某集團(tuán)薪酬改革目標(biāo)與實(shí)施介紹

1、新奧集團(tuán)人力資本中心副總經(jīng)理郭偉新奧集團(tuán)人力資本中心副總經(jīng)理郭偉目目 錄錄新奧集團(tuán)基本情況新奧集團(tuán)基本情況 1 1薪酬改革目標(biāo)與實(shí)施薪酬改革目標(biāo)與實(shí)施2 22新奧集團(tuán)致力于創(chuàng)造高品質(zhì)的產(chǎn)新奧集團(tuán)致力于創(chuàng)造高品質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)，努力成為客戶信賴、社會(huì)品與服務(wù)，努力成為客戶信賴、社會(huì)尊重、最有價(jià)值并具國際影響力的能尊重、最有價(jià)值并具國際影響力的能源企業(yè)集團(tuán)。源企業(yè)集團(tuán)。 新奧集團(tuán)創(chuàng)建于新奧集團(tuán)創(chuàng)建于19891989年，總部位于年，總部位于河北省廊坊經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)，是一家以河北省廊坊經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)，是一家以清潔能源開發(fā)利用為主要事業(yè)領(lǐng)域的綜清潔能源開發(fā)利用為主要事業(yè)領(lǐng)域的綜合性企業(yè)集團(tuán)，主要產(chǎn)業(yè)為城市

2、燃?xì)狻⒑闲云髽I(yè)集團(tuán)，主要產(chǎn)業(yè)為城市燃?xì)?、能源裝備、生物化工、能源化工和房地能源裝備、生物化工、能源化工和房地產(chǎn)開發(fā)等。產(chǎn)開發(fā)等。 截止截止20042004年年6 6月，集團(tuán)擁有員工月，集團(tuán)擁有員工1500015000余人，總資產(chǎn)余人，總資產(chǎn)9898億元，億元，8080多個(gè)全資多個(gè)全資、控股公司和分支機(jī)構(gòu)分布在國內(nèi)、控股公司和分支機(jī)構(gòu)分布在國內(nèi)5050多多個(gè)城市及香港、墨爾本、倫敦、波士頓個(gè)城市及香港、墨爾本、倫敦、波士頓等國際都市。等國際都市。新奧集團(tuán)介紹新奧集團(tuán)介紹3新奧集團(tuán)董事局新奧集團(tuán)董事局策略委員會(huì)策略委員會(huì)發(fā)展委員會(huì)發(fā)展委員會(huì)督察委員會(huì)督察委員會(huì)人本中心人本中心文化中心文化中心信息中

3、心信息中心財(cái)金中心財(cái)金中心投資中心投資中心能源裝備能源裝備生物化工生物化工能源化工能源化工城市燃?xì)獬鞘腥細(xì)夥康禺a(chǎn)業(yè)房地產(chǎn)業(yè)新奧集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)新奧集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)4 王玉鎖，新奧集團(tuán)董事局主席。天津財(cái)經(jīng)學(xué)王玉鎖，新奧集團(tuán)董事局主席。天津財(cái)經(jīng)學(xué)院管理系企業(yè)管理專業(yè)畢業(yè)，碩士研究生。院管理系企業(yè)管理專業(yè)畢業(yè)，碩士研究生。 任九屆、十屆全國政協(xié)委員，全國工商聯(lián)副任九屆、十屆全國政協(xié)委員，全國工商聯(lián)副主席，中國民（私）營經(jīng)濟(jì)研究會(huì)副會(huì)長，河北主席，中國民（私）營經(jīng)濟(jì)研究會(huì)副會(huì)長，河北省政協(xié)常委、河北省工商聯(lián)副會(huì)長、廊坊市政協(xié)省政協(xié)常委、河北省工商聯(lián)副會(huì)長、廊坊市政協(xié)副主席、廊坊市工商聯(lián)會(huì)長。副主席、廊坊市工商

4、聯(lián)會(huì)長。 獲國務(wù)院民族團(tuán)結(jié)進(jìn)步模范、中國光彩事業(yè)獲國務(wù)院民族團(tuán)結(jié)進(jìn)步模范、中國光彩事業(yè)獎(jiǎng)?wù)?、河北省?yōu)秀企業(yè)家、河北省勞動(dòng)模范、河獎(jiǎng)?wù)?、河北省?yōu)秀企業(yè)家、河北省勞動(dòng)模范、河北省十大杰出青年、河北省企業(yè)改革標(biāo)兵（金帆北省十大杰出青年、河北省企業(yè)改革標(biāo)兵（金帆獎(jiǎng)）、河北青年獎(jiǎng)）、河北青年“五四五四”獎(jiǎng)?wù)?、河北省光彩之星、?jiǎng)?wù)隆⒑颖笔」獠手?、河北省十大杰出青年民營企業(yè)家等多項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)和榮河北省十大杰出青年民營企業(yè)家等多項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)和榮譽(yù)稱號(hào)。譽(yù)稱號(hào)。新奧集團(tuán)董事局主席新奧集團(tuán)董事局主席 王玉鎖王玉鎖新奧集團(tuán)董事局主席新奧集團(tuán)董事局主席5 楊宇，新奧集團(tuán)總裁，威遠(yuǎn)集團(tuán)楊宇，新奧集團(tuán)總裁，威遠(yuǎn)集團(tuán)董事長，董事長，

5、19571957年出生，畢業(yè)于中國人年出生，畢業(yè)于中國人民大學(xué)，獲貨幣銀行學(xué)碩士學(xué)位，曾民大學(xué)，獲貨幣銀行學(xué)碩士學(xué)位，曾就職于國內(nèi)上市公司中油龍昌（集團(tuán)）就職于國內(nèi)上市公司中油龍昌（集團(tuán)）股份有限公司，任執(zhí)行董事兼常務(wù)副股份有限公司，任執(zhí)行董事兼常務(wù)副總經(jīng)理?？偨?jīng)理。 新奧集團(tuán)總裁新奧集團(tuán)總裁 楊宇楊宇新奧集團(tuán)總裁新奧集團(tuán)總裁611.311.33.43.412.112.14.44.416.416.45.75.740.740.715.115.178.078.032.032.098.098.032.032.00 0101020203030404050506060707080809090100100

6、99年99年00年00年01年01年02年02年03年03年04年上04年上資產(chǎn)資產(chǎn)收入收入新奧集團(tuán)四年來的資產(chǎn)與收入增長（億元）新奧集團(tuán)四年來的資產(chǎn)與收入增長（億元）7 新奧集團(tuán)擁有職業(yè)化的管理團(tuán)隊(duì)，其中博士15人（海外歸國人員9人），碩士96人（MBA50人，主要集中在清華大學(xué)、北京大學(xué)、中國人民大學(xué)、南開大學(xué)、浙江大學(xué)和中山大學(xué)等院校），碩士及以上學(xué)歷人員占管理團(tuán)隊(duì)總?cè)藬?shù)的35。4%27%58%11%博士碩士本科大專新奧集團(tuán)管理團(tuán)隊(duì)學(xué)歷結(jié)構(gòu)圖表新奧集團(tuán)管理團(tuán)隊(duì)學(xué)歷結(jié)構(gòu)圖表目目 錄錄新奧集團(tuán)基本情況新奧集團(tuán)基本情況 1薪酬改革目標(biāo)與實(shí)施薪酬改革目標(biāo)與實(shí)施29多元化經(jīng)營與多元化經(jīng)營與集權(quán)式管

7、理的集權(quán)式管理的矛盾矛盾1.集團(tuán)擁有城市燃?xì)?、能源裝備、生物化工、能源化工和房地產(chǎn)開發(fā)四個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán);而由于相對(duì)集權(quán)式管理，在薪酬上要求統(tǒng)一性。2.缺乏多條職業(yè)通道。根據(jù)人員性質(zhì)明確五套薪酬方案；構(gòu)建薪點(diǎn)工資形式，不同產(chǎn)業(yè)具有不同薪酬要素，在分配形式上統(tǒng)一到薪點(diǎn)中；不同產(chǎn)業(yè)具有不同薪酬水平，通過薪點(diǎn)值進(jìn)行調(diào)節(jié)。新奧集團(tuán)薪酬改革目標(biāo)與解決思路新奧集團(tuán)薪酬改革目標(biāo)與解決思路人員能力與分人員能力與分配之間的矛盾配之間的矛盾1.企業(yè)發(fā)展主要倚賴于部分人員能力，還屬“能人經(jīng)濟(jì)”；2.由于大量并購國有企業(yè)，薪酬差異未拉開，只有3倍，只好通過暗補(bǔ)和年終獎(jiǎng)的形式解決。建立基于能力的分配體系，明確薪酬對(duì)員工能力提

8、高的牽引作用；建立薪點(diǎn)表，理論最高-最低薪酬差距拉至50倍；逐步消化暗補(bǔ)與年終獎(jiǎng)帶來的財(cái)務(wù)巨大壓力。價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值分配之間的值分配之間的矛盾矛盾1.價(jià)值評(píng)價(jià)仍基于職位、能力、業(yè)績、上級(jí)印象、市場等綜合因素；2.價(jià)值分配與所承擔(dān)職責(zé)不匹配。通過職種、職位價(jià)值評(píng)估實(shí)現(xiàn)價(jià)值分配與所承擔(dān)職責(zé)的匹配；逐步從“綜合平衡”向“價(jià)值創(chuàng)造”過渡。10薪酬結(jié)構(gòu)存在薪酬結(jié)構(gòu)存在內(nèi)在矛盾內(nèi)在矛盾1.各薪酬項(xiàng)目付薪要素不明確;2.各薪酬項(xiàng)目結(jié)構(gòu)不合理。整合薪酬項(xiàng)目，明確付薪要素；重新調(diào)整各薪酬項(xiàng)目比例。新奧集團(tuán)薪酬改革目標(biāo)與解決思路新奧集團(tuán)薪酬改革目標(biāo)與解決思路薪酬與績效不薪酬與績效不掛鉤的矛盾掛鉤的矛盾1

9、.薪酬總額沒有與企業(yè)業(yè)績掛鉤；2.企業(yè)經(jīng)營壓力沒有體現(xiàn)于各級(jí)員工薪酬；3.績效導(dǎo)向不明顯。實(shí)現(xiàn)企業(yè)薪酬總額與企業(yè)當(dāng)期業(yè)績的掛鉤；通過“浮動(dòng)薪點(diǎn)值”實(shí)現(xiàn)員工薪酬與經(jīng)營業(yè)績掛鉤；重新設(shè)計(jì)薪酬與績效掛鉤形式。企業(yè)自定福利企業(yè)自定福利與社會(huì)保障體與社會(huì)保障體系的矛盾系的矛盾1.為激勵(lì)企業(yè)高級(jí)人才，自定有車輛配備、商業(yè)保險(xiǎn)、特殊供房、住房基金等福利項(xiàng)目；2.自定福利與日益完善的社會(huì)保障體系之間的矛盾。根據(jù)“社會(huì)化”的基本原則，進(jìn)行全面福利制度改革。11一、基于薪點(diǎn)的薪酬分配一、基于薪點(diǎn)的薪酬分配12主要針對(duì)經(jīng)營管理層經(jīng)營管理層員工，通過談判以合同形式確定其基本年薪；月基本工資參照職能工資制，與約定月薪差

10、額部分以暗補(bǔ)解決；完成年初設(shè)定目標(biāo)后，以年終獎(jiǎng)形式進(jìn)行事先約定的業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)。談判年薪制談判年薪制新奧集團(tuán)五套薪酬方案新奧集團(tuán)五套薪酬方案主要針對(duì)普通職能普通職能員工，根據(jù)職種、職位評(píng)估確定其基本薪酬水平，體現(xiàn)為薪點(diǎn)；月基本工資分為固定、浮動(dòng)兩部分，浮動(dòng)工資與企業(yè)業(yè)績與績效考核掛鉤；年終獎(jiǎng)按企業(yè)年終獎(jiǎng)總額分配。職能工資制職能工資制主要針對(duì)銷售類銷售類員工，分為底薪與提成兩個(gè)部分；底薪依據(jù)員工能力確定，提成依據(jù)企業(yè)銷售激勵(lì)方案確定；此類人員一般沒有年終獎(jiǎng)。業(yè)績提成制業(yè)績提成制主要針對(duì)生產(chǎn)一線生產(chǎn)一線員工，分為固定、計(jì)件（時(shí)）工資和年終獎(jiǎng)三部分；固定工資確定原則與職能工資制相同，計(jì)件（時(shí)）工資依據(jù)員工

11、貢獻(xiàn)和績效考核確定，年終獎(jiǎng)確定原則與職能工資制相同。計(jì)時(shí)計(jì)件制計(jì)時(shí)計(jì)件制主要針對(duì)研發(fā)類研發(fā)類員工，分為固定、課題經(jīng)費(fèi)和年終獎(jiǎng)三部分；固定工資確定原則與職能工資制相同，課題經(jīng)費(fèi)依據(jù)所參與的課題預(yù)算及考核確定，年終獎(jiǎng)確定原則與職能工資制相同。研發(fā)項(xiàng)目制研發(fā)項(xiàng)目制13一等二等三等四等五等六等七等八等九等十等十一等十二等1級(jí)30040050060090012001700220027003500430051002級(jí)320435560710110015502200300037005000630076003級(jí)3404706208201300190027003800470065008300101004級(jí)360

12、50568093015002250320046005700800010300126005級(jí)380540740104017002600370054006700950012300151006級(jí)4005758001150190029504200620077001100014300176007級(jí)4206108601260210033004700700087001250016300201008級(jí)4406459201370230036505200780097001400018300226009級(jí)460680980148025004000570086001070015500203002510010級(jí)4807

13、151040159027004350620094001170017000223002760011級(jí)50075011001700290047006700102001270018500243003010012級(jí)52078511601810310050507200110001370020000263003260013級(jí)54082012201920330054007700118001470021500283003510014級(jí)56085512802030350057508200126001570023000303003760015級(jí)58089013402140370061008700134001670

14、024500323004010016級(jí)60092514002250390064509200142001770026000343004260017級(jí)62096014602360410068009700150001870027500363004510018級(jí)640995152024704300715010200158001970029000383004760019級(jí)6601030158025804500750010700166002070030500403005010020級(jí)6801065164026904700785011200174002170032000423005260021級(jí)700110

15、0170028004900820011700182002270033500443005510022級(jí)7201135176029105100855012200190002370035000463005760023級(jí)7401170182030205300890012700198002470036500483006010024級(jí)7601205188031305500925013200206002570038000503006260025級(jí)78012401940324057009600137002140026700395005230065100新奧集團(tuán)薪點(diǎn)表新奧集團(tuán)薪點(diǎn)表單位廊坊燃?xì)獗本┤細(xì)忾L沙燃?xì)馐?/p>

16、化機(jī)廊坊房地產(chǎn)固定薪點(diǎn)值11.081.050.91.214新奧集團(tuán)薪點(diǎn)表特點(diǎn)新奧集團(tuán)薪點(diǎn)表特點(diǎn)薪酬等級(jí)薪酬等級(jí)重疊式結(jié)構(gòu)重疊式結(jié)構(gòu)薪薪點(diǎn)點(diǎn)數(shù)數(shù)4 47 75 56 6154等等5等等6等等4等級(jí)差等級(jí)差5等級(jí)差等級(jí)差6等級(jí)差等級(jí)差6等級(jí)差等級(jí)差 5等級(jí)差等級(jí)差 4等級(jí)差等級(jí)差5、6等的等差等的等差4、5等的等差等的等差5、6等的等差等的等差 4、5等的等差等的等差新奧集團(tuán)薪點(diǎn)表特點(diǎn)（續(xù)）新奧集團(tuán)薪點(diǎn)表特點(diǎn)（續(xù)）16二、基于能力的薪酬體系二、基于能力的薪酬體系17管理類職位其他類職位提薪路徑薪酬水平管理獨(dú)木橋?qū)I(yè)人員在考慮自己的職業(yè)發(fā)展時(shí)，第一選擇就是管理職位失去了許多優(yōu)秀的專業(yè)人員，而多了許多

17、蹩腳的管理者在以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系中，通常是管理類的職位落入高工資等級(jí)。專業(yè)人員在工作了一定年限以后就很難再提高報(bào)酬了。新奧集團(tuán)原有薪酬缺乏多種職業(yè)通道新奧集團(tuán)原有薪酬缺乏多種職業(yè)通道18 新奧集團(tuán)薪酬體系為不同的職種設(shè)置了不同的薪等區(qū)間，各職種薪酬晉升區(qū)間取決于其在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造中的貢獻(xiàn)大小，該貢獻(xiàn)大小通過價(jià)值評(píng)價(jià)獲得。新奧燃?xì)饪毓桑óa(chǎn)業(yè)）集團(tuán)職種評(píng)估表新奧燃?xì)饪毓桑óa(chǎn)業(yè)）集團(tuán)職種評(píng)估表19新奧能源裝備（產(chǎn)業(yè)）集團(tuán)職種評(píng)估表新奧能源裝備（產(chǎn)業(yè)）集團(tuán)職種評(píng)估表職類職種薪等特12 企業(yè)家12總裁11副總裁 副總裁10總經(jīng)理級(jí)總經(jīng)理級(jí)資深資深資深資深資深資深資深資深9副總經(jīng)理級(jí)副總經(jīng)理級(jí)副總經(jīng)理級(jí)

18、資深資深資深8經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理高級(jí)資深高級(jí)高級(jí)7副經(jīng)理 副經(jīng)理 副經(jīng)理高級(jí)資深6主管級(jí) 主管級(jí)一級(jí)高級(jí)5主辦級(jí) 主辦級(jí) 二級(jí)二級(jí)二級(jí)二級(jí)二級(jí)二級(jí)二級(jí)二級(jí)二級(jí)二級(jí)二級(jí)二級(jí)一級(jí)一級(jí)4三級(jí)三級(jí)三級(jí)三級(jí)三級(jí)三級(jí)三級(jí)二級(jí)二級(jí)二級(jí)3三級(jí)三級(jí)三級(jí)21三級(jí)一級(jí)三級(jí)三級(jí)資深高級(jí)輔助工工程技術(shù)技工質(zhì)檢質(zhì)保資深一級(jí)高級(jí)資深高級(jí)一級(jí)一級(jí)一級(jí)二級(jí)三級(jí)一級(jí)三級(jí)一級(jí)二級(jí)高級(jí)一級(jí)一級(jí)二級(jí)一級(jí)高級(jí)高級(jí)一級(jí)核心層中堅(jiān)層一級(jí)一級(jí)骨干層基礎(chǔ)層IT技術(shù)操作工職層管理專業(yè)市場營銷支持高級(jí)研發(fā)設(shè)計(jì)工藝技術(shù)文化管理物資采購行政管理銷售作業(yè)經(jīng)營管理執(zhí)行計(jì)劃統(tǒng)計(jì)財(cái)務(wù)金融人力資源風(fēng)險(xiǎn)防范營銷策劃三級(jí)三級(jí)三級(jí)技術(shù)高級(jí)高級(jí)一級(jí)高級(jí)一級(jí)高級(jí)20上崗培訓(xùn)上崗

19、培訓(xùn)職位管理職位管理晉級(jí)培訓(xùn)晉級(jí)培訓(xùn)職位實(shí)習(xí)職位實(shí)習(xí)工資晉等工資晉等調(diào)職調(diào)職留職留職二級(jí)職二級(jí)職員員二級(jí)資格評(píng)價(jià)二級(jí)資格評(píng)價(jià)績效績效考核考核任職培訓(xùn)任職培訓(xùn)任職資格任職資格績效管理績效管理薪酬薪酬達(dá)到晉升要求達(dá)到晉升要求積分達(dá)到晉升要求積分達(dá)到晉升要求人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃培訓(xùn)培訓(xùn)定職定職工資定等工資定等績效績效考核考核一級(jí)資格評(píng)價(jià)一級(jí)資格評(píng)價(jià)一級(jí)職一級(jí)職員員轉(zhuǎn)職種培轉(zhuǎn)職種培訓(xùn)考試訓(xùn)考試轉(zhuǎn)職種資格評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)職種資格評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)職種轉(zhuǎn)職種定級(jí)定級(jí)職位職位競聘競聘工資定等工資定等職位職位競聘競聘績效績效考核考核任職培訓(xùn)任職培訓(xùn)工資晉等工資晉等調(diào)職調(diào)職留職留職管理定管理定級(jí)級(jí)管理資格評(píng)價(jià)管理資格評(píng)價(jià)定編方案

20、定編方案人員補(bǔ)充計(jì)劃人員補(bǔ)充計(jì)劃任職資格任職資格晉升計(jì)劃晉升計(jì)劃職位晉升職位晉升調(diào)整計(jì)劃調(diào)整計(jì)劃員工退休員工退休解聘計(jì)劃解聘計(jì)劃退休退休解聘解聘待遇確定待遇確定績效績效考核考核人力資源規(guī)劃報(bào)告人力資源規(guī)劃報(bào)告通過建立科學(xué)規(guī)范的人力資源管理體系，實(shí)現(xiàn)新奧集團(tuán)員工從進(jìn)入到離開的有序與有效。通過建立科學(xué)規(guī)范的人力資源管理體系，實(shí)現(xiàn)新奧集團(tuán)員工從進(jìn)入到離開的有序與有效?；谀芰π匠牦w系的愿景基于能力薪酬體系的愿景21三、基于價(jià)值評(píng)估的薪酬體系三、基于價(jià)值評(píng)估的薪酬體系22新奧集團(tuán)職種、職位價(jià)值評(píng)估新奧集團(tuán)職種、職位價(jià)值評(píng)估評(píng)估工具明確職位設(shè)明確職位設(shè)置置明確職類職明確職類職種劃分種劃分任職資格最高等級(jí)

21、評(píng)價(jià)得分任職資格最低等級(jí)評(píng)價(jià)得分職種價(jià)值范圍職種價(jià)值范圍職種A-A職類A123456789101112薪等職種職類行為標(biāo)準(zhǔn)行為標(biāo)準(zhǔn)職位說明書職位說明書職位價(jià)值職位價(jià)值范圍范圍四等四等10109 98 87 76 65 54 4五等五等8 87 76 65 54 43 32 223四、薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整四、薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整24工工 資資固定工資固定工資浮動(dòng)工資浮動(dòng)工資崗崗 位位 工工 資資基基 礎(chǔ)礎(chǔ) 素素 質(zhì)質(zhì) 津津 貼貼 獎(jiǎng)獎(jiǎng) 金金職職 位位 津津 貼貼加加 班班 工工 資資培培 訓(xùn)訓(xùn) 日日 補(bǔ)補(bǔ) 貼貼月月 獎(jiǎng)獎(jiǎng) 金金年年 終終 獎(jiǎng)獎(jiǎng)左邊是原體系下的工資結(jié)構(gòu)圖（根據(jù)原工資制度繪制），我們認(rèn)為其中最主

22、要的問題在于對(duì)薪酬各部分工資、福利、年終獎(jiǎng)的定義不準(zhǔn)確。新奧集團(tuán)原有工資結(jié)構(gòu)新奧集團(tuán)原有工資結(jié)構(gòu)25薪薪 酬酬工工 資資年年 終終 獎(jiǎng)獎(jiǎng)固固 定定 工工 資資浮浮 動(dòng)動(dòng) 工工 資資福福 利利工工 資資固定工資固定工資浮動(dòng)工資浮動(dòng)工資崗崗 位位 工工 資資基基 礎(chǔ)礎(chǔ) 素素 質(zhì)質(zhì) 津津 貼貼 獎(jiǎng)獎(jiǎng) 金金職職 位位 津津 貼貼加加 班班 工工 資資培培 訓(xùn)訓(xùn) 日日 補(bǔ)補(bǔ) 貼貼月月 獎(jiǎng)獎(jiǎng) 金金年年 終終 獎(jiǎng)獎(jiǎng)新奧集團(tuán)薪酬體系重構(gòu)新奧集團(tuán)薪酬體系重構(gòu)26未來的薪酬體系中，員工的工資水平由薪點(diǎn)數(shù)和薪點(diǎn)值確定。本次套改的過程中，員工的薪點(diǎn)數(shù)根據(jù)其在原工資體系下的標(biāo)準(zhǔn)月收入，結(jié)合任職資格等級(jí)來確定。員工在原體

23、系下的標(biāo)準(zhǔn)月收入是剔除了偶然因素的影響之后，員工的收入水平。本次套改的過程中，普通員工的標(biāo)準(zhǔn)月收入=崗位工資+基礎(chǔ)素質(zhì)津貼+職位津貼+月獎(jiǎng)金。其中月獎(jiǎng)金為剔除考核因素的標(biāo)準(zhǔn)月獎(jiǎng)金。正常情況下的收入水平標(biāo)準(zhǔn)月收入實(shí)際月收入沒有加班或者缺勤剔除由于偶然情況造成的員工收入差異考核結(jié)果正常避免員工某段時(shí)期的業(yè)績結(jié)果影響其收入水平正 常 情 況新奧集團(tuán)新舊體系轉(zhuǎn)換新奧集團(tuán)新舊體系轉(zhuǎn)換27新奧的薪酬體系包括工資、獎(jiǎng)金、福利、津貼等基本部分。薪酬結(jié)構(gòu)工資固定工資浮動(dòng)工資獎(jiǎng)金年終獎(jiǎng)總裁獎(jiǎng)勵(lì)基金福利國家法定福利激勵(lì)性福利福利工資津貼獎(jiǎng)金 津貼向員工額外的勞動(dòng)或特殊的工作環(huán)境支付的額外薪酬項(xiàng)目新奧集團(tuán)新薪酬體系結(jié)

24、構(gòu)新奧集團(tuán)新薪酬體系結(jié)構(gòu)2880%20%70%30%40%60%0%20%40%60%80%100%基層員工中層員工高層領(lǐng)導(dǎo)固定工資浮動(dòng)工資說明：圖中的比例代表正常情況下，不同層級(jí)員工工資收入中固定和浮動(dòng)部分的比例。說明：圖中的比例代表正常情況下，不同層級(jí)員工工資收入中固定和浮動(dòng)部分的比例。所謂正常情況，是指企業(yè)基本完成經(jīng)營計(jì)劃（即實(shí)際經(jīng)營結(jié)果既沒有大幅度超過計(jì)劃，所謂正常情況，是指企業(yè)基本完成經(jīng)營計(jì)劃（即實(shí)際經(jīng)營結(jié)果既沒有大幅度超過計(jì)劃，也沒有與計(jì)劃相距甚遠(yuǎn)），并且員工的績效表現(xiàn)正常。也沒有與計(jì)劃相距甚遠(yuǎn)），并且員工的績效表現(xiàn)正常。按層級(jí)重新調(diào)整工資結(jié)構(gòu)示例按層級(jí)重新調(diào)整工資結(jié)構(gòu)示例薪酬結(jié)構(gòu)

25、比例的重新調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)比例的重新調(diào)整2970%30%70%30%40%60%70%30%40%60%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%作業(yè)類技術(shù)類市場類專業(yè)類管理類固定工資浮動(dòng)工資說明：圖中的比例代表正常情況下，不同職類員工工資收入中固定和浮動(dòng)部分的比例。說明：圖中的比例代表正常情況下，不同職類員工工資收入中固定和浮動(dòng)部分的比例。薪酬結(jié)構(gòu)比例的重新調(diào)整（續(xù)）薪酬結(jié)構(gòu)比例的重新調(diào)整（續(xù)）按職類重新調(diào)整工資結(jié)構(gòu)示例按職類重新調(diào)整工資結(jié)構(gòu)示例30五、薪酬與績效的掛鉤五、薪酬與績效的掛鉤31總額控制根據(jù)企業(yè)的銷售收入、人員編制等因素對(duì)工資進(jìn)行總額控制。年度超計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)鼓勵(lì)

26、企業(yè)超額完成任務(wù)，超額完成部分將予以更多回報(bào)；設(shè)定年度經(jīng)營挑戰(zhàn)值的企業(yè)獲得更大的激勵(lì)。傳遞市場壓力月工資總額與當(dāng)月的經(jīng)營計(jì)劃、計(jì)劃完成率相關(guān)，通過工資杠桿向員工傳遞市場壓力。相對(duì)穩(wěn)定工資總額與企業(yè)經(jīng)營狀況掛鉤，同時(shí)也要保證工資的相對(duì)穩(wěn)定，避免由于收入波動(dòng)劇烈使員工產(chǎn)生不安全感。薪酬總額與業(yè)績掛鉤，適當(dāng)傳遞壓力。 職能工資制通過浮動(dòng)薪點(diǎn)值掛鉤；業(yè)績提成制通過提成比例掛鉤；計(jì)時(shí)（件）制通過單件產(chǎn)品計(jì)提率（工時(shí)值）掛鉤。銷售收入95%工資總額=銷售收入5%（假設(shè)）工資計(jì)提比例為5%5%薪酬總額與績效掛鉤薪酬總額與績效掛鉤32職工人數(shù)2003年592人競爭公司2004年647人工資總額2003年873

27、.40萬元6.22%競爭公司2004年1066.975萬元6.50%2004年1107.25萬元6.75%銷售收入2003年14031.34萬元競爭公司2004年16415萬元人均工資2003年1277.47元競爭公司2004年1374.26元2004年1426.13 元增長9.999%增長11.64%人均利潤2003年0.844595元競爭公司2004年1.1159元2004年增長32.12%利潤率2003年3.56%競爭公司2004年4.398%增長0.838%人均銷售額2003年23.70萬元競爭公司2004年25.37萬元增長7.05%人均成本2003年競爭公司2004年增長年度薪酬總

28、額計(jì)劃年度薪酬總額計(jì)劃33年初薪酬計(jì)劃年初薪酬計(jì)劃制定制定確定計(jì)劃工資、獎(jiǎng)金總額，調(diào)整固定薪點(diǎn)值、薪等區(qū)間、固定浮動(dòng)薪點(diǎn)比例，單件產(chǎn)品計(jì)提率、工時(shí)值；各類產(chǎn)品銷售計(jì)提比例等。月度實(shí)際工資發(fā)放月度實(shí)際工資發(fā)放根據(jù)企業(yè)短期績效和員工短期績效，計(jì)算浮動(dòng)薪點(diǎn)值、計(jì)件工資總額與業(yè)績提成工資總額，確定實(shí)際薪酬的發(fā)放。年底的獎(jiǎng)金發(fā)放年底的獎(jiǎng)金發(fā)放根據(jù)企業(yè)的實(shí)際利潤確定年終獎(jiǎng)總額，根據(jù)實(shí)際發(fā)放工資與計(jì)劃工資的差額進(jìn)行調(diào)整薪酬調(diào)整薪酬調(diào)整根據(jù)企業(yè)的銷售收入增長率和利潤增長率確定企業(yè)的調(diào)薪比例，根據(jù)員工的年度績效考核確定員工的調(diào)薪比例影響下年度薪酬總額的制定年度薪酬管理模式年度薪酬管理模式34績效對(duì)新奧員工薪酬的影響績效對(duì)新奧員工薪酬的影響績