凱德商貿(mào)有限公司員工培訓問題研究

1、 內(nèi)蒙古高等教育自學考試 公司管理 專業(yè)(本科段)畢 業(yè) 設(shè) 計 (論 文)設(shè)計題目: 凱德商貿(mào)有限公司員工培訓問題研究 助學單位 姓 名 王建華 準考證號 990410409910 指導教師 20 年 月 日中文摘要當今世界，許多領(lǐng)域的競爭已經(jīng)成為人才的競爭。企業(yè)為了實現(xiàn)發(fā)展目標，做大做強，必須更加重視人才結(jié)構(gòu)，企業(yè)領(lǐng)導者必須在員工培訓和開發(fā)上有更多的投入與付出。事實上，企業(yè)員工培訓可以提升人力資源價值，增強企業(yè)核心競爭力，從而更加高效地實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。員工培訓的現(xiàn)實意義在于為企業(yè)自身培養(yǎng)了高素質(zhì)的人才，使工作效率提高，成本降低，并提高了企業(yè)對人才的吸引力。然而，我國民營企業(yè)的員工培訓工

2、作還處于起步階段，培訓體系還不健全。并且，由于認識上的誤區(qū)，在實際操作中還存在許多問題。本文闡述了企業(yè)特別是民營企業(yè)員工培訓的重要性，分析了我國民營企業(yè)員工培訓現(xiàn)狀、認識上的誤區(qū)以及存在的主要問題，針對現(xiàn)狀與問題，以一家民營企業(yè)為案例，通過理論與案例相結(jié)合的研究，提出了民營企業(yè)員工培訓問題的對策建議，以期使我國民營企業(yè)培訓工作更科學、合理與高效。為確保研究結(jié)論的客觀、準確和可靠，本文堅持理論聯(lián)系實際，定性和定量分析相結(jié)合的研究原則和方法。因此，有效的員工培訓，是企業(yè)提升綜合競爭力的重要過程。應(yīng)當指出，培訓的效果并不取決于受訓者個人，企業(yè)組織本身的作為，起著非常關(guān)鍵的作用。關(guān)鍵詞：民營企業(yè)；員工

3、；培訓AbstractIn todays society, competition has become a talent contest in many fields. In order to achieve its objective and pursue the strongest or the largest,our company must pay more attention to their talent structure,which inquires the leaders of our company to invent much more capital in train

4、ing employee and developing accordingly.In fact,training can make the value of human resources be raised so as to enhance the core competitiveness of the company,to fulfil the strategic objectives effectively. The realitic meaning of the training is to bring up qualified employees, improve work effi

5、ciency, reduce cost, and increase the attraction of the enterprise. While, the employee training of the private enterprise in Chinese is managed still at the starting stage; its system is under construction, and many problems appear during the operating because of the misunderstanding of the princip

6、le. The paper analyzes the importance of employee training, describes on the basis of the current situation of employee training:the usual misunderstandings, the main problems in Chinese private enterprise.In accordance with this,the paper studies the theories of employee training as well as takes o

7、ne private company as an example. It puts forward the way to deal with the employee training problems,as to facilitate employee training more scientific, reasonable and effective.All the conclusion are reached by integrating theory with practice,quantitavtive analysis with qualitative analysis,which

8、 insure the results are accurate,objective and authentic.Key words: private enterprise; employee; training目 錄摘 要3Abstract4第一章 引 言51.1研究背景51.2研究思路與方法10第二章 有關(guān)理論綜述112.1國外研究狀況112.1.1國外員工培訓研究的發(fā)展過程112.1.2西方企業(yè)一般培訓理論的綜述132.2國內(nèi)研究狀況14第三章 凱德商貿(mào)有限公司簡介153.1企業(yè)概況153.2員工培訓現(xiàn)狀分析15第四章 凱德商貿(mào)有限公司員工培訓經(jīng)驗174.1公司員工培訓的成功經(jīng)驗174.

9、2公司對員工培訓的不足之處17第五章 民營企業(yè)員工培訓的對策建議以凱德公司為例205.1建立科學規(guī)范的員工培訓管理程序205.2進行培訓需求分析205.3加強培訓溝通工作225.4重視培訓效果評估225.5培訓與員工職業(yè)規(guī)劃結(jié)合起來23第六章 結(jié)束語24參考文獻25致 謝26第一章 引 言1.1 研究背景1.1.1員工培訓的現(xiàn)實意義世界經(jīng)濟全球化正以不可阻擋之勢到來，面對更廣泛領(lǐng)域的經(jīng)濟和人才競爭，面對挑戰(zhàn)，中國企業(yè)惟有積極應(yīng)對。全球化競爭說到底是人才的角逐，對企業(yè)而言，如何加大人力資源的開發(fā)與利用力度，提高利用效率，已成為當前解決人才短缺，挑戰(zhàn)國際人才競爭的最主要途徑之一。信息和知識是企業(yè)持

10、續(xù)發(fā)展的助推劑，而培訓則是提供信息、知識及相關(guān)技能的有效途徑。企業(yè)員工的培訓是指企業(yè)為了使員工獲得或改進與工作有關(guān)的知識、技能、動機、態(tài)度和行為，以利于提高員工的工作績效，增強員工對企業(yè)目標的貢獻而進行的有計劃、有系統(tǒng)的各種教育活動。培訓的主體是全體員工，主要分為決策層人才培訓、管理層人才培訓、操作層人才培訓。培訓的目的是通過一定的科學手段，促使員工在知識、技能、能力和工作態(tài)度等方面得到提升，以保證員工能夠按照預期的標準或水平完成工作任務(wù)，也保證員工能夠適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，滿足自我成才的需要，最終達到提高工作績效和企業(yè)素質(zhì)的目標。其意義主要表現(xiàn)在三個方面。首先，員工培訓是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的力量源泉。擁

11、有高素質(zhì)的人才，才談得上持續(xù)發(fā)展。員工的素質(zhì)決定著企業(yè)的素質(zhì)。通過培訓，既可以使新員工融入到企業(yè)的文化之中，又可以使老員工補充新知識新技能，以便跟上企業(yè)發(fā)展的步伐。培訓使企業(yè)人力資本整體增值的同時，也增加了企業(yè)自身的價值。其次，員工培訓是一項高回報的投資。低素質(zhì)的人才隊伍，效率必然低下，而且會造成大量浪費。有人在對汽車行業(yè)油漆工進行分析時發(fā)現(xiàn)，一個技能低下的油漆工人，僅在使用油漆噴槍一項上，一年就會浪費近10萬元的油漆。美國權(quán)威機構(gòu)監(jiān)測，培訓的投資回報率一般在33%左右，摩托羅拉公司每1美元培訓費可以在3年以內(nèi)實現(xiàn)40美元的生產(chǎn)效益。企業(yè)通過培訓，使員工隊伍素質(zhì)得以提升，從而實現(xiàn)增收和節(jié)支雙重

12、回報。第三，員工培訓是滿足企業(yè)和員工雙方需求的行為。企業(yè)參與市場競爭，必須擁有高素質(zhì)的員工隊伍，這具有雙重意義。就員工而言，吸收新知識和新技能，可以增強自身競爭力；對企業(yè)來說，擁有素質(zhì)高的員工，更有利于長足發(fā)展。員工培訓是企業(yè)適應(yīng)環(huán)境變化的樞紐。比如，電腦芯片每18個月更換一代，10年的知識大多數(shù)已經(jīng)老化，而原來合格的員工，如果不經(jīng)常培訓，淪為不合格的員工幾乎是不可避免的事。在培訓上下功夫，通過提高員工素質(zhì)來提高企業(yè)效率是非常明智的選擇，許多成功企業(yè)的經(jīng)驗反復證明了這一點。第四，培訓能促進上下溝通，增強企業(yè)向心力和凝聚力，塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)在長期發(fā)展中形成的潛移默

13、化的價值觀和行為準則。不少企業(yè)采取自己培訓和委托培訓的辦法，這有利于將培訓融入企業(yè)文化。企業(yè)員工認同企業(yè)文化，不僅會自覺學習掌握知識和技能，而且會增強主人翁意識、質(zhì)量意識、創(chuàng)新意識，進而培養(yǎng)敬業(yè)精神、革新精神和社會責任感，形成上上下下自覺自愿創(chuàng)造性開展工作的良好氛圍，企業(yè)內(nèi)生發(fā)展能力明顯增強。因此，有效的員工培訓，是企業(yè)提升綜合競爭力的重要過程。應(yīng)當指出，培訓的效果并不取決于受訓者個人，企業(yè)組織本身的作為，起著非常關(guān)鍵的作用。1.1.2 國內(nèi)企業(yè)員工培訓概況目前，企業(yè)培訓正受到我國政府和企業(yè)越來越多的關(guān)注。企業(yè)紛紛感悟到人力資源的作用，知曉員工培訓能使企業(yè)競爭力得到提升，深知員工素質(zhì)是現(xiàn)代企業(yè)

14、發(fā)展的關(guān)鍵因素，人才競爭是企業(yè)市場競爭的核心，員工培訓特別是高技能人才培養(yǎng)對企業(yè)持速發(fā)展具有重要意義。員工們開始意識到知識和技能的培訓對他們職業(yè)發(fā)展的重要性?，F(xiàn)階段，企業(yè)員工的培訓相比較事業(yè)單位員工的培訓更有實用性和針對性，企業(yè)員工的培訓管理逐漸增強，培訓投資逐漸加大，培訓形式逐漸廣泛，培訓效果逐漸體現(xiàn)，有些大中型企業(yè)如春蘭、海爾、長虹、寶鋼集團等的員工培訓更是達到一定的水準。成績?nèi)〉煤芏?，但以下方面的問題仍存在不少。（1）企業(yè)對員工培訓有一定關(guān)注，但總體上重視程度不夠我國企業(yè)的壽命周期一般不長，一個重要原因是，企業(yè)決策者通常更多關(guān)注企業(yè)品牌、市場份額和財務(wù)績效等結(jié)果，追求企業(yè)業(yè)務(wù)擴張和快速發(fā)

15、展，卻忽視了人才基礎(chǔ)和人才培訓的決定性作用。決策者對培訓工作缺乏關(guān)心；組織中很少設(shè)立專職培訓人員；組織中有機會參加離職培訓的員工寥寥無幾；在人力資源管理的各項工作中，認為人員招聘和錄用比培訓更重要。（2）培訓投資仍嚴重不足中國各類企業(yè)在員工培訓方面的投資與發(fā)達國家相比仍處于很低的水平。除舉辦子弟學校和政治任務(wù)性質(zhì)投資助學外，真正用于員工培訓的投資微乎其微。據(jù)對282家國有企業(yè)的調(diào)查，員工培訓投資經(jīng)費只有工資總額的2.2%（職工人均教育經(jīng)費僅49.5元），遠低于發(fā)達國家10%-15%的水平。（3）培訓體系不健全，模式單調(diào)僵硬大多數(shù)企業(yè)沒有完善的員工培訓體系，沒有培訓管理部門，更沒有培訓機構(gòu)和負責

16、培訓的師資隊伍。一些企業(yè)雖有培訓制度和培訓計劃，有些還有培訓的經(jīng)費預算，但培訓制度更多流于形式，培訓計劃更多不很具體，沒有一整套完整的培訓激勵、獎懲、考核制度，培訓方法過于簡單，培訓需求分析不規(guī)范，不能充分利用培訓資源。據(jù)一份權(quán)威機構(gòu)對中國企業(yè)的培訓調(diào)查報告顯示，92%的企業(yè)沒有完善的培訓體系。在企業(yè)的培訓管理機構(gòu)方面，僅42%的企業(yè)有自己的培訓部門；在培訓知曉方面，64%的企業(yè)聲稱有自己的培訓制度。很多企業(yè)一提到培訓，就是來場講座，外派學習一周等清一色的“單調(diào)品牌”，從來或者說很少考慮實際需要，更多的是流于形式，為培訓而培訓。（4）培訓方法簡單且不系統(tǒng)，實踐效果差有些企業(yè)缺乏系統(tǒng)的培訓方案，

17、培訓與企業(yè)實踐脫節(jié)。所實施的培訓對于員工個人并無明顯直接的知識和技能的提高，員工沒有將培訓所學用于實踐，培訓后該怎么干還怎么干，這種培訓對于企業(yè)的發(fā)展無直接促進效果，企業(yè)的培訓資源基本浪費，是為訓而無“用”的培訓。很多企業(yè)和被培訓的員工對培訓的看法是：培訓課講得很好，可不知怎么用；理論性很強，實踐的指導性很差；聽的時候體會很深刻，用的時候不知從何入手。有資料顯示，在培訓成果的轉(zhuǎn)化方面，大多數(shù)企業(yè)的培訓僅產(chǎn)生10%-20%的轉(zhuǎn)化率，即80%-90%的培訓資源被浪費了；在培訓評估方面，有6%的企業(yè)曾做過二級評估，所有被訪企業(yè)均沒有進行過三級評估。也就是說，企業(yè)連自身都不清楚培訓到底“發(fā)生了什么”。

18、（5）培訓工作存在短視效應(yīng)，沒有與企業(yè)的長遠發(fā)展聯(lián)系起來許多員工培訓存在搞突擊、一陣風的現(xiàn)象，而不是常抓不懈，持之以恒。一個企業(yè)在它的長期發(fā)展中，應(yīng)當及時對其中長期目標進行分析分解，制定配套的人力資源培訓規(guī)劃，支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，使培訓工作真正與企業(yè)的長遠發(fā)展緊密聯(lián)接，謀定而動，未雨綢繆。只有這樣，才可以避免需要用人的時候青黃不接，避免業(yè)務(wù)工作無法順利進行甚至影響企業(yè)的整體發(fā)展。1.1.3 民營企業(yè)人力資源發(fā)展狀況及員工培訓存在問題學術(shù)界對民營經(jīng)濟、民營企業(yè)的界定存在爭議。相對全面的觀點是：民營是相對于國有、國營而言，凡不是國有、國營的，就是民營。民營不等同于私營，比私營要寬。在本文中所討

19、論的民營企業(yè)主要包括個體和私營、國有民營、公有私營等類型的企業(yè)。我國大中小型企業(yè)劃分標準規(guī)定：新的標準將不分各行各業(yè)分別使用的行業(yè)標準，而是統(tǒng)一按銷售收入、資產(chǎn)總額和營業(yè)收入的多少歸類。我國企業(yè)的劃分如下：特大型企業(yè)，年銷售收入和資產(chǎn)總額均在50億元及以上；大型企業(yè)，年銷售收入和資產(chǎn)總額均在5億元及以上；中型企業(yè)，年銷售收入和資產(chǎn)總額均在5000萬元以上；其余的均為小型企業(yè)。依據(jù)這個標準，我國目前的民營企業(yè)絕大多數(shù)屬于中小型企業(yè)。（1）民營企業(yè)人力資源發(fā)展狀況人員總體情況。根據(jù)中國社會科學院民營經(jīng)濟研究中心的調(diào)研數(shù)據(jù)，經(jīng)過多年的發(fā)展，中國民營企業(yè)的平均從業(yè)人員數(shù)已經(jīng)由 2003年的 931人增

20、加到 2005年末的 1273人，增長了37%；民營企業(yè)平均科技人員從 2003年的106人增加到 2005年的 130人，增長了23%；民營企業(yè)平均研發(fā)人員數(shù)從 2003年的 53人增加到 59人，增長了11%?？梢姡S著民營企業(yè)的逐步發(fā)展壯大，企業(yè)從業(yè)人員數(shù)量、科技人員數(shù)量以及研發(fā)人員數(shù)量都有不同程度的提高。但是，企業(yè)科技人員，尤其是研究開發(fā)人員數(shù)量增長還比較緩慢，占企業(yè)員工的比例也較低。人員學歷狀況。從 2005年民營企業(yè)調(diào)查的分析結(jié)果來看，具有博士學歷的人員在民營企業(yè)中的比例不高于1%，具有碩士學歷的人員占員工的比例只有4%，兩項相加不足5%，這說明中國民營企業(yè)中具有高學歷的人員很少。

21、在學歷分布中，具有本科學歷的人員占員工比例為12%，具有大專學歷的人員所占比例為32%，而大部分員工的學歷在中專及中專以下，大約占員工總數(shù)的51%，表明人員提升的空間較大。 人員職稱結(jié)構(gòu)。我國民營企業(yè)人員職稱結(jié)構(gòu)分布情況與學歷分布情況類似。其中，具有高級職稱的員工僅占3%，中級職稱的員工比例只有 9%，具有初級職稱的員工比例在25%左右。另外，除了具有技術(shù)職稱的員工之外，還有63%的員工沒有職稱?？梢钥闯觯袊駹I企業(yè)內(nèi)的高級、中級、初級以及普通員工等各個層次的人力資源配置還不盡合理。 人員年齡結(jié)構(gòu)分布。 我國民營企業(yè)員工的年齡結(jié)構(gòu)呈年輕化狀態(tài)。企業(yè)從業(yè)人員中，29歲以下的員工占42%，接近一

22、半；3039歲的員工占34%，即 40歲以下的從業(yè)人員占到76%，這有利于民營企業(yè)的自主創(chuàng)新。但是，需要強調(diào)的是，年輕人更需要企業(yè)培養(yǎng)和激勵，更需要通過培訓提高對知識經(jīng)驗的積累和掌握。 人員流動率狀況。根據(jù)同一調(diào)查數(shù)據(jù)的分析結(jié)果看，當前，民營企業(yè)員工的流動性較大：在一個企業(yè)工作13年的員工占全部員工的比例33%，是員工中最大的群體；工作35年的占27%，為第二大員工群體；工作 1年以內(nèi)的也較多，所占比例為25%；工作 5年以上的員工所占比例最小在15%左右。由此可以看出，中國民營企業(yè)從業(yè)人員在 3年內(nèi)調(diào)換工作的跳躍性和自由度很大。這表明民營企業(yè)員工隊伍的穩(wěn)定性差，如何吸引和留住人才成為民營企業(yè)

23、必須思考的問題。 總體上，我國民營企業(yè)員工的文化水平、受教育程度、素質(zhì)較國有企業(yè)、外資企業(yè)低，這種狀況對人力資源培訓和開發(fā)提出了更高的要求。（2）民營企業(yè)員工培訓存在的問題民營企業(yè)因其相對弱勢的地位及相對有限的資源，不容易在人才市場上吸引到足夠的高素質(zhì)人才來滿足自身發(fā)展的需要，所以，以內(nèi)部員工培訓來提高員工素質(zhì)，進而提高民營企業(yè)的整體素質(zhì)，是一條重要途徑。然而，投入不足、專業(yè)師資匱乏、培訓理念落后等問題，都嚴重影響著民營企業(yè)員工培訓作用的發(fā)揮。民營企業(yè)人力資源培訓存在的問題既有前述的共性原因，也有其自身特點。企業(yè)主培訓觀念差。許多民營企業(yè)經(jīng)營者認為員工培訓是一項不經(jīng)濟的投資行為，一是不能立即見

24、效，投入產(chǎn)出不成比例，有的甚至認為員工的成長與能力的提高是員工個人的事情；二是認為對員工培訓有一定的風險，即自己培訓好了的人才，可能會另謀高就。因此許多經(jīng)營者認為解決用人問題還是招聘更合適。此外，有些企業(yè)主沒有從公司整體運營的角度，或沒有從人力資源管理各個管理環(huán)節(jié)，或沒有從員工實際培訓需求出發(fā)來考慮開展什么內(nèi)容的培訓，只是單純地認為隨便找?guī)讉€培訓項目，就能把企業(yè)的培訓工作做好。因此，他們?yōu)閱T工設(shè)定一些培訓課程，強制性地要求員工參加，變成了要員工學習，而不是激勵員工自己去學習。人力資源管理人員素質(zhì)不高。多數(shù)民營企業(yè)很難從外部招聘到高素質(zhì)的人力資源管理專業(yè)人才，而低素質(zhì)的人力資源管理者又體現(xiàn)不出人

25、力資源管理的作用，于是，實際上是忽略人力資源管理，往往使得上千人的企業(yè)竟沒有一位專職人事管理員。培訓管理欠科學。首先，沒有明確的培訓目標。民營企業(yè)的業(yè)主在做培訓決策時由于沒有科學地對員工培訓需求進行分析，培訓中存在很大的隨意性。企業(yè)主對培訓的目標是不具體的，所以人事部門和受訓者大多也是完成任務(wù)式的走過場，培訓師也把握不好培訓內(nèi)容。培訓的盲目性使得培訓沒有產(chǎn)生明顯的效果。而實際上，培訓是需要投資的。這種投資包括財力和企業(yè)主的心智。民營企業(yè)本來就對員工培訓重視不夠，加上投資不力，員工培訓就被淡化了。其次，不善于制定培訓計劃。民營企業(yè)的員工培訓計劃粗糙，沒有根據(jù)企業(yè)的實際需要擬定一個適合本企業(yè)發(fā)展的

26、員工培訓計劃。民營企業(yè)的業(yè)主只關(guān)心對管理人員的培訓，但這種關(guān)心也是隨機的、膚淺的。比如，剛好認識某位高級人才，于是請他來講課，至于講課的內(nèi)容，就看那位人才想講什么了。由于民營企業(yè)員工培訓的隨機性和臨時性，人事部門很難制訂員工培訓計劃。至于一線操作人員的培訓，業(yè)主們認為是各個車間主任份內(nèi)的事情，不應(yīng)再做投資。車間主任對一線員工的培訓是可以有計劃的，但由于沒有相應(yīng)的投資，缺乏激勵機制，因而積極性不高，只是做些最基本的技能解說，敷衍了事。再次，培訓過程缺乏科學管理。民營企業(yè)在員工培訓的實施過程中往往會出現(xiàn)很多問題，如：準備不夠充分，不重視學員的學習質(zhì)量，培訓師敷衍了事，企業(yè)主及高層領(lǐng)導對培訓不夠關(guān)心

27、，使員工對培訓的積極性受到打擊。最后，不重視培訓效果評估。培訓評估是對整個培訓工作的評估，以便形成較為公正和客觀的人事決策，為人力資源規(guī)劃提供依據(jù)，為晉升、輪崗及解聘提供決策依據(jù)。而在民營企業(yè)中，只是一個簡單的測試就把培訓評估工作草草了事了，有的企業(yè)甚至連測試也不做。1.2 研究思路與方法1.2.1 研究思路本文研究思路圍繞六部分主要內(nèi)容逐次展開。第一部分：引言部分，主要分析了中國企業(yè)員工培訓的現(xiàn)實意義，企業(yè)員工培訓的現(xiàn)狀及普通性問題，民營企業(yè)員工培訓的現(xiàn)狀及存在的問題。第二部分：理論概述和文獻綜述。分析了國內(nèi)外員工培訓的有關(guān)理論及發(fā)展狀況。第三部分：凱德商貿(mào)有限公司簡介。包括企業(yè)概況，公司員

28、工培訓現(xiàn)狀分析。第四部分：凱德商貿(mào)有限公司員工培訓案例分析。包括培訓的成功經(jīng)驗，存在的不足及原因分析。第五部分：以完善凱德商貿(mào)有限公司員工培訓工作為例，提出民營企業(yè)員工培訓的對策建議。第六部分：結(jié)束語。1.2.2 研究方法本文的寫作是在理論聯(lián)系實際的指導思想下完成的，主要運用了文獻分析法和資料搜集法。文獻分析：通過系統(tǒng)查閱有關(guān)人力資源培訓方面的專著或?qū)I(yè)期刊，了解國內(nèi)外人力資源培訓的發(fā)展狀況、發(fā)展趨勢等過程中碰到的問題；通過其他途徑，如互聯(lián)網(wǎng)、報紙、圖書館藏書等收集與課題相關(guān)的資料，并加以整理。資料收集：通過調(diào)研目標企業(yè)，對企業(yè)的人力資源培訓的現(xiàn)狀與問題有了一定的了解。在課題開展過程中將掌握的

29、資料加以總結(jié)分析。第二章 有關(guān)理論綜述2.1 國外研究狀況2.1.1 國外員工培訓研究的發(fā)展過程現(xiàn)代意義上的管理起源于西方。二十世紀以前，人類管理活動由于缺乏系統(tǒng)、科學的理論作指導而處于經(jīng)驗管理時代。隨著二十世紀初科學管理理論的提出，使人類管理由經(jīng)驗管理過渡到科學管理，從而掀開了人類管理史上嶄新的一頁。加里德斯勒教授指出：“培訓就是給新雇員或現(xiàn)有雇員傳授其完成本職工作所必需的基本技能過程”。培訓作為科研課題首先是在心理學和科學治理領(lǐng)域進行的。企業(yè)員工培訓理論的發(fā)展過程，大致可以分為三個階段：傳統(tǒng)理論時期的培訓（19001930）、行為科學時期的培訓（19301960）、系統(tǒng)理論時期的培訓（19

30、60以來）。傳統(tǒng)理論三個發(fā)展階段時期大致是在二十世紀三十年代前，這是人類治理從經(jīng)驗治理過渡到科學治理的階段，典型的代表人物是美國的弗雷德里克泰勒，他在 1911年出版的科學治理原理一書中提出了科學治理的四大原則，其中的第二條是“科學地挑選工人，并對他們進行培訓、教育和使之成長”。在泰勒的觀點中，培訓是進行科學治理應(yīng)遵守的普遍原則。另一個代表人物是德國社會學家馬克思韋伯，他在上世紀早期描述了一種“官僚行政組織”的理想的組織模式。這種理想的組織模式有六個特征，其中的一個特征是“所有的組織成員都是依據(jù)經(jīng)過培訓、教育或正式考試取得的技術(shù)資格選拔的”。馬克思韋伯認為理想的企業(yè)組織中，員工必須經(jīng)過正規(guī)培訓

31、才能取得好的組織績效。他的理論成為現(xiàn)代許多大型企業(yè)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)時所參照的原形。行為科學理論階段的培訓，除了延續(xù)傳統(tǒng)理論時期重視個人技術(shù)與態(tài)度的發(fā)展以外，更重視員工個人與他人之間的關(guān)系，這時候提出了四大理論。（1）強化理論美國心理學家斯金納于1956年在科學與人類行為一書中提出了強化理論，他強調(diào)人們行為是依據(jù)這些行為過去導致的結(jié)果來決定的。人們行為的結(jié)果有兩種：正成果和負成果，正成果會鼓勵其行為再次發(fā)生，負成果會避免其行為的再次發(fā)生。（2）社會學習理論美國心理學家艾伯特班杜拉在二十世紀50年代提出了社會學習理論。他指出人們通過觀察四周環(huán)境中那些值得信賴且知識淵博的人的行為而進行學習。當人類看到他

32、人學習及酬償，往往會興起“有為者亦若是”的想法，這種觀察作用，是會產(chǎn)生學習效果的。（3）目標設(shè)定理論由E.A.Locke和G.D.Latham提出的目標設(shè)定理論認為行為方式由一個人潛意識的目標和目的決定。目標設(shè)定理論被用于培訓項目的設(shè)計中，說明給受訓者提供特定的富有挑戰(zhàn)性的目標和目的會有助于培訓效果的提高，所以課程計劃以特定的目標開始，這些目標向?qū)W習者提供了應(yīng)采取的行動，學習發(fā)生的條件、可被接受的績效水平等信息。（4）學習過程理論雷蒙德諾依教授在雇員培訓與開發(fā)一書中揭示了學習過程。這一過程包括預期、知覺、加工存儲、語義編碼、恢復、推廣、滿足。學習過程理論說明，要做好企業(yè)員工培訓工作，員工應(yīng)知道

33、他們?yōu)槭裁匆獙W習，并能將自己的經(jīng)驗作為學習基礎(chǔ)，應(yīng)有實踐的機會，并且給員工進行培訓效果的反饋，指導員工通過對別人的觀摩與交往來學習，倡導在工作中進行學習的理論，并合理安排及協(xié)調(diào)培訓項目。20世紀60年代以后，培訓理論進入系統(tǒng)理論時期，系統(tǒng)理論最重要的基本假設(shè)是系統(tǒng)對于外在環(huán)境的開放性，亦即將組織視為一個開放的系統(tǒng)，并且非凡重視系統(tǒng)與系統(tǒng)間的適應(yīng)與溝通。美國麻省理工斯隆治理學院教授彼得圣吉提出的“學習型組織”理論式是當今最前沿的兩大治理理論之一。他在1990年出版的第五項修煉學習型組織的藝術(shù)與實務(wù)一書中提出：未來真正出色的企業(yè)將是能夠設(shè)法使各階層人員投入并有能力不斷學習的組織學習型組織。他對這一

34、組織理論構(gòu)建是從系統(tǒng)動力學角度提出學習型組織必須進行五項修煉，即：自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；團隊學習；系統(tǒng)思考。只有通過整合這五項修煉，使融合的整體得到大于部分總和的效力，才能促進學習型組織的發(fā)展。這種組織具有持續(xù)學習的能力。改善心智模式團隊學習自我超越共同愿景系統(tǒng)思考核心（發(fā)動機）向上張力基礎(chǔ)圖2-1 圣吉五項修煉模型90 年代以后，組織培訓工作可以說已是沒有固定模式的獨立發(fā)展階段，現(xiàn)代組織要真正搞好培訓教育工作，則必須了解當今的培訓發(fā)展趨勢，使培訓工作與時代同步，當今世界的培訓發(fā)展趨勢可以簡要歸納為以下幾點：其一，員工培訓的全員性。其二，員工培訓的終身性。其三，員工培訓的多樣性

35、。其四，員工培訓的計劃性。其五，員工培訓的國家干預性。2.1.2西方企業(yè)一般培訓理論的綜述（1）早期研究和貝克爾的一般培訓理論企業(yè)培訓是經(jīng)濟學家一直關(guān)注的問題。早期的經(jīng)濟學家熟悉到，在市場經(jīng)濟條件下通過培訓可獲得適當?shù)募寄芩?，但也指出企業(yè)實施在職培訓可能面臨的問題。比如，經(jīng)濟學家Pigou認為，由于員工可以利用培訓技能為其他雇主服務(wù)，企業(yè)就沒足夠的動力為員工的技能培訓進行投資。他提出，政府要對企業(yè)在職培訓進行直接補貼。貝克爾（1964）對一般培訓進行了啟發(fā)性的理論分析，為以后企業(yè)培訓的研究提供了理論基礎(chǔ)。他認為，在競爭的勞動力市場上，任何一個企業(yè)所支付的工資率都是由其他企業(yè)的邊際生產(chǎn)率所決定

36、的，一般性培訓將對許多企業(yè)有用，而且所有這些企業(yè)的邊際產(chǎn)品都可以按同樣的幅度增加。參加培訓的員工是唯一的受益者，理智的企業(yè)只有要求員工支付全部培訓成本，才可能提供一般培訓。在沒有信貸約束/流動性約束的情況下，員工可以理性地選擇培訓水平以獲得最大收益，而企業(yè)一般培訓投資行為也可達到社會最優(yōu)水平。解決由信貸約束/流動性約束所產(chǎn)生的低水平培訓投資的方法是完善借貸市場，而非直接補貼，這一觀點與早期研究不同。（2）信息不對稱假設(shè)下的一般培訓理論貝克爾理論中隱含的一個假設(shè)前提就是，員工經(jīng)培訓能夠快速勝任相應(yīng)的工作并發(fā)揮其最大作用。也就是說，潛在的雇主擁有員工培訓的全部信息。Katz和Ziderman認為，

37、這一假設(shè)是不現(xiàn)實的。他們（1990）修正了完全競爭市場上培訓信息對稱的假設(shè)，認為培訓信息不對稱性會影響企業(yè)進行一般培訓的行為。（3）工資壓縮一般培訓理論貝克爾的研究表明，提供培訓的企業(yè)只有在邊際產(chǎn)品增量大于工資率增長時，才能獲得培訓帶來的部分收益，企業(yè)才可能收回投資成本。Acemoglu和Pischke（1998，1999）對工資結(jié)構(gòu)進行研究，他們認為，勞動力市場的不完全性和一些制度問題導致工資結(jié)構(gòu)扭曲，是企業(yè)參與一般培訓的原因。（4）產(chǎn)品市場與企業(yè)一般培訓理論研究企業(yè)培訓行為不僅與勞動力市場有關(guān)，而且會受到產(chǎn)品市場因素的影響。Gersbach和Schmutzler（2001）對此進行了有益的

38、探索。Gersbach和Schmutzler認為，企業(yè)一般培訓的投資行為源于產(chǎn)品市場的不完全競爭。在產(chǎn)品市場不完全競爭的情況下，企業(yè)必須考慮培訓決策對產(chǎn)品市場競爭的影響，因為培訓決策是一種相互博弈的結(jié)果。2.2 國內(nèi)研究狀況90年代以后，國內(nèi)出現(xiàn)了一些針對具體企業(yè)的、涉及具體方法的相關(guān)研究。相對而言，國內(nèi)企業(yè)治理教育缺乏系統(tǒng)性和科學性。其主要表現(xiàn)為，缺乏相應(yīng)的適合我國實際需要的培訓方法。在一項企業(yè)培訓情況調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)已普遍認識到治理教育對企業(yè)發(fā)展的意義，大、中型企業(yè)一般都設(shè)有培訓的專門機構(gòu)和專職人員，但存在的突出問題是培訓的有效性。目前有關(guān)治理教育的研究與實踐大都局限在經(jīng)驗和描述性的層次。

39、現(xiàn)在面臨的問題是如何從理論的層面解決企業(yè)治理再教育的問題。企業(yè)教育包括道德、知識和技能等方面的培訓，其中又以治理人員的心理品質(zhì)、工作技能的培養(yǎng)更為重要和困難，其主要的難點在于培訓方法的合理性和有效性。第三章 凱德商貿(mào)有限公司簡介3.1 企業(yè)概況凱德商貿(mào)有限公司成立于2004年，是一家具有進出口貿(mào)易經(jīng)營權(quán)的民營跨國企業(yè)公司。公司注冊資本50萬，現(xiàn)有員工人數(shù)60人，年營業(yè)收入2000萬元，其中年進口額700萬元，年出口額1300萬元。主營包括機械設(shè)備、建筑材料、農(nóng)副產(chǎn)品加工、水泥出口、礦產(chǎn)品進口、密封材料生產(chǎn)銷售、國內(nèi)物流、木材進口、膠粉進口、再生膠加工、大米出口、烘培葡萄干的加工與銷售、商務(wù)信息

40、咨詢等。2006年-2008年公司連續(xù)三年獲得了外貿(mào)工作先進企業(yè)稱號。公司組織結(jié)構(gòu)見圖3-1。董事會總經(jīng)理財務(wù)部貿(mào)易部生產(chǎn)部售后服務(wù)部電子商務(wù)部人力資源部圖 3-1 公司組織結(jié)構(gòu)圖公司現(xiàn)有員工60人，其中財務(wù)部6人，貿(mào)易部6人，生產(chǎn)部30人，人力資源部5人，售后服務(wù)部3人，電子商務(wù)部4人，總經(jīng)理辦公室6人。其中高中學歷31人，大專學歷18人，本科學歷11人。3.2 員工培訓現(xiàn)狀分析3.2.1 公司對員工培訓經(jīng)費投入情況培訓經(jīng)費是培訓順利實施的重要保障，再完美的培訓計劃沒有經(jīng)費保障也是一張廢紙。近兩年來該公司逐漸認識到了培訓的重要性，因此培訓費用也由過去員工總工資的1%上升到了5%，約7萬元，占

41、2009年總營業(yè)額的0.35%。盡管與其他企業(yè)和發(fā)達國家的企業(yè)存在較大的差距，但這種情況也會隨著公司的發(fā)展不斷進行調(diào)整和改善。3.2.2 公司員工培訓方法培訓方法是影響培訓效果的關(guān)鍵因素，培訓方法要根據(jù)工作任務(wù)和崗位特征來選擇，并與培訓目的、課程目標相適應(yīng)。公司在對不同層次的員工進行培訓時采用的方法也不同，對于管理層一般采用案例分析法和講授法，對于一般員工大多采用講授法，對于一線操作工則采用視聽法和講授法，總的來說公司培訓方法單一，用的多的是講授法和視聽法。3.2.3 公司員工培訓計劃執(zhí)行情況為了保證培訓工作順利實施，必須制定一個詳盡的培訓計劃，包括八個方面的內(nèi)容：培訓目標、培訓內(nèi)容、培訓對象

42、、培訓者、培訓時間、培訓地點和設(shè)施、培訓方法、培訓費用。由于該公司沒有專門的培訓部門，因而在2009年的13次培訓中，有培訓計劃占培訓的84.6%，嚴格按照計劃執(zhí)行為72.7%，基本按計劃執(zhí)行為9.1%，不按計劃執(zhí)行為18.2%。表 3-1 培訓計劃占總培訓的百分比 單位：%200720082009總培訓次數(shù)5813有培訓計劃次數(shù)3511培訓計劃占總培訓的百分比60%62.5%84.6%資料來源：根據(jù)公司資料調(diào)查統(tǒng)計表 3-2 培訓計劃執(zhí)行情況 單位：次，%200720082009嚴格按計劃2 66.72 408 72.7基本按計劃1 33.32 401 9.1不按計劃0 01 202 18.

43、2資料來源：根據(jù)公司資料調(diào)查統(tǒng)計3.2.4 公司對培訓效果的評估在員工培訓中，培訓評估起著信息反饋作用，它主要是調(diào)查收集受訓者和有關(guān)人員對培訓項目的看法，考察員工在接受培訓后工作態(tài)度，行為與績效是否發(fā)生變化。培訓評估通過現(xiàn)狀和目標之間的差距的比較，有效地促使員工達到預定目標，以提高培訓質(zhì)量，并為下一階段培訓計劃的制定提供依據(jù)。該公司在安排培訓后，41.3%的情況下會進行培訓效果評估，而滿意度評估是用的最多的評估方式，其次是筆試或口試評估。3.2.5 培訓對員工晉升的影響總體上看培訓對晉升沒多大影響，影響很大的比例只占5%左右，有些影響的比例為12%左右，不影響的為73%左右。盡管培訓對員工晉升

44、僅是一個方面的作用，但由于晉升對員工的激勵較之其他方式更具有實際意義，因而常常作為評估培訓效果的一個相對重要指標。盡管這樣，但公司并沒有真正把培訓與員工的職業(yè)生涯結(jié)合起來。第四章 凱德商貿(mào)有限公司員工培訓經(jīng)驗4.1 公司員工培訓的成功經(jīng)驗4.1.1 認識到培訓的重要性面對瞬息萬變的市場和日趨激烈的競爭，公司管理者認識到要想在市場上站穩(wěn)腳、取得一席之地，就必須注重提高人的素質(zhì)，發(fā)揮人的作用，圍繞人來構(gòu)筑公司的核心能力。而培訓是實現(xiàn)這一切的必要手段，通過培訓可以提高員工的知識技能，改善員工的工作態(tài)度，使員工產(chǎn)生歸屬感，增加工作熱情，從而促進公司的發(fā)展。4.1.2 重視對新員工的培訓新員工進入一個新

45、公司通常會感到孤獨和迷惘，因為他們不知道自己要說什么或?qū)φl說，甚至不知道自己該做什么，這時就會很無助，就會產(chǎn)生恐懼心理，從而產(chǎn)生離開公司的念頭。因此公司很注重對新員工的培訓，培訓會讓新員工了解公司的文化、工作環(huán)境、主營產(chǎn)品、主要領(lǐng)導及直接上司，以及主要工作和期望等信息，這要閔會消除新員工的恐懼心理使其產(chǎn)生歸屬感，從而使他們產(chǎn)生要留在公司的欲望，這樣就減少了試用期的人員流動率，并節(jié)約了完成工作的時間。4.1.3 注重對員工的跨文化培訓作為一個跨國經(jīng)營的公司對員工的跨文化培訓必不可少。公司聘請專業(yè)培訓老師或公司內(nèi)有經(jīng)驗的人講授主要貿(mào)易國的文化、禮儀、生活習俗等，公司內(nèi)部也會對這些內(nèi)容進行討論作學習

46、。這樣在與其他國家進行貿(mào)易活動時就不會禮節(jié)上的錯誤，使他們對公司產(chǎn)生好感，從而增加與公司進行貿(mào)易的信心。4.2 公司對員工培訓的不足之處4.2.1 培訓需求不明確公司管理者雖然已經(jīng)意識到培訓的重要性但卻對培訓的需求不明確，公司對員工的培訓需求缺乏科學、細致的分析，使得公司培訓工作帶有很大的盲目性和隨意性。例如：2008年12月，由于一線生產(chǎn)工人操作不當，造成一批密封材料報廢，給公司造成了很大的損失，這一情況發(fā)生后，公司管理者就安排了一次全員培訓，主要就是講述操作的程序及注意事項。盡管培訓了，但是卻沒有分清是哪些員工需要培訓，結(jié)果不但造成培訓費用的浪費而且使大部分員工覺得無意義；公司培訓的隨意性

47、也很大，當管理者認為公司這段時間不是很忙員工有時間培訓，然后就安排一些短期培訓，這些培訓既沒有針對性也沒有具體的培訓內(nèi)容?？傊?，公司沒有將本公司發(fā)展目標和員工的生涯設(shè)計相結(jié)合來仔細設(shè)計和主動加強對員工的培訓。4.2.2 監(jiān)督手段缺乏和溝通渠道單一當培訓進入實施階段，需要對培訓過程進行監(jiān)督，及時反饋學員的學習信息，并在反饋過程中不斷改善。而實際情況是，公司所進行的培訓一旦開展開始后就很少有人過問，直到培訓結(jié)束時行進行簡單的考試測試一下，但大部分時間都是不了了之。對員工來說，培訓中缺乏溝通，同樣的培訓課程，有的員工學習效果很好，獲益匪淺，而有的員工卻所學甚少，其原因就是公司的培訓溝通存在問題，在課

48、程學習前沒有好好準備，在學習中沒有針對本公司存在的問題或者沒完全聽懂的問題與培訓老師或者班上其他員工進行討論。4.2.3 培訓效果缺乏評估目前公司培訓存在的最大問題在于無法保證有限的培訓投入產(chǎn)出理想的培訓效果，培訓效果難以評估。公司沒有充分認識到培訓評估工作的重要性，沒有將精力放在培訓的評估工作上，也就沒有建立完善的培訓效果評估體系，對培訓效果進行測評的方法單一，效果評估工作僅僅停留在培訓過后的滿意度調(diào)查或考試，事后不再做跟蹤調(diào)查。這樣一來，并不能起到考評培訓效果的作用，在培訓上的巨大投入并沒有收到預期的回報。主要的問題如下：首先，培訓效果的評估投入不夠。公司已經(jīng)認識到了有效的培訓評估需求，但

49、對培訓評估的投入還不夠；或者不知道從何處著手來進行評估，將評估這一環(huán)節(jié)閑置。其次，培訓效果的測評方法單一、內(nèi)容不全面。培訓的方法有定性的和定量的，具體的方法很多，如事前事后測試法、成本收益法、控制實驗法等等。但目前公司培訓評估中所用的方法大多只是在培訓后以滿意度調(diào)查的形式完成。培訓評估不全面也是常見的問題。多數(shù)的培訓評估僅僅對培訓課程中所授予的知識和技能進行考核，沒有深入到培訓學員的工作行為、態(tài)度的改變、工作績效的改善、能力的提高，評估工作只是在最初級的層次上。再次，評估記錄缺乏系統(tǒng)的管理。培訓活動的評估情況缺乏系統(tǒng)的記錄，評估所用的方法、測試的內(nèi)容、學員完成情況、測試的結(jié)果都不能夠完整記錄在

50、案，這樣就不便于對培訓的效果進行有效的分析，不便于下一步培訓工作的開展。最后，評估與實際工作脫節(jié)。培訓效果的檢驗僅僅局限于培訓過程中，沒有在實際的工作中運用，造成了培訓與實際工作脫節(jié)。4.2.4 公司培訓沒有與員工職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來公司進行的培訓，沒有考慮公司及員工的長遠發(fā)展，只注重眼前的培訓，解決公司目前存在的問題，沒有進行后期的人才儲備與開發(fā)，沒有把培訓與員工的職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來，致命企業(yè)后備人才不足。當公司某個管理人員突然離職時就會造成職位空缺，即使能找到替補空缺的人，也不一定就能勝任該職位。例如：2007年和2008年，貿(mào)易部和生產(chǎn)部有兩名主管先后跳槽，原因就是這兩個主管對自己目前在公司的

51、發(fā)展不滿，他們都是公司建立初進來的，進來后就身居要職，可是兩三年后仍沒有升職的跡象，公司進行了不少的培訓，但沒有一個是針對他們的職業(yè)發(fā)展進行的，久而久之就失去信心，最終選擇跳槽。在他們跳槽后，公司就在本部門挑選業(yè)績較好的來頂替他們，結(jié)果由于平時的培訓都沒有涉及到他們職業(yè)發(fā)展的內(nèi)容，致使他們上崗后并不能勝任該職位。第五章 民營企業(yè)員工培訓的對策建議以凱德公司為例5.1 建立科學規(guī)范的員工培訓管理程序科學、規(guī)范的員工培訓管理程序，利于員工培訓的有序、有效性。員工培訓管理程序如圖5-1所示。需求分析目標確定方案策劃績效評價方案實施個人組織激勵約束機制建立職位工作技能培養(yǎng)、知識傳授、態(tài)度訓練實施控制預

52、期效果內(nèi)容對象方法資金投入圖5-1 員工培訓管理程序遵循上述員工培訓管理程序，進行需求分析、目標確定有利于提高培訓的目的與針對性；通過設(shè)立“方案策劃”環(huán)節(jié)，科學合理策劃培訓方案，以增強培訓內(nèi)容的科學性與適應(yīng)性、培訓方式方法的適應(yīng)性與有效性，保證員工培訓與企業(yè)各項業(yè)務(wù)的平衡性，為提高員工培訓的投入產(chǎn)出效率奠定基礎(chǔ)；“方案實施”環(huán)節(jié)，主要包括制定實施方案，加強對培訓方案的控制，以切實保障方案順利實施；“績效評價”環(huán)節(jié)，對于建立與強化員工培訓的激勵約束機制，保證切實實施培訓，調(diào)動員工培訓相關(guān)各方的積極性，動態(tài)改進員工培訓行為與效果，會有直接、積極的作用，員工培訓的規(guī)范、有序、有效化，有利于解決前述各

53、項培訓難點問題，有利于強化員工及企業(yè)在員工培訓中的有效行為。5.2 進行培訓需求分析公司在進行培訓時，首先要了解公司每個崗位的信息，如：工作職責、工作內(nèi)容、工作流程、所需求的知識技能、績效考核指標等，當崗位信息中的某個方面出現(xiàn)了問題，例如：2008年由于一線生產(chǎn)工人的操作不當，造成一批密封材料報廢，給公司造成了損失。這時就要清楚培訓對象和培訓內(nèi)容然后進行培訓，管理應(yīng)該明確培訓對象是一線操作工而不應(yīng)是全體員工，要給他們培訓操作流程和注意事項。其次理解公司的中長期發(fā)展規(guī)劃及目標，將其細化到各個工作崗位上，明確各個部門、各個崗位的要求，同時還要了解員工的具體信息并將其與公司的要求相結(jié)合。如果員工的知

54、識、技能等低于工作任務(wù)的要求時，需求已經(jīng)存在。一般培訓的需求來源，一是工作要求的變化和顧客需求的變化，二是企業(yè)人事的變化，升職、降職、前進后退、新老交替都會產(chǎn)生培訓需求，三是績效的變化，績效不足自然產(chǎn)生培訓需求。對需求的界定，不僅要管理層來決定還需要中下層的員工參與。培訓需求調(diào)查工作流程如圖5-2所示。部門業(yè)務(wù)發(fā)展或拓展新業(yè)務(wù)而產(chǎn)生的培訓需求（2）崗位任職資格需求為提高個人績效而產(chǎn)生的培訓需求員工職業(yè)發(fā)展產(chǎn)生的培訓需求（3）培訓需求溝通（4）員工培訓需求調(diào)查表（5）收集匯總部門員工培訓需求（6）公司中長期發(fā)展規(guī)劃與目標（1）圖5-2 培訓需求調(diào)查工作流程（1）理解公司的中長期發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)劃及目

55、標，將其細化到各個部門、各個業(yè)務(wù)發(fā)展模塊，明確各個部門、各個崗位的要求，同時還要了解員工的具體信息并將其與公司的要求相結(jié)合；（2）員工直接上級根據(jù)人力資源部提供的員工崗位任職資格標準、員工的績效評價結(jié)果和部門業(yè)務(wù)技能提升需求，分析員工的培訓需求；（3）員工從自己的職業(yè)生涯發(fā)展需要出發(fā)，分析自己的培訓需求；（4）員工直接上級和員工就培訓需求進行溝通，共同確定培訓需求；（5）員工填寫員工培訓需求調(diào)查表：如表5-1；（6）各部門收集匯總部門內(nèi)所有員工的員工培訓需求調(diào)查表。 表5-1 員工培訓需求調(diào)查表部門員工姓名崗位員工績效達成需求項目需要提高的內(nèi)容所需培訓123業(yè)務(wù)技能提升需求員工職業(yè)發(fā)展需求5.3 加強培訓溝通工作公司在進行培訓時與員工缺乏必要的溝通，使得培訓效果不理想，因此在培訓前，要與培訓的負責人和同事進行溝通，了解培訓期間需要完成的任務(wù)、受訓員工在哪些方面不足并希望在本次培訓中得到提高。研究公司有關(guān)的問題，帶著問題去參與培訓課程。在培訓中，多與培訓老師和培訓班上的學員進行討論研究。在培訓后應(yīng)該有培訓會，由參加培訓的員工進行匯報或講課。針對培訓的內(nèi)容，對于如何將理論方法轉(zhuǎn)化與實際可操作的東西制定一個計劃，整理培訓記錄和培訓前后溝通的結(jié)果形成培訓檔案，為以后的培訓工作做借鑒。5.4 重視培訓效果