北大17春《人力資源開發(fā)與管理》在線作業(yè)

1、 一、名詞解釋(共10題，每題3分，共30分)1.人力資源（老教材1.1節(jié)，新教材1.1節(jié)，視頻01節(jié)）2.人力資源管理（老教材1.1節(jié)，新教材1.3節(jié)，視頻02節(jié)）3.組織設計（老教材3.1節(jié)，新教材3.1節(jié)，視頻08節(jié)）4.（教材第四章，課件第九講）房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)投資基金5.人力資源規(guī)劃（老教材4.1節(jié)，新教材4.1節(jié)，視頻06節(jié)）6.職業(yè)發(fā)展（職業(yè)生涯開發(fā)與管理）（視頻教學課件第1417講，新教材第六章）7.績效考核（視頻教學課件第1820講，新教材第七章）8.薪酬管理（視頻教學課件第2122講，新教材第八章）9.企業(yè)文化（組織文化）（視頻教學課件第2325講，新教材9.4節(jié)）10.社會保險

2、（視頻教學課件第2628講，新教材第九章）二、簡答題(共5題，每題8分，共40分)11.簡述影響人力資源的外部因素。（視頻教學課件第14講，新教材1.1節(jié)）12.簡述馬斯洛的需求層次理論的主要內(nèi)容。（視頻教學課件第56講，新教材1.2節(jié)）13.簡述計時工資和計件工資的優(yōu)缺點。（視頻教學課件第2122講，新教材第八章）14.簡述績效考核（績效管理）的程序。（視頻教學課件第1820講，新教材第七章）15.簡述企業(yè)（組織）文化的結(jié)構(gòu)（層次）。（視頻教學課件第2325講，新教材9.4節(jié)）三、案例分析題(共2題，每題15分，共30分)16. 1915年，歐洲戰(zhàn)事全面爆發(fā)，杜邦公司的無煙火藥訂單劇增。在戰(zhàn)

3、前的1914年10月，杜邦的三個主要無煙火藥工廠總的年生產(chǎn)能力為840萬磅。而到1917年4月，也就是僅僅時隔30個月，產(chǎn)量已經(jīng)達到4.55億磅，增長了53倍。從1914年秋季到l918年秋季，杜邦的員工總數(shù)由5300人增加到8.5萬人。只有旁觀者才會艷羨杜邦又一次發(fā)了“戰(zhàn)爭財。作為公司總裁的皮埃爾，面對這種天降機遇表現(xiàn)得非常冷靜，甚至不乏憂慮。 事態(tài)的發(fā)展印證了皮埃爾的擔憂，然而，此時的杜邦已經(jīng)龐大到幾乎挪不動身子了，想回到戰(zhàn)前狀態(tài)已經(jīng)是絕對不可能的。發(fā)展部受命對戰(zhàn)后的多元化開展調(diào)研并制定戰(zhàn)略規(guī)劃。大家都把多元化的目標放在化學工業(yè)上。在實踐中，發(fā)展部的高級官員驚喜地發(fā)現(xiàn)，應該重新評價他們的多

4、元化工作目標。應該把杜邦公司當作一個整體去設計多元化的戰(zhàn)略，而不是為生產(chǎn)廠的剩余產(chǎn)能尋找出路。多元化升格為公司戰(zhàn)略后，杜邦公司開始了一系列的收購工作。隨著杜邦建立或者兼并的不同行業(yè)產(chǎn)品線的增多，中央總部需要協(xié)調(diào)的事情越來越多。各個職能部門已經(jīng)感受到愈來愈嚴重的管理壓力，杜邦新的產(chǎn)品線全面虧損。盡管某些產(chǎn)品在市場上的份額很大，按照常規(guī)思路，規(guī)模經(jīng)濟會帶來成本優(yōu)勢。與杜邦的情況相反，這類產(chǎn)品的其他小企業(yè)都收獲了不菲的利潤，看來行業(yè)并沒有問題。 1919年9月，新的委員會作為執(zhí)行委員會的一個分會被批準設立。由四個部門的負責人擔任委員，并從各相關部門抽調(diào)四位年輕助手，成立一個分會的子委員會具體實施。6

5、個月后，子委員會向分會提交了一份超出發(fā)起者預期的報告，報告沒有僅僅停留在解決銷售問題上，他們還提出了一個全新的組織結(jié)構(gòu)方案。他們建議，如果以產(chǎn)品而不是以職能來構(gòu)建組織，就會解決這個問題。具體方案是把每兩個生產(chǎn)線置于一個經(jīng)理的管理之下，經(jīng)理要負責這些產(chǎn)品的原料采購、制造、銷售和財務，并對利潤負責。這就是日后被稱為事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)?？偛康穆毮懿块T不再是領導者，而是每個事業(yè)部的顧問。事業(yè)部的總經(jīng)理直接向總裁報告工作，事業(yè)部自負盈虧。 然而，這份報告被束之高閣一年半之久。因為分會的委員們實在看不出來這個所謂一步到位的方案能解決什么實際問題。1921年的中期財務報告令高層震驚。上半年的虧損接近250萬美

6、元，這是杜邦公司歷史上業(yè)績最差的時期。1921年8月22日，杜邦公司召開了執(zhí)行委員會和財務委員會的聯(lián)席會議，高層悉數(shù)參加。會議決定重新考慮組織問題，并任命了新的委員會提交報告。這個委員會很快依據(jù)最初提交的那份事業(yè)部報告再加上對執(zhí)行委員會的重新設計方案制定了新的報告，新報告被批準了。 1921年9月8日，新的組織結(jié)構(gòu)終于開始實施。執(zhí)行委員會的變化最大，作為對公司經(jīng)營負責的由各職能部門領導和總裁們組成的最高權(quán)力機構(gòu)，現(xiàn)在變成了專業(yè)的參謀機構(gòu)，部門負責人不參加這個機構(gòu)?？偛康母呒壗?jīng)理們組成了新的執(zhí)行委員會，這些經(jīng)理們各有專長，以全部精力致力于實施企業(yè)家的活動。把公司作為整體考慮，對未來發(fā)展提出專業(yè)性

7、的意見，類似于現(xiàn)在我們常常見到的戰(zhàn)略發(fā)展部門。事業(yè)部的總經(jīng)理除了不是獨立法人資格外，基本上就相當于一個企業(yè)的總經(jīng)理。事業(yè)部下面設置職能部門。這個新組織結(jié)構(gòu)被歷史證明是成功的，很快杜邦就扭虧為盈，并安全度過了20世紀30年代的大蕭條。問題：1. 請結(jié)合課本理論，談一談事業(yè)部制的優(yōu)缺點。（答案要點,言之成理即可）2. 結(jié)合案例背景材料思考，為什么杜邦公司采取事業(yè)部制會取得成功？（答案要點,言之成理即可）17. A公司是一家六十年代建廠，年產(chǎn)120萬噸鋼材，擁有3萬名職工的老國營大型企業(yè)。在市場經(jīng)濟的沖擊下A公司也進行了公司化制度改革，初步建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，公司生產(chǎn)、經(jīng)營業(yè)績顯著提高，職工收入明顯

8、增加。但隨著中國即將加入WTO的臨近，公司面臨著降低成本的巨大壓力，公司高層根據(jù)分析論證認為：產(chǎn)品成本太高的主要原因在于公司閑雜人員太多，人末盡其事。因此，公司給人事處下達了2001年的工作任務：在引進高層次人才的同時將企業(yè)總職工人數(shù)降至25萬人。面對5千人的減員計劃，公司人事處制定了一系列的考核政策，采取下崗分流、內(nèi)退、工齡買斷、提前退休等措施。經(jīng)過第一季度的政策實施，在季度工作總結(jié)中發(fā)現(xiàn)公司減員成績顯著，僅鋼鐵生產(chǎn)部就減少員工300人，加上其他部門，第一季度總共減員1500人，人事處上下對這一成績感到振奮，認為5千人的裁員目標指日可待。但是在季度生產(chǎn)工作總結(jié)會上，人事處長卻受到了各生產(chǎn)部門

9、經(jīng)理的責難。會上公司總經(jīng)理認為第一季度鋼材產(chǎn)量和質(zhì)量都不如從前，要求各部門經(jīng)理找出原因。 生產(chǎn)部經(jīng)理說：第一季度從我部門離職的員工有300人，其中有150人是剛畢業(yè)不久的大學生以及有5至10年以上工作經(jīng)驗的工程師，剛畢業(yè)不久的大學生都是主動要求下崗離去，而有工作經(jīng)驗的工程師大多是通過買斷工齡或提前退休離去。年輕大學生申請離職時都反映：從大學里出來，本來以為可以有一個很好的環(huán)境去發(fā)揮自己所學知識，沒想到自己賣力工作拿的工資與成天閑聊的技校生沒區(qū)別，真沒勁。離職的工程師說：都為企業(yè)工作了十幾年了，小孩都快上小學了一家人還擠在一間屋子里。高素質(zhì)的技術人員都走光了，產(chǎn)品質(zhì)量能上得去嗎?該走的沒有走，不該走的全走了。我手里現(xiàn)在還有幾個大學生的辭職報告，你說我批還是不批。技術部經(jīng)理也反映說自己部里大學生流失嚴重，高級技術人員抱怨得不到再學習的機會，對前途沒有信心，成天對工作不投入，技術革新緩慢，更談不上開發(fā)適應市場