家族企業(yè)股東協(xié)議化解家族股東角色沖突

1、家族企業(yè)股東協(xié)議 化解家族股東角色沖突“家族憲法”是不少財富家族青睞的家族治理工具。此外，也有通過家族企業(yè)股東協(xié)議的形式，來規(guī)范家族企業(yè)的股權(quán)安排與治理結(jié)構(gòu)，在穩(wěn)定家族企業(yè)方面發(fā)揮特殊作用。對于家族企業(yè)股東協(xié)議，大多數(shù)人首先想到的可能是與公司章程內(nèi)容相仿的股東協(xié)議。股東協(xié)議是股東之間訂立的規(guī)定彼此之間權(quán)利、義務(wù)的條款，內(nèi)容包括各股東的股比、公司架構(gòu)、董事會等事項。然而，家族企業(yè)股東協(xié)議雖然也屬于廣義的股東協(xié)議范圍，但是其規(guī)定的內(nèi)容以及側(cè)重點卻和一般股東協(xié)議有很大不同。以下這個故事，就體現(xiàn)了家族企業(yè)股東協(xié)議(以下也稱“股東協(xié)議”)，在穩(wěn)定家族企業(yè)方面發(fā)揮的特殊作用。故事讓人警醒：為何需要股東協(xié)議

2、？美國財富管理及心理學(xué)專家Lee Hausner 博士在The Legacy Family一書中提到一個案例。Phillip Tippler 早年創(chuàng)立Tippler 企業(yè)之后，將企業(yè)傳給三個兒子Stuart、Michael 和Donald.25 年之后，企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展壯大，三個兒子合作默契、關(guān)系和諧。而此時家族企業(yè)也面臨向第三代交班傳承，三個兒子各有家室，他們都認(rèn)為自己的家庭分支中有人(即第三代)能夠挑起企業(yè)CEO大梁。CEO已經(jīng)由大兒子Stuart擔(dān)任多年，三個家族分支在推崇各自的接班候選人選時，Stuart也被其兩個兄弟指責(zé)有過多掌控欲，并意圖將其兒子塞到公司總裁的職位。Stuart也更加

3、強(qiáng)勢，一方面在公司和家族中限制有關(guān)傳承和接班的討論，另一方面也聘請外部咨詢公司為公司接班出謀劃策，最后咨詢公司也“沒有懸念”地得出偏向Stuart的結(jié)論。這一切遭致了家族其他成員的不滿。家族危機(jī)和企業(yè)可能的崩塌，迫使三位兄弟尋找新路徑來解決眼前問題：公司從來沒有建立一套制度來就CEO的資質(zhì)、條件進(jìn)行說明，也沒有CEO人選如何篩選、最終確定的任何規(guī)則。Stuart原由父親作為創(chuàng)始人選定，但父親早已作古，不可能再解決第三代繼承人的接班問題。公司是家族企業(yè)，也沒有正式董事會，最終雖然找到了章程，也只是蜻蜓點水地提到CEO由董事會簡單多數(shù)選舉產(chǎn)生。幸運的是，最終家族成員通過一份正式的股東協(xié)議，使得危機(jī)

4、逐漸得以化解。股東協(xié)議對于代際傳承作出了流程性規(guī)定。首先明確了CEO人選的客觀標(biāo)準(zhǔn)，即資質(zhì)、背景、經(jīng)驗，及是否必須是家族成員？誰來進(jìn)行招聘、篩選和初步評估？ CEO的職責(zé)是什么？應(yīng)該向誰匯報工作并負(fù)責(zé)？如何考評CEO的工作業(yè)績等。考慮到潛在的利益沖突，為了確保流程的公允，家族企業(yè)聘請了和三個兄弟沒有個人關(guān)聯(lián)的外部咨詢公司，提供接班人的選擇支持和幫助。咨詢公司和每個管理層成員進(jìn)行充分訪談和溝通，在此基礎(chǔ)上，制定了一份CEO候選人的崗位職責(zé)說明，以及候選人的資質(zhì)和背景描述。三位兄弟都要對此重要文件表示同意，只有在這個基礎(chǔ)上，他們才能客觀面試并考核新CEO候選人。而來自三個家族分支的三位接班候選人，

5、都被要求提交一份自我鑒定報告，說明其自身的優(yōu)缺點以及對公司未來愿景的想法。當(dāng)三份報告都收齊之后，和CEO 的崗位職責(zé)說明進(jìn)行對比，其中一位候選人優(yōu)勢明顯，且從客觀上分析和比較，即便家族同時考慮外部、非家族成員的CEO候選人，依據(jù)這位候選人資質(zhì)和經(jīng)驗，其仍然能夠勝出。最終大家形成共識，沒有進(jìn)一步的紛爭和矛盾。不少企業(yè)在產(chǎn)生關(guān)于候選人、股份回購、股東離婚的情況時，并沒有很好的方法去應(yīng)對，有些只能求助于家族中的年長者來解決，最終可能會讓矛盾進(jìn)一步發(fā)酵。但如果沒有年長者調(diào)停，這樣的矛盾又有可能給予家族企業(yè)致命一擊。擁有一套如同家族憲法、家族企業(yè)股東協(xié)議等規(guī)范化的爭議解決方式，對家族企業(yè)至關(guān)重要。治家與

6、治業(yè)：股東協(xié)議和家族憲法對于家族企業(yè)而言，股東協(xié)議和家族憲法作為兩大家族治理的工作，在各自的特征以及側(cè)重點上有很大區(qū)別：首先，要實現(xiàn)的目的不同。家族企業(yè)股東協(xié)議要實現(xiàn)的是企業(yè)治理有章可依，股東之間通過股東協(xié)議明確自己的權(quán)利和范圍，同時還要實現(xiàn)家族對于企業(yè)的控制。家族憲法要實現(xiàn)的目標(biāo)更加多元，一方面?zhèn)戎丶易宓哪哿?，?qiáng)調(diào)并彰顯家族使命和價值觀，建立家族內(nèi)部的治理體系，避免內(nèi)部紛爭的風(fēng)險；另一方面，其內(nèi)容可能包括家族企業(yè)，但并不以家族企業(yè)的存在為基礎(chǔ)和依存。如果存在家族企業(yè)，那么家族憲法應(yīng)當(dāng)作出相關(guān)規(guī)定，例如，家族企業(yè)應(yīng)該具有何種使命和價值觀？是否、如何保證企業(yè)在家族的全面掌管之下？什么家族成員可

7、以參與家族企業(yè)？如何防止出現(xiàn)家族企業(yè)的控制權(quán)被稀釋、篡奪的情形等，這些方面會和家族企業(yè)股東協(xié)議有重合的地方。家族憲法更為側(cè)重實現(xiàn)家族的長治久安，而這需要從家族本身理念、特征和歷史出發(fā)，進(jìn)行全方位的設(shè)計和架構(gòu)。因此，就目的而言，家族企業(yè)股東協(xié)議側(cè)重于企業(yè)的治理、管理；而家族憲法則側(cè)重家族治理，同時兼顧企業(yè)管理和家業(yè)傳承的多元化目標(biāo)。股東協(xié)議經(jīng)過所有股東簽字，往往具有法律約束力；而家族憲法則取決于內(nèi)容、性質(zhì)，并不都自動具有法律上的約束力。有學(xué)者認(rèn)為，家族治理必須先于企業(yè)治理，因為“家族企業(yè)是基于家族關(guān)系的企業(yè)”。家族關(guān)系能給企業(yè)帶來有利一面，比如成員凝聚力強(qiáng)、集權(quán)的組織模式效率高、管理成本低、決策

8、迅速、成員奉獻(xiàn)精神強(qiáng)、向心力強(qiáng)等；但弊端也不少，例如發(fā)展過程中公司與家族利益沖突不可避免、管理層的感情導(dǎo)向、決策者工作和家庭角色互相沖突、重人治、缺乏創(chuàng)新、人才欠缺等局限。確實，從理論上講，應(yīng)該先做好家族治理工作，才能更好地進(jìn)行企業(yè)治理的行為。然而，為什么實踐中卻好像是相反呢？中國多數(shù)民營企業(yè)有了一定程度的現(xiàn)代企業(yè)治理經(jīng)驗，尤其是已經(jīng)完成上市的家族企業(yè)，但家族治理的概念卻是嶄新的。這很大程度上由于中國絕大多數(shù)家族企業(yè)還在創(chuàng)一代的控制和管理之下，即便有了創(chuàng)二代接手或參與，由于家族成員相對簡單，家族治理需求尚未達(dá)到已經(jīng)經(jīng)歷數(shù)代傳承的歐美財富家族那么迫切?，F(xiàn)階段中國家族企業(yè)，大都側(cè)重于企業(yè)治理，家族

9、企業(yè)內(nèi)部制定一份家族企業(yè)股東協(xié)議，是有很強(qiáng)現(xiàn)實緊迫性的選擇，尤其考慮到發(fā)生股東死亡、喪失行為能力、離婚等情形，有必要對股權(quán)如何處理，以及未來家族成員人數(shù)增加所產(chǎn)生的新問題一并加以規(guī)定。其次，規(guī)定的內(nèi)容不同。家族企業(yè)股東協(xié)議所規(guī)定的主要內(nèi)容圍繞股權(quán)進(jìn)行，包括股權(quán)估值、回購、轉(zhuǎn)讓、分紅政策等。相比之下，家族憲法的內(nèi)容更加豐富。在家族憲法中一般規(guī)定家族目標(biāo)宣言和下一代成員的培養(yǎng)，同時也包括家族大會的議事規(guī)則、家族委員會的組成人員以及家族成員所要遵守的家族規(guī)范等。此外，股東協(xié)議和公司治理規(guī)則也會部分體現(xiàn)在家族憲法中。股東協(xié)議雖然在范圍上比家族憲法狹窄，但更為細(xì)致和深入。而且，在制定家族企業(yè)股東協(xié)議之后

10、，任何時間內(nèi)都可以將其進(jìn)一步擴(kuò)展成為家族憲法。最后，傳遞的理念角度不同。家族企業(yè)股東協(xié)議的制定是以股東為中心，傳遞的是一種商業(yè)規(guī)范的價值，而這種價值會使得沒有股份的家族成員的安全感被股東協(xié)議所稀釋，即家族成員認(rèn)為自己被排除在家族企業(yè)之外。在具有股東協(xié)議的前提下，沒有股權(quán)的家族成員會認(rèn)為自己缺乏家族參與感。而參與制定家族憲法的人群不僅是家族股東，還包括沒有股權(quán)的其他成員。當(dāng)然，如果本身家族成員都是家族股東，并且若干年內(nèi)沒有新家族成員加入，股東協(xié)議的不足之處會得到一定程度避免。綜合而言，最為穩(wěn)妥的做法是根據(jù)家族的成員人數(shù)、企業(yè)規(guī)模、家族成員意愿以及現(xiàn)實需要，來選擇制定家族憲法或者家族企業(yè)股東協(xié)議，

11、畢竟兩者規(guī)范的內(nèi)容、約束力、角度有所不同。股東協(xié)議常見內(nèi)容家族企業(yè)股東協(xié)議的常見內(nèi)容，包括公司董事會及管理層任命、資質(zhì)及職責(zé)、決策機(jī)制，尤其是針對企業(yè)相關(guān)重大事宜的決策，例如出售重要資產(chǎn)、發(fā)行股份、改變企業(yè)經(jīng)營范圍和業(yè)態(tài)、訂立重大合同、雇傭政策及薪資確定(包括家族成員和非家族成員的薪資待遇).股東協(xié)議也會有對于分紅以及企業(yè)進(jìn)行融資、借款時適用的規(guī)定，例如如果家族企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)營或財務(wù)困難，股東是否有義務(wù)給予企業(yè)貸款或者提供個人擔(dān)保。股東如果離婚股權(quán)如何進(jìn)行分割等，往往股東協(xié)議會規(guī)定家族成員的離婚,配偶無權(quán)獲得家族企業(yè)的股份分割但是該條文如果需要有效執(zhí)行，就必須要求家族成員股東與其配偶在婚姻財產(chǎn)協(xié)議

12、方面達(dá)成一致。另一個常見難點就是進(jìn)行“轉(zhuǎn)股”條件。包括如何適用優(yōu)先購買權(quán)、贖回權(quán)，以及在發(fā)生股東矛盾和沖突時的“互購”安排(buy-sale arrangement)。另外，企業(yè)的股東協(xié)議中也應(yīng)該明確，當(dāng)股東發(fā)生喪失行為能力、去世等情況下的股權(quán)或者股份的繼受或者轉(zhuǎn)讓安排，包括家族企業(yè)通過配置人壽保險的工具來完善傳承安排、降低企業(yè)股權(quán)的不確定風(fēng)險?；刭?、互購的安排根據(jù)家族和股東實際情況和需求，可能會相當(dāng)復(fù)雜。家族企業(yè)股東協(xié)議的制定，主要目的之一是防止股份對外流轉(zhuǎn)和確保家族長久持有，即使對外轉(zhuǎn)讓，也要控制在一定的比例范圍以內(nèi)。同時，由于家族企業(yè)股東協(xié)議是針對若干年甚至十幾年后可能發(fā)生的事項，在設(shè)計

13、時還要考慮到未來可能出生或者加入到家族中的成員情況，比如配偶死亡、新成員出生以及女婿加入等情形。股東協(xié)議的安排，也和家族企業(yè)傳承有密切關(guān)系。例如，如果創(chuàng)一代出于某些考慮決定將某子女排除股東成員，那么該股東協(xié)議中，就不會有該家族成員作為企業(yè)的股東存在。但與此同時，如果家族主要資產(chǎn)集中在企業(yè)股權(quán)方面，那么創(chuàng)一代就可能擔(dān)心對該子女不公，要以其他方式給予補(bǔ)償。所以在設(shè)計股東協(xié)議時，有必要為家族同時搭配資產(chǎn)計劃或理財計劃(比如股東壽險)，讓家族企業(yè)能夠有充分的現(xiàn)金流實現(xiàn)股份回購，也讓家族成員能有更多其他資產(chǎn)對傳承做出除了贈與股權(quán)以外的安排。股東協(xié)議也應(yīng)當(dāng)對股份的轉(zhuǎn)讓價格和估值作出約定。例如，企業(yè)股份每年

14、應(yīng)當(dāng)進(jìn)行一次估值。但是，這個價格并不是最終轉(zhuǎn)讓或者出售的價格。根據(jù)角色和轉(zhuǎn)讓對象不同，可能會存在不同程度的打折情況。家族企業(yè)內(nèi)部角色沖突上述的典型條款和內(nèi)容，由于家庭股東擔(dān)任不同角色所產(chǎn)生的沖突，而使起草工作因為定制因素加深了難度。針對因此產(chǎn)生的潛在沖突，可以參考以下案例。案例某家族企業(yè)，四個兄弟姐妹分別繼承了家族企業(yè)的股份，并且持股相同。最年長的男性A主管家族企業(yè)并參與實際運行，有一個未成年的孩子；A的姐姐B離婚單身， 并且沒有孩子；A的弟弟C不在家族企業(yè)中工作，但是想給自己的孩子加入家族企業(yè)的機(jī)會；最小的弟弟D在家族企業(yè)中工作，并且希望一直工作下去，同時也希望自己的孩子能夠在家族企業(yè)中工作

15、，把家族企業(yè)傳承下去?，F(xiàn)在，兄妹四人對于分紅的多少、管理層薪酬的確定以及企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)生了分歧，企業(yè)一度陷入僵局。在這個案例當(dāng)中，家族成員雖然都可能成為家族企業(yè)股東，但是角色定位與利益訴求各不相同。通常情況下，家族企業(yè)中的股東可以分為四種角色：股東兼高管(Owner/Manager)。指那些在家族企業(yè)中握有最高權(quán)力的家族成員，通常是董事長或總裁，他們是家族企業(yè)創(chuàng)立者，或是被上一代選為家族企業(yè)接班人并且兢兢業(yè)業(yè)。手握最高權(quán)力，他們希望能夠把自己的烙印刻在家族企業(yè)中。同時，他們也把家族企業(yè)當(dāng)做自己的“孩子”一樣看待，承擔(dān)著整個家族企業(yè)的壓力。當(dāng)企業(yè)運轉(zhuǎn)不良時，他們傾向于把責(zé)任歸咎于自己。正如案例

16、中的大兒子A，作為董事長，他希望自己的所有決定能夠得到執(zhí)行。投資者(Investor)。投資者很少積極介入公司的管理運營中。從廣義來看，外部的私募基金以及公眾持股也可認(rèn)為是投資者。他們關(guān)注的重點是利潤回報，一般傾向于要求更多的分紅，甚至要把分紅的最低額度訂立在股東協(xié)議中。而當(dāng)利潤回報減少時，他們會選擇出售手中的股份。繼承者(Inheritor)。正如案例中的B 和C 一樣，他們從父輩手中繼承了股份，但是無心參與公司日常管理，他們想要獲取的也僅僅是更多的分紅，希望這筆股東分紅只處于增加的狀態(tài)。對于繼承者來說，家族企業(yè)就如同“會生蛋的雞”。與投資者不同，繼承者通常不會輕易出售手中的股份。另外，繼承

17、者會要求自己進(jìn)入家族企業(yè)中工作?？醋o(hù)者(Steward)。看護(hù)者的目的是讓家族企業(yè)世代相傳，認(rèn)為自己的股份是從后代中“借用”的，當(dāng)股份傳于他們之手，看護(hù)者不會輕易做出處分，也不會對外出售股份。另外，他們可能也是家族中最為保守的力量。在擬定股東協(xié)議中，不同角色定位代表了不同利益訴求。就具體的條款而言，這四類角色的傾向如下：誰可以在公司當(dāng)中任職？“繼承者”往往認(rèn)為所有股東都可以在公司中工作；“投資者”則認(rèn)為只有有能力勝任的人才可以進(jìn)入家族企業(yè)供職；“看護(hù)者”的觀點和投資者相似，但是進(jìn)一步認(rèn)為應(yīng)當(dāng)設(shè)置一套結(jié)構(gòu)完整的雇傭規(guī)則來實現(xiàn)進(jìn)入和退出，而不是隨時可以根據(jù)股東的意愿撤換公司雇員；而“股東兼高管”則

18、更傾向于認(rèn)為這是公司營運的問題，所以應(yīng)該由管理層決定(也就是他們自己).誰可以持有股份？“繼承者”認(rèn)為所有家族成員都應(yīng)該有權(quán)持股；“股東兼高管”則會傾向于認(rèn)為僅僅積極參與企業(yè)管理或者運營的人，方可持有可以投票的股權(quán)；對于“看護(hù)者”來說，誰來持股應(yīng)該圍繞“如何安排有利于企業(yè)基業(yè)長青、有利于企業(yè)增值并且能夠順利傳至家族后代成員”而進(jìn)行的設(shè)計；“投資者” 則希望自己的股權(quán)利益有保證(包括增值以及分紅)，并且最好能夠有公開市場可以順利套現(xiàn)退出。如何進(jìn)行互購和退出安排？“投資者”對此非常關(guān)注，因為一旦自己發(fā)現(xiàn)被他人管理和運營的企業(yè)沒有保值增值、給予投資人分紅回報，那么還不如及早套現(xiàn)、退出，所以他們會主張有權(quán)利將其股權(quán)/股份賣給公司(即贖回)或者賣給他人，或者能夠通過上市后在公開交易市場出售套現(xiàn)。“看護(hù)者”則會非常在乎保證家族企