經(jīng)營總結(jié)與經(jīng)營計劃模具部

1、部門：BU3模具部日期：2014.1220142014年經(jīng)營年經(jīng)營總結(jié)總結(jié)與與20152015年經(jīng)營年經(jīng)營計劃計劃對外密1.整體經(jīng)營達(dá)成結(jié)果2.各指標(biāo)達(dá)成差異分析3.非指標(biāo)類達(dá)成總結(jié)2014總結(jié)總結(jié)1.經(jīng)營目標(biāo)2.經(jīng)營戰(zhàn)略體系3.重點推進(jìn)課題計劃2015計劃計劃目錄目錄 調(diào)整結(jié)構(gòu)，深化營銷，全面增效經(jīng)營革新指標(biāo)單位14年 2014年實績達(dá)成狀況目標(biāo)向上率Q1 Q2 Q3 10月 11月 成本 模具成本、產(chǎn)值比 % 86%100.20% 103.12%131.85% 93.98%NG交期 平均開模周期 天 12天15.6天16.6天14.5天15天13.6天NG模具生產(chǎn)計劃達(dá)成率 % 95%/9

2、5.81% 92.80% 91.69% 97.80%OK品質(zhì) 量產(chǎn)模具異常比率 % 13%/ 14.05% 13.42% 14.60% 13.60%NG量產(chǎn)模具維修一次合格率 % 95%/ 94.65% 95.70%95%95.60%OK漏裝、錯裝、異常等件數(shù) 次數(shù) 0次5337161313NG1.20141.2014年整體經(jīng)營結(jié)果年整體經(jīng)營結(jié)果 調(diào)整結(jié)構(gòu)，深化營銷，全面增效2.1.2.1.制造成本比達(dá)成差異分析制造成本比達(dá)成差異分析項目項目重點內(nèi)容重點內(nèi)容不不足足制造費(fèi)用過高，外發(fā)成本居高不下：1.人員補(bǔ)充，待遇調(diào)整，部門直接人工增長5%；2. 標(biāo)準(zhǔn)件沒有備庫存，增加臨時外發(fā)共33萬元。3.

3、線割人力配置不足，造成設(shè)備稼動率只有55%。4.EDM技工流失嚴(yán)重，設(shè)備有效稼動率37.3%，平均外發(fā)金額16萬/月。5.傳統(tǒng)手工磨床技工招聘困難，只能采取零部件批量外發(fā)策略，使得加工費(fèi)得不到控制。6. 模胚加工整體外發(fā)，年度模胚加工費(fèi)用大于220萬元，影響整體費(fèi)用。成成果果1. 預(yù)測截止11月份，年度產(chǎn)值3000萬元；2. 年度人均產(chǎn)值14.5萬元；3. 2014年度完成模具開模500套(截止11月份)；40%-40%-60%-60%-80%-80%-單位單位:%:%90%-90%-指標(biāo)目標(biāo)實際達(dá)成率年度86.4%109.9%78.6%目標(biāo)目標(biāo)86.4%86.4%實際實際109.9%109.

4、9%100%-100%- 調(diào)整結(jié)構(gòu)，深化營銷，全面增效2.2.2.2.平均開模周期達(dá)成差異分析平均開模周期達(dá)成差異分析項目項目重點內(nèi)容重點內(nèi)容不不足足1. 加工異常多，重復(fù)返工造成時間延誤；2.模具工藝重建，標(biāo)準(zhǔn)沒有完善；3.制造段人力流失嚴(yán)重，產(chǎn)出反應(yīng)速度下降；4.基礎(chǔ)管理流程缺失、基本遵守不到位；5.組織調(diào)整，人員與各工序磨合期配合不默契；6. 基層人員重組，技術(shù)參差不齊，有效產(chǎn)出低；7. 設(shè)備稼動率整體偏低10個百分點以上；成成果果1. 生產(chǎn)大排程輸出變更；2. 生產(chǎn)計劃小排程；3. 日清工作；4. 生產(chǎn)計劃達(dá)成率的考核；5. 生管排程的管控范圍；6. 產(chǎn)能評估與外發(fā)工時的管控；7. 麥

5、士德PM生管系統(tǒng)上線；10-10-12-12-14-14-單位單位: :天天16-16-時段目標(biāo)實際達(dá)成率年度12天15.29天78.78%備注：平板電腦開模周期為16-18天1212天天15.315.3天天 調(diào)整結(jié)構(gòu)，深化營銷，全面增效2.3.2.3.模具生產(chǎn)計劃達(dá)成差異分析模具生產(chǎn)計劃達(dá)成差異分析項目項目重點內(nèi)容重點內(nèi)容不不足足1. 生管系統(tǒng)沒有使用起來；2.大排程信息不夠明確，工段組長很難從排程表中識別明確的生產(chǎn)任務(wù)；3.電子排程與現(xiàn)場的實際任務(wù)達(dá)不到很高的符合度，有偏差；4.各工序的信息傳遞存在斷層，很多零部件處于等待狀態(tài)；5.生產(chǎn)計劃出現(xiàn)斷節(jié)，經(jīng)常遭到客戶投訴模具延期；成成果果1.

6、生產(chǎn)大排程輸出變更；2. 生產(chǎn)計劃小排程；3. 日清工作；4. 生產(chǎn)計劃達(dá)成率的考核；5. 生管排程的管控范圍；6. 產(chǎn)能評估與外發(fā)工時的管控；7. 麥?zhǔn)康翽M生管系統(tǒng)上線；40%-40%-60%-60%-80%-80%-單位單位:%:%90%-90%-時段目標(biāo)實際達(dá)成率年度95%93.96%98.9%95%95%93.96%93.96%100%-100%- 調(diào)整結(jié)構(gòu)，深化營銷，全面增效640%-40%-60%-60%-80%-80%-單位單位:%:%項目重點內(nèi)容總結(jié)與檢討1. 模具生產(chǎn)中老化，膠粉殘料等保養(yǎng)不及時2. 注塑模具生產(chǎn)中撞/壓模頻繁；3. 倒裝模結(jié)構(gòu)限制，模具易出異常；4. 成形

7、技術(shù)員對熱咀、熱流道使用不當(dāng)；5. 修模技術(shù)員技術(shù)參差不齊，返修率高;6. 紋面類模具異常頻繁;7. 前期轉(zhuǎn)量產(chǎn)模具遺留問題多;1. 修模課模具履歷資料整理；2. 修模作業(yè)程序文件修訂；3. 修模成功及失敗案例集中學(xué)習(xí)；4. 模具部和注塑部每月定期召開2次溝通會，達(dá)成模具保養(yǎng)和使用的規(guī)定規(guī)范。2.4.2.4.量產(chǎn)模具故障比率達(dá)成差異分析量產(chǎn)模具故障比率達(dá)成差異分析指標(biāo)名稱指標(biāo)名稱目標(biāo)目標(biāo)實際實際達(dá)成率達(dá)成率模具故障模具故障率率13%13%13.92%13.92%93.4%14年目標(biāo)年目標(biāo)14年實際年實際13.92%13.92%13.0%13.0% 調(diào)整結(jié)構(gòu)，深化營銷，全面增效740%-40%-

8、60%-60%-80%-80%-單位單位:%:%項目重點內(nèi)容總結(jié)與檢討不足檢討：1. 修模方案不合理2. 修模交接不清楚3. 修模后合模點檢不徹底4. 加工異常不提報流到下工序5. 技工技能參差不齊成果總結(jié)：1. 在加工組實行工作日志統(tǒng)計表，滿足工序間交接的需要進(jìn)行統(tǒng)計，同時兼管了工序工作量、工件加工的效率；提高了員工的工作預(yù)見能力，對一些可能產(chǎn)生問題的加工做了有效的防范措施。2.5.2.5. 量產(chǎn)模具維修合格率差異分析量產(chǎn)模具維修合格率差異分析指標(biāo)名稱指標(biāo)名稱目標(biāo)目標(biāo)實際實際達(dá)成率達(dá)成率模具維修模具維修合格率合格率96%96%96.596.5105%14年目標(biāo)年目標(biāo)14年實際年實際96.5%

9、96.5%96%96% 調(diào)整結(jié)構(gòu)，深化營銷，全面增效2.6.2.6.漏裝、錯裝、異常等件數(shù)差異分析漏裝、錯裝、異常等件數(shù)差異分析項目項目重點內(nèi)容重點內(nèi)容不不足足1.裝配技術(shù)水平提升不明顯，技術(shù)員的水平不一致；2.技術(shù)案例總結(jié)沒有做到培訓(xùn)和傳承；3.設(shè)計方案、防呆方案不合理；4.技工之間、拉模的時候交接不清楚；5. 合模點檢沒有落實到位；6.技工技能參差不齊；成成果果1. 組織團(tuán)隊穩(wěn)定，團(tuán)隊士氣高昂；2. 華為和TCL幾個重點項目都保質(zhì)保量完成；3. 低級錯誤降低50%左右；4. 注塑部和試模課、品質(zhì)課異常反饋監(jiān)督機(jī)制建立；5. 修模課對于低級異常有失必罰的零容忍規(guī)定得到有效持續(xù)執(zhí)行。0-0-5

10、-5-10-10-單位單位:%:%15-15-時段目標(biāo)實際達(dá)成率年度09次-9%0 0次次9 9次次 調(diào)整結(jié)構(gòu)，深化營銷，全面增效3.3.非指標(biāo)類達(dá)成總結(jié)非指標(biāo)類達(dá)成總結(jié)成果成果不足反省不足反省組織建設(shè)1.任職資格認(rèn)證和晉升考試實施完成；2.完成一期班組長人才儲備，6名組長順利接替完成和晉升；3.組織優(yōu)秀班組長參加儲備領(lǐng)班培訓(xùn)，校企合作招聘兩批學(xué)生做技術(shù)儲備，人才梯隊建設(shè)初步形成；4.模具工程、編程、裝配組織架構(gòu)完成更替；1.人員流失人員流失比較嚴(yán)重，招聘與離職不成比例；2.組織不穩(wěn)定，新進(jìn)員工培訓(xùn)與小組建設(shè)成效不大；3.小組之間相互協(xié)調(diào)與配合度還有待繼續(xù)提高；4.校企合作人才培養(yǎng)沒有更加深入

11、和知識對口；5.中層管理中層管理人員調(diào)整沒有穩(wěn)定，管理技能欠缺；流程建設(shè)1.重新定義和學(xué)習(xí)模具開發(fā)制造流程；2.重大風(fēng)險控制流程建設(shè)；3.單工序外發(fā)加工風(fēng)險流程建設(shè)；4.內(nèi)部自檢流程與品質(zhì)異常處理流程重建；5.模具部生產(chǎn)大排程與達(dá)成率考核流程建設(shè)；6.突發(fā)品質(zhì)異常的處理與應(yīng)急流程建設(shè)；7.修改模控制環(huán)節(jié)與流程重建；8.外發(fā)模具移模流程建立；1.新開模ESI具體流程未培訓(xùn)，執(zhí)行不到位；2.內(nèi)部自檢流程執(zhí)行不到位；3.品質(zhì)異常應(yīng)急措施品質(zhì)異常應(yīng)急措施缺少主導(dǎo)人；4.重大風(fēng)險管控流程落實成效不大；5.生管系統(tǒng)上線生管系統(tǒng)上線和使用推進(jìn)時間點延期；6.后工序反饋修改模問題點處理流程修改模問題點處理流程

12、未建立；7.修改模流程的梳理和完善沒有結(jié)案；8.模具履歷建立管制模具履歷建立管制（工程數(shù)據(jù)庫建立）沒有完成；革新推進(jìn)1.持續(xù)推進(jìn)每月的跨廠區(qū)技術(shù)交流；2.完成提案回歸活動，提案改善持續(xù)重點推動；3.外掛導(dǎo)入并試運(yùn)行，設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)化；4.打破2個組分別負(fù)責(zé)一課，二課模具維修的模式，模具平均分配模式達(dá)成工作量均衡；1.年度革新指標(biāo)年度革新指標(biāo)達(dá)成狀況不理想；2.后半年革新會議和總結(jié)推進(jìn)不理想；3.技術(shù)革新、成本降低成本降低課題推動效果不明顯；4.模具物料庫存標(biāo)準(zhǔn)需要進(jìn)一步減少；5.工程數(shù)據(jù)庫建立推動不完全； 調(diào)整結(jié)構(gòu)，深化營銷，全面增效3.1.3.1.未達(dá)成指標(biāo)改善計劃未達(dá)成指標(biāo)改善計劃反?。?.

13、加工異常多，生產(chǎn)計劃沒有辦法落實；2. 組織不穩(wěn)定，人員招聘與人員流失率不成比例；3. 設(shè)備故障率高，影響有效產(chǎn)出；4. 外發(fā)成本高，標(biāo)準(zhǔn)件沒有備庫存，加工費(fèi)占產(chǎn)值的1/3；5. 修改模合格率低，重復(fù)修改模影響了內(nèi)部產(chǎn)能；6. 修模成本高，重復(fù)修改模消耗了內(nèi)部巨大的成本資源；經(jīng)營革新指標(biāo)單位達(dá)成狀況目標(biāo)向上率Q1 Q2 Q3 10月 11月 成本 模具成本、產(chǎn)值比 % 86%100.20% 103.12%131.85% 93.98%NG交期 平均開模周期 天 12天15.6天16.6天14.5天15天13.6天NG模具生產(chǎn)計劃達(dá)成率 % 95%/95.81% 92.80% 91.69% 97.

14、80%OK 調(diào)整結(jié)構(gòu)，深化營銷，全面增效3.1.3.1.未達(dá)成指標(biāo)改善計劃未達(dá)成指標(biāo)改善計劃序號序號問題點問題點導(dǎo)出基礎(chǔ)管理相關(guān)課題導(dǎo)出基礎(chǔ)管理相關(guān)課題責(zé)任人責(zé)任人完成時間完成時間備注備注1加工異常太多，錯誤重復(fù)地發(fā)生，組長很重視，員工不重視，很多異常都是一頭熱。1.檢測室統(tǒng)計異常，每月分析，月底各組長提交品質(zhì)改善工作計劃，于月度品質(zhì)會發(fā)表。2.各組異常案例做總結(jié)，每月第2和第4周，開展品質(zhì)檢討會，此作為組長的管理硬性指標(biāo)。3.出現(xiàn)異常的第一時間，召集所有的員工一起當(dāng)場檢討和教育。4.組長在早晚會上針對前一天出現(xiàn)的異常要做案例分析，全員學(xué)習(xí)正確的方法。5.員工以異常單的張數(shù)為考核依據(jù)，每月異常

15、次數(shù)0次，有資格參加月度KPI的A級等級評定；6.每周的代表性異常案例，都必須張貼在部門的白板上，確認(rèn)對策有效性，全員培訓(xùn)。7.異常的案例需要日積月累，提供給新員工培訓(xùn)學(xué)習(xí)，形成技術(shù)沉淀。何紅佳各組長11月開始品質(zhì)總結(jié)會由組長匯報對策 調(diào)整結(jié)構(gòu)，深化營銷，全面增效3.1.3.1.未達(dá)成指標(biāo)改善計劃未達(dá)成指標(biāo)改善計劃數(shù)據(jù)分析與結(jié)論數(shù)據(jù)分析與結(jié)論設(shè)備異常造成的外發(fā)金額損失了44.5萬元1.組織不穩(wěn)定，人員招聘與人員流失率不成比例；2.設(shè)備故障率高，有效稼動率很低，影響有效產(chǎn)出；3.外發(fā)成本高，標(biāo)準(zhǔn)件沒有備庫存，加工費(fèi)占產(chǎn)值的1/3； 調(diào)整結(jié)構(gòu)，深化營銷，全面增效3.1.3.1.未達(dá)成指標(biāo)改善計劃未

16、達(dá)成指標(biāo)改善計劃1.組織不穩(wěn)定，人員招聘與人員流失率不成比例；2.設(shè)備故障率高，有效稼動率很低，影響有效產(chǎn)出；3.外發(fā)成本高，標(biāo)準(zhǔn)件沒有備庫存，加工費(fèi)占產(chǎn)值的1/3；數(shù)據(jù)分析與結(jié)論數(shù)據(jù)分析與結(jié)論標(biāo)準(zhǔn)件沒有備庫存外發(fā)費(fèi)用33萬元，4.7萬/月。EDM稼動率偏低15個百分點，損失6.9萬元/月。W/E 稼動率偏低10個百分點，損失5.1萬元/月。 調(diào)整結(jié)構(gòu)，深化營銷，全面增效3.1.3.1.未達(dá)成指標(biāo)改善計劃未達(dá)成指標(biāo)改善計劃序號序號問題點問題點導(dǎo)出基礎(chǔ)管理相關(guān)課題導(dǎo)出基礎(chǔ)管理相關(guān)課題期望值期望值完成時間完成時間責(zé)任人責(zé)任人11. 組織不穩(wěn)定，人員招聘與人員流失率不成比例；2. 設(shè)備故障率高，有效

17、稼動率很低，影響有效產(chǎn)出；3. 外發(fā)成本高，標(biāo)準(zhǔn)件沒有備庫存，加工費(fèi)占產(chǎn)值的1/3；1.由專門的設(shè)備TPM管理員與設(shè)備部對接，確保車間設(shè)備的工作環(huán)境，降低環(huán)境對設(shè)備的影響，建立階段性的設(shè)備保養(yǎng)計劃，重點應(yīng)對設(shè)備電控箱的保養(yǎng)與清潔；2.設(shè)計工程師最少15人，滿足兩班倒工作安排人員工作分工，保證三大件24H不間斷作業(yè)；3.銑床與磨床的編制增加2人，空位給學(xué)徒轉(zhuǎn)正的需要，增加人員主要應(yīng)對標(biāo)準(zhǔn)件的加工；4.銑床學(xué)徒分白夜班，專門操作國產(chǎn)V8機(jī)器做標(biāo)準(zhǔn)件的開粗，保證設(shè)備的有效產(chǎn)出；5.EDM增加編制4人，確保白夜班7人/班，消除設(shè)備停機(jī)等待的浪費(fèi)，減少外發(fā)縮短交期；6.線割招聘編程技術(shù)員，完善圖檔管理，

18、將內(nèi)部的工作由組長細(xì)化，提高機(jī)器有效稼動；設(shè)備故障造成的成本損失較2014年下降60%；瓶頸高峰時設(shè)計周期滿足3天/款的要求標(biāo)準(zhǔn)件外發(fā)金額降低4萬/月EDM外發(fā)金額降低6.9萬/月W/E外發(fā)金額降低5.1萬/月2015/04黎宗泉張密梁深 調(diào)整結(jié)構(gòu)，深化營銷，全面增效3.2.3.2.未達(dá)成指標(biāo)改善計劃未達(dá)成指標(biāo)改善計劃數(shù)據(jù)分析與結(jié)論數(shù)據(jù)分析與結(jié)論1.修改模合格率低，重復(fù)修改模影響了內(nèi)部產(chǎn)能；2.修模成本高，重復(fù)修改模消耗了內(nèi)部巨大的成本資源； 調(diào)整結(jié)構(gòu)，深化營銷，全面增效 模具部副理 盧傳明合計人數(shù) 編制 實際 16 141.參與ESI產(chǎn)品結(jié)構(gòu)檢討2.參與模具設(shè)計結(jié)構(gòu)檢討3.主導(dǎo)模具進(jìn)度跟進(jìn)4

19、.主導(dǎo)模具修改模方案5.參與試模5.主導(dǎo)FAI檢討6.參與PD產(chǎn)品互配中級工程師林宜安中級工程師孫小東中級工程師缺人初級工程師李斌初級工程師江時波見習(xí)工程師中級工程師陳偉添中級工程師李偉杰中級工程師諶登平中級工程師缺人初級工程師文開群中級工程師胡功想見習(xí)工程師備注：1.工程課編制16人，實際14人（含1課長、2組長及1報價，周方勇和賈治成非工程課人員編制）；2.實際能分項目模具的僅11人，需補(bǔ)充2人。初級工程師劉廣問題點一：問題點一：團(tuán)隊組建，技術(shù)力量薄弱團(tuán)隊組建，技術(shù)力量薄弱3.2.3.2.未達(dá)成指標(biāo)改善計劃未達(dá)成指標(biāo)改善計劃 調(diào)整結(jié)構(gòu)，深化營銷，全面增效3.2.3.2.未達(dá)成指標(biāo)改善計劃未

20、達(dá)成指標(biāo)改善計劃問題點反省主要產(chǎn)生原因1. 修改模同一問題點反復(fù)修模，修改次數(shù)超3次；1. 問題點反饋不全面、試模條件變化、加工異常、修改模方案、合模點檢、交期緊迫2. 模具產(chǎn)性低，試產(chǎn)打樣及轉(zhuǎn)量產(chǎn)后不能轉(zhuǎn)續(xù)生產(chǎn)；2. 加工異常、部門協(xié)調(diào)、熱流道異常、斷針、斷斜頂?shù)?. 問題點提出不合理；3. 問題點反饋不全面、試模條件變化、修改模方案、試模確認(rèn)4. 修改模周期長；4. 加工異常、部門協(xié)調(diào)、燒焊品質(zhì)等5. 設(shè)變過多，前期評估不足；5. 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)設(shè)計不成熟、工藝試產(chǎn)段變更等； 調(diào)整結(jié)構(gòu)，深化營銷，全面增效3.2.3.2.未達(dá)成指標(biāo)改善計劃未達(dá)成指標(biāo)改善計劃序號序號問題點問題點導(dǎo)出基礎(chǔ)管理相關(guān)課題

21、導(dǎo)出基礎(chǔ)管理相關(guān)課題期望值期望值完成時間完成時間責(zé)任人責(zé)任人11. 修改模同一問題點反復(fù)修模、修模次數(shù)超3次；2. 模具產(chǎn)性低，試產(chǎn)打樣及轉(zhuǎn)量產(chǎn)后不能轉(zhuǎn)續(xù)生產(chǎn)；組長的自我管理與修模履歷日清日結(jié)：組長的自我管理與修模履歷日清日結(jié)：1.裝配課何課長授權(quán)小組組長自己主持早會，每周二、周四由何課長與領(lǐng)班主持，逐步建立小組長的威信，培養(yǎng)組長自我管理的能力；2.組員KPI由組長根據(jù)個人模具質(zhì)量表現(xiàn)以及修改模合格率來進(jìn)行評價考核；3.每一份修改模通知單問題點全部解決后，記錄修模合格，否則記錄NG，由組長來自我管理，模工簽字確認(rèn)；4.修改模通知單交給模工文員，建立修改模履歷，NG的問題點每天統(tǒng)計發(fā)出來給裝配領(lǐng)

22、班與組長、模具工程，參考制造品質(zhì)日清日結(jié)的檢討模式，每周三次進(jìn)行逐一問題點檢討對策；月度數(shù)據(jù)可作各部門考核參考；同一問題點反復(fù)修模次數(shù)不超過2次；漏裝、錯裝、漏水等異常次數(shù)降低50%；2015/04何發(fā)金陳振昂林通 調(diào)整結(jié)構(gòu)，深化營銷，全面增效1.整體經(jīng)營達(dá)成結(jié)果2.各指標(biāo)達(dá)成差異分析3.非指標(biāo)類達(dá)成總結(jié)2014總結(jié)總結(jié)1.經(jīng)營目標(biāo)2.經(jīng)營戰(zhàn)略體系3.重點推進(jìn)課題計劃2015計劃計劃目錄目錄 調(diào)整結(jié)構(gòu)，深化營銷，全面增效1. 20151. 2015年經(jīng)營目標(biāo)年經(jīng)營目標(biāo)區(qū)分區(qū)分 單位單位20142014年實際年實際（2013/12-2014/112013/12-2014/11）20152015年

23、目標(biāo)年目標(biāo)（2014/12-2015/112014/12-2015/11）成長性成長性財務(wù)財務(wù)層面層面成本比成本比86%86% %109.9%98%11%產(chǎn)值產(chǎn)值萬萬2780.8（1-10月模具入庫金額）月模具入庫金額）3600萬萬8%外發(fā)加工金額外發(fā)加工金額 萬萬 690.8（1-10月模具外發(fā)金額）月模具外發(fā)金額）440萬萬36%內(nèi)部內(nèi)部運(yùn)營運(yùn)營制造周期制造周期 天天15天天12天天20%FAI合格率合格率 %83.23%85%2.0%量產(chǎn)修模合格率量產(chǎn)修模合格率 %96.5%97.0%0.5%新模修模一次合格率新模修模一次合格率%83.5%88%5.3%客戶客戶層面層面品質(zhì)評價品質(zhì)評價

24、分分79%85%7.5% 學(xué)習(xí)學(xué)習(xí) 成長成長安全事故安全事故 件件00100% 調(diào)整結(jié)構(gòu)，深化營銷，全面增效2.2.推動經(jīng)營達(dá)成策略推動經(jīng)營達(dá)成策略重點推進(jìn)戰(zhàn)略VisionCTQ客戶滿意n平均開模周期12天n生產(chǎn)計劃達(dá)成率95%n整套修改模合格率85%n量產(chǎn)模具異常比13%n模具精度與CPK管控革新Slogan降低成本精益管理n設(shè)備TPM管理專人跟進(jìn)n數(shù)控設(shè)備稼動率提升n外發(fā)加工降低15萬/月 n減少同一問題點修模次數(shù)n修模問題點一次性提出n設(shè)計評審分析管理n組織架構(gòu)與人員變更n組織學(xué)習(xí)與成長n團(tuán)隊管理與績效激勵n責(zé)任制分工與看板管理 消費(fèi)類電子產(chǎn)品時裝設(shè)計大師平均開模周期12天生產(chǎn)計劃達(dá)成率

25、95%整套修改模合格率85%量產(chǎn)模具異常比13% 調(diào)整結(jié)構(gòu)，深化營銷，全面增效3.3.重點推進(jìn)課題重點推進(jìn)課題區(qū)別NOPROJECT名基準(zhǔn)值目標(biāo)值開始日完成日責(zé)任人備注交期1平均開模周期12天14天12天2015/12015/8梁深2生產(chǎn)計劃達(dá)成率95%95%95%2015/12015/1何發(fā)金3日清日結(jié)每天2次每天2次2015/12015/1梁深4責(zé)任制分工與看板管理 /2015/12015/1梁深成本5標(biāo)準(zhǔn)庫存金額管控 （萬）30萬28萬2015/12015/1張密6庫存呆滯消耗（萬）0.3萬0.52015/12015/1張密庫存少7數(shù)控設(shè)備稼動率提升50%65%2015/12015/8梁

26、深8外發(fā)加工降低15萬/月 12萬15萬2015/12015/8梁深品質(zhì)9整套修改模合格率85%80%85%2015/12015/8何發(fā)金10量產(chǎn)模具異常比13%16%13%2015/12015/8巫小平11模具精度與CPK管控/2015/12015/8梁深 調(diào)整結(jié)構(gòu)，深化營銷，全面增效3.1.20153.1.2015年課題推進(jìn)方案年課題推進(jìn)方案區(qū)區(qū) 分分細(xì)步推進(jìn)方案計劃細(xì)步推進(jìn)方案計劃責(zé)任人責(zé)任人完成時間完成時間1. 生產(chǎn)大排程輸出變更；2. 生產(chǎn)計劃小排程；3. 日清工作；4. 生產(chǎn)計劃達(dá)成率的考核；5. 生管排程的管控范圍；6. 產(chǎn)能評估與外發(fā)工時的管控；7. 麥?zhǔn)康翽M生管系統(tǒng)上線；梁

27、深2015/082014實績2015目標(biāo)13.613.6天天1212天天平均開模周期(天)2014實績2015目標(biāo)92.0%92.0%95.0%95.0%生產(chǎn)計劃達(dá)成率 調(diào)整結(jié)構(gòu)，深化營銷，全面增效3.1.20153.1.2015年課題推進(jìn)方案年課題推進(jìn)方案區(qū)區(qū) 分分細(xì)步推進(jìn)方案計劃細(xì)步推進(jìn)方案計劃責(zé)任人責(zé)任人完成時間完成時間1.每日巡機(jī)，稽核保養(yǎng)，前期預(yù)防，推動模具保養(yǎng)工作開展；2.修模案例分享，設(shè)計前期改進(jìn)；3.優(yōu)化模具使用規(guī)范；3.壓模異常模具課長親自跟進(jìn)對成形的確認(rèn)回復(fù)簽字；4.一次性問題不能提出，發(fā)現(xiàn)一次通報一次；同成形，品質(zhì)每半月檢討一次；5.建立簽收標(biāo)準(zhǔn)表單加強(qiáng)對移轉(zhuǎn)模具的確認(rèn)驗

28、收；6.對移轉(zhuǎn)模具第一次問題點收集反饋FIT組；7.結(jié)合修模履歷，每周對模具異常真因分析，直面異常數(shù)據(jù)，不回避，不遮掩；8.課長，組長每日對模具修模單進(jìn)行確認(rèn)檢查，修模NG一次由組長級以上出方案；9.通過改善模具和機(jī)械手治具，使小水口機(jī)械手取出率達(dá)90%以上，減少因小水口掉入斜頂、行位導(dǎo)致壓模事故；10.鋼片帶螺母注塑模具提前在前期設(shè)計中防呆設(shè)計避免粘螺母。巫小平2015/62014實績2015目標(biāo)12.94%12.94%12.80%12.80%量產(chǎn)模具故障比例 調(diào)整結(jié)構(gòu)，深化營銷，全面增效3.1.20153.1.2015年課題推進(jìn)方案年課題推進(jìn)方案區(qū)區(qū) 分分細(xì)步推進(jìn)方案計劃細(xì)步推進(jìn)方案計劃責(zé)

29、任人責(zé)任人完成時間完成時間 嚴(yán)格遵守修模流程1.下機(jī)修模前，修模技術(shù)員進(jìn)入注塑現(xiàn)場確認(rèn)模具異常狀況，針對產(chǎn)品與注塑技術(shù)員、品質(zhì)人員一起對模具/產(chǎn)品問題點進(jìn)行檢討；2.針對模具問題點由修模技術(shù)員提出修改方案，修模組長確認(rèn)方案后方可修模；3.針對產(chǎn)品問題點，由修模組長召集品質(zhì)、制工、DQE等人員檢討，優(yōu)選最佳修模方案；4.修模人員對需加工的模具配件進(jìn)行一一對應(yīng)跟進(jìn)，明確加工要求 多種措施管控1.每日修模履歷記錄和追溯根源；修模合格率考核技術(shù)人員持續(xù)執(zhí)行實施2.修模NG及其它原因返修異常每日檢討；加工零件異常每日檢討3.每月至少進(jìn)行2次成功案例及失敗案例學(xué)習(xí)4.實施有效激勵及公平公正的獎勵處罰措施；

30、建立標(biāo)準(zhǔn)修模方式，不按標(biāo)準(zhǔn)處罰5.修模與成形、品質(zhì)建立溝通橋梁，真正了解客戶意圖；6.建立獎懲制度（部門內(nèi)部依制度實施）7.制作現(xiàn)場看板，其指標(biāo)成績與個人KPI直接掛鉤；巫小平2015/62014實績2015目標(biāo)96.5%96.5%96.5%96.5%量產(chǎn)修模一次合格率 調(diào)整結(jié)構(gòu)，深化營銷，全面增效3.1.20153.1.2015年課題推進(jìn)方案年課題推進(jìn)方案區(qū) 分細(xì)步推進(jìn)方案計劃責(zé)任人完成時間1. 現(xiàn)場訂購物料必須部門長簽字確認(rèn)，設(shè)計在訂購時登記好訂購人-后續(xù)檢查未領(lǐng)用者警告處分；2.設(shè)計要求倉庫按時限郵件通報未領(lǐng)用物料并督促相關(guān)單位執(zhí)行以上;3.定時（三個月）結(jié)合新項目及現(xiàn)場物料更新優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)并要求倉庫嚴(yán)格執(zhí)行；4.多溝通并要求工程以書面形式通知；5.已與倉庫書面達(dá)成一致先買先出;張密2015/12014實績2015目標(biāo)35.253030標(biāo)準(zhǔn)庫存金額管控 （萬） 調(diào)整結(jié)構(gòu)，深化營銷，全面增效3.1.20153.1.2015年課題推進(jìn)方案年課題推進(jìn)方案區(qū)區(qū) 分分細(xì)步推進(jìn)方案計劃細(xì)步推進(jìn)方案計劃責(zé)任人責(zé)任人完成時間完成時間1.嚴(yán)格執(zhí)