組織行為學(xué)個人分析報告

1、林肯電器公司案例分析Professor:陳國權(quán)Student:吳毅文Student I.D.:20052230202 / 19林肯電器公司我們不是一家銷售公司，也不是一家研發(fā)公司或服務(wù)性公司，我們是一家產(chǎn)品制造公司，而且我們相信是當(dāng)今世界上最好的制造公司。-這確實是喬治.E .威利斯，林肯電器公司董事長對本公司獨特能力的描述。公司的歷史約翰.C.林肯在1895創(chuàng)立了林肯電器公司，要緊生產(chǎn)電力發(fā)動機和 發(fā)電機。1907年起，約翰的弟弟詹姆斯加入公司，兩兄弟的技能和興 趣互補。約翰是一個技術(shù)天才，在他的一生中，獲得了切肉機、電鉆、 礦井自動門、電弧燈等50多項裝置的專利。詹姆斯善于治理和行政， 開

2、始時他曾做過銷售，但不久就接任總經(jīng)理職務(wù)。不可否認(rèn)，林肯電 器公司是按照他的構(gòu)思建立起來的。1911年公司引進(jìn)了首套電弧熔接技術(shù)設(shè)備。還在它的萌芽期，兩 個兄弟就迷上了熔接技術(shù)。這一技術(shù)后來被應(yīng)用于他們的公司，他們 認(rèn)識到這一技術(shù)能夠代替他們已在生產(chǎn)的機械發(fā)電機用于電力機車電 池的再充電。福特、不克和其它品牌汽車的成功表明，電動汽車來臨 的生活屈指可數(shù)，兄弟倆急于為他們的技術(shù)和3 / 19產(chǎn)品尋求另外的市場。約翰的機械天才使公司在焊接設(shè)備領(lǐng)域一開始就處于領(lǐng)先位置。他發(fā)明手提熔接機 （這是對現(xiàn)有臺式機的重大突破） ，并把變壓器加入 機械中使其滿足電流速度的要求。 正如他自傳所述：“這一有用的工業(yè)

3、 進(jìn)步使林肯電器公司在這一一直保持的領(lǐng)域中處于領(lǐng)先，盡管另兩個 巨頭Westinghouse和通用電器公司得快也進(jìn)入了這一市場。在二戰(zhàn)期間，林肯電器公司是美國電弧熔接設(shè)備的要緊生產(chǎn)商， 由于熔接技術(shù)對戰(zhàn)爭的重要作用，公司停止生產(chǎn)電力發(fā)動機，集中精 力于熔接產(chǎn)品。由于急需接著生產(chǎn)供不應(yīng)求的產(chǎn)品，政府要求熔接設(shè) 備生產(chǎn)商加大產(chǎn)量， 如林肯公司總裁喬治.威利斯所述： 林肯先生響應(yīng) 政府號召，并到華盛頓告訴他們，現(xiàn)有的生產(chǎn)能力是足夠的，但只是 被低效率的應(yīng)用罷了，他提出和其它生產(chǎn)商共享其擁有的生產(chǎn)方法和 設(shè)備設(shè)計，華盛頓采納了他的建議，解決了問題，林肯先生這一愛國 決定使我們的競爭者的產(chǎn)品在戰(zhàn)后專門短

4、一段時刻內(nèi)和我們的產(chǎn)品成 本專門接近，然而不久我們又像從前一樣做得比他們好了。1955年，林肯公司又開始生產(chǎn)電力發(fā)動機，而且從此它在市場中的地位一直穩(wěn) 步進(jìn)展。這些年以來，公司的股票出售給林肯兄弟的職員和同事們。年，約48%的職員成為公司的股東，約80%的股票被職員、林肯家族成 員和他們的基金擁有。 在公司進(jìn)展的80年中，林肯公司只有三位董事 長：約翰、詹姆19754 / 19斯和1972年上任的威廉姆。案例分析：林肯公司取得成功要緊包括以下幾方面：第1章戰(zhàn)略方向林肯電器公司的戰(zhàn)略簡單且穩(wěn)定，公司的力量集中于生產(chǎn)，治理 者相信林肯公司能夠用比競爭者低的成本制造出高品質(zhì)產(chǎn)品，他們的 戰(zhàn)略是集中精

5、力于減少消耗并通過不斷降低價格使顧客更省鈔票。治 理者們一直堅持這一政策，即使在生產(chǎn)力不足因而定額分配產(chǎn)品的時 期。實行這一政策的結(jié)果是在過去的多半個世紀(jì)中，其市場份額和對 弧光熔接設(shè)備和配備品的要緊需求都增長了。林肯公司的戰(zhàn)略使幾個 要緊的公司（包括通用電器公司）退出這一產(chǎn)業(yè)，也使其它公司在查找更專業(yè)的市場。治理者相信，其富于激勵的系統(tǒng)和由之孕育而生的氛圍在專門大 程度上對這一戰(zhàn)略所依靠的生產(chǎn)力的持續(xù)增長是重要的。在林肯公司 的激勵體制下，職員關(guān)于生產(chǎn)力、高質(zhì)量和降低成本方面的方法和對 公司的個人貢獻(xiàn)都會得到可觀的回報， 年底分紅平均接近工資的100%， 一些基層工人在一年中可掙到45000

6、美元。林肯公司的戰(zhàn)略數(shù)十年保持不變，1947年哈佛商學(xué)院以公司為研 究案例，5 / 19詹姆斯對公司的戰(zhàn)略描述如下：林肯電器公司的工作確實是 以越來越低的價格為顧客提供越來越好的產(chǎn)品。這也使公司給工人和 股東越來越高的回報成為可能。1975年威廉姆董事長的描述也專門相似：林肯電器公司的成功基 于兩個差不多觀點，一個是為越來越多的顧客群以越來越低的價格提 供越來越好的產(chǎn)品；另一個是職員的所得和職務(wù)提升與個人對公司成 功所做的貢獻(xiàn)直接掛溝。治理者覺得由于忠實于這一戰(zhàn)略，使公司取得了可羨的成績，并在 以后也不需修改。第2章企業(yè)治理哲學(xué)林肯電器公司的戰(zhàn)略基于詹姆斯一個極端的個人主義者 的治理哲學(xué)。他認(rèn)

7、為通過競爭和刺激，每個人都會發(fā)揮出他（她）所 有的潛能。第3章補償政策補償政策是詹姆斯激勵治理哲學(xué)的要緊因素，林肯電器公司的補 償體系有三個組成部分：1、大部分工廠工作按件計酬；2、年終獎金等同于或多于個人全部正規(guī)年收入；3、保證所有工作的雇傭；6 / 19幾乎林肯所有的產(chǎn)業(yè)工人都按件計酬， 他們沒有差不多工資或按時 計酬，而是按他們生產(chǎn)的每件產(chǎn)品付酬。工時研究部門設(shè)定公司認(rèn)可的按件計酬的價格標(biāo)準(zhǔn)，直到改變生 產(chǎn)方法或引進(jìn)新的生產(chǎn)工藝。假如職員認(rèn)為那個價格不公平，能夠提 出異議，工時研究部門將重新排定工作時刻，并制定一個新的比率。 那個比率可能會高一些， 也可能會低一些， 假如職員仍然對此不中

8、意， 仍可提出異議。職員也被期望對自己的工作質(zhì)量做出保證。工作中出 現(xiàn)次品就得不到酬勞，除非利用自己的工作時刻進(jìn)行修正使之符合標(biāo) 準(zhǔn)。公司的每一個工作崗位都要依照所需技術(shù)、要求的努力程度、職 責(zé)等來劃分等級，確定工作的差不多工資比率。工資比率與克來夫蘭地區(qū)的同類工人是可比的，依照勞動部每年公布的統(tǒng)計數(shù)字和每季生 活費用的相應(yīng)變化進(jìn)行調(diào)整。以這種方法決定薪水或計時工資。對計 件工作，工時研究部門制定了每件產(chǎn)品的付酬價格，假如工人能夠生 產(chǎn)出一個標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量，便得到相應(yīng)的基礎(chǔ)工資。補償系統(tǒng)的第二部分是年終獎金。它是從1934年開始每年都發(fā) 的。職員手冊上對此的解釋是： “獎金，由公司決定來分發(fā)。它不

9、是一種贈品，而是每個職員由于高效工作使公司一年成功經(jīng)營所共創(chuàng) 的成果的分享。 ”1974年，紅利總計二千六百萬美元，平均每位職員 得到將近一萬零七百美元，或者相當(dāng)于職員年工資的90%。每年所發(fā)的獎金總數(shù)由董事會決定。林肯公司集中力量降低費用 以保持足夠7 / 19低的成本，以致于每年年初就能依照成本的基礎(chǔ)值和競爭 要求確定產(chǎn)品價格，以保證為股東制造目標(biāo)回報和按近年收入總額的100%發(fā)給職員獎金。與打算利潤的差值，在年終分配前，常常被加到 （或減去）獎金基數(shù)中。自1945年開始，每年的獎金數(shù)界于工資額的78%到129%之間。在過去的幾年內(nèi)，獎金的平均值相當(dāng)于稅前的、獎 金發(fā)放前的總利潤的40%到

10、55%之間，或是稅后凈收入的2倍。每個人分到獎金的多少取決于每半年一次的 “表現(xiàn)評級”，它來衡 量職員與其它部門或工作小組成員相比的的工作業(yè)績情況。所有職員在那個相對尺度上的評級平均在100分的范圍內(nèi)。假如由于某種特不 貢獻(xiàn)，得到高于110的評分，他或她能夠獲得公司獎金點數(shù)的獎賞。 負(fù)責(zé)評估職員貢獻(xiàn)的公司委員會或副總經(jīng)理會對高于110分值的職員 貢獻(xiàn)進(jìn)行評審?！氨憩F(xiàn)評級”的范圍從最低45到最高160，間隔專門 大。為了確定職員的“表現(xiàn)等級” ，需要從獨立性、質(zhì)量、產(chǎn)量、觀念 與合作四個因素分不進(jìn)行評估。 領(lǐng)班負(fù)責(zé)工廠所有職員的評估。 他們可請求相關(guān)部門的關(guān)心， 例如助理領(lǐng)班 （獨立性）、產(chǎn)品操

11、縱部 （產(chǎn) 量）、質(zhì)檢部（質(zhì)量） 、技術(shù)部（觀念與合作） 。在辦公室里，治理人員 按同樣的項目對職員進(jìn)行評估。至少有一個治理者對所有職員的評估 再進(jìn)行評審。假如職員對這些評價不中意或不清晰，都可與他們所在 部門領(lǐng)導(dǎo)對此進(jìn)行討論。林肯公司通過“長期就業(yè)保障打算”來完善其評估和酬勞系統(tǒng)。那個打算為職員提供了就業(yè)安全，幸免職員被解雇，確保雇員的連續(xù) 就業(yè)。每一位在公司工8 / 19作兩年以上的全職職員，被保證獲得40小時/每周的75%的受雇時刻。事實上，自1951年那個打算最初有效實施以 來，公司就沒有發(fā)生解雇職員事件。1958年起，公司正式實行此打算。公司把保證雇傭看作職員激勵打算的一個重要部分。

12、他們認(rèn)為沒有如此一個保障，職員將會因為可怕失業(yè)而不愿采納那些能提高生產(chǎn)和生產(chǎn)效率的措施。通過實施長期就業(yè)保障打算，職員同意同意在情 況發(fā)生變化時完成分配給他們的任何一份工作，并在繁忙期間加班工 作。激勵打算的哲學(xué)理念和措施關(guān)于職員和治理人員是同樣有效的， 除 了威廉姆和喬治威利斯不分享年終獎金。第4章治理模式威利斯意識到治理層和工人之間公開坦誠的交流是林肯公司成功 的一個關(guān)鍵因素， 同時他相信1914年由詹姆斯領(lǐng)導(dǎo)下創(chuàng)建的由選舉產(chǎn) 生的公司顧問委員會發(fā)揮了巨大的作用。顧問委員會每月開兩次會， 它提供了一個場所將雇員關(guān)懷的問題傳遞給高層治理者，質(zhì)詢公司的 政策，同時提出改進(jìn)建議。顧問委員會對整個

13、組織具有特不重要的權(quán)利和責(zé)任。在決策和決 策過程中，委員會成員必須從公司的利益動身，同時還要考慮職員的 利益。他們應(yīng)時刻尋求改善所有職員的合作態(tài)度，使他們認(rèn)識到自己 在最后決策中起到的重大作用。9 / 19所有的顧問委員會會議都由林肯公司的總裁或董事長主持，通常兩者都出席。一些議題在會上立即得到解決，另一些則被分配給部門 主管解決。每次會議完畢，威廉姆和威利斯都要將會上沒有回答的問 題做備忘錄發(fā)給相關(guān)的主管人員。不管多么繁瑣，在下一次會上提議 者的問題都將能得到答復(fù)。每次會議的會議記錄都被貼帖在各個部門的公告板上，而予會人 員則要負(fù)責(zé)向本部門的職員解釋委員會的決策。會議記錄上提出的問 題會在下一次會議記錄中找到解決方案。 這種慣例自1914年的第一次 會議就沒有改變過，議題的類型也沒有改變。 （見示例6）工人們感到顧問委員會能夠?qū)ｉT快地關(guān)注到他們的問題，因此最 后的決策依舊由治理層做出。 （有時， 治理者同意職員投票決定一些事 宜。例如，最近職員們否決了一項牙醫(yī)福利的提案，因為意