上海龍頭(集團(tuán))股份有限公司管控模式項目初期報告討論稿

1、業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)和系統(tǒng)一體化，增強企業(yè)競爭力和系統(tǒng)一體化，增強企業(yè)競爭力TM上海龍頭（集團(tuán)）股份有限公司上海龍頭（集團(tuán)）股份有限公司管控模式項目初期報告管控模式項目初期報告2022年年6月月10日日討論稿討論稿2 2004 BearingPoint, Inc.議程議程q項目目標(biāo)與進(jìn)展項目目標(biāo)與進(jìn)展q上海龍頭股份管控的現(xiàn)狀及面臨的挑戰(zhàn)上海龍頭股份管控的現(xiàn)狀及面臨的挑戰(zhàn)q集團(tuán)管控模式介紹及最佳實踐集團(tuán)管控模式介紹及最佳實踐q附件：附件：組織診斷調(diào)研報告（組織診斷調(diào)研報告（ODSODS）組織變革能力調(diào)研問卷設(shè)計介紹組織變革能力調(diào)研問卷設(shè)計介紹調(diào)研結(jié)果及分析調(diào)研結(jié)果及分析附錄：對關(guān)鍵子系統(tǒng)的定義附錄：對關(guān)鍵子

2、系統(tǒng)的定義3 2004 BearingPoint, Inc.上海龍頭股份希望通過本項目達(dá)到以下目標(biāo)上海龍頭股份希望通過本項目達(dá)到以下目標(biāo)基于公司戰(zhàn)略規(guī)劃，設(shè)基于公司戰(zhàn)略規(guī)劃，設(shè)計適應(yīng)未來發(fā)展的管控計適應(yīng)未來發(fā)展的管控模式模式基于管控模式，設(shè)計組基于管控模式，設(shè)計組織結(jié)構(gòu)織結(jié)構(gòu)三大任務(wù)三大任務(wù) 理順管理關(guān)系，提高管理效率理順管理關(guān)系，提高管理效率 明確權(quán)責(zé)分工，確保管控模式的實施到位明確權(quán)責(zé)分工，確保管控模式的實施到位 建立規(guī)范的公司管控體系，有效支持公司戰(zhàn)略的實建立規(guī)范的公司管控體系，有效支持公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)，加強對下屬公司的控制現(xiàn)，加強對下屬公司的控制四大目標(biāo)四大目標(biāo)要求要求支持支持優(yōu)化管理流

3、程，明確主優(yōu)化管理流程，明確主要崗位的崗位職責(zé)要崗位的崗位職責(zé)要求要求支持支持 為戰(zhàn)略和管控模式的實施服務(wù)，促使公司價值創(chuàng)造最為戰(zhàn)略和管控模式的實施服務(wù)，促使公司價值創(chuàng)造最大化大化 4 2004 BearingPoint, Inc.迄今為止項目組已基本完成了龍頭股份內(nèi)部訪談和內(nèi)部組織診斷調(diào)迄今為止項目組已基本完成了龍頭股份內(nèi)部訪談和內(nèi)部組織診斷調(diào)研報告的相關(guān)工作，并初步分析了龍頭的管控現(xiàn)狀及其面臨的挑戰(zhàn)研報告的相關(guān)工作，并初步分析了龍頭的管控現(xiàn)狀及其面臨的挑戰(zhàn)制定關(guān)鍵部門和主制定關(guān)鍵部門和主要崗位的職責(zé)描述要崗位的職責(zé)描述已完成的工作已完成的工作龍頭股份未來的管控龍頭股份未來的管控模式和相應(yīng)的

4、組織機模式和相應(yīng)的組織機構(gòu)分析構(gòu)分析制定主要管理流程制定主要管理流程第二周第二周第三周第三周第四周第四周第五周第五周第六周第六周第一周第一周組織診斷調(diào)研報組織診斷調(diào)研報告（告（ODS）內(nèi)部數(shù)據(jù)收集內(nèi)部數(shù)據(jù)收集內(nèi)部訪談內(nèi)部訪談龍頭股份的管龍頭股份的管控現(xiàn)狀和面臨控現(xiàn)狀和面臨挑戰(zhàn)分析挑戰(zhàn)分析第七周第七周第八周第八周6 6月月2121日日今天（今天（7 7月月xxxx日）日）8 8月月1414日日5 2004 BearingPoint, Inc.組織診斷調(diào)研報告組織診斷調(diào)研報告( (ODS)ODS)涉及龍頭股份員工涉及龍頭股份員工6868人，我們借此了解廣人，我們借此了解廣大員工對龍頭股份自身能力的

5、認(rèn)識和對未來變革的接受能力大員工對龍頭股份自身能力的認(rèn)識和對未來變革的接受能力n根據(jù)畢博管理咨詢開展組織變革能力調(diào)研的實踐，并結(jié)合龍頭股份的實際情況及本項目的工作重點，問卷通過七個管理層面共46個子項的內(nèi)容，考察龍頭股份各個層面的員工對企業(yè)的認(rèn)知及認(rèn)同，包括： - 戰(zhàn)略- 領(lǐng)導(dǎo) - 理念/信仰- 組織結(jié)構(gòu) - 業(yè)務(wù)流程- 管理流程 - 人力資源n為保證樣本空間的有效性，問卷的發(fā)放范圍包括龍頭股份的決策層領(lǐng)導(dǎo)、職能部門、業(yè)務(wù)部門、子公司等組織層面的領(lǐng)導(dǎo)和主要員工n共收回問卷共收回問卷68份，其中有份，其中有效問卷份效問卷份65份，份，其中 - 決策層20% - 中級管理層30% - 基層負(fù)責(zé)人2

6、0% - 科員及其他30%n畢博管理咨詢將全部問卷的數(shù)據(jù)錄入并進(jìn)行統(tǒng)計分析n對問卷的開放性問題進(jìn)行歸類分析n在上述基礎(chǔ)上，總結(jié)分析組織變革能力調(diào)研的深層意義和對下一步工作的啟示診斷報告診斷報告診斷報告診斷報告問卷分析結(jié)果問卷分析結(jié)果n n n n 問卷設(shè)計問卷設(shè)計開展調(diào)研開展調(diào)研統(tǒng)計分析統(tǒng)計分析6 2004 BearingPoint, Inc.項目組同龍頭集團(tuán)高層、中層項目組同龍頭集團(tuán)高層、中層/ /基層管理人員、和參控股企業(yè)的高層基層管理人員、和參控股企業(yè)的高層進(jìn)行了充分溝通，訪談次數(shù)達(dá)進(jìn)行了充分溝通，訪談次數(shù)達(dá)2020人次人次董事會董事會總經(jīng)理總經(jīng)理經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)運運行行部部信信息息中中心心進(jìn)進(jìn)

7、出出口口分分公公司司海海外外部部人人力力資資源源部部黨黨群群工工作作部部總總經(jīng)經(jīng)理理辦辦公公室室投投資資部部財財務(wù)務(wù)部部審審計計室室資資產(chǎn)產(chǎn)部部三三槍槍集集團(tuán)團(tuán)海海螺螺服服飾飾民民光光國國際際菊菊花花紡紡織織雙雙龍龍高高科科技技華華綸綸印印染染洪洪都都拉拉斯斯印印染染職能部門職能部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門子公司子公司股東大會股東大會總經(jīng)理助理總經(jīng)理助理訪談涉及的職能部門，業(yè)務(wù)部門和子公司董事會秘書會董事會秘書會監(jiān)事會監(jiān)事會副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理人事總監(jiān)人事總監(jiān)訪談對象訪談對象職位職位姓名姓名總部總部董事長朱勇總經(jīng)理黃均祥副總經(jīng)理黎玲玲董事長秘書周燕敏龍頭黨委書記凌健華財務(wù)部經(jīng)理張詠村人力資

8、源經(jīng)理應(yīng)衛(wèi)國資產(chǎn)管理部經(jīng)理投資部副經(jīng)理 陳峰經(jīng)濟(jì)運行部經(jīng)理傅泓卉進(jìn)出口分公司財務(wù)部副經(jīng)理馮靜審計部主任金躍下屬參控股子下屬參控股子公司公司三槍總經(jīng)理蘇壽南三槍副總經(jīng)理&銷售總監(jiān)黃三槍財務(wù)經(jīng)理周民光國際總經(jīng)理劉寅峰民光國際副總經(jīng)理翁華綸總經(jīng)理郭海枝菊花總經(jīng)理曹建平海螺總經(jīng)理戴自毅雙龍生物總經(jīng)理杜7 2004 BearingPoint, Inc.同時項目小組還在龍頭股份提供的內(nèi)部文件和數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上進(jìn)行同時項目小組還在龍頭股份提供的內(nèi)部文件和數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上進(jìn)行了分析了分析龍頭股份提供的數(shù)據(jù)清單龍頭股份提供的數(shù)據(jù)清單財務(wù)部財務(wù)部n19982003年年度報告 n參控股公司1998-2003財務(wù)指標(biāo)n各參股

9、公司股權(quán)構(gòu)成情況辦公室辦公室n上海龍頭（集團(tuán)）股份有限公司制度建設(shè)工作計劃n龍頭股份規(guī)章制度n企業(yè)管理制度目錄n龍頭大廈車輛管理制度n上海龍頭（集團(tuán)）股份有限公司募集資金使用管理辦法n上海龍頭（集團(tuán)）股份有限公司關(guān)于短期投資的審批制度n中心組學(xué)習(xí)制度n書記例會制度n政工聯(lián)席會議制度投資部投資部n上海龍頭股份有限公司投資管理報告的要求和格式（試行稿）經(jīng)濟(jì)運行部經(jīng)濟(jì)運行部n相關(guān)業(yè)務(wù)信息人力資源部人力資源部n員工名冊n上海龍頭（集團(tuán)）股份有限公司部門職能描述n上海龍頭（集團(tuán)）股份有限公司職位描述n上海龍頭（集團(tuán)）股份有限公司人事管理制度n2004-2006年發(fā)展規(guī)劃n民光國際管理構(gòu)架n三槍組織結(jié)構(gòu)8

10、 2004 BearingPoint, Inc.本次會議的目的，主要匯報項目初期的工作，并與各位領(lǐng)導(dǎo)探討，本次會議的目的，主要匯報項目初期的工作，并與各位領(lǐng)導(dǎo)探討，對發(fā)現(xiàn)的問題達(dá)成一致對發(fā)現(xiàn)的問題達(dá)成一致匯報項目第一階段匯報項目第一階段 前期的工作：龍頭管前期的工作：龍頭管控的現(xiàn)狀和面臨的挑控的現(xiàn)狀和面臨的挑戰(zhàn)戰(zhàn)管控模式及最佳實踐管控模式及最佳實踐介紹介紹n內(nèi)部組織診斷調(diào)研報告分析n內(nèi)部訪談及分析n內(nèi)部管理現(xiàn)狀和面臨的挑戰(zhàn)初步分析n四種主要管控模式介紹n對應(yīng)每種管控模式的最佳實踐12作為項目下一階作為項目下一階段進(jìn)行管控模式、段進(jìn)行管控模式、組織機構(gòu)和主要組織機構(gòu)和主要流程、崗位職責(zé)流程、崗位

11、職責(zé)設(shè)計和確定的基設(shè)計和確定的基礎(chǔ)礎(chǔ)9 2004 BearingPoint, Inc.議程議程q項目目標(biāo)與進(jìn)展項目目標(biāo)與進(jìn)展q上海龍頭股份管控的現(xiàn)狀及面臨的挑戰(zhàn)上海龍頭股份管控的現(xiàn)狀及面臨的挑戰(zhàn)q集團(tuán)管控模式介紹及最佳實踐集團(tuán)管控模式介紹及最佳實踐q附件：附件：組織診斷調(diào)研報告（組織診斷調(diào)研報告（ODSODS）組織變革能力調(diào)研問卷設(shè)計介紹組織變革能力調(diào)研問卷設(shè)計介紹調(diào)研結(jié)果及分析調(diào)研結(jié)果及分析附錄：對關(guān)鍵子系統(tǒng)的定義附錄：對關(guān)鍵子系統(tǒng)的定義10 2004 BearingPoint, Inc.97.7650.4917.120204060801001202001200220035.95%3.01%

12、1.03%0.00%1.00%2.00%3.00%4.00%5.00%6.00%7.00%200120022003凈利潤凈利潤凈資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率資料來源：上海龍頭（集團(tuán)）股份有限公司2003年年度報告龍頭股份在過去的龍頭股份在過去的3 3年中主營業(yè)務(wù)收入總額均有較多的增長，但凈年中主營業(yè)務(wù)收入總額均有較多的增長，但凈利潤卻下降了利潤卻下降了6666，凈資產(chǎn)收益率也下降到了，凈資產(chǎn)收益率也下降到了1.03%1.03%0500100015002000250030003500200120022003主營業(yè)務(wù)收入主營業(yè)務(wù)收入單位：百萬元n銷售收入增加銷售收入增加n凈利潤卻急劇下降凈利潤卻急劇下降

13、？11 2004 BearingPoint, Inc.權(quán)益凈利率（凈資產(chǎn)收益率）03年1.04%02年3.08%01年6.64%資產(chǎn)凈利率03年1.04%02年3.08%01年6.64%銷售凈利率 03年 0.52% 02年 2.25% 01年 4.66%權(quán)益乘數(shù) 2.51 2.52 2.75總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 0.75 0.52 0.50 利潤(元) / 主營業(yè)務(wù)收入(元) 主營業(yè)務(wù)收入(元) / 資產(chǎn)總額（元）03年 17,121,570.00 3,286,761,728.00 3,286,761,728.00 4,517,706,240.0002年 50,488,276.00 2,240,96

14、5,632.00 2,240,965,632.00 4,299,107,840.0001年 96,795,824.00 2,078,799,744.00 2,078,799,744.00 4,388,543,488.00主營業(yè)務(wù)收入(元) - 成本(元) + 其他收入(元) - 所得稅(元) - 少數(shù)股東損益（元）03年 3,286,761,728.00 3,306,553,327.5 44,948,679.00 8,902,669.00 638,376.9402年 2,240,965,632.00 2,239,403,406.0 62,668,827.00 8,055,858.00 5,68

15、6,955.0001年 2,078,799,744.00 2,084,609,290.0 115,118,423.75 11,876,858.00 636,173.19 其他業(yè)務(wù)利潤 投資收益 補貼收入 營業(yè)外收入03年 21,906,238.00 17,902,846.00 3,180,691.25 1,958,903.7502年 11,988,893.00 37,591,736.00 6,402,331.00 6,685,867.0001年 12,875,163.00 89,482,168.00 11,229,069.00 1,532,023.75主營業(yè)務(wù)成本 稅金及附加 存貨跌價損失 營

16、業(yè)費用 管理費用 財務(wù)費用 營業(yè)外支出03年2,804,520,448 6,629,611 0 218,570,560 186,265,344 83,172,776 7,394,58902年1,832,585,856 6,437,047 0 147,667,856 158,097,936 91,711,488 2,903,22301年1,665,418,624 6,771,038 0 131,720,504 167,296,464 108,971,544 4,431,116 主要的問題主要的問題n主營業(yè)務(wù)成本較2002年增加近10億，營業(yè)費用和管理費用也增加了近10億，管理費用遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于行業(yè)平均

17、水平。n主營業(yè)務(wù)成本提高有部分原因是能源和原材料價格上漲。n投資收益減少了2千多萬。n沒有計提存貨跌價準(zhǔn)備，壞帳準(zhǔn)備，短期投資跌價準(zhǔn)備，如果計提那么凈資產(chǎn)收益率將為負(fù)值？n怎樣共享銷售渠道和資源降低營業(yè)費用？n改變管理控制模式以降低管理費用！通過對龍頭股份近三年的年報進(jìn)行杜邦分析，可以發(fā)現(xiàn)凈資產(chǎn)的通過對龍頭股份近三年的年報進(jìn)行杜邦分析，可以發(fā)現(xiàn)凈資產(chǎn)的收益率急劇下降的主要原因是主營業(yè)務(wù)成本、營業(yè)費用、管理費收益率急劇下降的主要原因是主營業(yè)務(wù)成本、營業(yè)費用、管理費用的大幅上升。用的大幅上升。12 2004 BearingPoint, Inc.各項財務(wù)比率2003年度2002年度2001年度速動比

18、率0.7860.8540.964流動比率1.2601.3541.477資產(chǎn)負(fù)債率60.89%59.31%61.41%產(chǎn)權(quán)比率166.18%154.38%165.79%有形凈值債務(wù)率184.56%169.27%187.77%已獲利息倍數(shù)1.3021.7002.003長期負(fù)債比率0.5520.5490.667應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率5.9743.5552.486應(yīng)收帳款周天數(shù)60.263101.266144.788存貨周裝率2.5411.7331.637存貨周裝天數(shù)141.682207.726219.865營業(yè)周期201.945308.992364.653流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1.1100.7580.704總資產(chǎn)周

19、轉(zhuǎn)率0.7460.5160.497銷售凈利率0.52%2.25%4.66%銷售毛利率14.67%18.22%19.89%資產(chǎn)凈利率0.39%1.16%2.32%凈資產(chǎn)收益率1.04%3.08%6.64%每股收益0.040.120.23每股凈資產(chǎn)3.93.893.83每股資本公積金2.612.612.61每股經(jīng)營現(xiàn)金流量0.1-0.130.01短期償債能力資金經(jīng)營周轉(zhuǎn)能力獲利能力市價比率說明說明n短期償債能力：短期償債能力：流動比率和速動比率逐年下降，表明龍頭的短期償債能力下降，處于同業(yè)下游水平，存在不能償還到期債務(wù)的較大風(fēng)險,變現(xiàn)能力低，2003年新增短期借款2億5千多萬，若應(yīng)交稅金未出現(xiàn)負(fù)值

20、，本期的變現(xiàn)指標(biāo)將更低。n高資產(chǎn)負(fù)債率高資產(chǎn)負(fù)債率減弱企業(yè)短期償債能力,增加企業(yè)利息負(fù)擔(dān) ,影響利潤。n高產(chǎn)權(quán)比率和高有形凈值債務(wù)率高產(chǎn)權(quán)比率和高有形凈值債務(wù)率是高風(fēng)險的財務(wù)結(jié)構(gòu)，過低已獲利息倍數(shù)減弱企業(yè)長期償債力。企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險很高。n資金經(jīng)營周轉(zhuǎn)能力：資金經(jīng)營周轉(zhuǎn)能力：應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率和存貨周轉(zhuǎn)率提高，說明銷售狀況有所提高，降低了庫存。n獲利能力：獲利能力：下降幅度較大通過四類財務(wù)指標(biāo)的分析，可以對龍頭股份的負(fù)債比率，變現(xiàn)能通過四類財務(wù)指標(biāo)的分析，可以對龍頭股份的負(fù)債比率，變現(xiàn)能力，財務(wù)風(fēng)險；資金經(jīng)營能力；盈利能力作出評估力，財務(wù)風(fēng)險；資金經(jīng)營能力；盈利能力作出評估13 2004 Beari

21、ngPoint, Inc.另外，結(jié)合內(nèi)部訪談和對內(nèi)部資料的初步分析，我們從公司管理、另外，結(jié)合內(nèi)部訪談和對內(nèi)部資料的初步分析，我們從公司管理、內(nèi)部業(yè)務(wù)運營和管理支持職能等三個層面對龍頭的內(nèi)部管理進(jìn)行內(nèi)部業(yè)務(wù)運營和管理支持職能等三個層面對龍頭的內(nèi)部管理進(jìn)行了深入剖析了深入剖析了解現(xiàn)狀，既為了吸取龍頭股份以往的成功經(jīng)驗，同時也是了解現(xiàn)狀，既為了吸取龍頭股份以往的成功經(jīng)驗，同時也是為了了解龍頭股份應(yīng)對未來嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的競爭力為了了解龍頭股份應(yīng)對未來嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的競爭力n內(nèi)部訪談內(nèi)部訪談n組織診斷調(diào)研組織診斷調(diào)研報告分析報告分析公司管理層面公司管理層面業(yè)務(wù)運營層面業(yè)務(wù)運營層面管理支持職能層面管理支持職能層面人

22、力資源職能人力資源職能財務(wù)管理及會計職能財務(wù)管理及會計職能信息技術(shù)職能信息技術(shù)職能管控模式管控模式戰(zhàn)略戰(zhàn)略組織構(gòu)架組織構(gòu)架研發(fā)研發(fā)采購采購制造制造品牌品牌內(nèi)貿(mào)內(nèi)貿(mào)物流物流外貿(mào)外貿(mào)銷售銷售14 2004 BearingPoint, Inc.龍頭股份需要系統(tǒng)地制定明確、有效的發(fā)展戰(zhàn)略；并建立持續(xù)、龍頭股份需要系統(tǒng)地制定明確、有效的發(fā)展戰(zhàn)略；并建立持續(xù)、強有力的戰(zhàn)略貫徹執(zhí)行能力強有力的戰(zhàn)略貫徹執(zhí)行能力歸類歸類核心問題核心問題問題表現(xiàn)問題表現(xiàn)需要清晰的需要清晰的業(yè)務(wù)發(fā)展目業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)和策略標(biāo)和策略n是否應(yīng)專注于品牌服飾與家紡主業(yè)，怎樣做好主業(yè)n資本與資產(chǎn)經(jīng)營與主業(yè)的關(guān)系應(yīng)是怎樣n龍頭是否應(yīng)多元化發(fā)展，

23、若是方向和尺度應(yīng)怎樣把握n在我們的調(diào)查中僅38.5%同意“公司有十分清晰的長期戰(zhàn)略和經(jīng)營理念”，僅40%的人同意“相信公司的目標(biāo)是可實現(xiàn)的”n是否應(yīng)該象國內(nèi)同行業(yè)某些企業(yè)集團(tuán)那樣充分利用傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的特點強化土地資產(chǎn)經(jīng)營？n是否應(yīng)同時重視資本經(jīng)營，例如資本多元化、市場化n如何定位外貿(mào)的內(nèi)涵和制造業(yè)的運營策略；如何處理品牌、研發(fā)、銷售及其它紡織核心能力與制造業(yè)間的關(guān)系n應(yīng)專注與產(chǎn)業(yè)鏈的哪些環(huán)節(jié)；如何恰當(dāng)處置現(xiàn)有的紡織行業(yè)外業(yè)務(wù)需要系統(tǒng)的需要系統(tǒng)的戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略制定與有力的實施有力的實施過程過程n戰(zhàn)略制定方法不夠系統(tǒng)，同時戰(zhàn)略的實施、執(zhí)行能力有待提高n調(diào)查表明，僅29的人員同意“現(xiàn)在的規(guī)劃流程能有效的

24、幫助公司達(dá)成目標(biāo)”n缺乏系統(tǒng)、滾動地制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃過程n需要與下屬公司進(jìn)行有效的戰(zhàn)略溝通，發(fā)布明確的戰(zhàn)略執(zhí)行指示n公司戰(zhàn)略在各子公司的戰(zhàn)略執(zhí)行力度需要增強15 2004 BearingPoint, Inc.與其他企業(yè)的組織診斷調(diào)研結(jié)果相比，龍頭股份在戰(zhàn)略問題上的與其他企業(yè)的組織診斷調(diào)研結(jié)果相比，龍頭股份在戰(zhàn)略問題上的認(rèn)同率普遍較低，同意率大都不超過認(rèn)同率普遍較低，同意率大都不超過50%213龍頭股份同意率比較分析龍頭股份同意率比較分析戰(zhàn)略相關(guān)問題舉例戰(zhàn)略相關(guān)問題舉例0%龍頭股份上海某著名人力資源服務(wù)提供商中國某大型能源貿(mào)易商n我清楚地了解我們公司的業(yè)務(wù)策略。我清楚地了解我們公司的業(yè)務(wù)策略。n

25、我相信公司的業(yè)務(wù)目標(biāo)是可實現(xiàn)的。我相信公司的業(yè)務(wù)目標(biāo)是可實現(xiàn)的。n我了解我們從事行業(yè)的競爭對手的策略。我了解我們從事行業(yè)的競爭對手的策略。n我理解是什么使上海龍頭（集團(tuán)）股份有限公司有別其他競爭者我理解是什么使上海龍頭（集團(tuán)）股份有限公司有別其他競爭者n我們在預(yù)測和滿足市場需求方面都積極主動。我們在預(yù)測和滿足市場需求方面都積極主動。n我們公司在預(yù)算和計劃的制定上所采用的方法是恰當(dāng)?shù)?。我們公司在預(yù)算和計劃的制定上所采用的方法是恰當(dāng)?shù)?。n我們公司針對不同事業(yè)部，采用有效的業(yè)務(wù)競爭策略。我們公司針對不同事業(yè)部，采用有效的業(yè)務(wù)競爭策略。n我們公司的績效考核體系有助于公司依據(jù)既定業(yè)務(wù)目標(biāo)，監(jiān)督取得的進(jìn)展

26、。我們公司的績效考核體系有助于公司依據(jù)既定業(yè)務(wù)目標(biāo)，監(jiān)督取得的進(jìn)展。n我們掌握的市場走向信息是準(zhǔn)確和及時的。我們掌握的市場走向信息是準(zhǔn)確和及時的。n公司有十分清晰的長期戰(zhàn)略與經(jīng)營理念。公司有十分清晰的長期戰(zhàn)略與經(jīng)營理念。100%50%示意示意11111111112222222222333333333316 2004 BearingPoint, Inc.紡織（集團(tuán)）有限公司發(fā)展戰(zhàn)略定義的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群組紡織（集團(tuán)）有限公司發(fā)展戰(zhàn)略定義的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群組(SBU)(SBU)，由業(yè)務(wù)，由業(yè)務(wù)單位（單位（BU)BU)的集合構(gòu)成，是一種扁平化、經(jīng)營型的組織結(jié)構(gòu)的集合構(gòu)成，是一種扁平化、經(jīng)營型的組織結(jié)構(gòu)龍頭股份龍

27、頭股份業(yè)務(wù)單位1業(yè)務(wù)單位2化纖化纖業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)單位5業(yè)務(wù)單位6業(yè)務(wù)單位3申達(dá)股份申達(dá)股份業(yè)務(wù)單位4其它其它業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)單位9業(yè)務(wù)單位10職能部門職能部門職能部門職能部門總裁總裁總部職能部門紡織集團(tuán)委任高級副總裁分別負(fù)責(zé)該業(yè)務(wù)群組的運營（可擔(dān)任上市公司的董事長）在該業(yè)務(wù)群組中近階段可能同時存在上市和非上市兩部分企業(yè)以現(xiàn)存上市公司代行業(yè)務(wù)群組的運營管理職能重組、強化業(yè)務(wù)群組職能部門的管理和支撐作用；精簡、重新定義下屬業(yè)務(wù)單位的部門職責(zé)業(yè)務(wù)群組中包括與該業(yè)務(wù)相關(guān)的研發(fā)部門將其中的“殼體企業(yè)”、計劃“退出”或“向外地轉(zhuǎn)移”企業(yè)、部分債務(wù)和資產(chǎn)委托控股公司的“資產(chǎn)管理中心”集約處理吸收其它集團(tuán)中具有業(yè)務(wù)

28、相關(guān)性的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)逐步將非上市公司吸收進(jìn)上市公司中逐步集成業(yè)務(wù)群組中各業(yè)務(wù)單位的管理、支撐部門相關(guān)說明相關(guān)說明17 2004 BearingPoint, Inc.而龍頭股份目前的管理控制模式由于歷史的原因更多的表現(xiàn)為投而龍頭股份目前的管理控制模式由于歷史的原因更多的表現(xiàn)為投資控股型或行政管理型資控股型或行政管理型龍頭股份龍頭股份下屬子公司下屬子公司業(yè)務(wù)單位業(yè)務(wù)單位計劃計劃控制控制執(zhí)行執(zhí)行計劃計劃控制控制執(zhí)行執(zhí)行計劃計劃控制控制執(zhí)行執(zhí)行aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa

29、aa戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)資源獲取與分配資源獲取與分配內(nèi)部協(xié)調(diào)內(nèi)部協(xié)調(diào)資本支出資本支出增加盈利增加盈利經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃經(jīng)營收入經(jīng)營收入投資回報投資回報薪酬分配薪酬分配訪談中反映出的問題訪談中反映出的問題n龍頭的管控模式應(yīng)該是投資控股還是其它的什么？n在明確的管控模式下，龍頭股份的經(jīng)營、管理職能內(nèi)容（人員任用、投資、品牌、運作等）定位應(yīng)是什么？n與上述相關(guān)聯(lián)，紡織集團(tuán)、龍頭股份及龍頭下屬子公司應(yīng)怎樣界定各自的職能？3個組織層級的相互關(guān)系應(yīng)是怎樣？相應(yīng)的組織、人員配置應(yīng)作怎樣的調(diào)整？n價值鏈的諸環(huán)節(jié)應(yīng)在子公司還是股份公司層面上整合？n如何處理下屬企業(yè)中的屬于龍頭股份的資產(chǎn)與其它由股份公司

30、托管企業(yè)的關(guān)系？n龍頭應(yīng)該在怎樣的范圍和程度上管控和直接介入到企業(yè)的經(jīng)營中去？龍頭股份管控職能的分布示意龍頭股份管控職能的分布示意18 2004 BearingPoint, Inc.組織診斷調(diào)研的開放性問題也反映出龍頭股份管控模式調(diào)整的迫組織診斷調(diào)研的開放性問題也反映出龍頭股份管控模式調(diào)整的迫切性切性優(yōu)化人才優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)組織及管控組織及管控模式模式n被調(diào)研者認(rèn)為龍頭股份總部應(yīng)完善對于下屬子公司的管控模式，加大管理力度，減少管理層級n被調(diào)研者認(rèn)為總部的組織構(gòu)架應(yīng)進(jìn)一步優(yōu)化與整合，減少部門之間工作重復(fù)的現(xiàn)象激勵機制激勵機制n被調(diào)研者認(rèn)為激勵機制不夠完善n被調(diào)研者認(rèn)為薪資、福利、獎金對不同層次的

31、人員不夠合理三三大大需需要要改改進(jìn)進(jìn)的的方方向向n被調(diào)研者認(rèn)為龍頭股份目前人員老齡化問題比較嚴(yán)重，應(yīng)當(dāng)適時引進(jìn)專業(yè)人才，滿足業(yè)務(wù)需求n被調(diào)研者認(rèn)為龍頭股份應(yīng)當(dāng)制定更為完善的培訓(xùn)計劃，提升員工的素質(zhì)和能力被提及人次數(shù)被提及人次數(shù)三大改進(jìn)方向三大改進(jìn)方向19 2004 BearingPoint, Inc.龍頭股份目前的組織結(jié)構(gòu)存在著一些問題龍頭股份目前的組織結(jié)構(gòu)存在著一些問題龍頭股份龍頭股份資料來源：上海龍頭（集團(tuán)）股份有限公司內(nèi)部資料三槍集團(tuán)民光國際菊花紡織海螺服飾經(jīng)營管理部內(nèi)貿(mào)部外貿(mào)部投資部企管部人事勞動科銷售科康橋針織城投資發(fā)展部資產(chǎn)經(jīng)營部財務(wù)市場部金山生產(chǎn)廠出口部服飾公司馬陸生產(chǎn)基地營銷管

32、理中心采購中心配送中心人事部技術(shù)中心財務(wù)部資產(chǎn)管理部審計部總經(jīng)理辦公室投資部經(jīng)濟(jì)運行部人力資源部財務(wù)部總部職能部門總部職能部門示意示意問題問題1：部分部門管：部分部門管理幅度過大；一些理幅度過大；一些重要職能設(shè)置較為重要職能設(shè)置較為分散分散問題問題2：總部職能設(shè)：總部職能設(shè)置和人員配置不能置和人員配置不能適應(yīng)扁平化和對核適應(yīng)扁平化和對核心產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的需要心產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的需要問題問題3：總部的職能：總部的職能部門與下屬子公司部門與下屬子公司部門的角色、定位部門的角色、定位于管理關(guān)系不明晰于管理關(guān)系不明晰問題問題4：目前公司的核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)外：目前公司的核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)外貿(mào)及其品牌、市場、研發(fā)、銷售、物流

33、、貿(mào)及其品牌、市場、研發(fā)、銷售、物流、IT和生產(chǎn)，均分散在下屬子公司中；不利和生產(chǎn)，均分散在下屬子公司中；不利于發(fā)揮集約經(jīng)營的效益于發(fā)揮集約經(jīng)營的效益問題問題5：各下屬子公司均有獨：各下屬子公司均有獨立的管理職能部門，且均直接立的管理職能部門，且均直接向子公司管理層匯報，行政人向子公司管理層匯報，行政人員偏多，管理缺乏專業(yè)性員偏多，管理缺乏專業(yè)性20 2004 BearingPoint, Inc.龍頭股份的內(nèi)部組織診斷調(diào)研結(jié)果也證實龍頭的組織架構(gòu)存在可龍頭股份的內(nèi)部組織診斷調(diào)研結(jié)果也證實龍頭的組織架構(gòu)存在可改進(jìn)之處改進(jìn)之處15.4%21.5%26.2%35.4%27.7%46.2%20.0%2

34、9.2%33.8%38.5%33.8%36.9%38.5%29.2%38.5%20.0%47.7%38.5%33.8%29.2%50.8%41.5%35.4%35.4%33.8%33.8%32.3%32.3%32.3%32.3%824746645208174313同意同意不表態(tài)不表態(tài)不同意不同意題號題號我們公司有能力挽留高素質(zhì)的員工。公司目前的組織結(jié)構(gòu)能夠支持五年業(yè)務(wù)規(guī)劃的實現(xiàn)。公司目前的組織結(jié)構(gòu)能夠支持五年業(yè)務(wù)規(guī)劃的實現(xiàn)。我們的管理結(jié)構(gòu)是簡明和有效的。我們的管理結(jié)構(gòu)是簡明和有效的。我們在預(yù)測和滿足市場需求方面都積極主動。我們公司各個組織之間，很少有工作重復(fù)的現(xiàn)象。我們公司各個組織之間，很少有

35、工作重復(fù)的現(xiàn)象。我們公司能選擇合格的領(lǐng)導(dǎo)者來領(lǐng)導(dǎo)公司的各個關(guān)鍵項目。我們公司有明確的員工晉升流程。我們公司在預(yù)算和計劃的制定上所采用的方法是恰當(dāng)?shù)?。我的公司能夠根?jù)需要，對市場行業(yè)的改變作出迅速的反應(yīng)。 公司有十分清晰的長期戰(zhàn)略與經(jīng)營理念。應(yīng)加強人力資源制度的改進(jìn)，為員工提供更好的發(fā)展空間，并加強人才的引進(jìn)工作組織結(jié)構(gòu)的問題，體現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的迫切性客戶導(dǎo)向性不足，應(yīng)加強對市場的研究工作應(yīng)加強預(yù)算的管理工作，使預(yù)算與計劃真正落到實處公司的定位不清晰，缺乏長期的經(jīng)營戰(zhàn)略21 2004 BearingPoint, Inc.在公司業(yè)務(wù)運營層面的各個環(huán)節(jié)，均存在需要系統(tǒng)改善并與管控在公司業(yè)務(wù)運營層面

36、的各個環(huán)節(jié)，均存在需要系統(tǒng)改善并與管控模式、組織結(jié)構(gòu)相關(guān)的議題模式、組織結(jié)構(gòu)相關(guān)的議題要素要素核心問題核心問題問題表現(xiàn)問題表現(xiàn)銷售銷售n內(nèi)地銷售系統(tǒng)人員、渠道、資源、信息的集約效益n外貿(mào)市場、組織以及與其它系統(tǒng)的關(guān)聯(lián)n整體資金運用n各個子公司分別設(shè)立自己的終端銷售渠道和物流系統(tǒng)，導(dǎo)致，系統(tǒng)效率降低、主營業(yè)務(wù)成本過高。n現(xiàn)有渠道、資源、信息不能共享;同類產(chǎn)品相互競爭，產(chǎn)生內(nèi)耗n外貿(mào)客戶分散且小，業(yè)務(wù)內(nèi)循環(huán)的比例小（約20），缺乏共享的外貿(mào)支持平臺與制造系統(tǒng)的銜接不緊密，響應(yīng)慢；n分散經(jīng)營導(dǎo)致資金優(yōu)勢被弱化品牌品牌n各層級組織在品牌經(jīng)營中的定位和角色n完整有效的龍頭股份品牌經(jīng)營策略n各個品牌的市場

37、定位沒有系統(tǒng)的協(xié)調(diào)互補，統(tǒng)一規(guī)劃；品牌經(jīng)營的職能基本在下屬子公司n面臨民營品牌的崛起，品牌存在老化現(xiàn)象；而好的品牌培育需要時間和投入n各子公司之間以及子公司內(nèi)部的品牌之間均不同程度的存在不必要的競爭，n如何充分地利用品牌效應(yīng)，產(chǎn)品附加值低22 2004 BearingPoint, Inc.在公司業(yè)務(wù)運營層面的各個環(huán)節(jié)，均存在需要系統(tǒng)改善并與管控在公司業(yè)務(wù)運營層面的各個環(huán)節(jié)，均存在需要系統(tǒng)改善并與管控模式、組織結(jié)構(gòu)相關(guān)的議題（續(xù)）模式、組織結(jié)構(gòu)相關(guān)的議題（續(xù)）要素要素核心問題核心問題問題表現(xiàn)問題表現(xiàn)研發(fā)研發(fā)n研發(fā)在龍頭核心業(yè)務(wù)發(fā)展中的地位n各層級組織在研發(fā)中的定位和角色n較小的公司沒有設(shè)計師、打

38、樣師等專業(yè)人才，面對訂單沒有提供整體解決方案與恰當(dāng)?shù)某杀竞怂隳芰沒有共享研發(fā)平臺和資源（人才、設(shè)備等）n沒有突顯上海大都市信息中心、經(jīng)濟(jì)中心、科研機構(gòu)和人才集中的優(yōu)勢制造制造n制造各環(huán)節(jié)龍頭的選擇與定位n制造系統(tǒng)在組織中的定位以及與其它運營環(huán)節(jié)的關(guān)系n對不同制造環(huán)節(jié)的控制方式和地理上的配置n支持上述策略的組織n主要的制造系統(tǒng)較多的集中在上海及其周邊地區(qū)n各下屬子公司均有較完整的制造系統(tǒng)，缺少計劃、規(guī)模、技術(shù)、資源協(xié)同和共享n由于成本、交貨期、產(chǎn)品多樣化等限制，部分工業(yè)園開工率不高（7080甚至更低）n尚未形成廣泛分布的制造“基地”網(wǎng)采購采購n集約化的效益、控制與采購效率、適用性n采購分別進(jìn)行

39、缺少統(tǒng)籌的供應(yīng)商管理、旬議價，以降低成本物流物流n沒有發(fā)揮集約效益，運營成本高n物流與銷售處于同一管的理體系中；n各子公司均有各自的物流體系23 2004 BearingPoint, Inc.歸類歸類核心問題核心問題問題表現(xiàn)問題表現(xiàn)人力資源人力資源n管理層任用、考核機制n人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化n需要建立與市場掛鉤的有競爭力的薪資體系來吸引和留住高素質(zhì)人才n需要為員工設(shè)計內(nèi)部進(jìn)一步發(fā)展的職業(yè)發(fā)展道路n在我們的調(diào)查中僅46的人同意“公司能選擇合格的領(lǐng)導(dǎo)人來領(lǐng)導(dǎo)公司的關(guān)鍵項目”n員工老齡化現(xiàn)象嚴(yán)重n人才奇缺，尤其缺乏高素質(zhì)的人才；龍頭總部執(zhí)行的是控股、管理和資本運作的職能，因此缺乏對于下屬企業(yè)行業(yè)了解的人才n

40、薪資結(jié)構(gòu)調(diào)整很難財務(wù)管理財務(wù)管理n財務(wù)對業(yè)務(wù)的指導(dǎo)和決策支持力度不夠n有效實施計劃和預(yù)算管理n目前下屬子公司預(yù)算編制的能力參差不齊，差異較大，對于實際情況與預(yù)算差異很大的問題采用總經(jīng)理訪談制加以解決n財務(wù)方面可考慮成立財務(wù)管理中心，降低成本、提高資金運用效益n總部對于子公司的財務(wù)分析工作比較簡單，管控力度有待提高信息技術(shù)信息技術(shù)n提高信息系統(tǒng)的整合程度n信息系統(tǒng)的整合性不夠好，雖然各子公司的信息化程度很高，但ERP系統(tǒng)相互獨立，沒有統(tǒng)籌規(guī)劃加以整合在管理支持層面上，主要是優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)在管理支持層面上，主要是優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，加強財務(wù)管，加強財務(wù)管控力度以及信息系統(tǒng)的整合程度有待提高控力度以

41、及信息系統(tǒng)的整合程度有待提高24 2004 BearingPoint, Inc.組織診斷調(diào)研結(jié)果也反映出龍頭股份在人力資源方面存在的問題，組織診斷調(diào)研結(jié)果也反映出龍頭股份在人力資源方面存在的問題，于其他企業(yè)相比，龍頭在人力資源相關(guān)問題上的認(rèn)同率普遍較低于其他企業(yè)相比，龍頭在人力資源相關(guān)問題上的認(rèn)同率普遍較低213龍頭股份同意率比較分析龍頭股份同意率比較分析人力資源相關(guān)問題舉例人力資源相關(guān)問題舉例0%龍頭股份上海某著名人力資源服務(wù)提供商中國某大型能源貿(mào)易商n我們公司在我的個人發(fā)展方面進(jìn)行有效投資。我們公司在我的個人發(fā)展方面進(jìn)行有效投資。n在我需要增強的技能方面在我需要增強的技能方面, 公司為我提

42、供培訓(xùn)。公司為我提供培訓(xùn)。 n我們公司有清晰、公平和符合現(xiàn)狀的績效考核體系，來幫助管我們公司有清晰、公平和符合現(xiàn)狀的績效考核體系，來幫助管理層對日常運作進(jìn)行監(jiān)控。理層對日常運作進(jìn)行監(jiān)控。n我們公司有明確合理的績效考核指標(biāo)。我們公司有明確合理的績效考核指標(biāo)。n我相信我們公司招募的是高素質(zhì)的員工。我相信我們公司招募的是高素質(zhì)的員工。n我的直接上級對我完成工作目標(biāo)有所獎勵。我的直接上級對我完成工作目標(biāo)有所獎勵。n我從公司得到的獎勵報酬是跟我的工作表現(xiàn)聯(lián)系在一起的。我從公司得到的獎勵報酬是跟我的工作表現(xiàn)聯(lián)系在一起的。n我們公司的員工都有適當(dāng)?shù)募寄芤赃_(dá)成工作目標(biāo)。我們公司的員工都有適當(dāng)?shù)募寄芤赃_(dá)成工作目

43、標(biāo)。n我們公司有明確的員工晉升流程。我們公司有明確的員工晉升流程。n我們公司有能力挽留高素質(zhì)的員工。我們公司有能力挽留高素質(zhì)的員工。100%50%示意示意11111111112222222222333333333325 2004 BearingPoint, Inc.結(jié)合對國內(nèi)紡織市場的調(diào)查研究，我們還發(fā)現(xiàn)龍頭股份目前還面結(jié)合對國內(nèi)紡織市場的調(diào)查研究，我們還發(fā)現(xiàn)龍頭股份目前還面臨如下的挑戰(zhàn)臨如下的挑戰(zhàn)宏觀市場的挑戰(zhàn)宏觀市場的挑戰(zhàn)煤價格上漲、電力能源緊張出口退稅政策調(diào)整，導(dǎo)致利潤下降原材料漲價影響紡織品出口利潤龍頭所在地理位置導(dǎo)致其生產(chǎn)成本高于偏遠(yuǎn)地區(qū)民間和外資在行業(yè)中的地位將有所提高國際上針對我

44、紡織服裝的貿(mào)易保護(hù)主義傾向愈演愈烈因此，我們初步認(rèn)為要解決龍頭目前存在的問題和面臨的挑戰(zhàn)，需要加強對子公司因此，我們初步認(rèn)為要解決龍頭目前存在的問題和面臨的挑戰(zhàn)，需要加強對子公司的管控和業(yè)務(wù)整合，并配套以責(zé)權(quán)明確的組織機構(gòu)、主要崗位及其職責(zé)描述、以及的管控和業(yè)務(wù)整合，并配套以責(zé)權(quán)明確的組織機構(gòu)、主要崗位及其職責(zé)描述、以及主要的管理流程主要的管理流程龍頭股份面臨的外部挑戰(zhàn)龍頭股份面臨的外部挑戰(zhàn)26 2004 BearingPoint, Inc.議程議程q項目目標(biāo)與進(jìn)展項目目標(biāo)與進(jìn)展q上海龍頭股份管控的現(xiàn)狀及面臨的挑戰(zhàn)上海龍頭股份管控的現(xiàn)狀及面臨的挑戰(zhàn)q集團(tuán)管控模式介紹及最佳實踐集團(tuán)管控模式介紹及

45、最佳實踐q附件：附件：組織診斷調(diào)研報告（組織診斷調(diào)研報告（ODSODS）組織變革能力調(diào)研問卷設(shè)計介紹組織變革能力調(diào)研問卷設(shè)計介紹調(diào)研結(jié)果及分析調(diào)研結(jié)果及分析附錄：對關(guān)鍵子系統(tǒng)的定義附錄：對關(guān)鍵子系統(tǒng)的定義27 2004 BearingPoint, Inc.業(yè)務(wù)單元A業(yè)務(wù)單元B業(yè)務(wù)單元C各業(yè)務(wù)單元合計集團(tuán)總部的費用集團(tuán)總部的價值增加集團(tuán)總部的價值消耗公司總體的價值各業(yè)務(wù)單元的價值（凈現(xiàn)值各業(yè)務(wù)單元的價值（凈現(xiàn)值/ /貼現(xiàn)現(xiàn)金流）貼現(xiàn)現(xiàn)金流）集團(tuán)總部的影響集團(tuán)總部的影響集團(tuán)總部必需確保集團(tuán)總部必需確保 X(Y+Z)X XZ Z選擇集團(tuán)管控模式實際上是確定集團(tuán)總部的角色，成功的集團(tuán)總選擇集團(tuán)管控模式

46、實際上是確定集團(tuán)總部的角色，成功的集團(tuán)總部應(yīng)為整個集團(tuán)帶來價值的提升部應(yīng)為整個集團(tuán)帶來價值的提升Y Y28 2004 BearingPoint, Inc.集團(tuán)總部可通過六個基本的職能來創(chuàng)造價值集團(tuán)總部可通過六個基本的職能來創(chuàng)造價值價值創(chuàng)造方式價值創(chuàng)造方式例子例子設(shè)定戰(zhàn)略方向n制定和執(zhí)行公司策略和業(yè)務(wù)組合策略n幫助制定業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略；制定績效考核指標(biāo) n分配資源明確政策和管理風(fēng)險n建立公司政策/標(biāo)準(zhǔn)；管理外部關(guān)系 n財務(wù)計劃和控制n管理公司內(nèi)部的風(fēng)險集中管理運營n發(fā)現(xiàn)并驅(qū)動運營的協(xié)同效應(yīng)n支持各個業(yè)務(wù)部門的運作集中管理職能n管理人力資源，財務(wù)等有集中服務(wù)的職能 n提供 “公共事業(yè)” 型職能n發(fā)展共

47、享服務(wù)建立公司能力n發(fā)展員工技能；使最佳實踐制度化n系統(tǒng)地降低成本n提供增值服務(wù)n發(fā)展管理人才 發(fā)展公司文化 n確定和發(fā)展公司文化n制定和管理公司變革29 2004 BearingPoint, Inc.描述描述例子例子I.集團(tuán)總部的集團(tuán)總部的舉措舉措II. 對成員單位對成員單位的管理的管理III. 對協(xié)同效應(yīng)對協(xié)同效應(yīng)的管理的管理IV. 總部的共享總部的共享職能和服務(wù)職能和服務(wù)n 總部通過改變公司的業(yè)務(wù)組合來創(chuàng)造價值 n 總部鼓勵各業(yè)務(wù)部門的獨立發(fā)展 n 總部鼓勵各業(yè)務(wù)部門的協(xié)同效應(yīng)的創(chuàng)造 n 總部提供功能上的領(lǐng)導(dǎo)/協(xié)調(diào)和有效成本的服務(wù) n 買/賣業(yè)務(wù)n 內(nèi)部創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)n 通過投資創(chuàng)造新的業(yè)

48、務(wù)n 通過整合或拆分重新定義業(yè)務(wù)n 批準(zhǔn)或否決業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略規(guī)劃 n 設(shè)定績效考核指標(biāo)并積極監(jiān)測 n 審批主要的資產(chǎn)花費n 雇傭/解雇業(yè)務(wù)部門總裁/繼任人選 n 公司決策程序和架構(gòu) n 政策和指導(dǎo)方針n 內(nèi)部交易價機制n 個人影響力n 提供職能上的專業(yè)技能n 提供更有效的服務(wù)開發(fā)和供給n 協(xié)助各業(yè)務(wù)管理層實施獨立的或關(guān)聯(lián) 服務(wù)這六個職能可以通過四類途徑來實現(xiàn)集團(tuán)總部價值這六個職能可以通過四類途徑來實現(xiàn)集團(tuán)總部價值30 2004 BearingPoint, Inc.選擇管控模式的關(guān)鍵考慮因素在于：企業(yè)業(yè)務(wù)組合的相關(guān)性及各選擇管控模式的關(guān)鍵考慮因素在于：企業(yè)業(yè)務(wù)組合的相關(guān)性及各業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)業(yè)務(wù)的協(xié)

49、同效應(yīng) ThyssenKrupp 意大利國家石油公司 Nucor 聯(lián)合技術(shù) 赫斯特 杜邦 花旗集團(tuán) 普天壽 阿莫科 道氏化學(xué)公司 拜爾 西爾斯 通用電氣 皇家荷蘭殼牌 Chevron 英國石油 ABB 浦項制鐵 西門子 寶潔 禮來 輝瑞制藥舉例舉例管控強度管控強度選擇管控模式的關(guān)鍵考慮因素選擇管控模式的關(guān)鍵考慮因素單一業(yè)務(wù)系單一業(yè)務(wù)系統(tǒng)，有協(xié)同統(tǒng)，有協(xié)同效應(yīng)效應(yīng)業(yè)務(wù)多元化業(yè)務(wù)多元化且無相關(guān)性且無相關(guān)性有共享因素有共享因素的業(yè)務(wù)系統(tǒng)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)共享類似共享類似技能技能業(yè)務(wù)特點業(yè)務(wù)特點某些集團(tuán)總部管控模式也可能是混合型的某些集團(tuán)總部管控模式也可能是混合型的資料來源：畢博管理咨詢公司內(nèi)部資料弱弱強強3

50、1 2004 BearingPoint, Inc.企業(yè)所處的社會環(huán)境和文化，也將在很大程度上影響企業(yè)管控模企業(yè)所處的社會環(huán)境和文化，也將在很大程度上影響企業(yè)管控模式的選擇式的選擇日本日本韓國韓國美國美國西歐西歐文化的特點文化的特點企業(yè)管控模式企業(yè)管控模式嚴(yán)謹(jǐn)嚴(yán)謹(jǐn)服從服從對企業(yè)高度忠誠對企業(yè)高度忠誠集中化的管控模式集中化的管控模式分權(quán)式的管控模式分權(quán)式的管控模式自由自由創(chuàng)造創(chuàng)造全球企業(yè)全球企業(yè)32 2004 BearingPoint, Inc.n影響總部和業(yè)務(wù)單元的特征因素影響總部和業(yè)務(wù)單元的特征因素在選定管控模式后，總部和業(yè)務(wù)單元都要進(jìn)行重新定位，以最大在選定管控模式后，總部和業(yè)務(wù)單元都要進(jìn)行

51、重新定位，以最大化的提升集團(tuán)的價值化的提升集團(tuán)的價值n總部干預(yù)總部干預(yù)n總部價值觀總部價值觀/ /重點重點n業(yè)務(wù)單元的獨立性業(yè)務(wù)單元的獨立性n總部員工角色總部員工角色n總部人員規(guī)?？偛咳藛T規(guī)模n業(yè)務(wù)單元的責(zé)任業(yè)務(wù)單元的責(zé)任n業(yè)務(wù)單元與產(chǎn)品相似性業(yè)務(wù)單元與產(chǎn)品相似性業(yè)務(wù)單元特征業(yè)務(wù)單元特征總部特征總部特征示例示例多元化單一強弱有限高財務(wù)回報職能表現(xiàn)股東價值職能性標(biāo)準(zhǔn) (如：質(zhì)量)廣泛且戰(zhàn)略性細(xì)節(jié)且職能性小大目前的特征實施新模式后建議的特征管控強度管控強度弱弱強強33 2004 BearingPoint, Inc.運營管理型案例聯(lián)合利華公司運營管理型案例聯(lián)合利華公司公司概況公司概況n國際知名的家庭

52、和個人用品及食品制造商和銷售商，全年總銷售額超過520億美元，在美國財富雜志的全球大公司排行榜上，一直位居前50位之列。n世界第一大冰淇淋、冷凍食品、茶和香皂制造商，世界第二位的牙膏和肥皂制造商，以及世界第三位的護(hù)發(fā)產(chǎn)品生產(chǎn)商n在150個國家銷售其家庭和個人護(hù)理類及食品類的產(chǎn)品，擁有多芬、家樂、立頓、夢龍、奧妙和潔芙等著名品牌 沿革沿革n1898年，利華兄弟公司成立，在全球建立肥皂工廠，1917年開始涉足食品，水產(chǎn)等業(yè)務(wù)領(lǐng)域。n1920年代，尤尼黃油公司已經(jīng)開始通過兼并來實現(xiàn)公司的壯大。n1930年，尤尼公司和利華兄弟公司合并，成立了聯(lián)合利華公司。在合并尚未成勢的年代，雙方基于共同的原料，在4

53、0多個國家的巨大市場和強大的全球銷售網(wǎng)絡(luò)，聯(lián)合以謀求更多的發(fā)展機會n目前，聯(lián)合利華集團(tuán)在英國倫敦（Unilever N.V.）和荷蘭鹿特丹（Unilever PLC）分設(shè)總部，分別經(jīng)營食品和日化。雙方具有各自的總裁，獨立上市運作，但整個公司是一個協(xié)調(diào)運作的經(jīng)濟(jì)實體。34 2004 BearingPoint, Inc.運營管理型案例聯(lián)合利華的組織結(jié)構(gòu)運營管理型案例聯(lián)合利華的組織結(jié)構(gòu)說明說明n在職能部門中，品牌、銷售、市場研究、生產(chǎn)供應(yīng)、產(chǎn)品研發(fā)、采購為核心職能部門，財務(wù)法律、人力資源、公關(guān)、管理系統(tǒng)為職能支持部門，并分別配備了相應(yīng)的部門經(jīng)理，彼此分工非常明確n不同的產(chǎn)品線分別配備了品牌經(jīng)理，他們

54、均需向總裁進(jìn)行匯報n員工需要同時向品牌經(jīng)理和部門經(jīng)理進(jìn)行匯報n聯(lián)合利華將其配送體系實現(xiàn)了外包，但配送計劃由產(chǎn)品供應(yīng)經(jīng)理嚴(yán)格控制中國區(qū)總裁 洗發(fā)水 銷售營銷銷售市場研究食品和飲料家庭個人護(hù)理洗滌用品產(chǎn)品供應(yīng)采購 財務(wù) 法律 人力資源 公關(guān)產(chǎn)品研發(fā) 管理系統(tǒng)品牌管理系統(tǒng)品牌管理系統(tǒng)本地業(yè)務(wù)系統(tǒng)本地業(yè)務(wù)系統(tǒng)職能支持系統(tǒng)職能支持系統(tǒng)牙膏35 2004 BearingPoint, Inc.運營管理型案例聯(lián)合利華集團(tuán)總部的關(guān)鍵角色及示例運營管理型案例聯(lián)合利華集團(tuán)總部的關(guān)鍵角色及示例特點特點舉例舉例集團(tuán)總部的舉集團(tuán)總部的舉措措n確定戰(zhàn)略方向，領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)和實施戰(zhàn)略n較少基于成本和地域擴(kuò)張的收購，很少出售業(yè)務(wù)n制

55、訂綜合性的公司業(yè)務(wù)方針和經(jīng)營目標(biāo)n全方位的本土化戰(zhàn)略和品牌管理戰(zhàn)略n收購本地品牌并提升為國際品牌，往往通過收購、改造、推廣“三部曲”n聯(lián)合利華承諾在其開展商業(yè)活動的同時建立起良好的環(huán)境保護(hù)意識。因此，其目標(biāo)是：在不影響公司合法利益的同時，保證其產(chǎn)品及生產(chǎn)過程對環(huán)境給予積極的保護(hù)對成員單位的對成員單位的管理管理n倡導(dǎo)并領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品的管理和研發(fā) n負(fù)責(zé)具體的人事管理n每月集中財務(wù)和業(yè)務(wù)計劃、統(tǒng)計數(shù)據(jù)等，詳細(xì)審閱所有財務(wù)和經(jīng)營業(yè)務(wù)表現(xiàn)n在全球設(shè)立6個科學(xué)研究發(fā)展中心，根據(jù)各地區(qū)的不同情況開發(fā)出各種地域性的產(chǎn)品n解決具體的招聘簽約、評級薪酬和獎懲等問題；實施人才開發(fā)戰(zhàn)略n評價經(jīng)營業(yè)績的財務(wù)指標(biāo)主要有：凈收

56、益、每股收益和營業(yè)現(xiàn)金流量；銷售利潤率；投資報酬率；市場價值經(jīng)濟(jì)增加值等；經(jīng)營業(yè)績的非財務(wù)指標(biāo)主要有：市場占有率、產(chǎn)品品質(zhì)、顧客滿意度、員工積極性、創(chuàng)新能力和技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)定位等對協(xié)同效應(yīng)的對協(xié)同效應(yīng)的管理管理n利用業(yè)務(wù)協(xié)同性降低采購成本n建立8個全球采購中心，把原材料通過地區(qū)和全球采購的方式被推薦到聯(lián)合利華全球系統(tǒng)，讓原料供應(yīng)商，成為全球經(jīng)濟(jì)中的長期競爭者，為全球的業(yè)務(wù)發(fā)展帶來價值和利益總部的共享職總部的共享職能和服務(wù)能和服務(wù)n高程度的共享服務(wù)n將眾多子公司中獨立的ERP系統(tǒng)連接起來，將資源集成和統(tǒng)一，最終完成業(yè)務(wù)流程以及信息系統(tǒng)的統(tǒng)一n統(tǒng)一安裝電腦系統(tǒng)，開發(fā)出文件管理系統(tǒng)，統(tǒng)一管理歸類公司的電子

57、文件36 2004 BearingPoint, Inc.運營管理型的管控模式運營管理型的管控模式體現(xiàn)并滿足企業(yè)追求經(jīng)營效益最大化的經(jīng)體現(xiàn)并滿足企業(yè)追求經(jīng)營效益最大化的經(jīng)營需求，達(dá)到成本與經(jīng)營靈活性兩方面的平衡營需求，達(dá)到成本與經(jīng)營靈活性兩方面的平衡從公司整體戰(zhàn)略出發(fā)，支持公司的發(fā)展戰(zhàn)略并鼓勵創(chuàng)新，從公司整體戰(zhàn)略出發(fā)，支持公司的發(fā)展戰(zhàn)略并鼓勵創(chuàng)新，支持新業(yè)務(wù)的發(fā)展支持新業(yè)務(wù)的發(fā)展實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營，加強了對企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營成本管理以及效實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營，加強了對企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營成本管理以及效率管理的職能率管理的職能明確提高各部門內(nèi)部管理的專業(yè)化，提高企業(yè)內(nèi)部運作效明確提高各部門內(nèi)部管理的專業(yè)化，提高企業(yè)內(nèi)部運

58、作效率、降低成本率、降低成本資源共享、業(yè)務(wù)整合資源共享、業(yè)務(wù)整合。運營管理型管控模式的益處運營管理型管控模式的益處37 2004 BearingPoint, Inc.議程議程q項目目標(biāo)與進(jìn)展項目目標(biāo)與進(jìn)展q上海龍頭股份管控的現(xiàn)狀及面臨的挑戰(zhàn)上海龍頭股份管控的現(xiàn)狀及面臨的挑戰(zhàn)q集團(tuán)管控模式介紹及最佳實踐集團(tuán)管控模式介紹及最佳實踐q附件：附件：組織診斷調(diào)研報告（組織診斷調(diào)研報告（ODSODS）組織變革能力調(diào)研問卷設(shè)計介紹組織變革能力調(diào)研問卷設(shè)計介紹調(diào)研結(jié)果及分析調(diào)研結(jié)果及分析附錄：對關(guān)鍵子系統(tǒng)的定義附錄：對關(guān)鍵子系統(tǒng)的定義38 2004 BearingPoint, Inc.組織變革能力調(diào)研問卷中的

59、問題包含了下述企業(yè)中的組織變革能力調(diào)研問卷中的問題包含了下述企業(yè)中的7 7個層面和個層面和4646個子系統(tǒng)個子系統(tǒng)n企業(yè)目標(biāo)n競爭對手n核心能力n客戶導(dǎo)向n財務(wù)計劃n行業(yè)趨勢n關(guān)鍵績效指標(biāo)n市場策略n遠(yuǎn)景目標(biāo)n合作關(guān)系n產(chǎn)品/服務(wù)戰(zhàn)略戰(zhàn)略n變革管理n認(rèn)同感n支持n風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)n氛圍n多樣化n創(chuàng)新n參與感n歸屬感n自豪n韌性n敢于冒險n主人翁精神理念信仰理念信仰39 2004 BearingPoint, Inc.組織變革能力調(diào)研問卷中的問題包含了下述企業(yè)中的組織變革能力調(diào)研問卷中的問題包含了下述企業(yè)中的7 7個層面和個層面和4646個子系統(tǒng)（續(xù)）個子系統(tǒng)（續(xù)）n匯報關(guān)系n崗位職責(zé)n組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)

60、構(gòu)組織結(jié)構(gòu)n溝通n沖突解決n決策制度n工作規(guī)劃n資源分配n信息技術(shù)管理流程管理流程n業(yè)務(wù)流程n持續(xù)改進(jìn)n銜接合作n質(zhì)量與服務(wù)業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程n發(fā)展n人事政策n知識管理n績效管理n招聘/選擇n薪酬回報n技能與知識n晉升規(guī)劃n挽留人才人力資源人力資源40 2004 BearingPoint, Inc.n 領(lǐng)導(dǎo)是指企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人嗎領(lǐng)導(dǎo)是指企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人嗎？本調(diào)查報告中所指的領(lǐng)導(dǎo)描述的是企業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)行為，反映整個企業(yè)扮演領(lǐng)導(dǎo)角色的整個群體的領(lǐng)導(dǎo)力n 我在管理流程類別中沒有發(fā)現(xiàn)流程的的問題？我在管理流程類別中沒有發(fā)現(xiàn)流程的的問題？調(diào)查對象對什么是管理流程的理解是不同的。問卷設(shè)計考慮的是管理流程要重點解決的問