主計劃_庫存改善

1、 訂單分析及改善建議工程部：工程部：IE2010.6.24 中山太力家庭用品制造有限公司目錄一、前言03二、太力公司訂單分布及其特點04三、目前生產(chǎn)計劃，庫存，訂單，采購周期狀況06四、基于訂單與庫存的分析.10五、改善建議.11六、總結(jié)12.一、前言 2010年3月以前太力包裝車間沒有“生產(chǎn)排程”，生產(chǎn)任務(wù)由車間主管，經(jīng)理臨時性安排，基層管理人員經(jīng)常面臨的困惑是：不知道下一個時間段要生產(chǎn)什么？生產(chǎn)多少？在哪里生產(chǎn)？多長時間可以完成。令I(lǐng)E非常困惑的是：一個小時產(chǎn)出多少沒有管控。缺料嚴重，換線頻繁，導(dǎo)致效率低下。因此，我們推行了“生產(chǎn)排程”，備料進度管理看板等專案內(nèi)容。 一日生產(chǎn)排程推行后，上

2、述問題得到一定緩解.但插單，改單的現(xiàn)象卻顯現(xiàn)出來。在推行兩日生產(chǎn)排程解決自動機，預(yù)加工前置時間不夠的問題時，卻無法繼續(xù)前進，也不知道具體原因。計劃究竟面臨怎樣的困難？為什么其它公司在排周計劃，月計劃，而我們卻無法排出兩日生產(chǎn)排程？ 因此，本課題將針對這些問題進行分析，并試圖找出某些共性，以期得到解決的方案。二、太力公司訂單分布及其特點1、訂單按銷售類型分布狀況項目1月份2月份3月份4月份5月份銷售類型訂單數(shù)訂單數(shù)訂單數(shù)訂單數(shù)訂單數(shù)經(jīng)銷商243558282415419515343510242881電視購物65225002065280565366電子商務(wù)8857121284787818922401

3、88賣場102972222158242412131389176292其他000574921000外購-合同6503030060779362598838330合計4210695492618083935853575040572010年1-5月份訂單數(shù)量2010年1-5月份訂單按銷售類型分布狀況備注：1、以上數(shù)據(jù)來源于ERP； 2、以上數(shù)據(jù)僅為包裝車間生產(chǎn)產(chǎn)品，不包含原材料； 3、以上數(shù)量為套數(shù)；從以上數(shù)據(jù)可以看出,按銷售類型分,經(jīng)銷商和賣場占這個訂單量的86%;二、太力公司訂單分布及其特點項目1月份2月份3月份4月份5月份產(chǎn)品類型訂單數(shù)訂單數(shù)訂單數(shù)訂單數(shù)訂單數(shù)真空袋系列37848151971773

4、9422569285459608食品袋系列79248117169682772935收納箱,整理袋280521692729326835036189組合裝652450022677495073252、訂單按產(chǎn)品類別分布狀況2010年1-5月份訂單數(shù)量2010年1-5月份訂單按產(chǎn)品類型分布狀況備注：1、以上數(shù)據(jù)來源于ERP； 2、以上數(shù)據(jù)僅為包裝車間生產(chǎn)產(chǎn)品，不包含原材料； 3、以上數(shù)量為套數(shù)；從以上數(shù)據(jù)可以看出,按產(chǎn)品類型分,真空袋占所有訂單量的94%;三、目前生產(chǎn)計劃，庫存，訂單，采購周期狀況1、生產(chǎn)計劃狀況 目前生產(chǎn)計劃可排一日生產(chǎn)排程，基本解決了車間要生產(chǎn)什么？生產(chǎn)多少？在哪里生產(chǎn)？多長時間可

5、以完成？但存在幾個問題：計劃排出時間較晚，一般在18：00左右，給開料，預(yù)加工的前置之間太短；排出的計劃更改較頻繁，計劃外換線占損失工時的5.94%；排出的計劃不能按順序依次生產(chǎn)，缺料嚴重，5月份待料占損失工時的31.56%；三、目前生產(chǎn)計劃，庫存，訂單，采購周期狀況2、庫存狀況:1.我們公司目前的庫存管理處于一種原材料不能及時供應(yīng)、部件不能準確配套、庫存積壓、資金周轉(zhuǎn)期長等問題，目前成品和原材料各型號產(chǎn)品擬定安全庫存量方面需再做修正,哪些成品或物料需設(shè)安全庫存,同種類的物料哪些設(shè)多哪些設(shè)少,這個至關(guān)重要；2.因安全庫存量也叫做緩沖存量，安全庫存量只用于緊急訂單和散單。目前的原材料安全庫存訂購

6、點沒有設(shè)定明確值,是低于多少就要訂購,什么時候該訂購,訂多少,是定時訂購還是定量定購沒有明確區(qū)分;3.原材料庫存不配套,經(jīng)常出現(xiàn)有外袋沒有配套的彩卡或紙箱（詳見庫存分析表）三、目前生產(chǎn)計劃，庫存，訂單，采購周期狀況3 、采購周期狀況根據(jù)我們公司的訂單形態(tài), 庫存可以分為兩大類:1.成品庫存:用于應(yīng)對電購部/電子商務(wù)部/賣場急單2.常用原材料庫存:用于應(yīng)對賣場較大訂單/經(jīng)銷商訂單/外貿(mào)訂單3.原材料依據(jù)ABC分析法分類: A類物料 :PE/PP筒料/骨條,采購周期3-12天, 此物料為通用性物料,較容易調(diào)整; B類物料：外袋(分為有印外袋和CPP/OPP袋),采購周期分別為7-12天/35天 C

7、類物料：.紙箱/彩頁/彩卡,采購周期分別是34/48天說明:原材料中外袋采購周期是相對于其它物料最長時間限的一種物料,我們在做安全庫存時作重點處理三、目前生產(chǎn)計劃，庫存，訂單，采購周期狀況4、訂單提前期狀況項目最短提前期比率最長提前期比率平均提前期經(jīng)銷商1天2.09%9天10.47%6.4天電子商務(wù)1天1.68%8天8.40%4.3天賣場1天7.04%6天0.80%2.7天外購-合同7天12.90%45天25.81%26.5天備注：訂單提前期是從下訂單到訂單完成的時間；四、基于訂單與庫存的分析 從前三節(jié)內(nèi)容可以看到,外購-合同類訂單是一種確定性需求,而其它銷售類型更類似于一種隨機性需求,這兩種

8、需求的區(qū)別在于需求率和訂單提前期.1、確定性需求： 需求率確定，訂單提前期確定且足夠長。因此，此種情況下無需備庫存，可以按訂單生產(chǎn)。2、隨機性需求： 需求率是變動的，訂單提前期是確定的，此種情況庫存控制的關(guān)鍵是材料訂購點的庫存量的確定； 需求率確定，訂單提前期是變動的，此種情況庫存控制的關(guān)鍵是成品最佳安全庫存的確定； 需求率，訂單提前期都是變動的，此種情況隨機性較大，需同時確定材料訂購點的庫存量和成品的最佳安全庫存，我司除外購-合同類訂單，其余銷售類型屬于此種情況； 綜上所述，我司大部分訂單屬于隨機性需求的第3種情況，在該情況下，成品庫存用于滿足訂單提前期經(jīng)常變動，急單，小單的狀況；材料庫存用

9、于滿足需求率變動的情況下能有材料可供生產(chǎn)，滿足客戶需求；成品安全庫存和材料訂購點庫存，需根據(jù)歷年銷售情況和本年度銷售計劃，淡旺季等因素進行科學的預(yù)測來確定，否則庫存太小，不能滿足市場需求，出現(xiàn)不能按期交貨或客戶群丟失。庫存太大，將出現(xiàn)資金占用，庫存成本增加，銷售風險等問題。 該方法的實質(zhì)就是將隨機性的，不可控制的需求轉(zhuǎn)化為可控制的庫存控制問題。五、改善建議1、銷售部門應(yīng)根據(jù)歷史數(shù)據(jù)/年度銷售目標/市場前景/淡旺季等信息進行訂單預(yù)測.2、采購與供應(yīng)商協(xié)商，以設(shè)外倉的形式要求供應(yīng)商做一定數(shù)量的安全庫存量,；壓縮采購周期，降低庫存量；3 、計劃應(yīng)根據(jù)訂單預(yù)測制定建立成品及原材料安全庫存：a 、成品安全庫存量的管控：各型號安全庫存量設(shè)定好之后，當各款成品低于一個量時在 多少時間周期需補足（此數(shù)量計劃部需設(shè)定并按規(guī)定操作） b 、原材料安全庫存量的管控：根據(jù)物料類別中的產(chǎn)品型號分別設(shè)定不同的安全庫存量，依據(jù)各物料采購周期和最低采購量，分別設(shè)定各物料的訂購點，當物料低于此點時就根據(jù)設(shè)定好的流程操作,按一定的經(jīng)濟批量采購；六、總結(jié)1 、只有原材料物料配套后才能排出可執(zhí)行性的兩日計劃；2 、客戶的隨機性需求，決定了我們的業(yè)務(wù)-計劃-采購-生產(chǎn)部門工作模式有別于傳統(tǒng)訂單處理方式，建立快捷，迅速的反應(yīng)機制去應(yīng)對客戶的需求，這才是我們在這個行業(yè)的優(yōu)勢和