組織理論培訓(xùn)課件

1、第十一章 組織理論n11.1 組織的定義n由兩人或兩人以上有共同奮斗目標(biāo)的結(jié)構(gòu)關(guān)系由兩人或兩人以上有共同奮斗目標(biāo)的結(jié)構(gòu)關(guān)系群體稱為組織群體稱為組織.n比喻管理為船只,組織就是江河,湖泊和海洋.11.2 正式組織與非正式組織n在冊(cè)員工所組成結(jié)構(gòu)關(guān)系的群體稱為正式組織.n11.2.2 非正式組織n1.在組織中,任何個(gè)人自發(fā)的聯(lián)合行動(dòng)的群體或關(guān)系網(wǎng)絡(luò),如小團(tuán)體,宗派,等.n2. 了解非正式組織的意義n非正式組織有可能會(huì):n (1) 影響正式組織的行為;n (2) 改變事物的開展方向; (3) 協(xié)助組織的動(dòng)力; (4) 造謠生事的根源.11.3 虛擬組織11.3.1 含義以某種特殊的手段形成某種特殊的

2、關(guān)系群體,如通過e-line的方式形成某種關(guān)系.11.3.2 虛擬組織的意義 網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的到來,使虛擬組織形成的可能性和廣泛性越 來越大.有可能形成第二種組織形態(tài).新的管理理論與方有可能在這種情況下產(chǎn)生.(德魯克先生已經(jīng)預(yù)言) n虛擬組織的優(yōu)點(diǎn)： n可作出快速，靈活，具有全球性無疆界的反響；n根據(jù)市場的需求使用雇員；n規(guī)模較小但具有強(qiáng)大的能量；n具有最小的組織規(guī)模，但具有最大競爭力；n經(jīng)營結(jié)果更經(jīng)濟(jì)且質(zhì)量更好。n特征：n靈活性增強(qiáng)了，n實(shí)現(xiàn)了優(yōu)勢互補(bǔ)，n容易翻開市場，n風(fēng)險(xiǎn)和資源共享。11.4 管理跨度與組織層次n11.4.1 管理跨度n1. 由來n 一個(gè)管理者要管多少人才是適宜的?n2. 含義

3、n 一個(gè)管理者管理直接下級(jí)的個(gè)數(shù)稱為管理跨度.n3. 正確的管理跨度n 最高管理者的: 約為 3-7;n 最低管理者的: 約為 10-20;n (舉例說明)11.4.2 影響管理跨度的因素 1. 作業(yè)或技術(shù)的專業(yè)化程度高,管理跨度可以增大; 如現(xiàn)時(shí)的IT行業(yè). 2. 下級(jí)的綜合素質(zhì)高可以加大管理跨度; 3. 組織變革的速度; 11.4.3 組織層次 從最高管理 層到最低管理的個(gè)數(shù)稱為組織層次. 管理跨度與組織層次成反比關(guān)系. 習(xí)題十一1. 一群螞蟻是不是組織?2. 一個(gè)家庭是不是組織?3. 為什么討論和研究非正式組織?4. 在某些工廠的作業(yè)現(xiàn)場,一個(gè)班組長管幾十號(hào)人,請(qǐng)解釋這種反例.5. 如上

4、題的事實(shí)成立,一個(gè)班組長管幾百號(hào)人可以嗎?請(qǐng)解釋. 第十二章 組織結(jié)構(gòu)n12.1 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原那么n12.1.1 布陣迎敵n12.1.2 組織結(jié)構(gòu)三要素n 1. 復(fù)雜化-指組織分化的程度；分工越細(xì)致，n 地域越廣泛，組織的復(fù)雜程度越高。 n 2. 正規(guī)化-依靠規(guī)那么和程序約束員工的程度n 的上下。n 3. 集權(quán)化-決策決定權(quán)力的分布程度。越高n 那么越集權(quán)。 12.2 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原那么n12.2.1 與宗旨和任務(wù)相適應(yīng)n 宗旨,任務(wù),目標(biāo)是企業(yè)各項(xiàng)操作的源頭和依據(jù).n12.2.2 勞動(dòng)分工-最古老，最根本的原那么。n12.2.3 統(tǒng)一指揮-只能對(duì)一個(gè)人負(fù)責(zé)，如果有兩個(gè)主管，就會(huì)產(chǎn)生沖突。

5、n12.2.4 職權(quán)與職責(zé)-沒有人應(yīng)當(dāng)對(duì)他不擁有權(quán)力的事負(fù)責(zé)。12.2.5 兩種管理跨度的分析 窄跨度組織窄跨度組織窄跨度組織 優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：.嚴(yán)密的監(jiān)督.嚴(yán)密的控制.上下級(jí)間聯(lián)絡(luò)迅速 缺點(diǎn)缺點(diǎn)：.上級(jí)過多地參與下級(jí)的工作.管理層次多.多層次引起的高費(fèi)用.最低層與最高層間距離的過長寬跨度組織寬跨度組織 優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：迫使上級(jí)授權(quán)必須制定明確的政策必須謹(jǐn)慎地選擇下屬人員 缺點(diǎn)缺點(diǎn): 上級(jí)負(fù)擔(dān)過重，容易成上級(jí)負(fù)擔(dān)過重，容易成為決策的為決策的“瓶頸瓶頸 上級(jí)有失控的危險(xiǎn)上級(jí)有失控的危險(xiǎn) 要求管理人員具備特殊要求管理人員具備特殊的素質(zhì)的素質(zhì)按職能劃分部門按職能劃分部門總裁助理 人 事市場研究營銷計(jì)劃廣告和促銷

6、銷售管理銷 售營 銷工程管理初始設(shè)計(jì)電力工程機(jī)械工程水力工程包 裝質(zhì)量控制工程設(shè)計(jì)生產(chǎn)計(jì)劃工業(yè)工程生產(chǎn)工藝采 購機(jī)床安裝綜合生產(chǎn)生 產(chǎn)財(cái)務(wù)計(jì)劃預(yù) 算普通會(huì)計(jì)成本會(huì)計(jì)統(tǒng)計(jì)和數(shù)據(jù)處理財(cái) 務(wù)總裁按職能劃分部門 優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)： 合理地反映職能合理地反映職能 維護(hù)主要職能的權(quán)力和維護(hù)主要職能的權(quán)力和威信威信 符合專業(yè)化原那么符合專業(yè)化原那么 簡化培訓(xùn)簡化培訓(xùn) 為高層提供嚴(yán)格管理的為高層提供嚴(yán)格管理的方法方法 缺點(diǎn)：缺點(diǎn)： 降低了總的公司目標(biāo)降低了總的公司目標(biāo) 關(guān)鍵人員過度專業(yè)化，關(guān)鍵人員過度專業(yè)化，觀點(diǎn)狹隘觀點(diǎn)狹隘 減弱了不同職能之間減弱了不同職能之間的協(xié)調(diào)的協(xié)調(diào) 只限于最高層對(duì)利潤只限于最高層對(duì)利潤負(fù)責(zé)

7、負(fù)責(zé) 對(duì)環(huán)境變化的適應(yīng)性對(duì)環(huán)境變化的適應(yīng)性差差 限制了全面管理人員限制了全面管理人員的開展的開展12.3.2 按區(qū)域劃分部門按區(qū)域劃分部門營 銷人 事西部地區(qū)西南部地區(qū)人事工程設(shè)計(jì)生產(chǎn)會(huì)計(jì)銷售中部地區(qū)東南地區(qū)東部地區(qū)采 購財(cái) 務(wù)總裁 按區(qū)域劃分部門 優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：責(zé)任下放到較低層次著重本地區(qū)的市場和問題加強(qiáng)全區(qū)性的協(xié)調(diào)利用可在當(dāng)?shù)亟?jīng)營的經(jīng)濟(jì)更好地、面對(duì)面地聯(lián)系為全面管理人員提供廣闊的培訓(xùn)場所 缺點(diǎn)：缺點(diǎn)： 需要很多具有全面管理需要很多具有全面管理能力的人員能力的人員 往往難以維持經(jīng)濟(jì)的集往往難以維持經(jīng)濟(jì)的集中效勞并在地區(qū)一級(jí)增中效勞并在地區(qū)一級(jí)增加了諸如人事、采購等加了諸如人事、采購等項(xiàng)效勞項(xiàng)效勞

8、 使高層經(jīng)營管理增加了使高層經(jīng)營管理增加了困難困難 12.3.3 按顧客劃分部門按顧客劃分部門社區(qū)城市銀行業(yè)務(wù)房地產(chǎn)和抵押貸款合作銀行業(yè)務(wù)農(nóng)業(yè)銀行業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)銀行業(yè)務(wù)總裁按顧客劃分部門 優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)： 有助于集中顧客的需有助于集中顧客的需要要 使顧客感覺到有理解使顧客感覺到有理解他們的供給者或銀他們的供給者或銀行行 發(fā)揮顧客領(lǐng)域的專長發(fā)揮顧客領(lǐng)域的專長 缺點(diǎn)：缺點(diǎn)： 對(duì)顧客的需求矛盾進(jìn)行對(duì)顧客的需求矛盾進(jìn)行協(xié)調(diào)可能有困難協(xié)調(diào)可能有困難 需要管理和藹于處理顧需要管理和藹于處理顧客問題的職工客問題的職工 不大能明確劃定顧客的不大能明確劃定顧客的分類如大公司及其他分類如大公司及其他公司企業(yè)公司企業(yè)12.3

9、.4 按工藝流程劃分部門按工藝流程劃分部門工程設(shè)計(jì)沖 壓焊 接電 鍍生 產(chǎn)營 銷財(cái) 務(wù)人 事總裁按工藝流程劃分部門 優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：能取得經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢利用專業(yè)技術(shù)利用特殊技能簡化培訓(xùn) 缺點(diǎn)缺點(diǎn)：部門之間協(xié)作有困難只是最高層對(duì)利潤負(fù)責(zé)不適合培養(yǎng)全面管理人才12.3.5 按產(chǎn)品劃分部門按產(chǎn)品劃分部門營 銷人 事工程設(shè)計(jì)會(huì) 計(jì)生 產(chǎn)銷 售儀器部指示燈部工業(yè)設(shè)備部工程設(shè)計(jì)會(huì) 計(jì)生 產(chǎn)銷 售電子儀表部采 購財(cái) 務(wù)總裁按產(chǎn)品劃分部門 優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)： 把注意力和努力放在產(chǎn)品系把注意力和努力放在產(chǎn)品系列上列上 充分利用專項(xiàng)資本、設(shè)備、充分利用專項(xiàng)資本、設(shè)備、技術(shù)知識(shí)技術(shù)知識(shí) 有助于增加產(chǎn)品和效勞工程，有助于增加產(chǎn)品和效勞

10、工程，并使之多樣化并使之多樣化 加強(qiáng)職能活動(dòng)的協(xié)調(diào)加強(qiáng)職能活動(dòng)的協(xié)調(diào) 把利潤責(zé)任分放到部門這一把利潤責(zé)任分放到部門這一級(jí)級(jí) 為全面管理人才提供廣闊的為全面管理人才提供廣闊的培訓(xùn)場所培訓(xùn)場所 缺點(diǎn)：缺點(diǎn)： 需要有較多的具有全需要有較多的具有全面管理能力的人才面管理能力的人才 往往難以維持經(jīng)濟(jì)的往往難以維持經(jīng)濟(jì)的集中效勞集中效勞 增加了高層經(jīng)營管理增加了高層經(jīng)營管理的困難的困難12.3.6 矩陣組織矩陣組織項(xiàng)目A經(jīng)理項(xiàng)目B經(jīng)理項(xiàng)目C經(jīng)理項(xiàng)目D經(jīng)理初使設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人人機(jī)械總工程師電氣總工程師水利總工程師冶金總工程師工程部主任矩陣組織 優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)： 向取得最終成果的方向向取得最終成果的方向開展開展 維持專

11、業(yè)劃分維持專業(yè)劃分 指出了產(chǎn)品利潤的責(zé)任指出了產(chǎn)品利潤的責(zé)任 缺點(diǎn)缺點(diǎn)：在組織中權(quán)力混亂有可能出現(xiàn)指揮不統(tǒng)一需要有善于調(diào)解人事關(guān)系的管理人員工程組織初始設(shè)計(jì)機(jī)械工程師電氣工程師水力工程師冶金工程師項(xiàng)目A經(jīng)理項(xiàng)目B經(jīng)理項(xiàng)目C經(jīng)理初始設(shè)計(jì)機(jī)械工程師電氣工程師水力工程師冶金工程師項(xiàng)目D經(jīng)理工程部主任 12.4 策略經(jīng)營單位策略經(jīng)營單位(SBU) 人 事 部經(jīng) 理采 購 部經(jīng) 理研 究 部經(jīng) 理亞 特 蘭 大 工 廠 經(jīng) 理芝 加 哥 工 廠 經(jīng) 理達(dá) 拉 斯 工 廠 經(jīng) 理生 產(chǎn)經(jīng) 理紐 約 地 區(qū) 經(jīng) 理項(xiàng) 目 A 經(jīng) 理芝 加 哥 地 區(qū) 經(jīng) 理項(xiàng) 目 B 經(jīng) 理絡(luò) 杉 機(jī) 地 區(qū) 經(jīng) 理項(xiàng) 目

12、 C 經(jīng) 理銷 售經(jīng) 理市 場經(jīng) 理產(chǎn) 品 開 發(fā)經(jīng) 理會(huì) 計(jì)經(jīng) 理磷 酸 鹽 業(yè) 務(wù) 經(jīng) 理化 學(xué) 工 業(yè) 公 司 總 經(jīng) 理(一)。 設(shè)立在企業(yè)組織里，能獨(dú)立推銷和處理某些產(chǎn)品或系列產(chǎn)品。 (二)。 SBU符合標(biāo)準(zhǔn)：1 要有自己的任務(wù)；2 有明確的競爭對(duì)象；3 擬定與其他SBU企業(yè)里不止一個(gè)SBU完全不同的自己的總體規(guī)劃；4 在關(guān)鍵領(lǐng)域安排自己的資源；5 有一個(gè)適度的規(guī)模。 三。原那么游戲規(guī)那么： 1 指定一個(gè)位經(jīng)驗(yàn)豐富的經(jīng)理全面負(fù)責(zé)。 n(四)。任務(wù)：n1 產(chǎn)品車策略；n2 實(shí)驗(yàn)到中試；n3 市場研究，生產(chǎn)；包裝；n4 營銷；銷后效勞并不一定n5 利潤指標(biāo)n n五。特征好處：n1 集中優(yōu)

13、勢“兵力；n2 不致被其他產(chǎn)品擠掉；n3 保證產(chǎn)品的營銷，市場動(dòng)態(tài)，及顧客的需求變化；n4. 這是一種組織技巧，尤其對(duì)那些產(chǎn)品系列多的企業(yè)組織最適宜。習(xí)題十二n在組織結(jié)構(gòu)這個(gè)內(nèi)容里，你是如何理解“布陣迎敵？n2. 在今天這個(gè)現(xiàn)代化社會(huì)里，按職能劃分組織結(jié)構(gòu)最大的問題是什么？你有什么好建議嗎？n3. 按區(qū)域劃分組織結(jié)構(gòu)最難解決的問題是什么？n4. 什么情況適應(yīng)矩陣組織？n5. 什么樣的企業(yè)在什么情況下應(yīng)該使用SBU組織？為什么？第十三章 反響型組織n今天的需要n 在今天瞬息萬變的企業(yè)環(huán)境中,反響能力快速、靈活和適應(yīng)變化需求的能力，對(duì)企業(yè)的存亡來說較以往更重要。今天的需要機(jī)械型組織結(jié)構(gòu)高度正式 有

14、限的聯(lián)系低決策參與依賴基層管理者今天的需要有機(jī)型組織結(jié)構(gòu)非正式 更多聯(lián)系高決策參與很少依賴基層管理者今天的需要n有機(jī)結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)靈活性。有機(jī)組織是分權(quán)式的、非正式的，依賴被賦予更廣泛職責(zé)的員工的判斷能力和專長。有機(jī)結(jié)構(gòu)不是一個(gè)單一的正式結(jié)構(gòu)，它是本章討論的所有新型組織的根底。最正確規(guī)模的組織最正確規(guī)模的組織n一 大公司相對(duì)小公司的優(yōu)勢n二 小公司的優(yōu)勢能快速回應(yīng)顧客需求并效勞于小的細(xì)分市場n三 大企業(yè)內(nèi)部的小企業(yè)化n 創(chuàng)立更小更靈活的事業(yè)單位n 縮減規(guī)模有方案地裁減職位和工作n “ 生存者綜合癥他們?yōu)楦映林氐墓ぷ髫?fù)擔(dān)苦苦掙扎，猜測誰將會(huì)下一個(gè)離開，疑心考慮如何能留下來，喪失了對(duì)公司的認(rèn)同和對(duì)上司

15、的忠誠，變得眼界狹隘、只熱衷于個(gè)人利益和厭惡風(fēng)險(xiǎn)最正確規(guī)模的組織n四 理想的公司規(guī)模結(jié)合了這二者的優(yōu)點(diǎn)：它一面創(chuàng)立了眾多小的靈活的事業(yè)單位，而同時(shí)它又利用它的規(guī)模和能力在公司這一層級(jí)上增加企業(yè)價(jià)值對(duì)環(huán)境反響的組織對(duì)環(huán)境反響的組織n一 管理信息的組織n企業(yè)必須獲得、處理信息并對(duì)此作出反響，因此需要建立起一定的組織結(jié)構(gòu)來處理信息高信息處理需求降低對(duì)信息的需求處理更多信息創(chuàng)造剩余資源創(chuàng)造獨(dú)立工作任務(wù)投資于信息系統(tǒng)創(chuàng)造橫向聯(lián)系總戰(zhàn)略具體技術(shù)對(duì)環(huán)境反響的組織n二 對(duì)顧客反響的組織n1 全面質(zhì)量管理是一種管理方法，它使每個(gè)人都投入到自己工作局部的持續(xù)改進(jìn)中來n2 戴明關(guān)于質(zhì)量著名的“14點(diǎn)建議n目標(biāo)一致

16、采納新哲學(xué) 中止對(duì)大量檢查的依賴n 永遠(yuǎn)持續(xù)改善生產(chǎn)與效勞體系 n著手培訓(xùn)和再培訓(xùn) 建立領(lǐng)導(dǎo) 驅(qū)除畏懼感 n消除部門間壁壘 消除標(biāo)語、告戒和任意的目標(biāo)n 消除數(shù)字定額 驅(qū)除對(duì)自己工作產(chǎn)生自豪感的一切障礙 建立促進(jìn)教育和再培訓(xùn)的有力機(jī)制 采取行動(dòng)、完成變革對(duì)環(huán)境反響的組織n3 鮑德里標(biāo)準(zhǔn)和美國的全面質(zhì)量管理n4 ISO9000是一系列的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，他是由國際標(biāo)準(zhǔn)化組織下屬一個(gè)委員會(huì)制定的，它的目標(biāo)是效勞于生產(chǎn)者和消費(fèi)者的利益n5 重組以全新的方法徹底檢查和重整全部運(yùn)做過程，以此來實(shí)現(xiàn)顧客和組織可能的最大利益對(duì)技術(shù)反響的組織對(duì)技術(shù)反響的組織n一 技術(shù)機(jī)構(gòu)的類型n1 小批量技術(shù)n 貨物和產(chǎn)品以非常小的

17、量或小批量提供結(jié)構(gòu)傾向有機(jī)化n2 大批量技術(shù)n大批量或大規(guī)模生產(chǎn)技術(shù)結(jié)構(gòu)更為機(jī)械化n3 連續(xù)作業(yè)技術(shù)n大規(guī)模高產(chǎn)量，完全由機(jī)器和/或計(jì)算機(jī)完成監(jiān)督控制的需要降低，組織結(jié)構(gòu)回到更為有機(jī)的形式對(duì)技術(shù)反響的組織n二 柔性制造的組織形式n1 規(guī)模顧客化企業(yè)同時(shí)生產(chǎn)高產(chǎn)量和高多樣性的產(chǎn)品n2 低本錢實(shí)現(xiàn)規(guī)模顧客化的公司組織n企業(yè)以相對(duì)獨(dú)立的運(yùn)作單位組成動(dòng)態(tài)的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，每一個(gè)單位執(zhí)行一道特別的工序和任務(wù)稱作模塊對(duì)技術(shù)反響的組織對(duì)技術(shù)反響的組織n3 其他在制造流程中增加柔性的方法n計(jì)算機(jī)集成制造n柔性工廠n精益生產(chǎn)對(duì)技術(shù)反響的組織n三 組織的速度：以時(shí)間為根底的競爭n1 基于時(shí)間的競爭TBC是指以縮短送達(dá)產(chǎn)

18、品或效勞的總時(shí)間為目標(biāo)的戰(zhàn)略n2 TBC的關(guān)鍵組織要素n后勤是指資源流入企業(yè)進(jìn)入、產(chǎn)品從企業(yè)進(jìn)入顧客手中流出的這個(gè)過程n準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)要求子裝配線和部件以非常小的批量生產(chǎn)，非常準(zhǔn)確地在必要的時(shí)間傳遞到下一工序或是恰好“準(zhǔn)時(shí)n并行工程從產(chǎn)品開發(fā)過程就開始將所有職能包括顧客與供給商結(jié)合起來戰(zhàn)略反響的組織戰(zhàn)略反響的組織n一 以核心競爭力為中心的組織n1 核心競爭力就是構(gòu)成企業(yè)成為提供一系列產(chǎn)品或效勞的領(lǐng)導(dǎo)者的能力包括知識(shí)、專長和技能n2 希望通過核心競爭力增強(qiáng)公司競爭優(yōu)勢的管理者應(yīng)注意的幾個(gè)相關(guān)問題n識(shí)別現(xiàn)有的核心競爭力n獲得或建立對(duì)未來十分重要的核心競爭力n對(duì)競爭力持續(xù)投資，確保公司處于世界一流水平并

19、比競爭者略勝一籌n擴(kuò)展核心競爭力為明天的市場尋找時(shí)機(jī)和應(yīng)用戰(zhàn)略反響的組織n二 網(wǎng)絡(luò)組織集合了多個(gè)獨(dú)立的、大多單一職能的企業(yè)n動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)也被稱作模塊或虛擬公司由短期的成員排列組合構(gòu)成，其中的成員能夠依據(jù)變化的競爭環(huán)境組合起來或重新組合經(jīng)紀(jì)人生產(chǎn)者分銷商供給商設(shè)計(jì)者圖動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略反響的組織n三 戰(zhàn)略聯(lián)盟因各自目標(biāo)中的共同而建立起來的正式的合作關(guān)系n四 學(xué)習(xí)型組織是一個(gè)能夠熟練地創(chuàng)造、獲取和轉(zhuǎn)移知識(shí)，并能隨時(shí)修正行為方式以反映新知識(shí)和開展趨勢的組織n五 高參與組織它的目標(biāo)是通過雇員和經(jīng)理共同工作實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)來激發(fā)高度的參與和承諾關(guān)于反響型組織的最后思考關(guān)于反響型組織的最后思考 n當(dāng)組織努力最大化它的反響能力的時(shí)候，它們也要平衡對(duì)工作效果和效率的需要