家裝行業(yè)深層問題

1、嘉禾裝飾家裝研究所 家裝行業(yè)中的深層問題n 來自顧客的挑戰(zhàn)n 來自競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)n 來自變化的挑戰(zhàn)問題一 服務(wù)內(nèi)容單一 “墻、頂、地基礎(chǔ)裝修”這項(xiàng)服務(wù)產(chǎn)品正在由成熟期走向衰退期，消費(fèi)者需要新的家裝服務(wù)產(chǎn)品。問題二 服務(wù)不規(guī)范，沒有明確的量化標(biāo)準(zhǔn) 人們經(jīng)常把改善服務(wù)質(zhì)量作為一種內(nèi)部指標(biāo)，但是不能指出服務(wù)質(zhì)量的參照標(biāo)準(zhǔn)。在談?wù)撎岣哔|(zhì)量時(shí)，卻不知道什么是能夠被顧客感知的更好的質(zhì)量，及企業(yè)應(yīng)該如何改進(jìn)質(zhì)量。于是改善服務(wù)質(zhì)量往往演變成種說大話的行為。問題三 對(duì)客戶提出的問題回應(yīng)速度慢 過去遇到個(gè)問題，設(shè)計(jì)部不能指揮工程部，同樣，工程部也不能指揮設(shè)計(jì)部，問題只能向上反映。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的主要工作陷入到解決這些問題的

2、泥坑中。 在傳統(tǒng)的職能部門組織結(jié)構(gòu)中，管事的人是某個(gè)職位上的經(jīng)理。顧客找到他，他還要去找能為顧客解決問題的人。 流程再造后，企業(yè)將決策權(quán)給了與客戶打交道的最前線 客戶服務(wù)經(jīng)理，使其有足夠的權(quán)力，決定從客戶咨詢到設(shè)計(jì)到施工到售后服務(wù)等一切事宜，這樣客戶服務(wù)經(jīng)理對(duì)客戶提出的問題，可以馬上做出反饋?？蛻舴?wù)經(jīng)理成為真正的管事的人。本著流程由使用者主導(dǎo)，產(chǎn)生信息的工作與處理該信息的工作應(yīng)該盡可能地有效結(jié)合。問題四 客戶服務(wù)部的被動(dòng)作用 大一點(diǎn)的家裝企業(yè)，企業(yè)內(nèi)部一般均設(shè)有客戶服務(wù)部或設(shè)立客戶服務(wù)主管職位，主要起服務(wù)監(jiān)督作用。主動(dòng)電話回訪客戶時(shí)，經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)一些問題，對(duì)于客戶提出的問題，過去我們的做法是先

3、記錄下來，然后將問題向上反映，或通知質(zhì)檢部，由質(zhì)檢部經(jīng)理再去安排人先去核實(shí)問題，然后再酌情予以解決。問題的處理結(jié)果是：1、經(jīng)過調(diào)查核實(shí)，認(rèn)為客戶所反映的問題是對(duì)的經(jīng)過企業(yè)內(nèi)部相關(guān)部門的協(xié)調(diào)及努力后，問題得到了解決，但是注意，這個(gè)問題不是馬上解決的。2、經(jīng)過調(diào)查核實(shí)，認(rèn)為客戶所反映的問題是不對(duì)的，或不完全對(duì)，與客戶未能協(xié)調(diào)一致，問題被拖延下來。這種時(shí)滯形成的代價(jià)是昂貴的客戶拒交中期款或尾款，大量的毀約，甚至向市場(chǎng)主管或新聞媒體投訴。在這個(gè)過程中，與客戶直接打交道的客戶服務(wù)部沒有做出決策的權(quán)力，只起到一個(gè)監(jiān)督的作用，從而難以為客戶提供滿意的服務(wù)。在施工管理上做到?jīng)]有問題出現(xiàn)是不現(xiàn)實(shí)的，關(guān)鍵點(diǎn)是問題

4、出現(xiàn)后能否馬上得到妥善解決。有過幾年家裝管理經(jīng)驗(yàn)的人一般都會(huì)有這樣一個(gè)共識(shí)，對(duì)于客戶提出的問題馬上解決，大事化小，小事化了；如果不給予及時(shí)的解決，客戶會(huì)馬上火冒三丈，會(huì)出現(xiàn)許多激烈的對(duì)抗行為。問題五 封閉式經(jīng)營(yíng)，缺乏有效信息系統(tǒng)中國(guó)家裝企業(yè)大多數(shù)處于封閉式經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，各自發(fā)展各自的，不懂得走聯(lián)合發(fā)展之路，不懂得現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)中的“虛擬與外包”策略，管理成本高居不下，在游擊隊(duì)的圍追堵截下，慘淡經(jīng)營(yíng)。企業(yè)內(nèi)部信息交流渠道不暢，知識(shí)交流受到限制；企業(yè)外部沒有感知市場(chǎng)變化的信息系統(tǒng)，情報(bào)受到限制。而市場(chǎng)已發(fā)生了深刻變化，我們卻感知不到，只是表面意識(shí)到生意越來越不好做了。沒有信息就沒有管理。戴爾在清華大學(xué)談成功

5、經(jīng)驗(yàn)時(shí)，一語道破天機(jī)，“新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，老資格沒分量了，越是全新的行業(yè)，越不需要經(jīng)驗(yàn)。”在這個(gè)信息最多，取得信息最快、最容易而且又是信息最便宜的時(shí)代，誰先想好一個(gè)使用網(wǎng)絡(luò)信息的新方案，誰就捷足登上市場(chǎng)，誰就迅速發(fā)財(cái)。一個(gè)企業(yè)總是注意同行或只是跟隨別的企業(yè)走，這就意味著失敗的開始。問題六 沒有為員工提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)n聯(lián)邦快遞認(rèn)為：“無法想象一個(gè)連內(nèi)部顧客都不滿意的企業(yè)，能夠提供令人滿意的服務(wù)給外部顧客”。n員工滿意度與公司利潤(rùn)之間的關(guān)系是一個(gè)“價(jià)值鏈”的關(guān)系：n 利潤(rùn)的增長(zhǎng)主要是由顧客的忠誠(chéng)度刺激的；n 忠誠(chéng)是顧客滿意的直接結(jié)果；n 滿意在很大程度上受到提供給顧客的服務(wù)價(jià)值的影響；n 價(jià)值是由滿意、忠誠(chéng)

6、和有效率的員工創(chuàng)造的；n員工滿意主要來自公司高質(zhì)量的支持和制度。 問題七 設(shè)計(jì)與施工分家設(shè)計(jì)與施工之間的矛盾在家裝業(yè)由來已久，產(chǎn)生的原因是在企業(yè)內(nèi)部有兩個(gè)專業(yè)分工不同的部門，設(shè)計(jì)室和工程部。目前家裝企業(yè)的管理模式是：設(shè)計(jì)師只管設(shè)計(jì)，施工好壞與我無關(guān)；工程隊(duì)只管施工，設(shè)計(jì)好壞與我無關(guān)。有問題時(shí)互相推卸責(zé)任，設(shè)計(jì)師說毛病出在工程上，質(zhì)檢員說毛病出在設(shè)計(jì)上，問題得不到迅速的解決，責(zé)任的界限永遠(yuǎn)劃分不清，沒有人對(duì)整個(gè)流程的結(jié)果負(fù)責(zé)。出現(xiàn)問題時(shí)，客戶找不到誰負(fù)責(zé)，矛盾很自然地就推到了企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人那里。道理很簡(jiǎn)單，我找不到誰對(duì)我提出的問題負(fù)責(zé)，只好找你老板了。一般家裝企業(yè)解決問題的方法是壓施工隊(duì)，制定了

7、許多對(duì)施工隊(duì)罰款的條例。客戶需要與企業(yè)“單點(diǎn)接觸”，需要的是將問題迅速解決，顧客要的是流程的結(jié)果，過程與顧客無關(guān)。問題八 片面追求職能部門產(chǎn)值的最大化n在過去的管理結(jié)構(gòu)中，我們分設(shè)計(jì)部和工程部。我們給每一個(gè)店面及店面內(nèi)的每一個(gè)設(shè)計(jì)師都規(guī)定了一定的產(chǎn)值指標(biāo)，為了實(shí)現(xiàn)這些指標(biāo)，我們還制定了許多激勵(lì)措施。n在這種企業(yè)管理結(jié)構(gòu)中，及相應(yīng)激勵(lì)機(jī)制的導(dǎo)向作用下，設(shè)計(jì)師唯一的任務(wù)就是拼命去簽單，去創(chuàng)高產(chǎn)值。n為了創(chuàng)高產(chǎn)值，行業(yè)內(nèi)還發(fā)明了一種“低點(diǎn)切入法”。n而設(shè)計(jì)師產(chǎn)值完成的再高，只能說是產(chǎn)值最大化，而不是利潤(rùn)最大化，實(shí)現(xiàn)的只是局部效率最大化，而非企業(yè)企業(yè)整體流程績(jī)效的最大化。n設(shè)計(jì)師簽多少單，施工隊(duì)就得做

8、多少活，設(shè)計(jì)師做什么樣的設(shè)計(jì)，施工隊(duì)就得做什么樣的施工，很多不合理的設(shè)計(jì)帶到了施工的過程中，就是設(shè)計(jì)錯(cuò)了，也得執(zhí)行。n我們對(duì)業(yè)內(nèi)某一個(gè)家裝企業(yè)做過一個(gè)調(diào)查，設(shè)計(jì)師的原設(shè)計(jì)沒有一個(gè)在施工中得以百分之百的體現(xiàn)。為什么？原設(shè)計(jì)中有很多不合理性，原設(shè)計(jì)不全面，丟項(xiàng)落項(xiàng)多，有一個(gè)項(xiàng)目甚至丟項(xiàng)達(dá)23項(xiàng)之多，幸虧該項(xiàng)目的施工質(zhì)量讓客戶很滿意，客戶同意丟項(xiàng)按增項(xiàng)處理。n設(shè)計(jì)師關(guān)注那些最無利可圖的顧客，為了自己產(chǎn)值最大化，去簽定有損于利潤(rùn)最大化的施工協(xié)議，結(jié)果將導(dǎo)致企業(yè)工作的被動(dòng)。n不講究整體的協(xié)調(diào)與匹配，不講價(jià)值工程，導(dǎo)致的結(jié)果就是施工質(zhì)量下降。如果我們的施工負(fù)責(zé)人在項(xiàng)目洽談的前期就參與進(jìn)來，就可以避免很多不

9、合理的設(shè)計(jì)出現(xiàn)。問題九 整體搭配不良n一個(gè)由明星球員臨時(shí)組成的球隊(duì)，每個(gè)球員的智商都在一百二十以上，而整體智商卻只有六十二，為什么？n如果鼓勵(lì)大家各行其是，只能有害于組織的發(fā)展，組織的發(fā)展得不到保證，個(gè)人的自我超越也難以實(shí)現(xiàn)，這樣的組織被稱為“不斷激發(fā)個(gè)人能量而整體搭配不良的團(tuán)體。”n中國(guó)頭等聰明的人是最難組織起來的人，因?yàn)檎l都組織起來后顯不出自己的聰明。往往聰明的中國(guó)人聚集到一起，大家都要顯示出自己的聰明。都怕被人輕視了，都不愿意默默無聞做一部機(jī)器上的一個(gè)部件。n一群優(yōu)秀的人才組織在一起，無非是兩種結(jié)局：要么干出驚天動(dòng)地的偉業(yè)，要么是一個(gè)令人貽笑大方、不歡而散的收?qǐng)?，而中?guó)人往往后者情況居多

10、。n聰明不應(yīng)該成為妨礙我們組織起來的因素。德國(guó)人也聰明，否則他們出不了馬克思、黑格爾，但是德國(guó)人依然能夠組織起來。奔馳公司兼并了克萊斯勒，這說明能夠組織起來的德國(guó)人今天又去組織美國(guó)人了。問題十 組織機(jī)構(gòu)不靈活n家裝市場(chǎng)的大部分市場(chǎng)分額被游擊隊(duì)占領(lǐng)，其原因有三個(gè)，一是游擊隊(duì)的管理結(jié)構(gòu)中沒有大量的中層，管理成本低，報(bào)價(jià)有競(jìng)爭(zhēng)力；二是游擊隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)集客戶服務(wù)、設(shè)計(jì)、工程管理于一身，服務(wù)周到，迅速，更能貼近客戶的需求。三是游擊隊(duì)營(yíng)銷方式靈活，對(duì)市場(chǎng)的滲透力強(qiáng)。n與游擊隊(duì)相比，我們這些正規(guī)軍的劣勢(shì)倒暴露無疑。仔細(xì)分析當(dāng)前許多家裝企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)一般都有質(zhì)檢部、客戶服務(wù)部、監(jiān)察部等等管理部門，

11、企業(yè)中層管理層存在的前提是對(duì)員工和施工隊(duì)的不信任。一般認(rèn)為基受教育的能力層員工頭腦比較簡(jiǎn)單，缺乏受教育的能力，不能承擔(dān)責(zé)任。因此需要管理者的監(jiān)督、審核、幫助和指導(dǎo)，以保證他們正確地完成任務(wù)。而我們一直在提倡人本管理，而具體體現(xiàn)又在哪里？只是拿人本管理當(dāng)一種時(shí)髦的說法而已。問題十一 慣性的思維模式n杜拉克說：“在這個(gè)聚變的時(shí)代里，管理者不能將明天簡(jiǎn)單地理解為只是今天的延續(xù)。相反，他們必須依據(jù)不斷變化的情況進(jìn)行管理。變化對(duì)于管理者來說，既是機(jī)會(huì)也是威脅?！眓我們所面臨的最大的挑戰(zhàn)就是向自己的過去挑戰(zhàn)，也就是經(jīng)營(yíng)思維模式的轉(zhuǎn)變。事物的本身并不影響人，人們只受對(duì)事物看法的影響。妨礙人們學(xué)習(xí)的最大的障礙

12、，并不是未知的東西，而是已知的東西。問題十二 家族式管理n 家族式企業(yè)應(yīng)遵守的四條管理原則：n1家族成員一般不宜在本企業(yè)工作n2非家族成員出任高級(jí)職位n3非家族專業(yè)人士身居要職n4讓外聘管理者享有主人感問題十三 意識(shí)不到提高學(xué)習(xí)能力的重要性n 知識(shí)具有自我否定的特點(diǎn)，今天的知識(shí)可能明天就是無知的代名詞。要提高顧客感覺中的服務(wù)質(zhì)量就應(yīng)該提高內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量，只有在這樣的前提下，員工才能為顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。n 員工的素質(zhì)、知識(shí)、技能都直接影響服務(wù)質(zhì)量，同時(shí)會(huì)影響企業(yè)的聲譽(yù)和收益。企業(yè)要提高員工的素質(zhì)和技能，就必須把重點(diǎn)放在員工學(xué)習(xí)能力的提高上。這就等于想讓植物成長(zhǎng)，就必須先了解和消除阻止植物成長(zhǎng)的抑

13、制性因素。n能否過度到一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代也許意味著組織生存的好與壞，而在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代則意味著存與亡。一點(diǎn)都不用學(xué)習(xí)的工作，最先被取代；需要較多學(xué)習(xí)的工作，稍后被更高級(jí)的自動(dòng)化設(shè)備慢慢取代。1991年海灣戰(zhàn)爭(zhēng)中，美軍取得了對(duì)伊拉克軍隊(duì)的絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)，從管理學(xué)角度看，這是兩個(gè)不同系統(tǒng)之間的較量，伊拉克軍隊(duì)是一部?jī)?yōu)良的戰(zhàn)爭(zhēng)機(jī)器，而美軍則是一個(gè)具有及時(shí)反應(yīng)能力和學(xué)習(xí)能力的戰(zhàn)爭(zhēng)動(dòng)物。n 企業(yè)在市場(chǎng)上的境遇就類似于軍隊(duì)在戰(zhàn)場(chǎng)上的境遇。當(dāng)企業(yè)像，部機(jī)器那樣運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)，對(duì)外界的反應(yīng)僅僅是這部機(jī)器的操縱者企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人反應(yīng)的擴(kuò)大，而且在大多數(shù)情況下，由于機(jī)器本身的運(yùn)轉(zhuǎn)不暢，企業(yè)的整體反應(yīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如個(gè)人反應(yīng)

14、靈敏和準(zhǔn)確；而如果企業(yè)像一個(gè)動(dòng)物那樣反應(yīng)，那么我們的業(yè)績(jī)將比今天所見到的絕大多數(shù)情況好得多。n 改變戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和體系是不夠的，除非它賴以生存的思維方式也發(fā)生變化，這正是中國(guó)家裝企業(yè)-相變革成功的關(guān)鍵之所在。問題十四 理念落后n 思路決定出路，競(jìng)爭(zhēng)貴在速度，理念落后是最大的落后。中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中出現(xiàn)的大量問題與其說是道德問題，不如說是制度問題。就理念而言，理念落后是最大的落后。我們知道，技術(shù)是第一生產(chǎn)力，現(xiàn)在看來，機(jī)制高于技術(shù)，機(jī)制才是第一生產(chǎn)力。這還不夠，理念高于機(jī)制，理念才是第生產(chǎn)力。這是因?yàn)?，機(jī)制無非是物化了的理念，是理念的物化存在形式。理念平臺(tái)低、理念不到位、理念不對(duì)接(與國(guó)際慣例)，這是

15、制約中國(guó)企業(yè)發(fā)展的最大敵人。經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家跨國(guó)公司的對(duì)外輸出已經(jīng)歷了三個(gè)階段。第一階段以商品輸出為主，第二階段以資本輸出為主，以上皆可稱為有形資本輸出。第三階段則為無形資本輸出為主。進(jìn)入20世紀(jì)90年代后期以來，除純粹資金投入外，各種非資金投入的對(duì)外輸出越來越多。由于巨型跨國(guó)公司實(shí)力雄厚，無需投入資金，可用文化、理念、機(jī)制、管理、品牌、生產(chǎn)工藝、設(shè)計(jì)手段、配方、訣竅、商譽(yù)、商機(jī)進(jìn)行對(duì)外直接投資。以無形資本進(jìn)行對(duì)外直接投資已是跨國(guó)公司，投資方式的重大轉(zhuǎn)向。 問題十五 領(lǐng)導(dǎo)者在做自己不該做的事情n經(jīng)理干了自己不該干的事，經(jīng)理干了下屬該干的事，經(jīng)理干了無效的事，這種現(xiàn)象稱為管理錯(cuò)位。管理錯(cuò)位浪費(fèi)了經(jīng)理

16、們最寶貴的時(shí)間和精力，而大多數(shù)經(jīng)理們卻渾然不知。要避免管理錯(cuò)位，經(jīng)理們每天上班前都要問自己三個(gè)問題：n 1. 我是誰?n 2. 我今天應(yīng)該干什么?n 3. 我今天不應(yīng)該干什么?n 然后要用自問自答的方式認(rèn)認(rèn)真真地回答一遍。n 我是誰?這個(gè)問題看似簡(jiǎn)單，實(shí)質(zhì)上正確理解的并不多?；卮疬@個(gè)問題，主要的目的是讓經(jīng)理們明確自己的角色定位。通過自問自答的方式強(qiáng)化角色定位，在心理學(xué)上稱為自我暗示。經(jīng)理們確實(shí)需要不斷的自我暗示。因?yàn)榻?jīng)理只要進(jìn)入工作崗位，就會(huì)被各種各樣的事務(wù)和人包圍，往往身不由已，特別容易出現(xiàn)管理錯(cuò)位。企業(yè)核心價(jià)值觀國(guó)家強(qiáng)大在于經(jīng)濟(jì)，經(jīng)濟(jì)繁榮在于企業(yè)，企業(yè)發(fā)展在于管理，管理優(yōu)劣在于文化。今天的

17、企業(yè)必須對(duì)整個(gè)社會(huì)負(fù)責(zé) 追求n 企業(yè)的追求是在美化家居、改善生存環(huán)境、提高生活質(zhì)量的領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)客戶的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為在中國(guó)具有一流競(jìng)爭(zhēng)力的家居文化企業(yè)。n 以出色的工作贏得客戶的滿意，為客戶及合作伙伴創(chuàng)造價(jià)值。堅(jiān)持追求工作中每一個(gè)環(huán)節(jié)的完美，包括那些客戶無法直接感受到的細(xì)微部分，比客戶更了解客戶。我們把市場(chǎng)視為企業(yè)唯一的生存空間。我們擁有的市場(chǎng)份額，代表著我們的生存空間。我們所做的每一項(xiàng)工作都在影響著我們的生存與成長(zhǎng)。做對(duì)的事情比努力把事情做對(duì)更重要。 精神n 持續(xù)創(chuàng)新是公司發(fā)展和員工成長(zhǎng)的根本。沒有可以被復(fù)制的成功，只有不斷地創(chuàng)新，才能不斷地進(jìn)步。成功足失敗之母，敢于向傳統(tǒng)挑戰(zhàn)，敢于向經(jīng)驗(yàn)挑戰(zhàn)，敢于向“不可能”挑戰(zhàn)，敢于向慣性思維方式挑戰(zhàn),敢于向更高目標(biāo)挑戰(zhàn)。難得的機(jī)遇和美好的希望總與激烈的競(jìng)爭(zhēng)和嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)結(jié)伴。我們樂于接受競(jìng)爭(zhēng)與挑戰(zhàn)，并視之為機(jī)會(huì)的存在。 員工n 認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是企業(yè)最大的財(cái)富。尊重知識(shí)、尊重每一位員工的不同之處：集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的基礎(chǔ)。n 我們堅(jiān)信團(tuán)隊(duì)中的每一名成員均有進(jìn)取愿望， 依靠團(tuán)隊(duì)的力量去實(shí)現(xiàn)每個(gè)“不可能”的目標(biāo)，我們堅(jiān)信團(tuán)隊(duì)的價(jià)值永遠(yuǎn)足1+12。讓公司的發(fā)展與個(gè)人的成長(zhǎng)和諧一致。 目標(biāo)n企業(yè)追求在自己所投資的領(lǐng)域，成為品牌第一、服務(wù)第一、利潤(rùn)第