經(jīng)營(yíng)總結(jié)與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃模具部

1、部門：BU3模具部日期：2014.1220142014年經(jīng)營(yíng)年經(jīng)營(yíng)總結(jié)總結(jié)與與20152015年經(jīng)營(yíng)年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃計(jì)劃對(duì)外密1.整體經(jīng)營(yíng)達(dá)成結(jié)果2.各指標(biāo)達(dá)成差異分析3.非指標(biāo)類達(dá)成總結(jié)2014總結(jié)總結(jié)1.經(jīng)營(yíng)目標(biāo)2.經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略體系3.重點(diǎn)推進(jìn)課題計(jì)劃2015計(jì)劃計(jì)劃目錄目錄 調(diào)整結(jié)構(gòu)，深化營(yíng)銷，全面增效經(jīng)營(yíng)革新指標(biāo)單位14年 2014年實(shí)績(jī)達(dá)成狀況目標(biāo)向上率Q1 Q2 Q3 10月 11月 成本 模具成本、產(chǎn)值比 % 86%100.20% 103.12%131.85% 93.98%NG交期 平均開模周期 天 12天15.6天16.6天14.5天15天13.6天NG模具生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率 % 95%/9

2、5.81% 92.80% 91.69% 97.80%OK品質(zhì) 量產(chǎn)模具異常比率 % 13%/ 14.05% 13.42% 14.60% 13.60%NG量產(chǎn)模具維修一次合格率 % 95%/ 94.65% 95.70%95%95.60%OK漏裝、錯(cuò)裝、異常等件數(shù) 次數(shù) 0次5337161313NG1.20141.2014年整體經(jīng)營(yíng)結(jié)果年整體經(jīng)營(yíng)結(jié)果 調(diào)整結(jié)構(gòu)，深化營(yíng)銷，全面增效2.1.2.1.制造成本比達(dá)成差異分析制造成本比達(dá)成差異分析項(xiàng)目項(xiàng)目重點(diǎn)內(nèi)容重點(diǎn)內(nèi)容不不足足制造費(fèi)用過高，外發(fā)成本居高不下：1.人員補(bǔ)充，待遇調(diào)整，部門直接人工增長(zhǎng)5%；2. 標(biāo)準(zhǔn)件沒有備庫(kù)存，增加臨時(shí)外發(fā)共33萬(wàn)元。3.

3、線割人力配置不足，造成設(shè)備稼動(dòng)率只有55%。4.EDM技工流失嚴(yán)重，設(shè)備有效稼動(dòng)率37.3%，平均外發(fā)金額16萬(wàn)/月。5.傳統(tǒng)手工磨床技工招聘困難，只能采取零部件批量外發(fā)策略，使得加工費(fèi)得不到控制。6. 模胚加工整體外發(fā)，年度模胚加工費(fèi)用大于220萬(wàn)元，影響整體費(fèi)用。成成果果1. 預(yù)測(cè)截止11月份，年度產(chǎn)值3000萬(wàn)元；2. 年度人均產(chǎn)值14.5萬(wàn)元；3. 2014年度完成模具開模500套(截止11月份)；40%-40%-60%-60%-80%-80%-單位單位:%:%90%-90%-指標(biāo)目標(biāo)實(shí)際達(dá)成率年度86.4%109.9%78.6%目標(biāo)目標(biāo)86.4%86.4%實(shí)際實(shí)際109.9%109.

4、9%100%-100%- 調(diào)整結(jié)構(gòu)，深化營(yíng)銷，全面增效2.2.2.2.平均開模周期達(dá)成差異分析平均開模周期達(dá)成差異分析項(xiàng)目項(xiàng)目重點(diǎn)內(nèi)容重點(diǎn)內(nèi)容不不足足1. 加工異常多，重復(fù)返工造成時(shí)間延誤；2.模具工藝重建，標(biāo)準(zhǔn)沒有完善；3.制造段人力流失嚴(yán)重，產(chǎn)出反應(yīng)速度下降；4.基礎(chǔ)管理流程缺失、基本遵守不到位；5.組織調(diào)整，人員與各工序磨合期配合不默契；6. 基層人員重組，技術(shù)參差不齊，有效產(chǎn)出低；7. 設(shè)備稼動(dòng)率整體偏低10個(gè)百分點(diǎn)以上；成成果果1. 生產(chǎn)大排程輸出變更；2. 生產(chǎn)計(jì)劃小排程；3. 日清工作；4. 生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率的考核；5. 生管排程的管控范圍；6. 產(chǎn)能評(píng)估與外發(fā)工時(shí)的管控；7. 麥

5、士德PM生管系統(tǒng)上線；10-10-12-12-14-14-單位單位: :天天16-16-時(shí)段目標(biāo)實(shí)際達(dá)成率年度12天15.29天78.78%備注：平板電腦開模周期為16-18天1212天天15.315.3天天 調(diào)整結(jié)構(gòu)，深化營(yíng)銷，全面增效2.3.2.3.模具生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成差異分析模具生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成差異分析項(xiàng)目項(xiàng)目重點(diǎn)內(nèi)容重點(diǎn)內(nèi)容不不足足1. 生管系統(tǒng)沒有使用起來(lái)；2.大排程信息不夠明確，工段組長(zhǎng)很難從排程表中識(shí)別明確的生產(chǎn)任務(wù)；3.電子排程與現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際任務(wù)達(dá)不到很高的符合度，有偏差；4.各工序的信息傳遞存在斷層，很多零部件處于等待狀態(tài)；5.生產(chǎn)計(jì)劃出現(xiàn)斷節(jié)，經(jīng)常遭到客戶投訴模具延期；成成果果1.

6、生產(chǎn)大排程輸出變更；2. 生產(chǎn)計(jì)劃小排程；3. 日清工作；4. 生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率的考核；5. 生管排程的管控范圍；6. 產(chǎn)能評(píng)估與外發(fā)工時(shí)的管控；7. 麥?zhǔn)康翽M生管系統(tǒng)上線；40%-40%-60%-60%-80%-80%-單位單位:%:%90%-90%-時(shí)段目標(biāo)實(shí)際達(dá)成率年度95%93.96%98.9%95%95%93.96%93.96%100%-100%- 調(diào)整結(jié)構(gòu)，深化營(yíng)銷，全面增效640%-40%-60%-60%-80%-80%-單位單位:%:%項(xiàng)目重點(diǎn)內(nèi)容總結(jié)與檢討1. 模具生產(chǎn)中老化，膠粉殘料等保養(yǎng)不及時(shí)2. 注塑模具生產(chǎn)中撞/壓模頻繁；3. 倒裝模結(jié)構(gòu)限制，模具易出異常；4. 成形

7、技術(shù)員對(duì)熱咀、熱流道使用不當(dāng)；5. 修模技術(shù)員技術(shù)參差不齊，返修率高;6. 紋面類模具異常頻繁;7. 前期轉(zhuǎn)量產(chǎn)模具遺留問題多;1. 修模課模具履歷資料整理；2. 修模作業(yè)程序文件修訂；3. 修模成功及失敗案例集中學(xué)習(xí)；4. 模具部和注塑部每月定期召開2次溝通會(huì)，達(dá)成模具保養(yǎng)和使用的規(guī)定規(guī)范。2.4.2.4.量產(chǎn)模具故障比率達(dá)成差異分析量產(chǎn)模具故障比率達(dá)成差異分析指標(biāo)名稱指標(biāo)名稱目標(biāo)目標(biāo)實(shí)際實(shí)際達(dá)成率達(dá)成率模具故障模具故障率率13%13%13.92%13.92%93.4%14年目標(biāo)年目標(biāo)14年實(shí)際年實(shí)際13.92%13.92%13.0%13.0% 調(diào)整結(jié)構(gòu)，深化營(yíng)銷，全面增效740%-40%-

8、60%-60%-80%-80%-單位單位:%:%項(xiàng)目重點(diǎn)內(nèi)容總結(jié)與檢討不足檢討：1. 修模方案不合理2. 修模交接不清楚3. 修模后合模點(diǎn)檢不徹底4. 加工異常不提報(bào)流到下工序5. 技工技能參差不齊成果總結(jié)：1. 在加工組實(shí)行工作日志統(tǒng)計(jì)表，滿足工序間交接的需要進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，同時(shí)兼管了工序工作量、工件加工的效率；提高了員工的工作預(yù)見能力，對(duì)一些可能產(chǎn)生問題的加工做了有效的防范措施。2.5.2.5. 量產(chǎn)模具維修合格率差異分析量產(chǎn)模具維修合格率差異分析指標(biāo)名稱指標(biāo)名稱目標(biāo)目標(biāo)實(shí)際實(shí)際達(dá)成率達(dá)成率模具維修模具維修合格率合格率96%96%96.596.5105%14年目標(biāo)年目標(biāo)14年實(shí)際年實(shí)際96.5%

9、96.5%96%96% 調(diào)整結(jié)構(gòu)，深化營(yíng)銷，全面增效2.6.2.6.漏裝、錯(cuò)裝、異常等件數(shù)差異分析漏裝、錯(cuò)裝、異常等件數(shù)差異分析項(xiàng)目項(xiàng)目重點(diǎn)內(nèi)容重點(diǎn)內(nèi)容不不足足1.裝配技術(shù)水平提升不明顯，技術(shù)員的水平不一致；2.技術(shù)案例總結(jié)沒有做到培訓(xùn)和傳承；3.設(shè)計(jì)方案、防呆方案不合理；4.技工之間、拉模的時(shí)候交接不清楚；5. 合模點(diǎn)檢沒有落實(shí)到位；6.技工技能參差不齊；成成果果1. 組織團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定，團(tuán)隊(duì)士氣高昂；2. 華為和TCL幾個(gè)重點(diǎn)項(xiàng)目都保質(zhì)保量完成；3. 低級(jí)錯(cuò)誤降低50%左右；4. 注塑部和試模課、品質(zhì)課異常反饋監(jiān)督機(jī)制建立；5. 修模課對(duì)于低級(jí)異常有失必罰的零容忍規(guī)定得到有效持續(xù)執(zhí)行。0-0-5

10、-5-10-10-單位單位:%:%15-15-時(shí)段目標(biāo)實(shí)際達(dá)成率年度09次-9%0 0次次9 9次次 調(diào)整結(jié)構(gòu)，深化營(yíng)銷，全面增效3.3.非指標(biāo)類達(dá)成總結(jié)非指標(biāo)類達(dá)成總結(jié)成果成果不足反省不足反省組織建設(shè)1.任職資格認(rèn)證和晉升考試實(shí)施完成；2.完成一期班組長(zhǎng)人才儲(chǔ)備，6名組長(zhǎng)順利接替完成和晉升；3.組織優(yōu)秀班組長(zhǎng)參加儲(chǔ)備領(lǐng)班培訓(xùn)，校企合作招聘兩批學(xué)生做技術(shù)儲(chǔ)備，人才梯隊(duì)建設(shè)初步形成；4.模具工程、編程、裝配組織架構(gòu)完成更替；1.人員流失人員流失比較嚴(yán)重，招聘與離職不成比例；2.組織不穩(wěn)定，新進(jìn)員工培訓(xùn)與小組建設(shè)成效不大；3.小組之間相互協(xié)調(diào)與配合度還有待繼續(xù)提高；4.校企合作人才培養(yǎng)沒有更加深入

11、和知識(shí)對(duì)口；5.中層管理中層管理人員調(diào)整沒有穩(wěn)定，管理技能欠缺；流程建設(shè)1.重新定義和學(xué)習(xí)模具開發(fā)制造流程；2.重大風(fēng)險(xiǎn)控制流程建設(shè)；3.單工序外發(fā)加工風(fēng)險(xiǎn)流程建設(shè)；4.內(nèi)部自檢流程與品質(zhì)異常處理流程重建；5.模具部生產(chǎn)大排程與達(dá)成率考核流程建設(shè)；6.突發(fā)品質(zhì)異常的處理與應(yīng)急流程建設(shè)；7.修改?？刂骗h(huán)節(jié)與流程重建；8.外發(fā)模具移模流程建立；1.新開模ESI具體流程未培訓(xùn)，執(zhí)行不到位；2.內(nèi)部自檢流程執(zhí)行不到位；3.品質(zhì)異常應(yīng)急措施品質(zhì)異常應(yīng)急措施缺少主導(dǎo)人；4.重大風(fēng)險(xiǎn)管控流程落實(shí)成效不大；5.生管系統(tǒng)上線生管系統(tǒng)上線和使用推進(jìn)時(shí)間點(diǎn)延期；6.后工序反饋修改模問題點(diǎn)處理流程修改模問題點(diǎn)處理流程

12、未建立；7.修改模流程的梳理和完善沒有結(jié)案；8.模具履歷建立管制模具履歷建立管制（工程數(shù)據(jù)庫(kù)建立）沒有完成；革新推進(jìn)1.持續(xù)推進(jìn)每月的跨廠區(qū)技術(shù)交流；2.完成提案回歸活動(dòng)，提案改善持續(xù)重點(diǎn)推動(dòng)；3.外掛導(dǎo)入并試運(yùn)行，設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)化；4.打破2個(gè)組分別負(fù)責(zé)一課，二課模具維修的模式，模具平均分配模式達(dá)成工作量均衡；1.年度革新指標(biāo)年度革新指標(biāo)達(dá)成狀況不理想；2.后半年革新會(huì)議和總結(jié)推進(jìn)不理想；3.技術(shù)革新、成本降低成本降低課題推動(dòng)效果不明顯；4.模具物料庫(kù)存標(biāo)準(zhǔn)需要進(jìn)一步減少；5.工程數(shù)據(jù)庫(kù)建立推動(dòng)不完全； 調(diào)整結(jié)構(gòu)，深化營(yíng)銷，全面增效3.1.3.1.未達(dá)成指標(biāo)改善計(jì)劃未達(dá)成指標(biāo)改善計(jì)劃反省：1.

13、加工異常多，生產(chǎn)計(jì)劃沒有辦法落實(shí)；2. 組織不穩(wěn)定，人員招聘與人員流失率不成比例；3. 設(shè)備故障率高，影響有效產(chǎn)出；4. 外發(fā)成本高，標(biāo)準(zhǔn)件沒有備庫(kù)存，加工費(fèi)占產(chǎn)值的1/3；5. 修改模合格率低，重復(fù)修改模影響了內(nèi)部產(chǎn)能；6. 修模成本高，重復(fù)修改模消耗了內(nèi)部巨大的成本資源；經(jīng)營(yíng)革新指標(biāo)單位達(dá)成狀況目標(biāo)向上率Q1 Q2 Q3 10月 11月 成本 模具成本、產(chǎn)值比 % 86%100.20% 103.12%131.85% 93.98%NG交期 平均開模周期 天 12天15.6天16.6天14.5天15天13.6天NG模具生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率 % 95%/95.81% 92.80% 91.69% 97.

14、80%OK 調(diào)整結(jié)構(gòu)，深化營(yíng)銷，全面增效3.1.3.1.未達(dá)成指標(biāo)改善計(jì)劃未達(dá)成指標(biāo)改善計(jì)劃序號(hào)序號(hào)問題點(diǎn)問題點(diǎn)導(dǎo)出基礎(chǔ)管理相關(guān)課題導(dǎo)出基礎(chǔ)管理相關(guān)課題責(zé)任人責(zé)任人完成時(shí)間完成時(shí)間備注備注1加工異常太多，錯(cuò)誤重復(fù)地發(fā)生，組長(zhǎng)很重視，員工不重視，很多異常都是一頭熱。1.檢測(cè)室統(tǒng)計(jì)異常，每月分析，月底各組長(zhǎng)提交品質(zhì)改善工作計(jì)劃，于月度品質(zhì)會(huì)發(fā)表。2.各組異常案例做總結(jié)，每月第2和第4周，開展品質(zhì)檢討會(huì)，此作為組長(zhǎng)的管理硬性指標(biāo)。3.出現(xiàn)異常的第一時(shí)間，召集所有的員工一起當(dāng)場(chǎng)檢討和教育。4.組長(zhǎng)在早晚會(huì)上針對(duì)前一天出現(xiàn)的異常要做案例分析，全員學(xué)習(xí)正確的方法。5.員工以異常單的張數(shù)為考核依據(jù)，每月異常

15、次數(shù)0次，有資格參加月度KPI的A級(jí)等級(jí)評(píng)定；6.每周的代表性異常案例，都必須張貼在部門的白板上，確認(rèn)對(duì)策有效性，全員培訓(xùn)。7.異常的案例需要日積月累，提供給新員工培訓(xùn)學(xué)習(xí)，形成技術(shù)沉淀。何紅佳各組長(zhǎng)11月開始品質(zhì)總結(jié)會(huì)由組長(zhǎng)匯報(bào)對(duì)策 調(diào)整結(jié)構(gòu)，深化營(yíng)銷，全面增效3.1.3.1.未達(dá)成指標(biāo)改善計(jì)劃未達(dá)成指標(biāo)改善計(jì)劃數(shù)據(jù)分析與結(jié)論數(shù)據(jù)分析與結(jié)論設(shè)備異常造成的外發(fā)金額損失了44.5萬(wàn)元1.組織不穩(wěn)定，人員招聘與人員流失率不成比例；2.設(shè)備故障率高，有效稼動(dòng)率很低，影響有效產(chǎn)出；3.外發(fā)成本高，標(biāo)準(zhǔn)件沒有備庫(kù)存，加工費(fèi)占產(chǎn)值的1/3； 調(diào)整結(jié)構(gòu)，深化營(yíng)銷，全面增效3.1.3.1.未達(dá)成指標(biāo)改善計(jì)劃未

16、達(dá)成指標(biāo)改善計(jì)劃1.組織不穩(wěn)定，人員招聘與人員流失率不成比例；2.設(shè)備故障率高，有效稼動(dòng)率很低，影響有效產(chǎn)出；3.外發(fā)成本高，標(biāo)準(zhǔn)件沒有備庫(kù)存，加工費(fèi)占產(chǎn)值的1/3；數(shù)據(jù)分析與結(jié)論數(shù)據(jù)分析與結(jié)論標(biāo)準(zhǔn)件沒有備庫(kù)存外發(fā)費(fèi)用33萬(wàn)元，4.7萬(wàn)/月。EDM稼動(dòng)率偏低15個(gè)百分點(diǎn)，損失6.9萬(wàn)元/月。W/E 稼動(dòng)率偏低10個(gè)百分點(diǎn)，損失5.1萬(wàn)元/月。 調(diào)整結(jié)構(gòu)，深化營(yíng)銷，全面增效3.1.3.1.未達(dá)成指標(biāo)改善計(jì)劃未達(dá)成指標(biāo)改善計(jì)劃序號(hào)序號(hào)問題點(diǎn)問題點(diǎn)導(dǎo)出基礎(chǔ)管理相關(guān)課題導(dǎo)出基礎(chǔ)管理相關(guān)課題期望值期望值完成時(shí)間完成時(shí)間責(zé)任人責(zé)任人11. 組織不穩(wěn)定，人員招聘與人員流失率不成比例；2. 設(shè)備故障率高，有效

17、稼動(dòng)率很低，影響有效產(chǎn)出；3. 外發(fā)成本高，標(biāo)準(zhǔn)件沒有備庫(kù)存，加工費(fèi)占產(chǎn)值的1/3；1.由專門的設(shè)備TPM管理員與設(shè)備部對(duì)接，確保車間設(shè)備的工作環(huán)境，降低環(huán)境對(duì)設(shè)備的影響，建立階段性的設(shè)備保養(yǎng)計(jì)劃，重點(diǎn)應(yīng)對(duì)設(shè)備電控箱的保養(yǎng)與清潔；2.設(shè)計(jì)工程師最少15人，滿足兩班倒工作安排人員工作分工，保證三大件24H不間斷作業(yè)；3.銑床與磨床的編制增加2人，空位給學(xué)徒轉(zhuǎn)正的需要，增加人員主要應(yīng)對(duì)標(biāo)準(zhǔn)件的加工；4.銑床學(xué)徒分白夜班，專門操作國(guó)產(chǎn)V8機(jī)器做標(biāo)準(zhǔn)件的開粗，保證設(shè)備的有效產(chǎn)出；5.EDM增加編制4人，確保白夜班7人/班，消除設(shè)備停機(jī)等待的浪費(fèi)，減少外發(fā)縮短交期；6.線割招聘編程技術(shù)員，完善圖檔管理，

18、將內(nèi)部的工作由組長(zhǎng)細(xì)化，提高機(jī)器有效稼動(dòng)；設(shè)備故障造成的成本損失較2014年下降60%；瓶頸高峰時(shí)設(shè)計(jì)周期滿足3天/款的要求標(biāo)準(zhǔn)件外發(fā)金額降低4萬(wàn)/月EDM外發(fā)金額降低6.9萬(wàn)/月W/E外發(fā)金額降低5.1萬(wàn)/月2015/04黎宗泉張密梁深 調(diào)整結(jié)構(gòu)，深化營(yíng)銷，全面增效3.2.3.2.未達(dá)成指標(biāo)改善計(jì)劃未達(dá)成指標(biāo)改善計(jì)劃數(shù)據(jù)分析與結(jié)論數(shù)據(jù)分析與結(jié)論1.修改模合格率低，重復(fù)修改模影響了內(nèi)部產(chǎn)能；2.修模成本高，重復(fù)修改模消耗了內(nèi)部巨大的成本資源； 調(diào)整結(jié)構(gòu)，深化營(yíng)銷，全面增效 模具部副理 盧傳明合計(jì)人數(shù) 編制 實(shí)際 16 141.參與ESI產(chǎn)品結(jié)構(gòu)檢討2.參與模具設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)檢討3.主導(dǎo)模具進(jìn)度跟進(jìn)4

19、.主導(dǎo)模具修改模方案5.參與試模5.主導(dǎo)FAI檢討6.參與PD產(chǎn)品互配中級(jí)工程師林宜安中級(jí)工程師孫小東中級(jí)工程師缺人初級(jí)工程師李斌初級(jí)工程師江時(shí)波見習(xí)工程師中級(jí)工程師陳偉添中級(jí)工程師李偉杰中級(jí)工程師諶登平中級(jí)工程師缺人初級(jí)工程師文開群中級(jí)工程師胡功想見習(xí)工程師備注：1.工程課編制16人，實(shí)際14人（含1課長(zhǎng)、2組長(zhǎng)及1報(bào)價(jià)，周方勇和賈治成非工程課人員編制）；2.實(shí)際能分項(xiàng)目模具的僅11人，需補(bǔ)充2人。初級(jí)工程師劉廣問題點(diǎn)一：?jiǎn)栴}點(diǎn)一：團(tuán)隊(duì)組建，技術(shù)力量薄弱團(tuán)隊(duì)組建，技術(shù)力量薄弱3.2.3.2.未達(dá)成指標(biāo)改善計(jì)劃未達(dá)成指標(biāo)改善計(jì)劃 調(diào)整結(jié)構(gòu)，深化營(yíng)銷，全面增效3.2.3.2.未達(dá)成指標(biāo)改善計(jì)劃未

20、達(dá)成指標(biāo)改善計(jì)劃問題點(diǎn)反省主要產(chǎn)生原因1. 修改模同一問題點(diǎn)反復(fù)修模，修改次數(shù)超3次；1. 問題點(diǎn)反饋不全面、試模條件變化、加工異常、修改模方案、合模點(diǎn)檢、交期緊迫2. 模具產(chǎn)性低，試產(chǎn)打樣及轉(zhuǎn)量產(chǎn)后不能轉(zhuǎn)續(xù)生產(chǎn)；2. 加工異常、部門協(xié)調(diào)、熱流道異常、斷針、斷斜頂?shù)?. 問題點(diǎn)提出不合理；3. 問題點(diǎn)反饋不全面、試模條件變化、修改模方案、試模確認(rèn)4. 修改模周期長(zhǎng)；4. 加工異常、部門協(xié)調(diào)、燒焊品質(zhì)等5. 設(shè)變過多，前期評(píng)估不足；5. 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不成熟、工藝試產(chǎn)段變更等； 調(diào)整結(jié)構(gòu)，深化營(yíng)銷，全面增效3.2.3.2.未達(dá)成指標(biāo)改善計(jì)劃未達(dá)成指標(biāo)改善計(jì)劃序號(hào)序號(hào)問題點(diǎn)問題點(diǎn)導(dǎo)出基礎(chǔ)管理相關(guān)課題

21、導(dǎo)出基礎(chǔ)管理相關(guān)課題期望值期望值完成時(shí)間完成時(shí)間責(zé)任人責(zé)任人11. 修改模同一問題點(diǎn)反復(fù)修模、修模次數(shù)超3次；2. 模具產(chǎn)性低，試產(chǎn)打樣及轉(zhuǎn)量產(chǎn)后不能轉(zhuǎn)續(xù)生產(chǎn)；組長(zhǎng)的自我管理與修模履歷日清日結(jié)：組長(zhǎng)的自我管理與修模履歷日清日結(jié)：1.裝配課何課長(zhǎng)授權(quán)小組組長(zhǎng)自己主持早會(huì)，每周二、周四由何課長(zhǎng)與領(lǐng)班主持，逐步建立小組長(zhǎng)的威信，培養(yǎng)組長(zhǎng)自我管理的能力；2.組員KPI由組長(zhǎng)根據(jù)個(gè)人模具質(zhì)量表現(xiàn)以及修改模合格率來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)考核；3.每一份修改模通知單問題點(diǎn)全部解決后，記錄修模合格，否則記錄NG，由組長(zhǎng)來(lái)自我管理，模工簽字確認(rèn)；4.修改模通知單交給模工文員，建立修改模履歷，NG的問題點(diǎn)每天統(tǒng)計(jì)發(fā)出來(lái)給裝配領(lǐng)

22、班與組長(zhǎng)、模具工程，參考制造品質(zhì)日清日結(jié)的檢討模式，每周三次進(jìn)行逐一問題點(diǎn)檢討對(duì)策；月度數(shù)據(jù)可作各部門考核參考；同一問題點(diǎn)反復(fù)修模次數(shù)不超過2次；漏裝、錯(cuò)裝、漏水等異常次數(shù)降低50%；2015/04何發(fā)金陳振昂林通 調(diào)整結(jié)構(gòu)，深化營(yíng)銷，全面增效1.整體經(jīng)營(yíng)達(dá)成結(jié)果2.各指標(biāo)達(dá)成差異分析3.非指標(biāo)類達(dá)成總結(jié)2014總結(jié)總結(jié)1.經(jīng)營(yíng)目標(biāo)2.經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略體系3.重點(diǎn)推進(jìn)課題計(jì)劃2015計(jì)劃計(jì)劃目錄目錄 調(diào)整結(jié)構(gòu)，深化營(yíng)銷，全面增效1. 20151. 2015年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)區(qū)分區(qū)分 單位單位20142014年實(shí)際年實(shí)際（2013/12-2014/112013/12-2014/11）20152015年

23、目標(biāo)年目標(biāo)（2014/12-2015/112014/12-2015/11）成長(zhǎng)性成長(zhǎng)性財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)層面層面成本比成本比86%86% %109.9%98%11%產(chǎn)值產(chǎn)值萬(wàn)萬(wàn)2780.8（1-10月模具入庫(kù)金額）月模具入庫(kù)金額）3600萬(wàn)萬(wàn)8%外發(fā)加工金額外發(fā)加工金額 萬(wàn)萬(wàn) 690.8（1-10月模具外發(fā)金額）月模具外發(fā)金額）440萬(wàn)萬(wàn)36%內(nèi)部?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)運(yùn)營(yíng)制造周期制造周期 天天15天天12天天20%FAI合格率合格率 %83.23%85%2.0%量產(chǎn)修模合格率量產(chǎn)修模合格率 %96.5%97.0%0.5%新模修模一次合格率新模修模一次合格率%83.5%88%5.3%客戶客戶層面層面品質(zhì)評(píng)價(jià)品質(zhì)評(píng)價(jià)

24、分分79%85%7.5% 學(xué)習(xí)學(xué)習(xí) 成長(zhǎng)成長(zhǎng)安全事故安全事故 件件00100% 調(diào)整結(jié)構(gòu)，深化營(yíng)銷，全面增效2.2.推動(dòng)經(jīng)營(yíng)達(dá)成策略推動(dòng)經(jīng)營(yíng)達(dá)成策略重點(diǎn)推進(jìn)戰(zhàn)略VisionCTQ客戶滿意n平均開模周期12天n生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率95%n整套修改模合格率85%n量產(chǎn)模具異常比13%n模具精度與CPK管控革新Slogan降低成本精益管理n設(shè)備TPM管理專人跟進(jìn)n數(shù)控設(shè)備稼動(dòng)率提升n外發(fā)加工降低15萬(wàn)/月 n減少同一問題點(diǎn)修模次數(shù)n修模問題點(diǎn)一次性提出n設(shè)計(jì)評(píng)審分析管理n組織架構(gòu)與人員變更n組織學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)n團(tuán)隊(duì)管理與績(jī)效激勵(lì)n責(zé)任制分工與看板管理 消費(fèi)類電子產(chǎn)品時(shí)裝設(shè)計(jì)大師平均開模周期12天生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率

25、95%整套修改模合格率85%量產(chǎn)模具異常比13% 調(diào)整結(jié)構(gòu)，深化營(yíng)銷，全面增效3.3.重點(diǎn)推進(jìn)課題重點(diǎn)推進(jìn)課題區(qū)別NOPROJECT名基準(zhǔn)值目標(biāo)值開始日完成日責(zé)任人備注交期1平均開模周期12天14天12天2015/12015/8梁深2生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率95%95%95%2015/12015/1何發(fā)金3日清日結(jié)每天2次每天2次2015/12015/1梁深4責(zé)任制分工與看板管理 /2015/12015/1梁深成本5標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)存金額管控 （萬(wàn)）30萬(wàn)28萬(wàn)2015/12015/1張密6庫(kù)存呆滯消耗（萬(wàn)）0.3萬(wàn)0.52015/12015/1張密庫(kù)存少7數(shù)控設(shè)備稼動(dòng)率提升50%65%2015/12015/8梁

26、深8外發(fā)加工降低15萬(wàn)/月 12萬(wàn)15萬(wàn)2015/12015/8梁深品質(zhì)9整套修改模合格率85%80%85%2015/12015/8何發(fā)金10量產(chǎn)模具異常比13%16%13%2015/12015/8巫小平11模具精度與CPK管控/2015/12015/8梁深 調(diào)整結(jié)構(gòu)，深化營(yíng)銷，全面增效3.1.20153.1.2015年課題推進(jìn)方案年課題推進(jìn)方案區(qū)區(qū) 分分細(xì)步推進(jìn)方案計(jì)劃細(xì)步推進(jìn)方案計(jì)劃責(zé)任人責(zé)任人完成時(shí)間完成時(shí)間1. 生產(chǎn)大排程輸出變更；2. 生產(chǎn)計(jì)劃小排程；3. 日清工作；4. 生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率的考核；5. 生管排程的管控范圍；6. 產(chǎn)能評(píng)估與外發(fā)工時(shí)的管控；7. 麥?zhǔn)康翽M生管系統(tǒng)上線；梁

27、深2015/082014實(shí)績(jī)2015目標(biāo)13.613.6天天1212天天平均開模周期(天)2014實(shí)績(jī)2015目標(biāo)92.0%92.0%95.0%95.0%生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率 調(diào)整結(jié)構(gòu)，深化營(yíng)銷，全面增效3.1.20153.1.2015年課題推進(jìn)方案年課題推進(jìn)方案區(qū)區(qū) 分分細(xì)步推進(jìn)方案計(jì)劃細(xì)步推進(jìn)方案計(jì)劃責(zé)任人責(zé)任人完成時(shí)間完成時(shí)間1.每日巡機(jī)，稽核保養(yǎng)，前期預(yù)防，推動(dòng)模具保養(yǎng)工作開展；2.修模案例分享，設(shè)計(jì)前期改進(jìn)；3.優(yōu)化模具使用規(guī)范；3.壓模異常模具課長(zhǎng)親自跟進(jìn)對(duì)成形的確認(rèn)回復(fù)簽字；4.一次性問題不能提出，發(fā)現(xiàn)一次通報(bào)一次；同成形，品質(zhì)每半月檢討一次；5.建立簽收標(biāo)準(zhǔn)表單加強(qiáng)對(duì)移轉(zhuǎn)模具的確認(rèn)驗(yàn)

28、收；6.對(duì)移轉(zhuǎn)模具第一次問題點(diǎn)收集反饋FIT組；7.結(jié)合修模履歷，每周對(duì)模具異常真因分析，直面異常數(shù)據(jù)，不回避，不遮掩；8.課長(zhǎng)，組長(zhǎng)每日對(duì)模具修模單進(jìn)行確認(rèn)檢查，修模NG一次由組長(zhǎng)級(jí)以上出方案；9.通過改善模具和機(jī)械手治具，使小水口機(jī)械手取出率達(dá)90%以上，減少因小水口掉入斜頂、行位導(dǎo)致壓模事故；10.鋼片帶螺母注塑模具提前在前期設(shè)計(jì)中防呆設(shè)計(jì)避免粘螺母。巫小平2015/62014實(shí)績(jī)2015目標(biāo)12.94%12.94%12.80%12.80%量產(chǎn)模具故障比例 調(diào)整結(jié)構(gòu)，深化營(yíng)銷，全面增效3.1.20153.1.2015年課題推進(jìn)方案年課題推進(jìn)方案區(qū)區(qū) 分分細(xì)步推進(jìn)方案計(jì)劃細(xì)步推進(jìn)方案計(jì)劃責(zé)

29、任人責(zé)任人完成時(shí)間完成時(shí)間 嚴(yán)格遵守修模流程1.下機(jī)修模前，修模技術(shù)員進(jìn)入注塑現(xiàn)場(chǎng)確認(rèn)模具異常狀況，針對(duì)產(chǎn)品與注塑技術(shù)員、品質(zhì)人員一起對(duì)模具/產(chǎn)品問題點(diǎn)進(jìn)行檢討；2.針對(duì)模具問題點(diǎn)由修模技術(shù)員提出修改方案，修模組長(zhǎng)確認(rèn)方案后方可修模；3.針對(duì)產(chǎn)品問題點(diǎn)，由修模組長(zhǎng)召集品質(zhì)、制工、DQE等人員檢討，優(yōu)選最佳修模方案；4.修模人員對(duì)需加工的模具配件進(jìn)行一一對(duì)應(yīng)跟進(jìn)，明確加工要求 多種措施管控1.每日修模履歷記錄和追溯根源；修模合格率考核技術(shù)人員持續(xù)執(zhí)行實(shí)施2.修模NG及其它原因返修異常每日檢討；加工零件異常每日檢討3.每月至少進(jìn)行2次成功案例及失敗案例學(xué)習(xí)4.實(shí)施有效激勵(lì)及公平公正的獎(jiǎng)勵(lì)處罰措施；

30、建立標(biāo)準(zhǔn)修模方式，不按標(biāo)準(zhǔn)處罰5.修模與成形、品質(zhì)建立溝通橋梁，真正了解客戶意圖；6.建立獎(jiǎng)懲制度（部門內(nèi)部依制度實(shí)施）7.制作現(xiàn)場(chǎng)看板，其指標(biāo)成績(jī)與個(gè)人KPI直接掛鉤；巫小平2015/62014實(shí)績(jī)2015目標(biāo)96.5%96.5%96.5%96.5%量產(chǎn)修模一次合格率 調(diào)整結(jié)構(gòu)，深化營(yíng)銷，全面增效3.1.20153.1.2015年課題推進(jìn)方案年課題推進(jìn)方案區(qū) 分細(xì)步推進(jìn)方案計(jì)劃責(zé)任人完成時(shí)間1. 現(xiàn)場(chǎng)訂購(gòu)物料必須部門長(zhǎng)簽字確認(rèn)，設(shè)計(jì)在訂購(gòu)時(shí)登記好訂購(gòu)人-后續(xù)檢查未領(lǐng)用者警告處分；2.設(shè)計(jì)要求倉(cāng)庫(kù)按時(shí)限郵件通報(bào)未領(lǐng)用物料并督促相關(guān)單位執(zhí)行以上;3.定時(shí)（三個(gè)月）結(jié)合新項(xiàng)目及現(xiàn)場(chǎng)物料更新優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)并要求倉(cāng)庫(kù)嚴(yán)格執(zhí)行；4.多溝通并要求工程以書面形式通知；5.已與倉(cāng)庫(kù)書面達(dá)成一致先買先出;張密2015/12014實(shí)績(jī)2015目標(biāo)35.253030標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)存金額管控 （萬(wàn)） 調(diào)整結(jié)構(gòu)，深化營(yíng)銷，全面增效3.1.20153.1.2015年課題推進(jìn)方案年課題推進(jìn)方案區(qū)區(qū) 分分細(xì)步推進(jìn)方案計(jì)劃細(xì)步推進(jìn)方案計(jì)劃責(zé)任人責(zé)任人完成時(shí)間完成時(shí)間1.嚴(yán)格執(zhí)