(yè)長期績效員工潛質(zhì)長期激勵(lì)股票、期權(quán)（分紅權(quán)）能力工資三、三、薪酬體系設(shè)計(jì)薪酬體系設(shè)計(jì)三、三、薪酬體系設(shè)計(jì)薪酬體系設(shè)計(jì)1 1、如何設(shè)計(jì)工資結(jié)構(gòu)如何設(shè)計(jì)工資結(jié)構(gòu)首先進(jìn)行崗位評(píng)估，確定崗位等級(jí)首先進(jìn)行崗位評(píng)估，確定崗位等級(jí)崗位評(píng)估崗位評(píng)估 1. 1. 崗位評(píng)估概述崗位評(píng)估概述崗位評(píng)估是通過科學(xué)、規(guī)范的方法對(duì)崗位在組織中的相對(duì)價(jià)值進(jìn)行定量或定性的評(píng)估，確定每個(gè)崗位的相對(duì)價(jià)值大小。2. 2. 崗位評(píng)估理論依據(jù)崗位評(píng)估理論依據(jù)公平理論：解決員工在組織內(nèi)部獲得薪酬的公平性3. 3. 崗位評(píng)估的目的