北大17春《人力資源開發(fā)與管理》在線作業(yè)

1、 一、名詞解釋(共10題，每題3分，共30分)1.人力資源（老教材1.1節(jié)，新教材1.1節(jié)，視頻01節(jié)）2.人力資源管理（老教材1.1節(jié)，新教材1.3節(jié)，視頻02節(jié)）3.組織設(shè)計(jì)（老教材3.1節(jié)，新教材3.1節(jié)，視頻08節(jié)）4.（教材第四章，課件第九講）房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)投資基金5.人力資源規(guī)劃（老教材4.1節(jié)，新教材4.1節(jié)，視頻06節(jié)）6.職業(yè)發(fā)展（職業(yè)生涯開發(fā)與管理）（視頻教學(xué)課件第1417講，新教材第六章）7.績效考核（視頻教學(xué)課件第1820講，新教材第七章）8.薪酬管理（視頻教學(xué)課件第2122講，新教材第八章）9.企業(yè)文化（組織文化）（視頻教學(xué)課件第2325講，新教材9.4節(jié)）10.社會(huì)保險(xiǎn)

2、（視頻教學(xué)課件第2628講，新教材第九章）二、簡答題(共5題，每題8分，共40分)11.簡述影響人力資源的外部因素。（視頻教學(xué)課件第14講，新教材1.1節(jié)）12.簡述馬斯洛的需求層次理論的主要內(nèi)容。（視頻教學(xué)課件第56講，新教材1.2節(jié)）13.簡述計(jì)時(shí)工資和計(jì)件工資的優(yōu)缺點(diǎn)。（視頻教學(xué)課件第2122講，新教材第八章）14.簡述績效考核（績效管理）的程序。（視頻教學(xué)課件第1820講，新教材第七章）15.簡述企業(yè)（組織）文化的結(jié)構(gòu)（層次）。（視頻教學(xué)課件第2325講，新教材9.4節(jié)）三、案例分析題(共2題，每題15分，共30分)16. 1915年，歐洲戰(zhàn)事全面爆發(fā)，杜邦公司的無煙火藥訂單劇增。在戰(zhàn)

3、前的1914年10月，杜邦的三個(gè)主要無煙火藥工廠總的年生產(chǎn)能力為840萬磅。而到1917年4月，也就是僅僅時(shí)隔30個(gè)月，產(chǎn)量已經(jīng)達(dá)到4.55億磅，增長了53倍。從1914年秋季到l918年秋季，杜邦的員工總數(shù)由5300人增加到8.5萬人。只有旁觀者才會(huì)艷羨杜邦又一次發(fā)了“戰(zhàn)爭財(cái)。作為公司總裁的皮埃爾，面對(duì)這種天降機(jī)遇表現(xiàn)得非常冷靜，甚至不乏憂慮。 事態(tài)的發(fā)展印證了皮埃爾的擔(dān)憂，然而，此時(shí)的杜邦已經(jīng)龐大到幾乎挪不動(dòng)身子了，想回到戰(zhàn)前狀態(tài)已經(jīng)是絕對(duì)不可能的。發(fā)展部受命對(duì)戰(zhàn)后的多元化開展調(diào)研并制定戰(zhàn)略規(guī)劃。大家都把多元化的目標(biāo)放在化學(xué)工業(yè)上。在實(shí)踐中，發(fā)展部的高級(jí)官員驚喜地發(fā)現(xiàn)，應(yīng)該重新評(píng)價(jià)他們的多

4、元化工作目標(biāo)。應(yīng)該把杜邦公司當(dāng)作一個(gè)整體去設(shè)計(jì)多元化的戰(zhàn)略，而不是為生產(chǎn)廠的剩余產(chǎn)能尋找出路。多元化升格為公司戰(zhàn)略后，杜邦公司開始了一系列的收購工作。隨著杜邦建立或者兼并的不同行業(yè)產(chǎn)品線的增多，中央總部需要協(xié)調(diào)的事情越來越多。各個(gè)職能部門已經(jīng)感受到愈來愈嚴(yán)重的管理壓力，杜邦新的產(chǎn)品線全面虧損。盡管某些產(chǎn)品在市場上的份額很大，按照常規(guī)思路，規(guī)模經(jīng)濟(jì)會(huì)帶來成本優(yōu)勢。與杜邦的情況相反，這類產(chǎn)品的其他小企業(yè)都收獲了不菲的利潤，看來行業(yè)并沒有問題。 1919年9月，新的委員會(huì)作為執(zhí)行委員會(huì)的一個(gè)分會(huì)被批準(zhǔn)設(shè)立。由四個(gè)部門的負(fù)責(zé)人擔(dān)任委員，并從各相關(guān)部門抽調(diào)四位年輕助手，成立一個(gè)分會(huì)的子委員會(huì)具體實(shí)施。6

5、個(gè)月后，子委員會(huì)向分會(huì)提交了一份超出發(fā)起者預(yù)期的報(bào)告，報(bào)告沒有僅僅停留在解決銷售問題上，他們還提出了一個(gè)全新的組織結(jié)構(gòu)方案。他們建議，如果以產(chǎn)品而不是以職能來構(gòu)建組織，就會(huì)解決這個(gè)問題。具體方案是把每兩個(gè)生產(chǎn)線置于一個(gè)經(jīng)理的管理之下，經(jīng)理要負(fù)責(zé)這些產(chǎn)品的原料采購、制造、銷售和財(cái)務(wù)，并對(duì)利潤負(fù)責(zé)。這就是日后被稱為事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)?？偛康穆毮懿块T不再是領(lǐng)導(dǎo)者，而是每個(gè)事業(yè)部的顧問。事業(yè)部的總經(jīng)理直接向總裁報(bào)告工作，事業(yè)部自負(fù)盈虧。 然而，這份報(bào)告被束之高閣一年半之久。因?yàn)榉謺?huì)的委員們實(shí)在看不出來這個(gè)所謂一步到位的方案能解決什么實(shí)際問題。1921年的中期財(cái)務(wù)報(bào)告令高層震驚。上半年的虧損接近250萬美

6、元，這是杜邦公司歷史上業(yè)績最差的時(shí)期。1921年8月22日，杜邦公司召開了執(zhí)行委員會(huì)和財(cái)務(wù)委員會(huì)的聯(lián)席會(huì)議，高層悉數(shù)參加。會(huì)議決定重新考慮組織問題，并任命了新的委員會(huì)提交報(bào)告。這個(gè)委員會(huì)很快依據(jù)最初提交的那份事業(yè)部報(bào)告再加上對(duì)執(zhí)行委員會(huì)的重新設(shè)計(jì)方案制定了新的報(bào)告，新報(bào)告被批準(zhǔn)了。 1921年9月8日，新的組織結(jié)構(gòu)終于開始實(shí)施。執(zhí)行委員會(huì)的變化最大，作為對(duì)公司經(jīng)營負(fù)責(zé)的由各職能部門領(lǐng)導(dǎo)和總裁們組成的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，現(xiàn)在變成了專業(yè)的參謀機(jī)構(gòu)，部門負(fù)責(zé)人不參加這個(gè)機(jī)構(gòu)?？偛康母呒?jí)經(jīng)理們組成了新的執(zhí)行委員會(huì)，這些經(jīng)理們各有專長，以全部精力致力于實(shí)施企業(yè)家的活動(dòng)。把公司作為整體考慮，對(duì)未來發(fā)展提出專業(yè)性

7、的意見，類似于現(xiàn)在我們常常見到的戰(zhàn)略發(fā)展部門。事業(yè)部的總經(jīng)理除了不是獨(dú)立法人資格外，基本上就相當(dāng)于一個(gè)企業(yè)的總經(jīng)理。事業(yè)部下面設(shè)置職能部門。這個(gè)新組織結(jié)構(gòu)被歷史證明是成功的，很快杜邦就扭虧為盈，并安全度過了20世紀(jì)30年代的大蕭條。問題：1. 請(qǐng)結(jié)合課本理論，談一談事業(yè)部制的優(yōu)缺點(diǎn)。（答案要點(diǎn),言之成理即可）2. 結(jié)合案例背景材料思考，為什么杜邦公司采取事業(yè)部制會(huì)取得成功？（答案要點(diǎn),言之成理即可）17. A公司是一家六十年代建廠，年產(chǎn)120萬噸鋼材，擁有3萬名職工的老國營大型企業(yè)。在市場經(jīng)濟(jì)的沖擊下A公司也進(jìn)行了公司化制度改革，初步建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，公司生產(chǎn)、經(jīng)營業(yè)績顯著提高，職工收入明顯

8、增加。但隨著中國即將加入WTO的臨近，公司面臨著降低成本的巨大壓力，公司高層根據(jù)分析論證認(rèn)為：產(chǎn)品成本太高的主要原因在于公司閑雜人員太多，人末盡其事。因此，公司給人事處下達(dá)了2001年的工作任務(wù)：在引進(jìn)高層次人才的同時(shí)將企業(yè)總職工人數(shù)降至25萬人。面對(duì)5千人的減員計(jì)劃，公司人事處制定了一系列的考核政策，采取下崗分流、內(nèi)退、工齡買斷、提前退休等措施。經(jīng)過第一季度的政策實(shí)施，在季度工作總結(jié)中發(fā)現(xiàn)公司減員成績顯著，僅鋼鐵生產(chǎn)部就減少員工300人，加上其他部門，第一季度總共減員1500人，人事處上下對(duì)這一成績感到振奮，認(rèn)為5千人的裁員目標(biāo)指日可待。但是在季度生產(chǎn)工作總結(jié)會(huì)上，人事處長卻受到了各生產(chǎn)部門

9、經(jīng)理的責(zé)難。會(huì)上公司總經(jīng)理認(rèn)為第一季度鋼材產(chǎn)量和質(zhì)量都不如從前，要求各部門經(jīng)理找出原因。 生產(chǎn)部經(jīng)理說：第一季度從我部門離職的員工有300人，其中有150人是剛畢業(yè)不久的大學(xué)生以及有5至10年以上工作經(jīng)驗(yàn)的工程師，剛畢業(yè)不久的大學(xué)生都是主動(dòng)要求下崗離去，而有工作經(jīng)驗(yàn)的工程師大多是通過買斷工齡或提前退休離去。年輕大學(xué)生申請(qǐng)離職時(shí)都反映：從大學(xué)里出來，本來以為可以有一個(gè)很好的環(huán)境去發(fā)揮自己所學(xué)知識(shí)，沒想到自己賣力工作拿的工資與成天閑聊的技校生沒區(qū)別，真沒勁。離職的工程師說：都為企業(yè)工作了十幾年了，小孩都快上小學(xué)了一家人還擠在一間屋子里。高素質(zhì)的技術(shù)人員都走光了，產(chǎn)品質(zhì)量能上得去嗎?該走的沒有走，不該走的全走了。我手里現(xiàn)在還有幾個(gè)大學(xué)生的辭職報(bào)告，你說我批還是不批。技術(shù)部經(jīng)理也反映說自己部里大學(xué)生流失嚴(yán)重，高級(jí)技術(shù)人員抱怨得不到再學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，對(duì)前途沒有信心，成天對(duì)工作不投入，技術(shù)革新緩慢，更談不上開發(fā)適應(yīng)市場