房地產(chǎn)跨部門協(xié)同系列——運(yùn)營(yíng)管理

1、 大運(yùn)營(yíng)體系構(gòu)建的五個(gè)問題大運(yùn)營(yíng)體系構(gòu)建的五個(gè)問題 2 2號(hào)文件的解讀號(hào)文件的解讀 為什么要建立大運(yùn)營(yíng)體系為什么要建立大運(yùn)營(yíng)體系 構(gòu)建以運(yùn)營(yíng)為中心的運(yùn)營(yíng)管控型組織體系構(gòu)建以運(yùn)營(yíng)為中心的運(yùn)營(yíng)管控型組織體系 調(diào)整總部與項(xiàng)目的管控關(guān)系調(diào)整總部與項(xiàng)目的管控關(guān)系 完善計(jì)劃管理與績(jī)效改進(jìn)工作完善計(jì)劃管理與績(jī)效改進(jìn)工作 做好關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的過程控制做好關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的過程控制 什么是運(yùn)營(yíng)管理？從本質(zhì)上講，運(yùn)營(yíng)管理就是在一定資源條件下，從本質(zhì)上講，運(yùn)營(yíng)管理就是在一定資源條件下，“為達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)而采為達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)而采取的各種管理手段取的各種管理手段”。房地產(chǎn)項(xiàng)目目標(biāo)房地產(chǎn)項(xiàng)目目標(biāo)（財(cái)務(wù)、客戶、運(yùn)營(yíng)、能力等目標(biāo)（財(cái)務(wù)、客戶、

2、運(yùn)營(yíng)、能力等目標(biāo)）人人 + + 錢錢+ + 土地土地運(yùn)營(yíng)管理帶來的疑問運(yùn)營(yíng)管理管什么？運(yùn)營(yíng)管理管什么？誰來管？誰來管？如何選擇合適的運(yùn)營(yíng)如何選擇合適的運(yùn)營(yíng)管控模式？管控模式？ 房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)流程特點(diǎn)：三多（多專業(yè)房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)流程特點(diǎn)：三多（多專業(yè)多階段多階段多關(guān)鍵活動(dòng)多關(guān)鍵活動(dòng)房地產(chǎn)項(xiàng)目的特點(diǎn)：房地產(chǎn)項(xiàng)目的特點(diǎn)：周期：項(xiàng)目運(yùn)作時(shí)間長(zhǎng)周期：項(xiàng)目運(yùn)作時(shí)間長(zhǎng)繁雜性：內(nèi)外部接口多繁雜性：內(nèi)外部接口多方式：并行、交叉運(yùn)作多方式：并行、交叉運(yùn)作多對(duì)象：以人為主，變數(shù)多對(duì)象：以人為主，變數(shù)多結(jié)果：一次性，遺憾多結(jié)果：一次性，遺憾多很多房地產(chǎn)公司在咨詢公司的幫助下開始擴(kuò)很多房地產(chǎn)公司在咨詢公司的幫助下開始擴(kuò)

3、充分完善運(yùn)營(yíng)管理職能，以應(yīng)對(duì)項(xiàng)目管理過充分完善運(yùn)營(yíng)管理職能，以應(yīng)對(duì)項(xiàng)目管理過程中出現(xiàn)的一系列問題程中出現(xiàn)的一系列問題資源整合的資源整合的復(fù)雜性復(fù)雜性老板對(duì)所辦老板對(duì)所辦企業(yè)的特定企業(yè)的特定文化性要求文化性要求不能一蹴而不能一蹴而就就滿足企業(yè)階滿足企業(yè)階段性發(fā)展的段性發(fā)展的要求要求 華遠(yuǎn)華遠(yuǎn)20062006運(yùn)營(yíng)職能運(yùn)營(yíng)職能p 組織管理組織管理p 計(jì)劃管理計(jì)劃管理p 資本運(yùn)作與管理資本運(yùn)作與管理p 商業(yè)經(jīng)營(yíng)管理商業(yè)經(jīng)營(yíng)管理p 流程管理流程管理p 信息化管理信息化管理首創(chuàng)首創(chuàng)20052005運(yùn)營(yíng)職能運(yùn)營(yíng)職能p 項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理p 項(xiàng)目實(shí)施監(jiān)察管理項(xiàng)目實(shí)施監(jiān)察管理p 合作供應(yīng)商管理合作

4、供應(yīng)商管理p 業(yè)務(wù)流程管理業(yè)務(wù)流程管理p 信息化管理信息化管理世茂世茂20062006運(yùn)營(yíng)職能運(yùn)營(yíng)職能p 綜合計(jì)劃管理綜合計(jì)劃管理p 部門績(jī)效評(píng)估部門績(jī)效評(píng)估p 流程管理流程管理p 公司制度管理公司制度管理華潤(rùn)華潤(rùn)20072007運(yùn)營(yíng)職能）運(yùn)營(yíng)職能）p 戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理p 項(xiàng)目計(jì)劃運(yùn)營(yíng)管理項(xiàng)目計(jì)劃運(yùn)營(yíng)管理p 客戶滿意度管理客戶滿意度管理p 銷售定價(jià)管理銷售定價(jià)管理所有的運(yùn)營(yíng)管理所有的運(yùn)營(yíng)管理都是從計(jì)劃管理都是從計(jì)劃管理開始的開始的 體系體系管理管理p 負(fù)責(zé)組織集團(tuán)層面的營(yíng)運(yùn)類會(huì)議的召開，并向參會(huì)人員報(bào)告項(xiàng)目開發(fā)運(yùn)行情況；負(fù)責(zé)組織集團(tuán)層面的營(yíng)運(yùn)類會(huì)議的召開，并向參會(huì)人員報(bào)告項(xiàng)目開發(fā)運(yùn)行情況；p

5、針對(duì)集團(tuán)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)過程情況和特點(diǎn)，整合（集團(tuán)、城市公司）資源支持和協(xié)調(diào)，推動(dòng)項(xiàng)目開發(fā)針對(duì)集團(tuán)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)過程情況和特點(diǎn)，整合（集團(tuán)、城市公司）資源支持和協(xié)調(diào)，推動(dòng)項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃、任務(wù)的完成；計(jì)劃、任務(wù)的完成；p 負(fù)責(zé)組織對(duì)集團(tuán)公司所屬項(xiàng)目進(jìn)行聯(lián)合檢查，并督促檢查問題的落實(shí)；負(fù)責(zé)組織對(duì)集團(tuán)公司所屬項(xiàng)目進(jìn)行聯(lián)合檢查，并督促檢查問題的落實(shí)；p 建立運(yùn)營(yíng)報(bào)告體系，定期撰寫集團(tuán)公司的運(yùn)營(yíng)報(bào)告并有針對(duì)性地發(fā)布（運(yùn)營(yíng)狀況、運(yùn)營(yíng)問題、建立運(yùn)營(yíng)報(bào)告體系，定期撰寫集團(tuán)公司的運(yùn)營(yíng)報(bào)告并有針對(duì)性地發(fā)布（運(yùn)營(yíng)狀況、運(yùn)營(yíng)問題、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、面臨機(jī)會(huì)及重大事項(xiàng)的處理情況等內(nèi)容）；運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、面臨機(jī)會(huì)及重大事項(xiàng)的處理情況等內(nèi)容）；p 建立

6、并完善運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控體系，發(fā)現(xiàn)的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提出應(yīng)對(duì)方案及措施，供集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)參考決策；建立并完善運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控體系，發(fā)現(xiàn)的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提出應(yīng)對(duì)方案及措施，供集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)參考決策；p 負(fù)責(zé)組織項(xiàng)目后評(píng)估，收集匯總項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告；負(fù)責(zé)階段成果的管理。負(fù)責(zé)組織項(xiàng)目后評(píng)估，收集匯總項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告；負(fù)責(zé)階段成果的管理。計(jì)劃計(jì)劃管理管理p 負(fù)責(zé)根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略組織編制集團(tuán)三年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，審核下屬公司的三年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、年度經(jīng)負(fù)責(zé)根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略組織編制集團(tuán)三年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，審核下屬公司的三年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃；營(yíng)計(jì)劃；p 負(fù)責(zé)組織匯編集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，并對(duì)計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控、檢查和考核；負(fù)責(zé)組織匯編集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，并對(duì)

7、計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控、檢查和考核；p 負(fù)責(zé)組織項(xiàng)目總體計(jì)劃的編制；負(fù)責(zé)檢查、協(xié)調(diào)項(xiàng)目總體開發(fā)計(jì)劃的執(zhí)行和考核；負(fù)責(zé)組織項(xiàng)目總體計(jì)劃的編制；負(fù)責(zé)檢查、協(xié)調(diào)項(xiàng)目總體開發(fā)計(jì)劃的執(zhí)行和考核；p 負(fù)責(zé)審核下屬公司的項(xiàng)目總體開發(fā)計(jì)劃及計(jì)劃關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)變更；負(fù)責(zé)審核下屬公司的項(xiàng)目總體開發(fā)計(jì)劃及計(jì)劃關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)變更；p 負(fù)責(zé)集團(tuán)各部門及下屬公司月度、年度計(jì)劃執(zhí)行情況的監(jiān)控、檢查和運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)；負(fù)責(zé)集團(tuán)各部門及下屬公司月度、年度計(jì)劃執(zhí)行情況的監(jiān)控、檢查和運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)；p 負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)各部門及下屬公司月度、年度計(jì)劃執(zhí)行進(jìn)度狀況的考核，參與集團(tuán)績(jī)效考評(píng)會(huì)。負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)各部門及下屬公司月度、年度計(jì)劃執(zhí)行進(jìn)度狀況的考核，參與集團(tuán)績(jī)效考評(píng)

8、會(huì)。流程流程管理管理p 負(fù)責(zé)建立集團(tuán)公司完善的管控體系及制度流程，并根據(jù)集團(tuán)公司變革需要進(jìn)行修訂；負(fù)責(zé)建立集團(tuán)公司完善的管控體系及制度流程，并根據(jù)集團(tuán)公司變革需要進(jìn)行修訂；p 負(fù)責(zé)管理體系的建立與運(yùn)行維護(hù)工作，指導(dǎo)集團(tuán)各部門及下屬公司的流程體系建立工作；負(fù)責(zé)管理體系的建立與運(yùn)行維護(hù)工作，指導(dǎo)集團(tuán)各部門及下屬公司的流程體系建立工作；p 負(fù)責(zé)檢查和監(jiān)督管理體系文件的執(zhí)行情況，組織流程的優(yōu)化工作。負(fù)責(zé)檢查和監(jiān)督管理體系文件的執(zhí)行情況，組織流程的優(yōu)化工作。決策決策信息信息管理管理p 負(fù)責(zé)集團(tuán)公司重要會(huì)議的籌備和組織，撰寫相關(guān)會(huì)議紀(jì)要并對(duì)決議事項(xiàng)進(jìn)行督辦；負(fù)責(zé)集團(tuán)公司重要會(huì)議的籌備和組織，撰寫相關(guān)會(huì)議紀(jì)

9、要并對(duì)決議事項(xiàng)進(jìn)行督辦；p 負(fù)責(zé)組織集團(tuán)的信息傳遞及相關(guān)傳簽管理工作；負(fù)責(zé)組織集團(tuán)的信息傳遞及相關(guān)傳簽管理工作；p 負(fù)責(zé)集團(tuán)公司各類行政文件的擬制、審核、行文、機(jī)要流轉(zhuǎn)、文件登記、處理、存檔和上呈及負(fù)責(zé)集團(tuán)公司各類行政文件的擬制、審核、行文、機(jī)要流轉(zhuǎn)、文件登記、處理、存檔和上呈及下發(fā)等工作。下發(fā)等工作。ITIT與與成果成果管理管理p 集團(tuán)整體信息平臺(tái)的技術(shù)性規(guī)劃與實(shí)施、負(fù)責(zé)階段性成果管理及其知識(shí)轉(zhuǎn)化應(yīng)用；集團(tuán)整體信息平臺(tái)的技術(shù)性規(guī)劃與實(shí)施、負(fù)責(zé)階段性成果管理及其知識(shí)轉(zhuǎn)化應(yīng)用；p 集團(tuán)集團(tuán)/ /各城市各城市/ /各項(xiàng)目辦公網(wǎng)絡(luò)和計(jì)算機(jī)的技術(shù)性維護(hù)與管；負(fù)責(zé)辦公自動(dòng)化電子設(shè)備和網(wǎng)絡(luò)通各項(xiàng)目辦公網(wǎng)絡(luò)

10、和計(jì)算機(jī)的技術(shù)性維護(hù)與管；負(fù)責(zé)辦公自動(dòng)化電子設(shè)備和網(wǎng)絡(luò)通信設(shè)施及配套易耗品的采購(gòu)；信設(shè)施及配套易耗品的采購(gòu)；p 負(fù)責(zé)公司信息安全和信息權(quán)限設(shè)定。負(fù)責(zé)公司信息安全和信息權(quán)限設(shè)定。 近兩年近兩年大中型大中型地產(chǎn)企業(yè)地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理運(yùn)營(yíng)管理通過通過“以始為終以始為終”的管理手段，管理好影響項(xiàng)目開發(fā)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的各要的管理手段，管理好影響項(xiàng)目開發(fā)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的各要素素設(shè)定項(xiàng)目基準(zhǔn)開發(fā)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)設(shè)定項(xiàng)目基準(zhǔn)開發(fā)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)運(yùn)運(yùn) 營(yíng)營(yíng) 管管 理理管理范疇管理范疇管理措施管理措施管理目標(biāo)管理目標(biāo)項(xiàng)目投資決策項(xiàng)目投資決策及收益跟蹤及收益跟蹤參與投資決策，實(shí)施全參與投資決策，實(shí)施全過程項(xiàng)目收益跟蹤過程項(xiàng)目收益

11、跟蹤科學(xué)決策，降低投科學(xué)決策，降低投資風(fēng)險(xiǎn)；項(xiàng)目收益資風(fēng)險(xiǎn)；項(xiàng)目收益控制控制項(xiàng)目成果管理項(xiàng)目成果管理項(xiàng)目各階段的成果管理項(xiàng)目各階段的成果管理+ +項(xiàng)目后評(píng)估成果項(xiàng)目后評(píng)估成果降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提升項(xiàng)目質(zhì)量升項(xiàng)目質(zhì)量進(jìn)度計(jì)劃管理進(jìn)度計(jì)劃管理項(xiàng)目計(jì)劃、管理計(jì)劃的項(xiàng)目計(jì)劃、管理計(jì)劃的管理協(xié)調(diào)管理協(xié)調(diào)提升項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)效率提升項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)效率運(yùn)營(yíng)決策管理運(yùn)營(yíng)決策管理會(huì)議管理（項(xiàng)目例會(huì)、會(huì)議管理（項(xiàng)目例會(huì)、評(píng)審會(huì)、運(yùn)營(yíng)例會(huì)等）評(píng)審會(huì)、運(yùn)營(yíng)例會(huì)等）提高決策效率提高決策效率目標(biāo)成本管理目標(biāo)成本管理目標(biāo)成本、動(dòng)態(tài)成本的目標(biāo)成本、動(dòng)態(tài)成本的跟蹤與分析跟蹤與分析成本目標(biāo)的動(dòng)態(tài)即成本目標(biāo)的動(dòng)態(tài)即時(shí)控制時(shí)控制資金、

12、預(yù)算管資金、預(yù)算管理理預(yù)算的編制及滾動(dòng)控制預(yù)算的編制及滾動(dòng)控制防范資金風(fēng)險(xiǎn)，提防范資金風(fēng)險(xiǎn)，提高資金使用效率高資金使用效率實(shí)現(xiàn)預(yù)定項(xiàng)目基準(zhǔn)開發(fā)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)預(yù)定項(xiàng)目基準(zhǔn)開發(fā)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 我們期待的運(yùn)營(yíng)管理管什么？運(yùn)營(yíng)管理職能設(shè)置運(yùn)營(yíng)管理職能設(shè)置 根據(jù)企業(yè)的管理需求有三個(gè)發(fā)展階段根據(jù)企業(yè)的管理需求有三個(gè)發(fā)展階段計(jì)劃管理型計(jì)劃管理型運(yùn)營(yíng)管控型運(yùn)營(yíng)管控型專業(yè)管理型專業(yè)管理型 計(jì)劃管理計(jì)劃管理計(jì)劃管理計(jì)劃管理運(yùn)營(yíng)績(jī)效管理運(yùn)營(yíng)績(jī)效管理關(guān)鍵決策管理關(guān)鍵決策管理流程管理流程管理階段成果管理階段成果管理關(guān)鍵決策管理關(guān)鍵決策管理信息與知識(shí)管理信息與知識(shí)管理計(jì)劃管理計(jì)劃管理運(yùn)營(yíng)績(jī)效管理運(yùn)營(yíng)績(jī)效管理關(guān)鍵決策管理關(guān)鍵決

13、策管理流程管理流程管理階段成果管理階段成果管理關(guān)鍵決策管理關(guān)鍵決策管理信息與知識(shí)管理信息與知識(shí)管理投資決策管理投資決策管理目標(biāo)成本管理目標(biāo)成本管理資金預(yù)算管理資金預(yù)算管理 三種類型的選擇與企業(yè)發(fā)展和管理能力有關(guān)三種類型的選擇與企業(yè)發(fā)展和管理能力有關(guān)p 第四階段第四階段 多城市下多項(xiàng)目、區(qū)域化管理多城市下多項(xiàng)目、區(qū)域化管理（這時(shí)候，城市公司的數(shù)量已經(jīng)超出了集團(tuán)總部的管理幅度，需要將地 緣靠近的城市劃成片區(qū)并成立區(qū)域總部進(jìn)行區(qū)域化管理 ）p 第三階段第三階段 多城市下多項(xiàng)目管理多城市下多項(xiàng)目管理p 第二階段第二階段 同城市下多項(xiàng)目管理同城市下多項(xiàng)目管理p 第一階段第一階段 單項(xiàng)目管理單項(xiàng)目管理 運(yùn)

14、營(yíng)管理工程計(jì)劃管理工程計(jì)劃管理運(yùn)營(yíng)計(jì)劃管理（營(yíng)銷、技術(shù)等歸入運(yùn)營(yíng)線）運(yùn)營(yíng)計(jì)劃管理（營(yíng)銷、技術(shù)等歸入運(yùn)營(yíng)線）大運(yùn)營(yíng)體系（核心是運(yùn)營(yíng)管理）大運(yùn)營(yíng)體系（核心是運(yùn)營(yíng)管理）統(tǒng)一調(diào)度跨部門統(tǒng)籌 2 2號(hào)文件的解讀號(hào)文件的解讀 為什么要建立大運(yùn)營(yíng)體系為什么要建立大運(yùn)營(yíng)體系 構(gòu)建以運(yùn)營(yíng)為中心的運(yùn)營(yíng)管控型組織體系構(gòu)建以運(yùn)營(yíng)為中心的運(yùn)營(yíng)管控型組織體系 調(diào)整總部與項(xiàng)目的管控關(guān)系調(diào)整總部與項(xiàng)目的管控關(guān)系 完善計(jì)劃管理與績(jī)效改進(jìn)工作完善計(jì)劃管理與績(jī)效改進(jìn)工作 做好關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的過程控制做好關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的過程控制 為什么要建立大運(yùn)營(yíng)體系為什么要建立大運(yùn)營(yíng)體系 跨城市、多項(xiàng)目管理的需要跨城市、多項(xiàng)目管理的需要 為什么要建立大運(yùn)營(yíng)體

15、系為什么要建立大運(yùn)營(yíng)體系 股東對(duì)公司經(jīng)營(yíng)效率的期望股東對(duì)公司經(jīng)營(yíng)效率的期望 過去？過去？ 團(tuán)隊(duì)成員？團(tuán)隊(duì)成員？ 不改變?cè)瓉淼倪\(yùn)營(yíng)管理方式、方法，是絕不可能實(shí)現(xiàn)不改變?cè)瓉淼倪\(yùn)營(yíng)管理方式、方法，是絕不可能實(shí)現(xiàn) 的。的。 A A 有效溝通問題有效溝通問題 B B 同城資源整合同城資源整合 C C 流程臃腫和流程阻塞流程臃腫和流程阻塞 D D 令行禁止令行禁止 E E 與公司博弈與公司博弈 為什么要建立大運(yùn)營(yíng)體系為什么要建立大運(yùn)營(yíng)體系 公司向百億企業(yè)邁進(jìn)的需要公司向百億企業(yè)邁進(jìn)的需要 有沒有好項(xiàng)目、有沒有好項(xiàng)目、持續(xù)發(fā)展的土持續(xù)發(fā)展的土地儲(chǔ)備地儲(chǔ)備能否整合到足能否整合到足夠支撐發(fā)展的夠支撐發(fā)展的資金資

16、金運(yùn)營(yíng)的能力能不運(yùn)營(yíng)的能力能不能吃得下、形成能吃得下、形成品牌的影響力品牌的影響力 所以說，運(yùn)營(yíng)問題不僅僅是攻堅(jiān)所以說，運(yùn)營(yíng)問題不僅僅是攻堅(jiān) 克難的事，更是事關(guān)全局?？穗y的事，更是事關(guān)全局。 2 2號(hào)文件的解讀號(hào)文件的解讀 為什么要建立大運(yùn)營(yíng)體系為什么要建立大運(yùn)營(yíng)體系 構(gòu)建以運(yùn)營(yíng)為中心的運(yùn)營(yíng)管控型組織體系構(gòu)建以運(yùn)營(yíng)為中心的運(yùn)營(yíng)管控型組織體系 調(diào)整總部與項(xiàng)目的管控關(guān)系調(diào)整總部與項(xiàng)目的管控關(guān)系 完善計(jì)劃管理與績(jī)效改進(jìn)工作完善計(jì)劃管理與績(jī)效改進(jìn)工作 做好關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的過程控制做好關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的過程控制 構(gòu)建運(yùn)營(yíng)管控型組織體系構(gòu)建運(yùn)營(yíng)管控型組織體系 總裁總裁 運(yùn)營(yíng)中心運(yùn)營(yíng)中心 四個(gè)中心之間四個(gè)中心之間 協(xié)作為

17、主、分工為輔協(xié)作為主、分工為輔 執(zhí)行總裁執(zhí)行總裁 技術(shù)中心技術(shù)中心 運(yùn)營(yíng)中心不僅僅是計(jì)劃主導(dǎo)部門、更運(yùn)營(yíng)中心不僅僅是計(jì)劃主導(dǎo)部門、更 副總裁副總裁 營(yíng)銷中心營(yíng)銷中心 是運(yùn)營(yíng)的牽頭與督辦部門是運(yùn)營(yíng)的牽頭與督辦部門 成本中心成本中心 技術(shù)、營(yíng)銷、成本三中心不僅僅是業(yè)技術(shù)、營(yíng)銷、成本三中心不僅僅是業(yè) 是業(yè)務(wù)成本部門，更是支持是業(yè)務(wù)成本部門，更是支持 和服務(wù)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)的保障部門和服務(wù)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)的保障部門 大大運(yùn)運(yùn)營(yíng)營(yíng)體體系系牽頭和督辦的重點(diǎn)是什么？牽頭和督辦的重點(diǎn)是什么？是項(xiàng)目開發(fā)的節(jié)點(diǎn)，是項(xiàng)目開發(fā)的節(jié)點(diǎn)，在節(jié)點(diǎn)面前，沒有領(lǐng)導(dǎo)、只有打工仔，在節(jié)點(diǎn)面前，沒有領(lǐng)導(dǎo)、只有打工仔，完成節(jié)點(diǎn)才能端好這個(gè)飯碗完成節(jié)點(diǎn)

18、才能端好這個(gè)飯碗目標(biāo)目標(biāo)賣好房子賣好房子賣出效益來賣出效益來賣出品牌話語權(quán)來賣出品牌話語權(quán)來賣得讓自己更加有品位賣得讓自己更加有品位和受人尊重和受人尊重構(gòu)建運(yùn)營(yíng)管控型組織體系構(gòu)建運(yùn)營(yíng)管控型組織體系 公司決定公司決定 強(qiáng)化運(yùn)營(yíng)中心的綜合管理和督辦職能，將原項(xiàng)目強(qiáng)化運(yùn)營(yíng)中心的綜合管理和督辦職能，將原項(xiàng)目管理部一分為二成為計(jì)劃管理部、項(xiàng)目監(jiān)管部管理部一分為二成為計(jì)劃管理部、項(xiàng)目監(jiān)管部撤銷發(fā)展中心外聯(lián)部，將鄭州項(xiàng)目報(bào)批報(bào)建職能撤銷發(fā)展中心外聯(lián)部，將鄭州項(xiàng)目報(bào)批報(bào)建職能劃入鄭州公司劃入鄭州公司強(qiáng)化發(fā)展中心的城市研究、土地政策研究和土地強(qiáng)化發(fā)展中心的城市研究、土地政策研究和土地拓展職能，管理納入發(fā)展中心的

19、各項(xiàng)目籌備組，拓展職能，管理納入發(fā)展中心的各項(xiàng)目籌備組，負(fù)責(zé)組織推進(jìn)項(xiàng)目落地，直至完成土地掛牌負(fù)責(zé)組織推進(jìn)項(xiàng)目落地，直至完成土地掛牌將原管理中心企劃部中的非戰(zhàn)略管理職能即運(yùn)營(yíng)將原管理中心企劃部中的非戰(zhàn)略管理職能即運(yùn)營(yíng)流程管理、計(jì)劃管理劃入運(yùn)營(yíng)中心計(jì)劃管理部流程管理、計(jì)劃管理劃入運(yùn)營(yíng)中心計(jì)劃管理部將河北公司所屬的準(zhǔn)備進(jìn)入運(yùn)營(yíng)的衡水公司（不將河北公司所屬的準(zhǔn)備進(jìn)入運(yùn)營(yíng)的衡水公司（不含滄州項(xiàng)目）、邢臺(tái)公司劃入總部運(yùn)營(yíng)體系管理含滄州項(xiàng)目）、邢臺(tái)公司劃入總部運(yùn)營(yíng)體系管理構(gòu)建運(yùn)營(yíng)管控型組織體系構(gòu)建運(yùn)營(yíng)管控型組織體系 以總部發(fā)展中心為核心的、各項(xiàng)以總部發(fā)展中心為核心的、各項(xiàng)目籌備組為主導(dǎo)的目籌備組為主導(dǎo)的

20、發(fā)展線發(fā)展線以大運(yùn)營(yíng)體系為核心的、各項(xiàng)目以大運(yùn)營(yíng)體系為核心的、各項(xiàng)目開發(fā)單位為主導(dǎo)的開發(fā)單位為主導(dǎo)的 運(yùn)營(yíng)線運(yùn)營(yíng)線以總部財(cái)務(wù)中心與管理中心組成以總部財(cái)務(wù)中心與管理中心組成的的 保障線保障線構(gòu)建運(yùn)營(yíng)管控型組織體系構(gòu)建運(yùn)營(yíng)管控型組織體系 大運(yùn)營(yíng)體系工作方式大運(yùn)營(yíng)體系工作方式 與總裁辦公會(huì)、月度會(huì)共同構(gòu)成運(yùn)營(yíng)會(huì)議與總裁辦公會(huì)、月度會(huì)共同構(gòu)成運(yùn)營(yíng)會(huì)議的決策機(jī)制，但調(diào)度會(huì)側(cè)重于具體問題的督的決策機(jī)制，但調(diào)度會(huì)側(cè)重于具體問題的督導(dǎo)。對(duì)于新開發(fā)的洛陽項(xiàng)目、商丘項(xiàng)目、綠導(dǎo)。對(duì)于新開發(fā)的洛陽項(xiàng)目、商丘項(xiàng)目、綠博園項(xiàng)目將作為上半年調(diào)度的重點(diǎn)，博園項(xiàng)目將作為上半年調(diào)度的重點(diǎn)，原則上原則上項(xiàng)目提出的問題，解決方案不能

21、超過項(xiàng)目提出的問題，解決方案不能超過2424小時(shí)小時(shí)。 對(duì)于需要作出決定的事項(xiàng)、需要項(xiàng)目糾正對(duì)于需要作出決定的事項(xiàng)、需要項(xiàng)目糾正的事項(xiàng)、需要表彰或批評(píng)的事項(xiàng)，大運(yùn)營(yíng)體的事項(xiàng)、需要表彰或批評(píng)的事項(xiàng)，大運(yùn)營(yíng)體系直接發(fā)出指令，而且系直接發(fā)出指令，而且2 2號(hào)文件規(guī)定號(hào)文件規(guī)定運(yùn)營(yíng)通運(yùn)營(yíng)通知中的決定事項(xiàng)，不再另行履行知中的決定事項(xiàng)，不再另行履行OAOA流程流程。文。文件還要求各單位、各部門，對(duì)于公司下達(dá)的件還要求各單位、各部門，對(duì)于公司下達(dá)的運(yùn)營(yíng)通知必須無條件執(zhí)行，任何人不得以任運(yùn)營(yíng)通知必須無條件執(zhí)行，任何人不得以任何理由干擾或中止。何理由干擾或中止。12構(gòu)建運(yùn)營(yíng)管控型組織體系構(gòu)建運(yùn)營(yíng)管控型組織體系

22、大運(yùn)營(yíng)體系工作方式大運(yùn)營(yíng)體系工作方式 從技術(shù)層面從技術(shù)層面項(xiàng)目范圍管理；項(xiàng)目范圍管理；項(xiàng)目計(jì)劃管理（工作分解結(jié)構(gòu)、進(jìn)度表、采項(xiàng)目計(jì)劃管理（工作分解結(jié)構(gòu)、進(jìn)度表、采購(gòu)與合約管理、生命周期計(jì)劃）；購(gòu)與合約管理、生命周期計(jì)劃）；項(xiàng)目控制管理（風(fēng)險(xiǎn)管理、監(jiān)督與評(píng)估、結(jié)項(xiàng)目控制管理（風(fēng)險(xiǎn)管理、監(jiān)督與評(píng)估、結(jié)構(gòu)管理）；構(gòu)管理）；項(xiàng)目干系人管理（供方、客戶、政府資源）。項(xiàng)目干系人管理（供方、客戶、政府資源）。從組織層面從組織層面項(xiàng)目總必須也只能在整個(gè)組織內(nèi)通過關(guān)系關(guān)項(xiàng)目總必須也只能在整個(gè)組織內(nèi)通過關(guān)系關(guān)系管理和流程管理而去完成項(xiàng)目，幾乎沒有系管理和流程管理而去完成項(xiàng)目，幾乎沒有項(xiàng)目總能單獨(dú)完成的事情、必須依

23、賴他人的項(xiàng)目總能單獨(dú)完成的事情、必須依賴他人的支持與合作。支持與合作。以營(yíng)銷為目標(biāo)以營(yíng)銷為目標(biāo)以客戶為導(dǎo)向以客戶為導(dǎo)向強(qiáng)節(jié)點(diǎn)強(qiáng)矩陣強(qiáng)節(jié)點(diǎn)強(qiáng)矩陣 2 2號(hào)文件的解讀號(hào)文件的解讀 為什么要建立大運(yùn)營(yíng)體系為什么要建立大運(yùn)營(yíng)體系 構(gòu)建以運(yùn)營(yíng)為中心的運(yùn)營(yíng)管控型組織體系構(gòu)建以運(yùn)營(yíng)為中心的運(yùn)營(yíng)管控型組織體系 調(diào)整總部與項(xiàng)目的管控關(guān)系調(diào)整總部與項(xiàng)目的管控關(guān)系 完善計(jì)劃管理與績(jī)效改進(jìn)工作完善計(jì)劃管理與績(jī)效改進(jìn)工作 做好關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的過程控制做好關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的過程控制 調(diào)整總部與項(xiàng)目的管控關(guān)系調(diào)整總部與項(xiàng)目的管控關(guān)系 區(qū)域公司區(qū)域公司城市公司城市公司項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司調(diào)整總部與項(xiàng)目的管控關(guān)系調(diào)整總部與項(xiàng)目的管控關(guān)系 按照區(qū)

24、域公司、城市公司、項(xiàng)目公司三種類型，逐步構(gòu)建和完按照區(qū)域公司、城市公司、項(xiàng)目公司三種類型，逐步構(gòu)建和完 善總部與項(xiàng)目的管控關(guān)系。要求在現(xiàn)階段做好三件事：善總部與項(xiàng)目的管控關(guān)系。要求在現(xiàn)階段做好三件事： 河北公司在運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目沒有達(dá)到一定規(guī)模前河北公司在運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目沒有達(dá)到一定規(guī)模前,其職能暫定為河北區(qū)域內(nèi)的土地拓展、項(xiàng)目落地其職能暫定為河北區(qū)域內(nèi)的土地拓展、項(xiàng)目落地和員工關(guān)系管理，由總部發(fā)展中心指導(dǎo)協(xié)調(diào)。待和員工關(guān)系管理，由總部發(fā)展中心指導(dǎo)協(xié)調(diào)。待河北區(qū)域進(jìn)入運(yùn)營(yíng)階段的項(xiàng)目達(dá)到一定規(guī)模后河北區(qū)域進(jìn)入運(yùn)營(yíng)階段的項(xiàng)目達(dá)到一定規(guī)模后,河北公司再行恢復(fù)為管控職能完整的區(qū)域公司河北公司再行恢復(fù)為管控職能完整的區(qū)

25、域公司,區(qū)域公司的職能另行確定區(qū)域公司的職能另行確定 依據(jù)現(xiàn)有項(xiàng)目的管理規(guī)依據(jù)現(xiàn)有項(xiàng)目的管理規(guī)模、城市戰(zhàn)略地位和市場(chǎng)發(fā)模、城市戰(zhàn)略地位和市場(chǎng)發(fā)育情況，實(shí)時(shí)組建城市公司。育情況，實(shí)時(shí)組建城市公司。在城市公司輻射范圍內(nèi)，因在城市公司輻射范圍內(nèi)，因項(xiàng)目報(bào)建需要設(shè)立的項(xiàng)目公項(xiàng)目報(bào)建需要設(shè)立的項(xiàng)目公司，只作為對(duì)外使用，應(yīng)按司，只作為對(duì)外使用，應(yīng)按照項(xiàng)目歸屬地，統(tǒng)由城市公照項(xiàng)目歸屬地，統(tǒng)由城市公司管轄。司管轄。城市公司的職能，城市公司的職能，應(yīng)在項(xiàng)目公司職能基礎(chǔ)上，應(yīng)在項(xiàng)目公司職能基礎(chǔ)上，重點(diǎn)強(qiáng)化報(bào)批報(bào)建、運(yùn)營(yíng)管重點(diǎn)強(qiáng)化報(bào)批報(bào)建、運(yùn)營(yíng)管理、營(yíng)銷管理工作理、營(yíng)銷管理工作，所轄項(xiàng)，所轄項(xiàng)目的內(nèi)部不再單設(shè)部門，

26、項(xiàng)目的內(nèi)部不再單設(shè)部門，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人歸屬城市公司領(lǐng)導(dǎo)目負(fù)責(zé)人歸屬城市公司領(lǐng)導(dǎo) 項(xiàng)目公司是地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的基本單元，項(xiàng)目公司是地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的基本單元， 由總部由總部運(yùn)營(yíng)中心指導(dǎo)協(xié)調(diào)。原則上，修詳規(guī)前的工作主運(yùn)營(yíng)中心指導(dǎo)協(xié)調(diào)。原則上，修詳規(guī)前的工作主體是總部；修詳規(guī)后的工作由總部與項(xiàng)目公司共體是總部；修詳規(guī)后的工作由總部與項(xiàng)目公司共同完成，其中施工圖后的工作和營(yíng)銷執(zhí)行類的工同完成，其中施工圖后的工作和營(yíng)銷執(zhí)行類的工作主體是項(xiàng)目公司。對(duì)于不具備銷售管理能力的作主體是項(xiàng)目公司。對(duì)于不具備銷售管理能力的項(xiàng)目公司，由總部營(yíng)銷中心主責(zé)銷售工作項(xiàng)目公司，由總部營(yíng)銷中心主責(zé)銷售工作123調(diào)整總部與項(xiàng)目的管控關(guān)系調(diào)整總部與項(xiàng)

27、目的管控關(guān)系 考慮到權(quán)責(zé)界面的規(guī)范性調(diào)整，還需要一定時(shí)間?？紤]到權(quán)責(zé)界面的規(guī)范性調(diào)整，還需要一定時(shí)間。為不影響大運(yùn)營(yíng)體系的效率，公司要求總部各部門為不影響大運(yùn)營(yíng)體系的效率，公司要求總部各部門應(yīng)按照應(yīng)按照2 2號(hào)文件管控關(guān)系圖示的權(quán)責(zé)界面修訂制度號(hào)文件管控關(guān)系圖示的權(quán)責(zé)界面修訂制度和流程，修訂前涉及運(yùn)營(yíng)事項(xiàng)的工作按照大運(yùn)營(yíng)體和流程，修訂前涉及運(yùn)營(yíng)事項(xiàng)的工作按照大運(yùn)營(yíng)體系指令執(zhí)行。對(duì)于大運(yùn)營(yíng)體系無法解決的事項(xiàng)、提系指令執(zhí)行。對(duì)于大運(yùn)營(yíng)體系無法解決的事項(xiàng)、提報(bào)總裁辦公會(huì)和董事長(zhǎng)進(jìn)行決策。報(bào)總裁辦公會(huì)和董事長(zhǎng)進(jìn)行決策。 調(diào)整總部與項(xiàng)目的管控關(guān)系調(diào)整總部與項(xiàng)目的管控關(guān)系 2 2號(hào)文件的解讀號(hào)文件的解讀

28、為什么要建立大運(yùn)營(yíng)體系為什么要建立大運(yùn)營(yíng)體系 構(gòu)建以運(yùn)營(yíng)為中心的運(yùn)營(yíng)管控型組織體系構(gòu)建以運(yùn)營(yíng)為中心的運(yùn)營(yíng)管控型組織體系 調(diào)整總部與項(xiàng)目的管控關(guān)系調(diào)整總部與項(xiàng)目的管控關(guān)系 完善計(jì)劃管理與績(jī)效改進(jìn)工作完善計(jì)劃管理與績(jī)效改進(jìn)工作 做好關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的過程控制做好關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的過程控制 完善計(jì)劃管理與績(jī)效改進(jìn)工作完善計(jì)劃管理與績(jī)效改進(jìn)工作 博弈博弈的出現(xiàn)，正常、的出現(xiàn)，正常、也不正常也不正常。說正常，這是因。說正常，這是因?yàn)槭挛锇l(fā)展的一般規(guī)律；說為事物發(fā)展的一般規(guī)律；說不正常，是因?yàn)榕c公司博弈不正常，是因?yàn)榕c公司博弈有悖于打工的基本職業(yè)操守有悖于打工的基本職業(yè)操守 完善計(jì)劃管理與績(jī)效改進(jìn)工作完善計(jì)劃管理與績(jī)效改進(jìn)工作 增強(qiáng)月份計(jì)劃的綜合性和全覆蓋性增強(qiáng)月份計(jì)劃的綜合性和全覆蓋性城市公司應(yīng)指定專人負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃工作、項(xiàng)目公司應(yīng)由城市公司應(yīng)指定專人負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃工作、項(xiàng)目公司應(yīng)由一人兼管運(yùn)營(yíng)計(jì)劃工作，做好運(yùn)營(yíng)日?qǐng)?bào)和信息分析工作一人兼管運(yùn)營(yíng)計(jì)劃工作，做好運(yùn)營(yíng)日?qǐng)?bào)和信息分析工作逐步改進(jìn)績(jī)效考核的方式方法，增強(qiáng)核心計(jì)劃的達(dá)成率，提逐步改進(jìn)績(jī)效