關(guān)于企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制問題的若干思考講解

1、關(guān)于企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制問題的若干思考關(guān)于企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制問題的若干思考摘要：企業(yè)集團(tuán)在我國(guó)的社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活中起著日益重要的作用。集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)控制是集團(tuán)總部為了保證財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而進(jìn)行的管理活動(dòng)和手段，它實(shí)質(zhì)上是對(duì)企業(yè)中的利益相關(guān)的組織、人員行為的控制，即通過控制財(cái)務(wù)活動(dòng)中的組織、人員行為，來(lái)協(xié)調(diào)各方的目標(biāo)，保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。由于集團(tuán)企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，集團(tuán)企業(yè)在內(nèi)部管理上遇到了諸多困難，其中，財(cái)務(wù)控制問題，一直是困擾集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的一大難題，已妨礙了集團(tuán)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。因此，能否加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)控制已成為制約集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”。集團(tuán)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)當(dāng)中，應(yīng)該選擇適合的控制方式，

2、建立完善的控制機(jī)制，以提高管理的效率，謀求企業(yè)價(jià)值最大的目標(biāo)。本文從集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)控制目前存在的問題及解決問題的方法途徑兩個(gè)方面展開論述，對(duì)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)控制問題進(jìn)行探析。關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)控制；財(cái)務(wù)總監(jiān)制一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的涵義和必要性（一）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的涵義企業(yè)集團(tuán)是伴隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、競(jìng)爭(zhēng)的加劇、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式的轉(zhuǎn)變和股份公司制的發(fā)展，由若干企業(yè)通過資本的結(jié)合而形成的企業(yè)集合體。從財(cái)務(wù)的角度來(lái)看，集團(tuán)企業(yè)是最本質(zhì)的特征是組成集團(tuán)的單個(gè)企業(yè)之間必須是以資本為聯(lián)結(jié)的紐帶，特別是以某一企業(yè)為核心的單向控股關(guān)系，并且只有具備這樣的財(cái)務(wù)性的集團(tuán)企業(yè)，才可能是真正具有統(tǒng)一戰(zhàn)略規(guī)劃和力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)

3、企業(yè)目標(biāo)的組織體，集團(tuán)企業(yè)由集團(tuán)總部和各分子公司構(gòu)成，企業(yè)集團(tuán)與分公司的關(guān)系是企業(yè)集團(tuán)不是單一結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)組織，而是以母子公司為基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)面向多級(jí)法人結(jié)構(gòu)的聯(lián)合體，而分公司在行政上由集團(tuán)部分領(lǐng)導(dǎo)，在經(jīng)濟(jì)上受集團(tuán)總部宏觀控制。在現(xiàn)代典型的集團(tuán)企業(yè)內(nèi)包括許多不同的經(jīng)濟(jì)實(shí)體和分支機(jī)構(gòu)，這些分支機(jī)構(gòu)分部廣泛，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜。由于企業(yè)戰(zhàn)略存在一個(gè)或多個(gè)目標(biāo)，各分支機(jī)構(gòu)從事相同或不同的活動(dòng)。財(cái)務(wù)控制的首要目標(biāo)是董事會(huì)出于減低代理成本。代理成本的存在會(huì)影響公司的經(jīng)營(yíng)效率，甚至可能威脅公司的生存；其次，財(cái)務(wù)控制目標(biāo)促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，所以財(cái)務(wù)控制過程必須圍繞著企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實(shí)際、控制而采取一系列措施的全過程；

4、最后，財(cái)務(wù)控制致力于將企業(yè)資源加以整合優(yōu)化，使資源消費(fèi)最小，資源利用效率最高，企業(yè)價(jià)值最大。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)控制是以母公司和子公司間的產(chǎn)權(quán)、資本關(guān)系為基礎(chǔ)，以母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)的約束、檢查或糾偏為手段，而形成的一套完整的財(cái)務(wù)控制體系。（二）強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的必要性財(cái)務(wù)系統(tǒng)作為企業(yè)系統(tǒng)的一個(gè)重要組成部分，在企業(yè)系統(tǒng)中發(fā)揮著積極作用。如果將資金視為企業(yè)的血液，那么主管資金運(yùn)作的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)無(wú)疑就是將血液供應(yīng)調(diào)節(jié)到各個(gè)方面的心臟。事實(shí)上，處于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中的企業(yè)日益重視財(cái)務(wù)管理已成為一種趨勢(shì)。然而，我們也看到，由于我們企業(yè)集團(tuán)畢竟只有很短的歷史，以及企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的復(fù)雜性和企業(yè)新情況，目前在

5、財(cái)務(wù)管理方面存在著許多問題，為解決這些發(fā)展中的問題，我們已經(jīng)進(jìn)行了相當(dāng)具體的分析，并針對(duì)一些主要問題提出了對(duì)策或建議，這里應(yīng)當(dāng)指出，解決企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理問題，集中到一點(diǎn)上就是按照系統(tǒng)科學(xué)的基本觀點(diǎn)，采用企業(yè)管理系統(tǒng)工程的方法構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，只有在這一系統(tǒng)得以構(gòu)建并有效運(yùn)轉(zhuǎn)之后，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理才能發(fā)揮出更積極的作用，企業(yè)集團(tuán)的資金才能有規(guī)律的快速運(yùn)動(dòng)，企業(yè)集團(tuán)的各種活動(dòng)才能順利進(jìn)行，企業(yè)集團(tuán)才能有望實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。二、我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制存在的問題和原因分析近年來(lái)，隨著企業(yè)改革的不斷深化和企業(yè)間資產(chǎn)重組力度的進(jìn)一步加大，企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)張，集團(tuán)公司大量涌現(xiàn)，但隨之而來(lái)的卻是企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)

6、資金管理制度建設(shè)的相對(duì)滯后，其突出表現(xiàn)在財(cái)務(wù)預(yù)算管理“虛”，資金結(jié)算管理“散”，監(jiān)督考核環(huán)節(jié)“弱”和管理方式、手段落后，效率低下等方面，這些與企業(yè)改革和發(fā)展的要求不相適應(yīng)。（一）集團(tuán)預(yù)算管理薄弱相當(dāng)多的企業(yè)尚未建立健全預(yù)算管理制度，有的企業(yè)雖然有了預(yù)算制度，但預(yù)算沒有成為企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的法定依據(jù)，隨意更改，預(yù)算成為擺設(shè)；還有一部分企業(yè)預(yù)算不科學(xué)，缺乏嚴(yán)密和計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)，成本費(fèi)用約束軟弱，有的企業(yè)年末賬面利潤(rùn)看似不少，但應(yīng)收款居高不下，不良資產(chǎn)有增元減，長(zhǎng)期掛帳，資金運(yùn)作極度困難，時(shí)常難以支付到期的債務(wù)。由于網(wǎng)上銀行和電子貨幣的運(yùn)用，使得國(guó)際間的資本流動(dòng)加快，在追求高收益驅(qū)動(dòng)下，企業(yè)

7、將大量資金投放在高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)和無(wú)形資產(chǎn)上，使投資風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步加大，因此，要有效防范抵御各種風(fēng)險(xiǎn)危機(jī)，使企業(yè)更好追求創(chuàng)新與發(fā)展。（二）資金分散，使用效率低下大部分企業(yè)集團(tuán)資金的集中管理與內(nèi)部多級(jí)法人資金分散占用的矛盾突出，使用效率低下。有的集團(tuán)內(nèi)部一方面大量資金閑置、沉淀，另一方面卻又為籌集急需的小額資金而為難，拿不出錢來(lái)調(diào)劑子公司的資金余缺，銀行貸款余額居高不下，財(cái)務(wù)費(fèi)用有增無(wú)減。財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的缺乏創(chuàng)新和靈活性，財(cái)務(wù)管理人員的理財(cái)觀念滯后，理財(cái)知識(shí)欠缺，缺乏掌握知識(shí)的主動(dòng)性、創(chuàng)新精神和創(chuàng)新能力嚴(yán)妨礙了知識(shí)化理財(cái)?shù)倪M(jìn)程。（三） 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制程度不嚴(yán)格隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展趨勢(shì)，集團(tuán)企業(yè)

8、財(cái)務(wù)控制需要嚴(yán)格、科學(xué)的程序。但是要想做到財(cái)務(wù)控制的觸角能夠攝入企業(yè)經(jīng)濟(jì)中的各個(gè)環(huán)節(jié)和各個(gè)方面，不留下控制死角，難度是很大的。目前的一些集團(tuán)企業(yè)，財(cái)務(wù)總監(jiān)。制度不健全，財(cái)會(huì)人員素質(zhì)不高，職責(zé)權(quán)限化劃分不明，控制程度不嚴(yán)，使財(cái)務(wù)控制的效果不明顯。（四）管理方式和手段落后許多企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各子公司還是沿用過去的靠上報(bào)財(cái)務(wù)報(bào)表和口頭匯報(bào)的方式來(lái)反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況和財(cái)務(wù)狀況，會(huì)計(jì)核算隨意性大，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息容易失真，集團(tuán)公司或出資人很難及時(shí)了解掌握各子公司的財(cái)務(wù)動(dòng)態(tài)，信息滯后、效率低下的問題十分突出。由于集團(tuán)內(nèi)部和外部對(duì)信息的披露不充分，不及時(shí)，或者企業(yè)不能即使選擇有效信息加大企業(yè)的決策風(fēng)險(xiǎn)。三、加強(qiáng)企業(yè)集

9、團(tuán)財(cái)務(wù)控制的建議（一）強(qiáng)化預(yù)算管理，完善預(yù)算制度全面預(yù)算管理是企業(yè)管理的核心。通過激勵(lì)與約束的責(zé)任制度，追求“個(gè)人價(jià)值”價(jià)值最大化的積極性、創(chuàng)造性責(zé)任感實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值企業(yè)的互動(dòng)耦合。面對(duì)多層次的利益主體，復(fù)雜財(cái)務(wù)管理對(duì)象以及瞬息萬(wàn)變，日漸加劇的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，最大限度激發(fā)成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)理財(cái)積極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感，通過一體化財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)資源整合重組，強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，推動(dòng)資金運(yùn)動(dòng)持續(xù)高效率真性，成為集團(tuán)部總財(cái)務(wù)管理工作核心，“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。對(duì)一個(gè)大型企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)更是如此。企業(yè)集團(tuán)尤其需要加強(qiáng)預(yù)算控制。一方面，企業(yè)集團(tuán)需要通過預(yù)算來(lái)進(jìn)行控制。由于構(gòu)成集團(tuán)的成員單位之間的目標(biāo)存在一定的差異性，使得

10、各方之間的難免發(fā)生沖突，因此也就需要一個(gè)權(quán)威有效的方式來(lái)明確各方的責(zé)任與利益，規(guī)范其經(jīng)營(yíng)管理的行駛，進(jìn)而使得各成員企業(yè)的目標(biāo)與集團(tuán)的目標(biāo)保持一致；另一方面，預(yù)算更適合于企業(yè)集團(tuán)。預(yù)算可以給每個(gè)成員企業(yè)以明確的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)，明確各方的責(zé)權(quán)關(guān)系，便于各成員企業(yè)進(jìn)行自我控制、評(píng)價(jià)、調(diào)整。對(duì)過預(yù)算管理，集團(tuán)公司對(duì)其控股的子公司、各核算單位建立一整套預(yù)算指標(biāo)體系和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)考核制度。特別是對(duì)成本費(fèi)用指標(biāo)，經(jīng)過層層分解，每月進(jìn)行定量和定性指標(biāo)的考核，并建立定性分析制度，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門除按預(yù)算方案跟蹤實(shí)施財(cái)務(wù)控制和管理外，重點(diǎn)圍繞資金管理、成本管理和費(fèi)用管理，嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)財(cái)務(wù)政策，及時(shí)反映和監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行情

11、況。（二）深化資金管理，創(chuàng)新資金運(yùn)作機(jī)制企業(yè)集團(tuán)是法人聯(lián)合體，有龐大的企業(yè)組織。而最高層的管理幅度是有限的，因此就必須分權(quán)。也就是說(shuō)，要解決集團(tuán)與分析的問題。權(quán)力分散可能會(huì)帶來(lái)局部與整體目標(biāo)的不一致，因此需要在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部通過設(shè)置特定的組織形式，有效地解決局部與整體目標(biāo)的不一致矛盾。組織控制及的方面很多，比如企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部職能機(jī)構(gòu)的設(shè)置，可以根據(jù)不同的職能分別設(shè)置為融資部、投資部、內(nèi)部結(jié)算中心等。1 內(nèi)部結(jié)算中心是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)置的，由母公司負(fù)責(zé)具體動(dòng)作、經(jīng)營(yíng)，以管理、協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)資金為主要業(yè)務(wù)的職能部門。它受企業(yè)訪華團(tuán)各成員的委托進(jìn)行資金管理，由母公司的財(cái)務(wù)管理部門負(fù)責(zé)個(gè)體運(yùn)作，在行

12、政上是企業(yè)集團(tuán)設(shè)立的負(fù)責(zé)集團(tuán)資金管理的職能機(jī)構(gòu)。財(cái)務(wù)結(jié)算中心在集團(tuán)內(nèi)部具有相對(duì)獨(dú)立性。它雖然是母公司的一個(gè)職能部門，但由于它受集團(tuán)各成員管理資金的委托，同時(shí)又由母公司的財(cái)務(wù)管理部門負(fù)責(zé)具體運(yùn)作，因而既有一定的中立性又有相對(duì)的權(quán)威性。作為集團(tuán)財(cái)務(wù)控制主要手段的資金結(jié)算中心，除了與外部銀行相似的完成在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的結(jié)算、信貸、出納等職能外，應(yīng)該能及時(shí)分析各單們經(jīng)營(yíng)狀況。為管理決策及內(nèi)部業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)提供更多的支持。資金結(jié)算中心的職能主要有資金管理、資金融通、資金結(jié)算、風(fēng)險(xiǎn)防范、資金運(yùn)作和資金計(jì)劃等六個(gè)方面。資金結(jié)算中心的基本模式是企業(yè)資金集團(tuán)統(tǒng)一管理，統(tǒng)一對(duì)外籌資、納稅（部分資金結(jié)算中心統(tǒng)一采購(gòu)重要原材料

13、，統(tǒng)一固定資金投資及管理）；內(nèi)部單位有償使用流動(dòng)資金，在資金結(jié)算中心存款貸款，并通過資金結(jié)算中心對(duì)外辦理結(jié)算。在企業(yè)集團(tuán)中，資金結(jié)算中心充當(dāng)著內(nèi)部資金控制的實(shí)施者。資金結(jié)算中心在資金控制方面發(fā)揮作用的重要性已經(jīng)超過了傳統(tǒng)的提高資金運(yùn)作效益的作用，內(nèi)部控制的意義更為重大。2財(cái)務(wù)公司是結(jié)算中心發(fā)展的一種形式。由于企業(yè)集團(tuán)結(jié)算中心一般依附在集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)上，而企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部單位都是各自獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，所以他們之間的資金不能無(wú)償占用。為了加強(qiáng)資金機(jī)構(gòu)在融資信貸、投資等金融方面的功能，集團(tuán)內(nèi)的融資機(jī)構(gòu)逐漸從集團(tuán)公司中分離出來(lái)，成為獨(dú)立核算的法人企業(yè)財(cái)務(wù)公司。財(cái)務(wù)公司是辦理企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員單位金融業(yè)務(wù)的

14、非銀行金融機(jī)構(gòu)，它是行政上隸屬于集團(tuán)公司、業(yè)務(wù)上受中央銀行管理的自負(fù)盈虧，自上經(jīng)營(yíng)，照章納稅的企業(yè)法人。財(cái)務(wù)公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)有集團(tuán)母公司獨(dú)資和集團(tuán)成員共同參股兩種形式。3通過財(cái)務(wù)公司控制成員企業(yè)，在兩個(gè)方面發(fā)生了變化：一是財(cái)務(wù)公司從債權(quán)人的角度對(duì)借款進(jìn)行債權(quán)控制，可以較好地解決委托代理問題。財(cái)務(wù)公司對(duì)成員企業(yè)的貸款比較謹(jǐn)慎，有時(shí)需要提供擔(dān)保、抵押等。因此，當(dāng)企業(yè)不能償還債務(wù)時(shí)，財(cái)務(wù)公司就會(huì)執(zhí)行協(xié)議，進(jìn)而從經(jīng)營(yíng)管理者手中取得公司的控制權(quán)。在外部資本市場(chǎng)不發(fā)達(dá)的情況下，應(yīng)用資本結(jié)構(gòu)理論完成對(duì)代理人的控制；二是引進(jìn)市場(chǎng)機(jī)制，使企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部控制外部化。財(cái)務(wù)公司雖然是集團(tuán)內(nèi)的一個(gè)子公司，但它在組織及業(yè)務(wù)

15、上具有獨(dú)立性，與原來(lái)通過內(nèi)部職能部門來(lái)進(jìn)行資金控制相比，具有一定的外部市場(chǎng)功能，更容易從資本增值保值的角度約束成員企業(yè)。因此，財(cái)務(wù)公司相對(duì)于其他職能機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)，資金控制的效果更強(qiáng)。財(cái)務(wù)公司作為集團(tuán)的一員，在成員企業(yè)不能償付債務(wù)時(shí)，不僅僅從自身收回資金的角度，而且更會(huì)從整個(gè)集團(tuán)的角度調(diào)整和安排債務(wù)，進(jìn)行債務(wù)重整。但是，財(cái)務(wù)公司作為獨(dú)立的金融法律實(shí)體，有其自身的利益和目標(biāo)，不能全范圍、全過程地對(duì)成員企業(yè)的資金實(shí)施控制。另外，財(cái)務(wù)公司設(shè)置的政策限制是一項(xiàng)關(guān)鍵因素。（三） 嚴(yán)格控制財(cái)控程度，明確財(cái)控職責(zé)1推進(jìn)財(cái)務(wù)總監(jiān)制的實(shí)施財(cái)務(wù)總監(jiān)制是在企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離以及多層次管理體制下，由企業(yè)所有者在企業(yè)內(nèi)

16、部所建立的結(jié)盟在保障所有者利益和實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金保值增值，并由特定人員、機(jī)構(gòu)、制度、措施等因素有機(jī)組成的財(cái)務(wù)監(jiān)督與管理機(jī)制的總稱。財(cái)務(wù)總監(jiān)制度是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制中解決“委托代理”題的有效方法。因?yàn)樗姓咭罁?jù)委托代理理論設(shè)計(jì)的激勵(lì)機(jī)制，僅能縮小但不能從根本上消除所有者與內(nèi)部管理者效用目標(biāo)的差異，從而也不可能完成避免內(nèi)部管理者的種種短期行為。這時(shí)實(shí)施財(cái)務(wù)總監(jiān)制是完善控制的有效手段。首先，財(cái)務(wù)總監(jiān)能監(jiān)督管理者，保證“用手投票”機(jī)制的健全。其次，能掌握充分信息，降低監(jiān)督成本。無(wú)論是股權(quán)代表，還是公司企業(yè)內(nèi)的其他監(jiān)督主體，他們掌握的信息者不可能比經(jīng)營(yíng)管理者多，而要掌握與代理者相對(duì)等的信息，又要付出很高的代價(jià)

17、。財(cái)務(wù)總監(jiān)掌握的信息卻很充分，在很多方面還勝過代理人。因而，任何不利于股東的經(jīng)濟(jì)行為都會(huì)置于財(cái)務(wù)總監(jiān)的監(jiān)控之下。就國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)來(lái)說(shuō)，設(shè)置財(cái)務(wù)總監(jiān)是一種有效的方法。實(shí)施財(cái)務(wù)總監(jiān)制度的一個(gè)重要方面是確定財(cái)務(wù)總監(jiān)的委派方式。雖然財(cái)務(wù)總監(jiān)制度主要是作為解決“委托代理”問題而出現(xiàn)的，但對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，由于存在多層次的交權(quán)關(guān)系，所以其委托方式應(yīng)有不同的選擇。財(cái)務(wù)總監(jiān)委派方式主要有董事會(huì)委派制，即由董事會(huì)向公司行政管理當(dāng)局委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的制度；母公司委派制，即由母公司向子公司行政管理當(dāng)局委派財(cái)務(wù)總監(jiān)，對(duì)子公司的經(jīng)理及其行為進(jìn)行監(jiān)督。對(duì)于不同的委派方式，財(cái)務(wù)總監(jiān)的權(quán)限、責(zé)任也會(huì)有不同的側(cè)重，但總的來(lái)說(shuō)包

18、括：審核重要財(cái)務(wù)報(bào)表和報(bào)告；重大經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)與總經(jīng)理聯(lián)簽；參與財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)、制度、預(yù)算及利潤(rùn)分配方案的擬訂工作；定期報(bào)告。通過財(cái)務(wù)總監(jiān)的權(quán)限，我們可以看出財(cái)務(wù)總監(jiān)是始終以財(cái)務(wù)控制為基本工作的。目前，很多企業(yè)集團(tuán)公司已經(jīng)采用了財(cái)務(wù)總監(jiān)這種形式。2實(shí)行會(huì)計(jì)委派制委派財(cái)會(huì)人員是通過對(duì)財(cái)務(wù)主管的任免，統(tǒng)一管理控制成員企業(yè)的財(cái)務(wù)工作，規(guī)范會(huì)計(jì)成員的行為。集團(tuán)公司通過選擇高素質(zhì)的財(cái)務(wù)人員，委派到下層單位做財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，代表集團(tuán)公司參與公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，使財(cái)務(wù)控制與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有機(jī)結(jié)合在一起，以提高控制效果。人員控制可根據(jù)控制程度的不同而采用不同的形式，如下屬企業(yè)所有財(cái)務(wù)人員完全由母公司派出，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由母公司派出或財(cái)務(wù)負(fù)

19、責(zé)人只由母公司任命 ，而其行政隸屬關(guān)系在下屬企業(yè)等形式。（四）建立財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)控制信息化集團(tuán)企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和地域分散性的增加，使得財(cái)務(wù)控制的難度也越來(lái)越大。由于缺乏成熟的管理思路和有效的管理手段，很多企業(yè)往往陷入“一抓就死，一放就亂”的尷尬境地。集團(tuán)企業(yè)如何突破財(cái)務(wù)控制的窘境，在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式下，很難有所突破。利用信息技術(shù)，構(gòu)建集中式的財(cái)務(wù)管理模式，統(tǒng)一集團(tuán)財(cái)務(wù)政策、搭建按需“控制”的柔性財(cái)務(wù)控制體系，則可以使集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)控制能夠做到收放自如，游刃有余，不但給下屬企業(yè)充分的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，調(diào)動(dòng)其經(jīng)營(yíng)積極性，而且集團(tuán)公司能夠?qū)ο聦倨髽I(yè)的經(jīng)營(yíng)行為進(jìn)行及時(shí)有效的監(jiān)控，規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)

20、的規(guī)模效應(yīng)。在這個(gè)基礎(chǔ)上，不斷運(yùn)用財(cái)務(wù)控制信息化等手段。信息是決策的依據(jù)，也是成功的開端，信息系統(tǒng)已成為各單位最寶貴的資產(chǎn)和面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略支撐?，F(xiàn)代化的財(cái)務(wù)軟件已經(jīng)與公司的管理緊密地結(jié)合起來(lái)，因此，如何及時(shí)傳遞有效信息，給管理決策者提供全面、細(xì)致而又有可比性的數(shù)據(jù)信息，協(xié)助其做出決策更為重要。財(cái)務(wù)部門要擴(kuò)大財(cái)務(wù)信息采集面，建立財(cái)務(wù)信息的收集、整理、反饋、利用，形成以財(cái)務(wù)信息為主，與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各環(huán)節(jié)信息為輔的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，最終形成企業(yè)財(cái)務(wù)綜合分析數(shù)據(jù)庫(kù)，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中的中心作用。另外，財(cái)務(wù)部門要利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，建立企業(yè)的財(cái)務(wù)專網(wǎng)，使財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)功能強(qiáng)大、健全，包含了單機(jī)、聯(lián)

21、機(jī)系統(tǒng)的幾乎所有功能，并且有著更強(qiáng)大的管理智能與網(wǎng)絡(luò)信息功能。如果集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)了本地局域網(wǎng)聯(lián)接和外地DDN等專線聯(lián)接，則外地公司可視同本地公司的一個(gè)普通的客戶端實(shí)施網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)軟件系統(tǒng)。如果與外地公司沒有直接的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)接，則需要將外地公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)定期通過廣域網(wǎng)或互聯(lián)網(wǎng)傳輸給集團(tuán)公司本部服務(wù)器，由集團(tuán)公司將數(shù)據(jù)恢復(fù)，從而進(jìn)行明細(xì)數(shù)據(jù)查詢，實(shí)現(xiàn)全方位的監(jiān)控。目前，國(guó)內(nèi)財(cái)務(wù)軟件開發(fā)商所推出的幾種網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)的基本思路是；由集團(tuán)公司與子公司之間通過網(wǎng)絡(luò)共享電算化會(huì)計(jì)資源，由此實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管理。只有實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)信息的實(shí)時(shí)共享，才能對(duì)企業(yè)進(jìn)行有效的縱向管理。通過網(wǎng)絡(luò)將子公司的會(huì)計(jì)信息傳輸?shù)缴弦患?jí)公司

22、直接到集團(tuán)公司，使集團(tuán)公司對(duì)其整個(gè)企業(yè)的管理力度大大加強(qiáng)。財(cái)務(wù)信息化建設(shè)對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制主要體現(xiàn)在數(shù)據(jù)的集中管理與控制上，就是將所有單位的帳套（包括其全部財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)）集中建立在本部的一套服務(wù)器上，各公司帳套推一，防止一個(gè)公司多套帳等不合法現(xiàn)象的發(fā)生。各單位僅僅做為一個(gè)客戶端通過訪問服務(wù)器來(lái)實(shí)現(xiàn)帳務(wù)處理，無(wú)權(quán)進(jìn)行數(shù)據(jù)備份、恢復(fù)等處理，杜絕其在后合數(shù)據(jù)庫(kù)對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行修改的可能。集團(tuán)通過從量低層直接獲取數(shù)據(jù)來(lái)集中加工處理，將會(huì)計(jì)的核算與監(jiān)控功能融為一體。CFO和企業(yè)高層以及內(nèi)部審計(jì)人員可以隨時(shí)通過各自的帳號(hào)登陸任意一家公司的帳套，來(lái)查詢自己需要掌握的數(shù)據(jù)，并隨時(shí)提出自己的意見和建議，要求各公司按照統(tǒng)一

23、的會(huì)計(jì)政策、核算與管理控制制度進(jìn)行操作和修改。網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)提供的躊單位、跨年度、跨期間及溯源、合并查詢多單位數(shù)據(jù)，直接查詢到原始業(yè)務(wù)單據(jù)的功能，切實(shí)體現(xiàn)了數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)、直接監(jiān)控。在財(cái)務(wù)信息化建設(shè)過程中還必須加強(qiáng)用戶管理、權(quán)限管理和系統(tǒng)參數(shù)設(shè)置，界定操作員及下屬單位的操作權(quán)限和范圍，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部監(jiān)控。用戶（客戶端操作員）的增減變換以及其權(quán)限的授予與變更必須經(jīng)過一定的審批制度來(lái)進(jìn)行規(guī)范，每個(gè)人必須在自己的權(quán)限范圍內(nèi)操作，每次操作必須有自己的完整的日志記錄，加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的責(zé)任感，從而保證會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。運(yùn)用財(cái)務(wù)信息化的高科技管理手段，從系統(tǒng)中隨時(shí)提供參考數(shù)據(jù)，對(duì)整個(gè)集團(tuán)切實(shí)反映預(yù)算執(zhí)行情況，并為

24、預(yù)算管理快速、便捷地提供參考數(shù)據(jù)，對(duì)整個(gè)集團(tuán)實(shí)施全面的預(yù)算管理。能實(shí)現(xiàn)以目標(biāo)利潤(rùn)為前提，編制全面的銷售預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、成本預(yù)算、現(xiàn)金收支預(yù)算和損益預(yù)算，并提供全面預(yù)算的編制、控制、追蹤及分析，為集團(tuán)的預(yù)算管理提供流程控制，從而有效地建立起管理控制體系，建立起對(duì)成本中心、利潤(rùn)中心和投資中心的績(jī)效考核體系，使集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)能沿著預(yù)算管理軌道科學(xué)、合理地進(jìn)行。運(yùn)用財(cái)務(wù)信息化的高科技管理手段，可以滿足集團(tuán)企業(yè)結(jié)算中心有內(nèi)部銀行的業(yè)務(wù)需要，資金管理支系統(tǒng)主要是對(duì)集團(tuán)的資金使用過程進(jìn)行監(jiān)控，合理地籌集和使用資金，確保資金占用和資金成本最低，保證資金良性循環(huán)，加強(qiáng)資金的統(tǒng)一結(jié)算，及時(shí)掌握集團(tuán)整體資金狀態(tài)，合理分配資金，提高資金使用效率，保證集團(tuán)企業(yè)的正常動(dòng)作。運(yùn)用財(cái)務(wù)信息化的高科技管理手段，可以及時(shí)準(zhǔn)確地合并報(bào)表，對(duì)內(nèi)部交易能夠快速、準(zhǔn)確地實(shí)現(xiàn)對(duì)帳，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)一次采集分層過濾抵消的功能，真實(shí)反映集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)成果。集團(tuán)公司統(tǒng)一的報(bào)表科目設(shè)置與報(bào)表模板來(lái)實(shí)現(xiàn)各公司報(bào)表格式的一致和報(bào)表編制速度的提高。由于集團(tuán)可以檢查各公司報(bào)表，并且可在各公司過帳后隨時(shí)制作匯總合并報(bào)表，縮小各公司編制報(bào)表的時(shí)間空間，避免了各公司隨意調(diào)整