某咨詢_上海龍頭(集團(tuán))股份有限公司管控模式項(xiàng)目中期報(bào)告

1、業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)和系統(tǒng)一體化，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和系統(tǒng)一體化，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力TM上海龍頭（集團(tuán)）股份有限公司上海龍頭（集團(tuán)）股份有限公司管控模式項(xiàng)目中期報(bào)告管控模式項(xiàng)目中期報(bào)告2021年年12月月21日日2 2004 BearingPoint, Inc.議程議程q集團(tuán)管控模式介紹及最佳實(shí)踐集團(tuán)管控模式介紹及最佳實(shí)踐q龍頭股份未來的理想管控模式龍頭股份未來的理想管控模式q建議的分步實(shí)施路線圖建議的分步實(shí)施路線圖q下階段工作下階段工作3 2004 BearingPoint, Inc.業(yè)務(wù)單元A業(yè)務(wù)單元B業(yè)務(wù)單元C各業(yè)務(wù)單元合計(jì)集團(tuán)總部的費(fèi)用集團(tuán)總部的價(jià)值增加集團(tuán)總部的價(jià)值消耗公司總體的價(jià)值各業(yè)務(wù)單元的價(jià)值（凈

2、現(xiàn)值各業(yè)務(wù)單元的價(jià)值（凈現(xiàn)值/ /貼現(xiàn)現(xiàn)金流）貼現(xiàn)現(xiàn)金流）集團(tuán)總部的影響集團(tuán)總部的影響集團(tuán)總部必需確保集團(tuán)總部必需確保 X(Y+Z)X XZ Z選擇集團(tuán)管控模式實(shí)際上是確定集團(tuán)總部的角色，成功的集團(tuán)總選擇集團(tuán)管控模式實(shí)際上是確定集團(tuán)總部的角色，成功的集團(tuán)總部應(yīng)為整個(gè)集團(tuán)帶來價(jià)值的提升部應(yīng)為整個(gè)集團(tuán)帶來價(jià)值的提升Y Y4 2004 BearingPoint, Inc.集團(tuán)總部可通過六個(gè)基本的職能來創(chuàng)造價(jià)值集團(tuán)總部可通過六個(gè)基本的職能來創(chuàng)造價(jià)值價(jià)值創(chuàng)造方式價(jià)值創(chuàng)造方式例子例子設(shè)定戰(zhàn)略方向制定和執(zhí)行公司策略和業(yè)務(wù)組合策略幫助制定業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略；制定績(jī)效考核指標(biāo) 分配資源明確政策和管理風(fēng)險(xiǎn)建立公司政策/

3、標(biāo)準(zhǔn)；管理外部關(guān)系 財(cái)務(wù)計(jì)劃和控制管理公司內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)集中管理運(yùn)營發(fā)現(xiàn)并驅(qū)動(dòng)運(yùn)營的協(xié)同效應(yīng)支持各個(gè)業(yè)務(wù)部門的運(yùn)作集中管理職能管理人力資源，財(cái)務(wù)等有集中服務(wù)的職能 提供 “公共事業(yè)” 型職能發(fā)展共享服務(wù)建立公司能力發(fā)展員工技能；使最佳實(shí)踐制度化系統(tǒng)地降低成本提供增值服務(wù)發(fā)展管理人才發(fā)展公司文化 確定和發(fā)展公司文化制定和管理公司變革5 2004 BearingPoint, Inc.描述描述例子例子I.集團(tuán)總部的集團(tuán)總部的舉措舉措II. 對(duì)成員單位對(duì)成員單位的管理的管理III. 對(duì)協(xié)同效應(yīng)對(duì)協(xié)同效應(yīng)的管理的管理IV. 總部的共享總部的共享職能和服務(wù)職能和服務(wù)n 總部通過改變公司的業(yè)務(wù)組合來創(chuàng)造價(jià)值 n

4、 總部鼓勵(lì)各業(yè)務(wù)部門的獨(dú)立發(fā)展 n 總部鼓勵(lì)各業(yè)務(wù)部門的協(xié)同效應(yīng)的創(chuàng)造 n 總部提供功能上的領(lǐng)導(dǎo)/協(xié)調(diào)和有效成本的服務(wù) n 買/賣業(yè)務(wù)n 內(nèi)部創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)n 通過投資創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)n 通過整合或拆分重新定義業(yè)務(wù)n 批準(zhǔn)或否決業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略規(guī)劃 n 設(shè)定績(jī)效考核指標(biāo)并積極監(jiān)測(cè) n 審批主要的資產(chǎn)花費(fèi)n 雇傭/解雇業(yè)務(wù)部門總裁/繼任人選 n 公司決策程序和架構(gòu) n 政策和指導(dǎo)方針n 內(nèi)部交易價(jià)機(jī)制n 個(gè)人影響力n 提供職能上的專業(yè)技能n 提供更有效的服務(wù)開發(fā)和供給n 協(xié)助各業(yè)務(wù)管理層實(shí)施獨(dú)立的或關(guān)聯(lián) 服務(wù)這六個(gè)職能可以通過四類途徑來實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部?jī)r(jià)值這六個(gè)職能可以通過四類途徑來實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部?jī)r(jià)值6 200

5、4 BearingPoint, Inc.選擇管控模式的關(guān)鍵考慮因素在于：企業(yè)業(yè)務(wù)組合的相關(guān)性及各選擇管控模式的關(guān)鍵考慮因素在于：企業(yè)業(yè)務(wù)組合的相關(guān)性及各業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)ThyssenKrupp意大利國家石油公司Nucor聯(lián)合技術(shù)赫斯特杜邦 花旗集團(tuán)普天壽阿莫科道氏化學(xué)公司拜爾西爾斯通用電氣皇家荷蘭殼牌Chevron英國石油ABB浦項(xiàng)制鐵西門子 寶潔禮來輝瑞制藥舉例舉例管控強(qiáng)度管控強(qiáng)度選擇管控模式的關(guān)鍵考慮因素選擇管控模式的關(guān)鍵考慮因素單一業(yè)務(wù)系單一業(yè)務(wù)系統(tǒng)，有協(xié)同統(tǒng)，有協(xié)同效應(yīng)效應(yīng)業(yè)務(wù)多元化業(yè)務(wù)多元化且無相關(guān)性且無相關(guān)性有共享因素有共享因素的業(yè)務(wù)系統(tǒng)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)共享類似共享類似技能技

6、能業(yè)務(wù)特點(diǎn)業(yè)務(wù)特點(diǎn)某些集團(tuán)總部管控模式也可能是混合型的某些集團(tuán)總部管控模式也可能是混合型的資料來源：畢博管理咨詢公司內(nèi)部資料弱弱強(qiáng)強(qiáng)7 2004 BearingPoint, Inc.企業(yè)所處的社會(huì)環(huán)境和文化，也將在很大程度上影響企業(yè)管控模企業(yè)所處的社會(huì)環(huán)境和文化，也將在很大程度上影響企業(yè)管控模式的選擇式的選擇日本日本韓國韓國美國美國西歐西歐文化的特點(diǎn)文化的特點(diǎn)企業(yè)管控模式企業(yè)管控模式嚴(yán)謹(jǐn)嚴(yán)謹(jǐn)服從服從對(duì)企業(yè)高度忠誠對(duì)企業(yè)高度忠誠集中化的管控模式集中化的管控模式分權(quán)式的管控模式分權(quán)式的管控模式自由自由創(chuàng)造創(chuàng)造全球企業(yè)全球企業(yè)8 2004 BearingPoint, Inc.影響總部和業(yè)務(wù)單元的特征

7、因素影響總部和業(yè)務(wù)單元的特征因素在選定管控模式后，總部和業(yè)務(wù)單元都要進(jìn)行重新定位，以最大在選定管控模式后，總部和業(yè)務(wù)單元都要進(jìn)行重新定位，以最大化的提升集團(tuán)的價(jià)值化的提升集團(tuán)的價(jià)值n總部干預(yù)總部干預(yù)n總部?jī)r(jià)值觀總部?jī)r(jià)值觀/ /重點(diǎn)重點(diǎn)n業(yè)務(wù)單元的獨(dú)立性業(yè)務(wù)單元的獨(dú)立性n總部員工角色總部員工角色n總部人員規(guī)?？偛咳藛T規(guī)模n業(yè)務(wù)單元的責(zé)任業(yè)務(wù)單元的責(zé)任n業(yè)務(wù)單元與產(chǎn)品相似性業(yè)務(wù)單元與產(chǎn)品相似性業(yè)務(wù)單元特征業(yè)務(wù)單元特征總部特征總部特征示例示例多元化單一強(qiáng)弱有限高財(cái)務(wù)回報(bào)職能表現(xiàn)股東價(jià)值職能性標(biāo)準(zhǔn) (如：質(zhì)量)廣泛且戰(zhàn)略性細(xì)節(jié)且職能性小大目前的特征實(shí)施新模式后建議的特征管控強(qiáng)度管控強(qiáng)度弱弱強(qiáng)強(qiáng)9 20

8、04 BearingPoint, Inc.案例案例1 1：運(yùn)營管理型案例聯(lián)合利華公司：運(yùn)營管理型案例聯(lián)合利華公司國際知名的家庭和個(gè)人用品及食品制造商和銷售商，全年總銷售額超過520億美元，在美國財(cái)富雜志的全球大公司排行榜上，一直位居前50位之列。世界第一大冰淇淋、冷凍食品、茶和香皂制造商，世界第二位的牙膏和肥皂制造商，以及世界第三位的護(hù)發(fā)產(chǎn)品生產(chǎn)商在150個(gè)國家銷售其家庭和個(gè)人護(hù)理類及食品類的產(chǎn)品，擁有多芬、家樂、立頓、夢(mèng)龍、奧妙和潔芙等著名品牌 1898年，利華兄弟公司成立，在全球建立肥皂工廠，1917年開始涉足食品，水產(chǎn)等業(yè)務(wù)領(lǐng)域。1920年代，尤尼黃油公司已經(jīng)開始通過兼并來實(shí)現(xiàn)公司的壯大

9、。1930年，尤尼公司和利華兄弟公司合并，成立了聯(lián)合利華公司。在合并尚未成勢(shì)的年代，雙方基于共同的原料，在40多個(gè)國家的巨大市場(chǎng)和強(qiáng)大的全球銷售網(wǎng)絡(luò)，聯(lián)合以謀求更多的發(fā)展機(jī)會(huì)目前，聯(lián)合利華集團(tuán)在英國倫敦（Unilever N.V.）和荷蘭鹿特丹（Unilever PLC）分設(shè)總部，分別經(jīng)營食品和日化。雙方具有各自的總裁，獨(dú)立上市運(yùn)作，但整個(gè)公司是一個(gè)協(xié)調(diào)運(yùn)作的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。公司概況公司概況沿革沿革10 2004 BearingPoint, Inc.運(yùn)營管理型案例聯(lián)合利華的組織結(jié)構(gòu)運(yùn)營管理型案例聯(lián)合利華的組織結(jié)構(gòu)說明說明在職能部門中，品牌、銷售、市場(chǎng)研究、生產(chǎn)供應(yīng)、產(chǎn)品研發(fā)、采購為核心職能部門，財(cái)務(wù)

10、法律、人力資源、公關(guān)、管理系統(tǒng)為職能支持部門，并分別配備了相應(yīng)的部門經(jīng)理，彼此分工非常明確不同的產(chǎn)品線分別配備了品牌經(jīng)理，他們均需向總裁進(jìn)行匯報(bào)員工需要同時(shí)向品牌經(jīng)理和部門經(jīng)理進(jìn)行匯報(bào)聯(lián)合利華將其配送體系實(shí)現(xiàn)了外包，但配送計(jì)劃由產(chǎn)品供應(yīng)經(jīng)理嚴(yán)格控制中國區(qū)總裁 洗發(fā)水 銷售營銷銷售市場(chǎng)研究食品和飲料家庭個(gè)人護(hù)理洗滌用品產(chǎn)品供應(yīng)采購 財(cái)務(wù) 法律 人力資源 公關(guān)產(chǎn)品研發(fā) 管理系統(tǒng)品牌管理系統(tǒng)品牌管理系統(tǒng)本地業(yè)務(wù)系統(tǒng)本地業(yè)務(wù)系統(tǒng)職能支持系統(tǒng)職能支持系統(tǒng)牙膏11 2004 BearingPoint, Inc.運(yùn)營管理型案例聯(lián)合利華集團(tuán)總部的關(guān)鍵角色及示例運(yùn)營管理型案例聯(lián)合利華集團(tuán)總部的關(guān)鍵角色及示例特點(diǎn)

11、特點(diǎn)舉例舉例集團(tuán)總部的舉集團(tuán)總部的舉措措確定戰(zhàn)略方向，領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)和實(shí)施戰(zhàn)略較少基于成本和地域擴(kuò)張的收購，很少出售業(yè)務(wù)制訂綜合性的公司業(yè)務(wù)方針和經(jīng)營目標(biāo)全方位的本土化戰(zhàn)略和品牌管理戰(zhàn)略收購本地品牌并提升為國際品牌，往往通過收購、改造、推廣“三部曲”聯(lián)合利華承諾在其開展商業(yè)活動(dòng)的同時(shí)建立起良好的環(huán)境保護(hù)意識(shí)。因此，其目標(biāo)是：在不影響公司合法利益的同時(shí)，保證其產(chǎn)品及生產(chǎn)過程對(duì)環(huán)境給予積極的保護(hù)對(duì)成員單位的對(duì)成員單位的管理管理倡導(dǎo)并領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品的管理和研發(fā) 負(fù)責(zé)具體的人事管理每月集中財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)計(jì)劃、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)等，詳細(xì)審閱所有財(cái)務(wù)和經(jīng)營業(yè)務(wù)表現(xiàn)在全球設(shè)立6個(gè)科學(xué)研究發(fā)展中心，根據(jù)各地區(qū)的不同情況開發(fā)出各種地域性

12、的產(chǎn)品解決具體的招聘簽約、評(píng)級(jí)薪酬和獎(jiǎng)懲等問題；實(shí)施人才開發(fā)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)經(jīng)營業(yè)績(jī)的財(cái)務(wù)指標(biāo)主要有：凈收益、每股收益和營業(yè)現(xiàn)金流量；銷售利潤(rùn)率；投資報(bào)酬率；市場(chǎng)價(jià)值經(jīng)濟(jì)增加值等；經(jīng)營業(yè)績(jī)的非財(cái)務(wù)指標(biāo)主要有：市場(chǎng)占有率、產(chǎn)品品質(zhì)、顧客滿意度、員工積極性、創(chuàng)新能力和技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)定位等對(duì)協(xié)同效應(yīng)的對(duì)協(xié)同效應(yīng)的管理管理利用業(yè)務(wù)協(xié)同性降低采購成本建立8個(gè)全球采購中心，把原材料通過地區(qū)和全球采購的方式被推薦到聯(lián)合利華全球系統(tǒng)，讓原料供應(yīng)商，成為全球經(jīng)濟(jì)中的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)者，為全球的業(yè)務(wù)發(fā)展帶來價(jià)值和利益總部的共享職總部的共享職能和服務(wù)能和服務(wù)高程度的共享服務(wù)將眾多子公司中獨(dú)立的ERP系統(tǒng)連接起來，將資源集成和統(tǒng)一，最終完

13、成業(yè)務(wù)流程以及信息系統(tǒng)的統(tǒng)一統(tǒng)一安裝電腦系統(tǒng)，開發(fā)出文件管理系統(tǒng)，統(tǒng)一管理歸類公司的電子文件12 2004 BearingPoint, Inc.運(yùn)營管理型的管控模式運(yùn)營管理型的管控模式體現(xiàn)并滿足企業(yè)追求經(jīng)營效益最大化的經(jīng)體現(xiàn)并滿足企業(yè)追求經(jīng)營效益最大化的經(jīng)營需求，達(dá)到成本與經(jīng)營靈活性兩方面的平衡營需求，達(dá)到成本與經(jīng)營靈活性兩方面的平衡從公司整體戰(zhàn)略出發(fā)，支持公司的發(fā)展戰(zhàn)略并鼓勵(lì)創(chuàng)新，從公司整體戰(zhàn)略出發(fā)，支持公司的發(fā)展戰(zhàn)略并鼓勵(lì)創(chuàng)新，支持新業(yè)務(wù)的發(fā)展支持新業(yè)務(wù)的發(fā)展實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營，加強(qiáng)了對(duì)企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營成本管理以及效實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營，加強(qiáng)了對(duì)企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營成本管理以及效率管理的職能率管理的職能明確提高

14、各部門內(nèi)部管理的專業(yè)化，提高企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作效明確提高各部門內(nèi)部管理的專業(yè)化，提高企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作效率、降低成本率、降低成本資源共享、業(yè)務(wù)整合資源共享、業(yè)務(wù)整合。運(yùn)營管理型管控模式的益處運(yùn)營管理型管控模式的益處13 2004 BearingPoint, Inc.年復(fù)合增長(zhǎng)率39.4%單位：百萬人民幣單位：十萬人民幣年復(fù)合增長(zhǎng)率34.1%光明乳業(yè)年銷售額增長(zhǎng)圖光明乳業(yè)年銷售額增長(zhǎng)圖 (1997-2003)光明乳業(yè)年凈利潤(rùn)增長(zhǎng)圖光明乳業(yè)年凈利潤(rùn)增長(zhǎng)圖 (1997-2003)案例案例2：光明乳業(yè)，光明乳業(yè)從：光明乳業(yè)，光明乳業(yè)從1997年以來連續(xù)七年保持銷售額年以來連續(xù)七年保持銷售額和利潤(rùn)的高速增長(zhǎng)和利潤(rùn)的

15、高速增長(zhǎng)光明乳業(yè)在國內(nèi)乳業(yè)中產(chǎn)銷量、銷售收入、利稅總額、鮮奶收購量、液態(tài)奶、酸奶產(chǎn)量和全國市場(chǎng)占有率等綜合指光明乳業(yè)在國內(nèi)乳業(yè)中產(chǎn)銷量、銷售收入、利稅總額、鮮奶收購量、液態(tài)奶、酸奶產(chǎn)量和全國市場(chǎng)占有率等綜合指標(biāo)排名第一標(biāo)排名第一，被美國被美國財(cái)富財(cái)富雜志評(píng)為雜志評(píng)為“2002年中國最受贊賞的外資企業(yè)年中國最受贊賞的外資企業(yè)”和和“2002年中國社會(huì)責(zé)任感最強(qiáng)的企業(yè)年中國社會(huì)責(zé)任感最強(qiáng)的企業(yè)”14 2004 BearingPoint, Inc.光明用了將近八年時(shí)間完成了國有企業(yè)真正意義上的轉(zhuǎn)軌變型光明用了將近八年時(shí)間完成了國有企業(yè)真正意義上的轉(zhuǎn)軌變型20011999199719921995銷售額

16、人民幣：億元1020304050光明乳業(yè)股份公司光明乳業(yè)股份公司光明乳業(yè)股份公司光明乳業(yè)股份公司光明乳業(yè)有限公司光明乳業(yè)有限公司牛奶集團(tuán)牛奶集團(tuán)牛奶公司牛奶公司100100國有企業(yè)國有企業(yè)5050，5050中外合資企業(yè)中外合資企業(yè)多元投資多元投資股份制企業(yè)股份制企業(yè)SDCSDG農(nóng)場(chǎng)局行政農(nóng)場(chǎng)局行政領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)股東大會(huì)領(lǐng)股東大會(huì)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)15 2004 BearingPoint, Inc. 銷售網(wǎng)絡(luò)銷售網(wǎng)絡(luò) 物流物流 加工加工n保鮮乳制品保鮮乳制品n常溫乳制品常溫乳制品n奶粉產(chǎn)品奶粉產(chǎn)品n保鮮果汁類產(chǎn)品保鮮果汁類產(chǎn)品n黃油干酪黃油干酪n營養(yǎng)品營養(yǎng)品牧業(yè)牧業(yè)在乳制品產(chǎn)業(yè)鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)均形

17、成了較強(qiáng)的能力在乳制品產(chǎn)業(yè)鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)均形成了較強(qiáng)的能力n保鮮特色配送保鮮特色配送n便利店配送便利店配送n社會(huì)產(chǎn)品配送社會(huì)產(chǎn)品配送n全國最大奶牛全國最大奶牛群群n牧業(yè)技術(shù)服務(wù)牧業(yè)技術(shù)服務(wù)n飼料飼料n公牛精液公牛精液國家級(jí)技術(shù)中心國家級(jí)技術(shù)中心n基礎(chǔ)研究基礎(chǔ)研究n應(yīng)用研究應(yīng)用研究n新品推廣新品推廣n主要產(chǎn)品進(jìn)入主要產(chǎn)品進(jìn)入全國所有省份全國所有省份n工業(yè)原料銷售工業(yè)原料銷售n電子商務(wù)送奶電子商務(wù)送奶上門上門可的便利連鎖可的便利連鎖10001000左右左右家規(guī)模家規(guī)模16 2004 BearingPoint, Inc.牛奶公司牛奶公司牧業(yè)牧業(yè)乳品業(yè)乳品業(yè)四牧四牧十一牧十一牧十牧十牧六牧六牧七牧七牧乳

18、品八廠乳品八廠乳品五廠乳品五廠乳品三廠乳品三廠乳品二廠乳品二廠三產(chǎn)三產(chǎn)乳品機(jī)械廠乳品機(jī)械廠橡膠制品廠橡膠制品廠牛奶公司組織結(jié)構(gòu)圖牛奶公司組織結(jié)構(gòu)圖乳品九廠乳品九廠一牧一牧九牧九牧八牧八牧五牧五牧二牧二牧公牛站公牛站職能部門職能部門保衛(wèi)部保衛(wèi)部教衛(wèi)部教衛(wèi)部基建部基建部勞動(dòng)工資部勞動(dòng)工資部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部銷售部銷售部辦公室辦公室乳品一廠乳品一廠n牛奶公司做為總公司對(duì)下屬企業(yè)的管控力度不強(qiáng)，多為行政性的指令n乳品加工廠和牧場(chǎng)仍然沿襲著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下運(yùn)作模式，按照地域劃分自己的市場(chǎng)，主要任務(wù)是確保市民牛奶的供應(yīng)n各工廠均擁有自己的品牌、經(jīng)營部和銷售網(wǎng)絡(luò)，并且自負(fù)盈虧n部分牧場(chǎng)還擁有自己的加工廠以及經(jīng)營部，

19、也生產(chǎn)銷售牛奶n開設(shè)了酒家、房產(chǎn)等大量三產(chǎn)企業(yè)描述描述19921992年的牛奶公司還只是一個(gè)行政指令型的公司，下屬的牧場(chǎng)和年的牛奶公司還只是一個(gè)行政指令型的公司，下屬的牧場(chǎng)和乳品加工廠均為獨(dú)立法人機(jī)構(gòu)，各自劃塊發(fā)展，自負(fù)盈虧乳品加工廠均為獨(dú)立法人機(jī)構(gòu)，各自劃塊發(fā)展，自負(fù)盈虧17 2004 BearingPoint, Inc.光明乳業(yè)有限公司光明乳業(yè)有限公司營業(yè)部營業(yè)部物流中心物流中心乳品八廠乳品八廠乳品技術(shù)中心乳品技術(shù)中心銷售部銷售部牧業(yè)事業(yè)部牧業(yè)事業(yè)部產(chǎn)業(yè)部產(chǎn)業(yè)部乳品二廠乳品二廠十牧十牧四牧四牧飼料公司飼料公司育種中心育種中心七牧七牧乳品五廠乳品五廠市場(chǎng)營銷部市場(chǎng)營銷部計(jì)劃財(cái)務(wù)部計(jì)劃財(cái)務(wù)部生

20、產(chǎn)部生產(chǎn)部人力資源部人力資源部基建設(shè)備部基建設(shè)備部發(fā)展部發(fā)展部光明乳業(yè)管理結(jié)構(gòu)光明乳業(yè)管理結(jié)構(gòu)職能部門職能部門變革要點(diǎn)變革要點(diǎn)n已經(jīng)形成了以市場(chǎng)為主導(dǎo)，用全國資源做全國市場(chǎng)的思路，產(chǎn)品大量進(jìn)入華東地區(qū)n由原來的六個(gè)乳品廠合并為三個(gè)主要工廠，十個(gè)牧場(chǎng)并為三個(gè)n廢止了10多個(gè)品牌，明確公司只用“光明”一個(gè)商標(biāo)n所有工廠均成為成本中心，營銷權(quán)收到公司總部n所有工廠和牧場(chǎng)的經(jīng)營部和門市部均統(tǒng)一改成連鎖的“可的食品”n將50的股權(quán)售予在香港上市的上海實(shí)業(yè)集團(tuán)，企業(yè)的性質(zhì)變?yōu)橹型夂腺Y企業(yè)經(jīng)過五年的調(diào)整，牧場(chǎng)和乳品加工廠被大量整合，到經(jīng)過五年的調(diào)整，牧場(chǎng)和乳品加工廠被大量整合，到19971997年光明年光明

21、乳業(yè)成立，下屬各企業(yè)的經(jīng)營權(quán)已經(jīng)收歸總部乳業(yè)成立，下屬各企業(yè)的經(jīng)營權(quán)已經(jīng)收歸總部18 2004 BearingPoint, Inc.董事會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理總經(jīng)理綜合副總經(jīng)理綜合副總經(jīng)理生產(chǎn)銷售副總經(jīng)理生產(chǎn)銷售副總經(jīng)理戰(zhàn)略副總經(jīng)理戰(zhàn)略副總經(jīng)理工程總監(jiān)工程總監(jiān)人力資人力資源總監(jiān)源總監(jiān)行政總監(jiān)行政總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)市場(chǎng)總監(jiān)市場(chǎng)總監(jiān)銷售總監(jiān)銷售總監(jiān)生產(chǎn)技術(shù)總監(jiān)生產(chǎn)技術(shù)總監(jiān)牧業(yè)總監(jiān)牧業(yè)總監(jiān)基基建建設(shè)設(shè)備備部部人人力力資資源源部部各各級(jí)級(jí)人人事事經(jīng)經(jīng)理理信信息息中中心心財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)證證券券部部財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)部部法法律律事事務(wù)務(wù)部部公公關(guān)關(guān)秘秘書書部部各各級(jí)級(jí)財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)經(jīng)經(jīng)理理結(jié)結(jié)算算中中心心發(fā)發(fā)展展部部市市場(chǎng)場(chǎng)部部銷銷

22、售售行行政政部部特特殊殊渠渠道道銷銷售售部部各各地地銷銷售售大大區(qū)區(qū)上上海海銷銷售售部部乳乳品品二二、五五、八八廠廠重重點(diǎn)點(diǎn)客客戶戶部部生生產(chǎn)產(chǎn)部部采采購購部部技技術(shù)術(shù)中中心心戰(zhàn)戰(zhàn)略略研研究究室室奶粉奶酪奶粉奶酪物流中心物流中心奶牛事業(yè)部奶牛事業(yè)部可的便利可的便利電子商務(wù)電子商務(wù)19991999年光明乳業(yè)進(jìn)行了股份制改造，強(qiáng)化了董事會(huì)的職能，公司年光明乳業(yè)進(jìn)行了股份制改造，強(qiáng)化了董事會(huì)的職能，公司的組織更加扁平化，整個(gè)公司已經(jīng)改造成為經(jīng)營運(yùn)作型的大型乳的組織更加扁平化，整個(gè)公司已經(jīng)改造成為經(jīng)營運(yùn)作型的大型乳品加工企業(yè)品加工企業(yè)19 2004 BearingPoint, Inc.隨著企業(yè)的迅速壯

23、大，原有的體系已不適應(yīng)公司的未來發(fā)展，隨著企業(yè)的迅速壯大，原有的體系已不適應(yīng)公司的未來發(fā)展，20012001年光明的組織機(jī)構(gòu)再次調(diào)整為以事業(yè)部為單位的運(yùn)營模式年光明的組織機(jī)構(gòu)再次調(diào)整為以事業(yè)部為單位的運(yùn)營模式保鮮事業(yè)部保鮮事業(yè)部瓶奶事業(yè)部瓶奶事業(yè)部廣州事業(yè)部廣州事業(yè)部常溫事業(yè)部常溫事業(yè)部黃油干酪分公司黃油干酪分公司工業(yè)原料事業(yè)部工業(yè)原料事業(yè)部物流事業(yè)部物流事業(yè)部牧業(yè)事業(yè)部牧業(yè)事業(yè)部可的便利公司可的便利公司變革要點(diǎn)變革要點(diǎn)n光明的全國布局基本形成，在上海以外的地區(qū)共擁有18家工廠n產(chǎn)品的逐漸細(xì)分使原有的統(tǒng)一銷售模式不適應(yīng)市場(chǎng)需求，因此設(shè)立了保鮮、常溫、瓶奶三大事業(yè)部n另外成立物流、牧業(yè)、工業(yè)原料

24、三個(gè)輔助型事業(yè)部，而目前較小但有潛力的產(chǎn)品先成立子公司n對(duì)一些關(guān)鍵性的公司給予管理層股權(quán)激勵(lì)，一般為總股本的10n總部建立財(cái)務(wù)共享中心、采購中心，為各事業(yè)部服務(wù)20 2004 BearingPoint, Inc.光明的案例給龍頭帶來的啟示光明的案例給龍頭帶來的啟示 將下屬工廠和牧場(chǎng)撤銷法人地位，經(jīng)營權(quán)收歸公司總部 在總部健全各業(yè)務(wù)和職能部門，工廠成為純粹的成本中心 在總部建立強(qiáng)大的財(cái)務(wù)共享中心，每個(gè)事業(yè)部統(tǒng)一結(jié)算 整個(gè)公司選用oracle系統(tǒng)，保證所有的信息均及時(shí)可達(dá) 設(shè)立物流事業(yè)部、采購部和技術(shù)中心，為所有事業(yè)部服務(wù) 在牧場(chǎng)和物流事業(yè)部中實(shí)行社會(huì)化，將奶牛賣給農(nóng)戶，將物流中的卡車賣給個(gè)人，允

25、許社會(huì)車輛加盟 在各地尋找一批加工廠，定牌生產(chǎn)光明產(chǎn)品主要啟示主要啟示案例表現(xiàn)案例表現(xiàn) 棄用原有多個(gè)品牌，重點(diǎn)突出“光明”牌，適時(shí)發(fā)展子品牌 在各媒體重點(diǎn)投放光明廣告，建立了光明健康的品牌形象集約化管理集約化管理總部共享支總部共享支持平臺(tái)持平臺(tái)輕資產(chǎn)管理輕資產(chǎn)管理建立品牌建立品牌21 2004 BearingPoint, Inc.案例案例3 3：上海家化股份有限公司；該公司是國內(nèi)日化行業(yè)的龍頭企：上海家化股份有限公司；該公司是國內(nèi)日化行業(yè)的龍頭企業(yè)業(yè)開發(fā)、生產(chǎn)、銷售化妝品、個(gè)人保護(hù)用品、家庭保護(hù)用品以及洗滌類清潔用品上海家化聯(lián)合股份有限公司是由上海家化（集團(tuán)）有限公司和上實(shí)日化控股有限公司控股

26、的公司，于 2001 年在上海交易所掛牌上市。擁有六神、美加凈、清妃、佰草集、家安、舒欣、夢(mèng)巴黎等諸多中國馳名品牌，占有很高的市場(chǎng)份額公司介紹公司介紹主要業(yè)務(wù)主要業(yè)務(wù)擁有品牌擁有品牌業(yè)績(jī)業(yè)績(jī)2002 年主營業(yè)務(wù)收入達(dá) 13 億人民幣，營銷網(wǎng)絡(luò)遍及全國22 2004 BearingPoint, Inc.家化的發(fā)展歷程家化的發(fā)展歷程20011999199719921995銷售額增長(zhǎng)1992上海家用化上海家用化學(xué)品廠改制為上學(xué)品廠改制為上海家化聯(lián)合公司海家化聯(lián)合公司1996年年1月上海家月上海家化有限公司成立化有限公司成立 1999年年10月上海月上海家化聯(lián)合股份有家化聯(lián)合股份有限公司成立限公司成立

27、2001年上海家化年上海家化聯(lián)合股份有限公聯(lián)合股份有限公司在上海證券交司在上海證券交易所上市易所上市20032003年上海家化年上海家化國家級(jí)技術(shù)中心國家級(jí)技術(shù)中心成立成立23 2004 BearingPoint, Inc.家化的組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單明晰，總部對(duì)下有很強(qiáng)的管控力度家化的組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單明晰，總部對(duì)下有很強(qiáng)的管控力度市場(chǎng)總經(jīng)理n上海家化擁有一個(gè)非常扁平化的匯報(bào)體系，總部鼓勵(lì)員工和總部溝通，信息非常暢通n家化的總經(jīng)理在公司構(gòu)架中起了一個(gè)非常核心的作用董事長(zhǎng)銷售生產(chǎn)研發(fā)財(cái)務(wù)人力資源采購生產(chǎn)計(jì)劃倉庫物流制造人事行政第一事業(yè)部第二事業(yè)部品牌經(jīng)理品牌經(jīng)理24 2004 BearingPoint, In

28、c.研發(fā)總監(jiān)強(qiáng)大的研發(fā)能力是家化傲立于激烈競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)大的研發(fā)能力是家化傲立于激烈競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力包裝化妝品護(hù)膚基礎(chǔ)研究材料室產(chǎn)品中心設(shè)計(jì)室研究室技術(shù)人員洗滌經(jīng)理主任n研發(fā)是公司不斷創(chuàng)新的原動(dòng)力。研發(fā)部每年開發(fā)和更新20多個(gè)產(chǎn)品n研發(fā)部擁有20名碩士和博士研究人員，部分博士更有海外學(xué)習(xí)和工作經(jīng)歷n研究人員的福利每年增長(zhǎng)20%，未來將不會(huì)低于15%的速度發(fā)展n技術(shù)專家的待遇等同于高級(jí)經(jīng)理和副總級(jí)別，也能從新產(chǎn)品銷售中提取相應(yīng)比例獎(jiǎng)金n公司要求研發(fā)新產(chǎn)品的毛利率必須達(dá)到35研究人員研究人員25 2004 BearingPoint, Inc.家化擁有一張全國性的銷售網(wǎng)絡(luò)和專業(yè)化的銷售團(tuán)

29、隊(duì)家化擁有一張全國性的銷售網(wǎng)絡(luò)和專業(yè)化的銷售團(tuán)隊(duì)第一層批發(fā)便利店雜貨店第三層批發(fā)(農(nóng)村）第二層批發(fā)（城市）家化百貨店家化銷售網(wǎng)絡(luò)家化銷售網(wǎng)絡(luò)第二層批發(fā)（市鎮(zhèn)）百貨店/超市n家化已經(jīng)形成了全國化的銷售網(wǎng)絡(luò)n主要的產(chǎn)品均共享一個(gè)銷售渠道，只有百草集擁有自己的自營專賣店n第二層批發(fā)覆蓋了百貨商店、小的零售商以及農(nóng)村和城鎮(zhèn)地區(qū)n家化會(huì)銷售部門會(huì)派出專門的團(tuán)隊(duì)在百貨商店設(shè)立化妝品柜臺(tái)，銷售高級(jí)化妝品牌自營專賣店擁有全國化的銷售網(wǎng)絡(luò)雜貨店雜貨店售貨亭第三層批發(fā)(農(nóng)村）消費(fèi)者超市26 2004 BearingPoint, Inc.銷售總監(jiān)大區(qū)銷售經(jīng)理地區(qū)銷售經(jīng)理銷售支持經(jīng)理銷售代表美容顧問現(xiàn)在家化的銷售團(tuán)隊(duì)

30、分成了地區(qū)銷售和柜臺(tái)銷售兩支團(tuán)隊(duì)現(xiàn)在家化的銷售團(tuán)隊(duì)分成了地區(qū)銷售和柜臺(tái)銷售兩支團(tuán)隊(duì)柜臺(tái)銷售支持銷售經(jīng)理柜臺(tái)銷售經(jīng)理評(píng)述評(píng)述n柜臺(tái)銷售經(jīng)理負(fù)責(zé)整個(gè)柜臺(tái)銷售團(tuán)隊(duì)的日常運(yùn)營n柜臺(tái)支持團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)所有柜臺(tái)的每日運(yùn)營和對(duì)美容顧問團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)n地區(qū)銷售經(jīng)理負(fù)責(zé)下訂單，市場(chǎng)滲透，市場(chǎng)推廣，新產(chǎn)品投放和產(chǎn)品銷售n美容顧問負(fù)責(zé)每日店鋪內(nèi)的運(yùn)營美容顧問總監(jiān)27 2004 BearingPoint, Inc.品牌管理是家化在營銷管理中最為重要的環(huán)節(jié)，品牌經(jīng)理品牌管理是家化在營銷管理中最為重要的環(huán)節(jié)，品牌經(jīng)理通過各通過各個(gè)部門間的協(xié)調(diào)，打通從需求到產(chǎn)品、從產(chǎn)品到銷售的流程個(gè)部門間的協(xié)調(diào)，打通從需求到產(chǎn)品、從產(chǎn)品到銷售的流程

31、提供新產(chǎn)品用戶需求用戶需求研發(fā)機(jī)構(gòu)市場(chǎng)研究品牌經(jīng)理銷售和服務(wù)部產(chǎn)品需求產(chǎn)品需求提供市場(chǎng)調(diào)查信息反饋信息提供研發(fā)要求與集團(tuán)銷售、客服部門接口超市/賣場(chǎng)雜貨店百貨柜臺(tái)品牌推廣產(chǎn)品需求產(chǎn)品需求產(chǎn)品需求協(xié)調(diào)計(jì)劃企業(yè)內(nèi)部企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生業(yè)務(wù)和產(chǎn)品需求產(chǎn)生業(yè)務(wù)和產(chǎn)品需求產(chǎn)品引入、研發(fā)和推廣產(chǎn)品引入、研發(fā)和推廣銷售銷售制定銷售目標(biāo)反饋信息產(chǎn)品銷售產(chǎn)品銷售銷售渠道銷售渠道最終用戶銷售部市場(chǎng)部各省公司產(chǎn)品需求供應(yīng)鏈產(chǎn)品需求產(chǎn)品需求28 2004 BearingPoint, Inc.同時(shí)通過項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來提高部門間的協(xié)調(diào)，進(jìn)一步加強(qiáng)運(yùn)作的流程同時(shí)通過項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來提高部門間的協(xié)調(diào)，進(jìn)一步加強(qiáng)運(yùn)作的流程化化業(yè)務(wù)1-品牌經(jīng)理業(yè)務(wù)

32、2-品牌經(jīng)理業(yè)務(wù)3-品牌經(jīng)理市場(chǎng)調(diào)研銷售業(yè)務(wù)拓展產(chǎn)品推廣分管副總總經(jīng)理項(xiàng) 目 小 組 1項(xiàng) 目 小 組 2項(xiàng) 目 小 組 329 2004 BearingPoint, Inc.銷售和服務(wù)部作為他們與渠道之間的銷售接口，協(xié)調(diào)產(chǎn)品和服務(wù)銷售和服務(wù)部作為他們與渠道之間的銷售接口，協(xié)調(diào)產(chǎn)品和服務(wù)的銷售及客戶服務(wù)的銷售及客戶服務(wù)品牌經(jīng)理品牌經(jīng)理銷售部銷售部各業(yè)務(wù)部各業(yè)務(wù)部省公司省公司其它新渠道其它新渠道品牌品牌1 1銷售接口銷售接口n制定各自產(chǎn)品的銷售計(jì)劃制定各自產(chǎn)品的銷售計(jì)劃n下達(dá)銷售計(jì)劃給銷售部下達(dá)銷售計(jì)劃給銷售部n跟蹤并進(jìn)行考核跟蹤并進(jìn)行考核n匯總各品牌經(jīng)理的銷售計(jì)劃匯總各品牌經(jīng)理的銷售計(jì)劃n協(xié)調(diào)

33、銷售渠道協(xié)調(diào)銷售渠道n協(xié)調(diào)客戶服務(wù)協(xié)調(diào)客戶服務(wù)n反饋銷售信息反饋銷售信息渠道渠道n執(zhí)行銷售執(zhí)行銷售n客戶服務(wù)客戶服務(wù) n反饋銷售和客服信息反饋銷售和客服信息品牌品牌2 2品牌品牌n n30 2004 BearingPoint, Inc.家化的案例在品牌和銷售管理方面給龍頭帶來的啟示家化的案例在品牌和銷售管理方面給龍頭帶來的啟示 除百草集外的主要產(chǎn)品共享同一個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò) 銷售和服務(wù)部在計(jì)劃和協(xié)同銷售、生產(chǎn)方面起到重要的作用 建立地區(qū)和柜臺(tái)兩個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)，注重銷售代表和美容顧問的作用 為每一個(gè)品牌委任一個(gè)負(fù)責(zé)其運(yùn)營的品牌經(jīng)理 品牌經(jīng)理從定義品牌內(nèi)涵以及把握市場(chǎng)需求到需求滿足的過程中啟動(dòng)紐帶和中樞的作用

34、 集中的研發(fā)組織中設(shè)各類品牌的產(chǎn)品研發(fā)中心 各產(chǎn)品中心中的研究人員分屬下設(shè)的材料和設(shè)計(jì)室主要啟示主要啟示案例表現(xiàn)案例表現(xiàn) 市場(chǎng)和客戶需求的滿足涉及到企業(yè)的多個(gè)生產(chǎn)、支撐部門 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是解決面向客戶流程中協(xié)同問題，提高效率的有效組織形式整合的銷售網(wǎng)絡(luò)整合的銷售網(wǎng)絡(luò)品牌經(jīng)理的核心品牌經(jīng)理的核心作用作用集中的產(chǎn)品研發(fā)集中的產(chǎn)品研發(fā)體系體系注重協(xié)同的項(xiàng)目注重協(xié)同的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)31 2004 BearingPoint, Inc.議程議程q集團(tuán)管控模式介紹及最佳實(shí)踐集團(tuán)管控模式介紹及最佳實(shí)踐q龍頭股份未來的理想管控模式龍頭股份未來的理想管控模式q建議的分步實(shí)施路線圖建議的分步實(shí)施路線圖q下階段工作下階段工

35、作32 2004 BearingPoint, Inc.我們?cè)诔浞址治龊徒梃b相關(guān)企業(yè)管理主要模式的基礎(chǔ)上，結(jié)合紡我們?cè)诔浞址治龊徒梃b相關(guān)企業(yè)管理主要模式的基礎(chǔ)上，結(jié)合紡織集團(tuán)對(duì)龍頭股份的發(fā)展戰(zhàn)略定位，以及實(shí)際經(jīng)營狀況，建議龍織集團(tuán)對(duì)龍頭股份的發(fā)展戰(zhàn)略定位，以及實(shí)際經(jīng)營狀況，建議龍頭股份未來采用運(yùn)營管理型的管理模式頭股份未來采用運(yùn)營管理型的管理模式職能部門三槍集團(tuán)菊花紡織海螺服飾龍頭股份龍頭股份子公司子公司子公司子公司工廠1子公司子公司職能部門業(yè)務(wù)實(shí)體其它（三產(chǎn)）職能部門業(yè)務(wù)實(shí)體其它（三產(chǎn)）職能部門業(yè)務(wù)實(shí)體其它（三產(chǎn)）民光國際職能部門龍頭股份龍頭股份業(yè)務(wù)向上收縮，層級(jí)大大減少業(yè)務(wù)向上收縮，層級(jí)大大

36、減少目前公司的組織層級(jí)目前公司的組織層級(jí)將來的組織層級(jí)將來的組織層級(jí)華綸印染其他公司工廠2工廠3工廠4職能部門其它業(yè)務(wù)銷售網(wǎng)絡(luò)營銷執(zhí)行品牌經(jīng)營物流網(wǎng)絡(luò)國際貿(mào)易制造系統(tǒng)職能部門33 2004 BearingPoint, Inc.作為管控模式的前提，龍頭股份的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)如下圖所示；從作為管控模式的前提，龍頭股份的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)如下圖所示；從管理關(guān)系的角度來看，直接向總經(jīng)理報(bào)告的將不再是目前的子公管理關(guān)系的角度來看，直接向總經(jīng)理報(bào)告的將不再是目前的子公司經(jīng)理，而是按業(yè)務(wù)集約方式整合起來的業(yè)務(wù)單位司經(jīng)理，而是按業(yè)務(wù)集約方式整合起來的業(yè)務(wù)單位首席執(zhí)行官首席執(zhí)行官總經(jīng)理總經(jīng)理/ /首席運(yùn)營官首席運(yùn)營官業(yè)務(wù)

37、單元1監(jiān)事會(huì)監(jiān)事會(huì)公司董事會(huì)公司董事會(huì)業(yè)務(wù)單元2業(yè)務(wù)單元i總部職能部門監(jiān)督公司的財(cái)務(wù)和整體業(yè)績(jī)監(jiān)督高層管理者的行為提議召開臨時(shí)股東大會(huì) 負(fù)責(zé)確定公司發(fā)展方向主要負(fù)責(zé)公司對(duì)外事務(wù)監(jiān)管組織的績(jī)效由董事長(zhǎng)兼任就公司經(jīng)營向首席執(zhí)行官負(fù)責(zé)主要負(fù)責(zé)公司的內(nèi)部經(jīng)營管理董事會(huì)董事會(huì)首席首席執(zhí)行官執(zhí)行官總裁總裁/ /首席運(yùn)營官首席運(yùn)營官董事董事會(huì)辦會(huì)辦公室公室董事會(huì)秘書負(fù)責(zé)組織辦公室的日常工作。其中包括，對(duì)外事務(wù)，如政府和股東關(guān)系以及組織協(xié)調(diào)各專業(yè)委員會(huì)的工作業(yè)務(wù)單位業(yè)務(wù)單位的領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)本業(yè)務(wù)單位運(yùn)營、管理、控制和經(jīng)營績(jī)效就本業(yè)務(wù)單位的發(fā)展策略、資金分配和預(yù)算提出建議采取行動(dòng)提高績(jī)效和解決問題監(jiān)事會(huì)監(jiān)事會(huì)包

38、括公司高層管理人員及政府和公司外部人員擁有對(duì)關(guān)鍵問題的最終決定權(quán)(適當(dāng)擴(kuò)大決策范圍）確定對(duì)管理層的業(yè)績(jī)要求公司副總經(jīng)理公司副總經(jīng)理董事會(huì)辦公室董事會(huì)辦公室薪酬與考核委員會(huì)預(yù)算審計(jì)委員會(huì)戰(zhàn)略投資委員會(huì)34 2004 BearingPoint, Inc.專門委員會(huì)類型專門委員會(huì)類型 典型的職能典型的職能戰(zhàn)略投資委員會(huì)戰(zhàn)略投資委員會(huì)n審核制定公司長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略n監(jiān)督、核實(shí)公司重大投資決策n設(shè)計(jì)科學(xué)的投資項(xiàng)目評(píng)估辦法n為公司決策提供可信的評(píng)估結(jié)果n為項(xiàng)目管理提供可行性建議薪酬與考核委員會(huì)薪酬與考核委員會(huì)n制訂公司高管人員的薪酬計(jì)劃、政策與考核n制定績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)n評(píng)估高層經(jīng)理業(yè)績(jī)，決定高層經(jīng)理薪酬n制訂董事

39、會(huì)成員的薪酬方案董董事事會(huì)會(huì)預(yù)算審計(jì)委員會(huì)預(yù)算審計(jì)委員會(huì)n審核公司年度運(yùn)營計(jì)劃及預(yù)算n監(jiān)督年度預(yù)算的執(zhí)行情況n推薦外部審計(jì)機(jī)構(gòu)供董事會(huì)批準(zhǔn)n監(jiān)督內(nèi)部和外部審計(jì)活動(dòng)的效果，財(cái)務(wù)報(bào)告程序和財(cái)務(wù)控制各董事會(huì)專門委員會(huì)職能如下：各董事會(huì)專門委員會(huì)職能如下：35 2004 BearingPoint, Inc.在公司的總體管理結(jié)構(gòu)中，將劃分為核心業(yè)務(wù)單位、國際貿(mào)易單在公司的總體管理結(jié)構(gòu)中，將劃分為核心業(yè)務(wù)單位、國際貿(mào)易單位、其它業(yè)務(wù)單位（主要由非紡織企業(yè)構(gòu)成）和總部管理和支撐位、其它業(yè)務(wù)單位（主要由非紡織企業(yè)構(gòu)成）和總部管理和支撐部門；我們建議公司的未來整體組織構(gòu)成如下部門；我們建議公司的未來整體組織構(gòu)成

40、如下董事長(zhǎng)人力資源規(guī)劃投資計(jì)劃財(cái)務(wù)信息辦公室n國際部主要將龍頭目前所有的外貿(mào)集中起來，形成一個(gè)統(tǒng)一的外貿(mào)部門總經(jīng)理總部職能部門分管副總董事會(huì)采購部生產(chǎn)部研發(fā)部市場(chǎng)部銷售部物流部監(jiān)事會(huì)房地產(chǎn)高科技印染n六個(gè)部門主要經(jīng)營龍頭未來的內(nèi)貿(mào)部分主要指現(xiàn)有龍頭的與家紡和服裝行業(yè)相關(guān)的業(yè)務(wù)n非核心板塊指家紡和服裝主業(yè)以外的產(chǎn)業(yè)n股份公司的職能部門需要滿足上市公司的和對(duì)上級(jí)匯報(bào)的要求n股份公司的職能部門對(duì)所有板塊共享分管副總分管副總國際貿(mào)易部其它業(yè)務(wù)分管副總示意示意36 2004 BearingPoint, Inc.核心業(yè)務(wù)區(qū)分品牌經(jīng)營與銷售過程，明確兩體系的關(guān)系；集中核心業(yè)務(wù)區(qū)分品牌經(jīng)營與銷售過程，明確兩體

41、系的關(guān)系；集中公司的品牌和營銷經(jīng)營活動(dòng)；形成合理的品牌結(jié)構(gòu)，組織統(tǒng)一協(xié)公司的品牌和營銷經(jīng)營活動(dòng)；形成合理的品牌結(jié)構(gòu)，組織統(tǒng)一協(xié)調(diào)的品牌和營銷活動(dòng)調(diào)的品牌和營銷活動(dòng)說明說明市場(chǎng)部下設(shè)營銷中心市場(chǎng)部下設(shè)營銷中心負(fù)責(zé)市場(chǎng)需求規(guī)模及其區(qū)域特征的研究,消費(fèi)者行為、購買價(jià)值及其區(qū)域特征的研究輔助各品牌經(jīng)理進(jìn)行主要市場(chǎng)活動(dòng)以品牌經(jīng)理為主，運(yùn)作現(xiàn)有的及新的品牌以品牌經(jīng)理為主，運(yùn)作現(xiàn)有的及新的品牌產(chǎn)品營銷產(chǎn)品營銷制定全年市場(chǎng)營銷計(jì)劃（包括促銷活動(dòng)計(jì)劃、廣告與促銷費(fèi)用計(jì)劃以及初步的新品推廣計(jì)劃）協(xié)同“產(chǎn)品設(shè)計(jì)”部門制定新品開發(fā)計(jì)劃以及具體的新品推廣計(jì)劃制定產(chǎn)品價(jià)格渠道營銷渠道營銷深入研究渠道發(fā)展特點(diǎn)、研究不同渠道

42、的主要消費(fèi)群特征及其區(qū)域特征制定渠道營銷的總體策略，制定并執(zhí)行年度渠道營銷計(jì)劃，與銷售部門的負(fù)責(zé)人員討論渠道營銷計(jì)劃并在必要時(shí)為“通路行銷“人員提供幫助品牌經(jīng)理1品牌經(jīng)理2產(chǎn)品營銷渠道營銷產(chǎn)品營銷渠道營銷品牌經(jīng)理3產(chǎn)品營銷渠道營銷市場(chǎng)部營銷中心市場(chǎng)研究市場(chǎng)活動(dòng)自有品牌自有品牌代理品牌代理品牌37 2004 BearingPoint, Inc.核心業(yè)務(wù)分離市場(chǎng)、銷售和物流體系。使銷售系統(tǒng)執(zhí)行各類品核心業(yè)務(wù)分離市場(chǎng)、銷售和物流體系。使銷售系統(tǒng)執(zhí)行各類品牌的產(chǎn)品銷售業(yè)務(wù)；更專注于客戶和渠道管理，達(dá)成銷售業(yè)績(jī)牌的產(chǎn)品銷售業(yè)務(wù)；更專注于客戶和渠道管理，達(dá)成銷售業(yè)績(jī)銷售大區(qū)經(jīng)理1銷售運(yùn)營銷售計(jì)劃訂單管理區(qū)

43、域經(jīng)理A批發(fā)零售賣場(chǎng)專營說明說明n銷售部主要分為地區(qū)銷售團(tuán)隊(duì)與銷售運(yùn)營支持部門按地域?qū)N售團(tuán)隊(duì)分為幾個(gè)大區(qū)，每個(gè)大區(qū)有一個(gè)大區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)，下設(shè)區(qū)域經(jīng)理，并按渠道對(duì)銷售人員進(jìn)行劃分銷售運(yùn)營職能主要有銷售計(jì)劃、訂單管理和銷售行政n大客戶部負(fù)責(zé)針對(duì)全國性大客戶的關(guān)系管理和銷售業(yè)務(wù)n根據(jù)各區(qū)域和客戶訂單和需求預(yù)測(cè)形成銷售計(jì)劃是生產(chǎn)系統(tǒng)的輸入n區(qū)域銷售人員應(yīng)積極配合市場(chǎng)部的工作，如：廣告、定價(jià)等n制定各區(qū)域間、各區(qū)域、銷售終端的存貨、配貨計(jì)劃送物流系統(tǒng)區(qū)域經(jīng)理B批發(fā)零售賣場(chǎng)專營大區(qū)經(jīng)理2區(qū)域經(jīng)理A批發(fā)零售賣場(chǎng)專營區(qū)域經(jīng)理B批發(fā)零售賣場(chǎng)專營大客戶部38 2004 BearingPoint, Inc.核心業(yè)務(wù)

44、在股份公司層面建立統(tǒng)一的物流體系將有利于提高物核心業(yè)務(wù)在股份公司層面建立統(tǒng)一的物流體系將有利于提高物流體系的專業(yè)化程度和運(yùn)作效率，降低運(yùn)營成本；使其它各部門流體系的專業(yè)化程度和運(yùn)作效率，降低運(yùn)營成本；使其它各部門更專注于各自的業(yè)務(wù)更專注于各自的業(yè)務(wù)物流物流運(yùn)輸運(yùn)輸服務(wù)服務(wù)物流物流計(jì)劃計(jì)劃和管和管理理倉儲(chǔ)倉儲(chǔ)倉儲(chǔ)管理自有運(yùn)輸安排協(xié)調(diào)存貨控制外包運(yùn)輸商選擇相關(guān)設(shè)計(jì)說明相關(guān)設(shè)計(jì)說明規(guī)劃和優(yōu)化規(guī)劃和優(yōu)化建立統(tǒng)一的核心業(yè)務(wù)板塊各品牌物流業(yè)務(wù)規(guī)劃和持續(xù)優(yōu)化倉儲(chǔ)和運(yùn)輸體系接洽外包服務(wù)商，控制提供服務(wù)的成本和水平計(jì)劃和評(píng)估計(jì)劃和評(píng)估根據(jù)各生產(chǎn)單位/銷售單位所的業(yè)務(wù)或配送計(jì)劃，制定、執(zhí)行股份公司總體的物流需求和

45、運(yùn)作計(jì)劃設(shè)計(jì)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，簽定服務(wù)協(xié)議并作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的重要依據(jù)物流過程物流過程負(fù)責(zé)倉儲(chǔ)運(yùn)作管理（貨物入庫、出庫、儲(chǔ)位分配、整理、盤點(diǎn)和設(shè)備設(shè)施維護(hù)）物的確保貨物在倉庫內(nèi)的安全和完好協(xié)調(diào)并安排各生產(chǎn)單位和銷售單位之間對(duì)物流服務(wù)的需求標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)質(zhì)量監(jiān)控第三方物流企業(yè)第三方物流企業(yè)39 2004 BearingPoint, Inc.核心業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù)建立統(tǒng)一的制造管理中心，該中心和各生產(chǎn)廠均明確建立統(tǒng)一的制造管理中心，該中心和各生產(chǎn)廠均明確為公司體系中的成本中心；負(fù)責(zé)降低成本，保證質(zhì)量，準(zhǔn)時(shí)交貨為公司體系中的成本中心；負(fù)責(zé)降低成本，保證質(zhì)量，準(zhǔn)時(shí)交貨生產(chǎn)部生產(chǎn)部質(zhì)量控制計(jì)劃接單外包外協(xié)工藝管理工廠A工廠B職

46、能部門職能部門說明說明計(jì)劃接單計(jì)劃接單根據(jù)公司銷售和外貿(mào)部的訂單制定和協(xié)調(diào)各個(gè)工廠的生產(chǎn)計(jì)劃挖掘、尋找加工訂單向外包工廠下達(dá)訂單質(zhì)量控制質(zhì)量控制負(fù)責(zé)建立、維護(hù)統(tǒng)一的質(zhì)量管理體系制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)各個(gè)生產(chǎn)廠產(chǎn)品的抽查檢驗(yàn)外包外協(xié)外包外協(xié)負(fù)責(zé)外包工廠的選擇和評(píng)估工藝管理工藝管理協(xié)調(diào)各個(gè)工廠制定加工工藝生產(chǎn)廠生產(chǎn)廠工廠專注于成本、質(zhì)量、交貨期控制制定采購計(jì)劃交公司采購部門工廠 C 控股企業(yè)控股企業(yè)工廠1工廠2工廠3參股企業(yè)參股企業(yè)40 2004 BearingPoint, Inc.核心業(yè)務(wù)集中生產(chǎn)經(jīng)營原材料和設(shè)備的采購。增強(qiáng)議價(jià)能力，核心業(yè)務(wù)集中生產(chǎn)經(jīng)營原材料和設(shè)備的采購。增強(qiáng)議價(jià)能力，提高采購資金和貨源

47、的利用率，提高供應(yīng)服務(wù)質(zhì)量提高采購資金和貨源的利用率，提高供應(yīng)服務(wù)質(zhì)量采購部采購部采購采購計(jì)劃計(jì)劃供應(yīng)供應(yīng)商管商管理理采購采購執(zhí)行執(zhí)行原輔料采購固定資產(chǎn)采購辦公用品采購相關(guān)設(shè)計(jì)說明相關(guān)設(shè)計(jì)說明集中核心業(yè)務(wù)中各子公司的所有采購業(yè)務(wù)（資金計(jì)劃集中使用、增強(qiáng)議價(jià)能力和控制）協(xié)調(diào)與生產(chǎn)、物流等部門的合作采購部的三個(gè)主要職能說明如下：供應(yīng)商管理對(duì)原輔材料協(xié)議供應(yīng)商進(jìn)行年度評(píng)估負(fù)責(zé)供應(yīng)商選擇工作采購計(jì)劃協(xié)調(diào)各部門采購計(jì)劃，制定、管理綜合的采購計(jì)劃，并正確執(zhí)行該計(jì)劃監(jiān)控庫存，負(fù)責(zé)部門預(yù)算制定與控制采購執(zhí)行：執(zhí)行原輔材料、固定資產(chǎn)和辦公用品的采購工作年度評(píng)估供應(yīng)商選擇41 2004 BearingPoint,

48、 Inc.核心業(yè)務(wù)在公司層面建立強(qiáng)有力的共享研發(fā)平臺(tái)，針對(duì)不同產(chǎn)核心業(yè)務(wù)在公司層面建立強(qiáng)有力的共享研發(fā)平臺(tái)，針對(duì)不同產(chǎn)品成立工作室，負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的研究工作品成立工作室，負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的研究工作說明說明n將下屬子公司的所有設(shè)計(jì)、研發(fā)部門合并，統(tǒng)一成立研發(fā)部（技術(shù)中心），行政上由龍頭股份分管副總領(lǐng)導(dǎo)，業(yè)務(wù)上由控股研發(fā)部指導(dǎo)n研發(fā)部將主要負(fù)責(zé)龍頭內(nèi)新產(chǎn)品和技術(shù)的研發(fā)工作n在研發(fā)部下設(shè)立工作室，以原有下屬企業(yè)三槍、海螺、民光的技術(shù)中心為基礎(chǔ)建立針織服裝、家紡工作室，主要負(fù)責(zé)各產(chǎn)品的研發(fā)工作，對(duì)新領(lǐng)域的產(chǎn)品逐步扶持n每個(gè)工作室配備設(shè)計(jì)、打樣和縫紉、面料和信息收集四個(gè)科，每個(gè)科有若干人員，負(fù)責(zé)從設(shè)計(jì)、面料、款式

49、直到樣品完成的所有工序n研究室各科中與工藝相關(guān)的技術(shù)由生產(chǎn)廠中的技術(shù)專家協(xié)助解決.研發(fā)部其他設(shè)計(jì)室針織設(shè)計(jì)室紡織集團(tuán)研發(fā)部打樣與縫紉設(shè)計(jì)面料生產(chǎn)廠的技術(shù)和工藝部門信息收集服裝設(shè)計(jì)室家紡設(shè)計(jì)室42 2004 BearingPoint, Inc.國際貿(mào)易建議在保持并強(qiáng)化對(duì)業(yè)務(wù)骨干隊(duì)伍激勵(lì)的同時(shí)，通過國際貿(mào)易建議在保持并強(qiáng)化對(duì)業(yè)務(wù)骨干隊(duì)伍激勵(lì)的同時(shí)，通過強(qiáng)化企業(yè)規(guī)模效益、統(tǒng)籌資金使用、信息化的支撐平臺(tái)，為外貿(mào)強(qiáng)化企業(yè)規(guī)模效益、統(tǒng)籌資金使用、信息化的支撐平臺(tái)，為外貿(mào)業(yè)務(wù)的進(jìn)一步發(fā)展提供更強(qiáng)有力的支持。建議的目標(biāo)組織如下業(yè)務(wù)的進(jìn)一步發(fā)展提供更強(qiáng)有力的支持。建議的目標(biāo)組織如下國際貿(mào)易國際貿(mào)易大客大客戶部戶

50、部針織針織產(chǎn)品產(chǎn)品說明說明n隨著外貿(mào)配額取消，成立多個(gè)外貿(mào)公司以便獲得更多配額的方式不再具有優(yōu)勢(shì)n外貿(mào)整合后能夠集中優(yōu)質(zhì)資源，獲得資金上的優(yōu)勢(shì)，爭(zhēng)取更好的行業(yè)排名，吸引客戶n按產(chǎn)品類別劃分業(yè)務(wù)部門，讓外貿(mào)專業(yè)化，提高其有加工基地的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。n建立大客戶部，吸引和維護(hù)優(yōu)質(zhì)客戶，提高客戶忠誠度n共享一個(gè)業(yè)務(wù)支持平臺(tái)能降低成本，共享信息資源外協(xié)：外包工廠的評(píng)估和選擇質(zhì)量控制：抽查產(chǎn)品質(zhì)量，考核加工場(chǎng)生產(chǎn)能力打樣：負(fù)責(zé)成衣打樣，并與工藝、采購部門的配合協(xié)作，確定流水工藝，進(jìn)行成本合算。訂單執(zhí)行：負(fù)責(zé)制單、報(bào)關(guān)、貨物代理等支持行工作家紡家紡產(chǎn)品產(chǎn)品成衣成衣產(chǎn)品產(chǎn)品其他其他產(chǎn)品產(chǎn)品業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)支持支持部部

51、職能部門職能部門質(zhì)量控制訂單執(zhí)行打樣外協(xié)43 2004 BearingPoint, Inc.其它業(yè)務(wù)建議將非紡織行業(yè)的其它業(yè)務(wù)采取不同的管控模式，其它業(yè)務(wù)建議將非紡織行業(yè)的其它業(yè)務(wù)采取不同的管控模式，集中到公司總部運(yùn)營管理；這些業(yè)務(wù)可能成為新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)、集中到公司總部運(yùn)營管理；這些業(yè)務(wù)可能成為新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)、維持經(jīng)營或逐步淡出維持經(jīng)營或逐步淡出其它業(yè)務(wù)其它業(yè)務(wù)其它其它金融金融高科高科技技餐飲餐飲服務(wù)服務(wù)房地房地產(chǎn)產(chǎn)說明說明n將非紡織行業(yè)的公司其它業(yè)務(wù)集中管理n采用投資控股型的管控模式，但強(qiáng)化對(duì)狀態(tài)的監(jiān)控n可指定一名公司副總經(jīng)理分管該領(lǐng)域的經(jīng)營，下屬各公司經(jīng)理直接向該副總匯報(bào)n共享公司總部的各

52、管理和支撐職能部門n可考慮在下屬公司中采用財(cái)務(wù)委派制有利于公司對(duì)其它業(yè)務(wù)的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)經(jīng)營和管理有利于對(duì)公司資源的統(tǒng)籌配置（投資、出售、重組等）行業(yè)經(jīng)營管理的專業(yè)化和知識(shí)交流、共享吸引專業(yè)人才對(duì)不同業(yè)務(wù)的專注和評(píng)估公司績(jī)效在不同業(yè)務(wù)中的客觀分布44 2004 BearingPoint, Inc.公司總部職能部門在上述業(yè)務(wù)經(jīng)營系統(tǒng)之外，僅在公司層面建公司總部職能部門在上述業(yè)務(wù)經(jīng)營系統(tǒng)之外，僅在公司層面建立集中的管理和共享支撐職能部門立集中的管理和共享支撐職能部門計(jì)劃財(cái)務(wù)部人力資源部辦公室辦公室秘書法律對(duì)外事務(wù)行政后勤資產(chǎn)和產(chǎn)權(quán)資金計(jì)劃和績(jī)效會(huì)計(jì)信息技術(shù)部應(yīng)用開發(fā)系統(tǒng)維護(hù)培訓(xùn)發(fā)展考核薪酬規(guī)劃任用投資規(guī)

53、劃部戰(zhàn)略規(guī)劃投資管理總經(jīng)理總經(jīng)理審計(jì)監(jiān)察部規(guī)劃管理董事長(zhǎng)兼董事長(zhǎng)兼CEOCEO資產(chǎn)經(jīng)營黨群工作部黨委書記黨委書記預(yù)算和審計(jì)委員會(huì)45 2004 BearingPoint, Inc.對(duì)上圖中重要的職能做進(jìn)一步的說明對(duì)上圖中重要的職能做進(jìn)一步的說明部門部門職責(zé)設(shè)計(jì)職責(zé)設(shè)計(jì)主要考慮主要考慮投資和資產(chǎn)管投資和資產(chǎn)管理理資產(chǎn)和產(chǎn)權(quán)資產(chǎn)和產(chǎn)權(quán)室或處室或處投資規(guī)劃部投資規(guī)劃部計(jì)劃財(cái)務(wù)部計(jì)劃財(cái)務(wù)部計(jì)劃和績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效計(jì)劃財(cái)務(wù)部計(jì)劃財(cái)務(wù)部人力資源部人力資源部規(guī)劃任用等規(guī)劃任用等信息技術(shù)部信息技術(shù)部固定資產(chǎn)投資企業(yè)、業(yè)務(wù)或資產(chǎn)重組股權(quán)投資和經(jīng)營固定資產(chǎn)和企業(yè)產(chǎn)權(quán)管理公司和下屬各業(yè)務(wù)單位的年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算下屬企業(yè)

54、、業(yè)務(wù)狀況和技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)監(jiān)控統(tǒng)一管理各類人員（包括原勞動(dòng)部門）的職業(yè)規(guī)劃、培訓(xùn)發(fā)展和激勵(lì)、員工關(guān)懷組織制定公司IT系統(tǒng)發(fā)展規(guī)劃和管理規(guī)定并組織實(shí)施公司層應(yīng)用軟件開發(fā)和系統(tǒng)維護(hù)本質(zhì)上是公司總體資源的配置和運(yùn)用側(cè)重公司總體資產(chǎn)、產(chǎn)權(quán)的經(jīng)營支持側(cè)重掌握集團(tuán)各類存量資產(chǎn)和產(chǎn)權(quán)的狀態(tài)和分布評(píng)估投資、資源配置成果、回報(bào)將企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營計(jì)劃、預(yù)算結(jié)合起來接手原經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部的統(tǒng)計(jì)職能整合公司各類和各層次人力資源的管理有利于職業(yè)生涯的設(shè)計(jì)和員工發(fā)展集成的公司IT系統(tǒng)的建設(shè)需要統(tǒng)一的規(guī)劃管理區(qū)分公司層面和下屬企業(yè)的實(shí)施和管理職能管理、開發(fā)、管理、開發(fā)、維護(hù)維護(hù)46 2004 BearingPoint, In

55、c.為強(qiáng)化公司總部對(duì)下屬企業(yè)或業(yè)務(wù)的支撐和管理，建議配置在下為強(qiáng)化公司總部對(duì)下屬企業(yè)或業(yè)務(wù)的支撐和管理，建議配置在下屬企業(yè)中的各職能部門采用以下的匯報(bào)關(guān)系屬企業(yè)中的各職能部門采用以下的匯報(bào)關(guān)系描述描述n各類業(yè)務(wù)的管理、支撐職能部分將首先向公司總部相關(guān)職能部門領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告 ( )，然后向所在的業(yè)務(wù)板塊領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告。 n下屬企業(yè)（業(yè)務(wù)單位）的管理、支撐職能部分將首先向公司總部相關(guān)職能部門領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告 ( )，然后向所在的業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告。n業(yè)務(wù)板塊/業(yè)務(wù)單位/運(yùn)營單位領(lǐng)導(dǎo)的意見將作為考核相關(guān)職能部門業(yè)績(jī)的重要參考。n公司總部的職能部門將負(fù)責(zé)制定相關(guān)政策和程序，并給業(yè)務(wù)單位/運(yùn)營單位提供專業(yè)和策略性的指導(dǎo)。n業(yè)

56、務(wù)單位/運(yùn)營單位將負(fù)責(zé)公司政策和程序的向下傳達(dá)和執(zhí)行。n對(duì)下屬業(yè)務(wù)或運(yùn)營單元提供職能服務(wù)所發(fā)生的成本由相關(guān)單位負(fù)擔(dān)。 1 1 2 2n職能部門的關(guān)系必須集中以便：l實(shí)現(xiàn)公司對(duì)資源和經(jīng)營的有效控制l制定有效的政策并使其得到貫徹執(zhí)行l(wèi)明確責(zé)任，有效地降低成本、提高質(zhì)量和效率l為給企業(yè)/業(yè)務(wù)的決策提供優(yōu)質(zhì)的支持服務(wù)建立基礎(chǔ)l制定良好的培訓(xùn)計(jì)劃，以提高支持功能的雇員的技能和為他們的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供機(jī)會(huì)理由理由n為了有效地集中財(cái)務(wù)和其它總部功能，總部職能部門必須：l確定建立企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)的信息工具來支持多層次的服務(wù)需求l建立各功能領(lǐng)域的能力和管理技能l建立考核總部職能業(yè)績(jī)的管理體系前提條件前提條件報(bào)

57、告關(guān)系報(bào)告關(guān)系 銷售公司業(yè)務(wù)單位總部職能中心總部職能中心運(yùn)營單位總部職能總部職能總部職能中心 1 1 2 2潛在風(fēng)險(xiǎn)潛在風(fēng)險(xiǎn)n由于過去總部職能的控制在相當(dāng)于子公司的層面，子公司會(huì)抵觸新的集中管理體制n如管理不當(dāng)，這些總部職能部門可能產(chǎn)生官僚作風(fēng)，以致下屬公司會(huì)重新試圖建立自己的職能體系n如果總部職能中心只專注于成本的降低，可能在提供優(yōu)質(zhì)和及時(shí)的服務(wù)方面造成不良影響總部職能體系總部職能體系各生產(chǎn)廠非紡織國際貿(mào)易物流體系47 2004 BearingPoint, Inc.議程議程q集團(tuán)管控模式介紹及最佳實(shí)踐集團(tuán)管控模式介紹及最佳實(shí)踐q龍頭股份未來的理想管控模式龍頭股份未來的理想管控模式q建議的分步

58、實(shí)施路線圖建議的分步實(shí)施路線圖q下階段工作下階段工作48 2004 BearingPoint, Inc.根據(jù)前述的建議目標(biāo)管理模式和組織結(jié)構(gòu)，并考慮龍頭股份的目根據(jù)前述的建議目標(biāo)管理模式和組織結(jié)構(gòu)，并考慮龍頭股份的目前管控狀況和實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)，我們建議管控模式的轉(zhuǎn)變分三階段完成前管控狀況和實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)，我們建議管控模式的轉(zhuǎn)變分三階段完成建立起建議管控模式的組織框架建立起建議管控模式的組織框架逐步擴(kuò)大建議管控和組逐步擴(kuò)大建議管控和組織模織模式的運(yùn)用范圍和介入深式的運(yùn)用范圍和介入深度度整合形成目標(biāo)管控模式整合形成目標(biāo)管控模式第一階段第一階段第二階段第二階段第三階段第三階段建立股份公司業(yè)務(wù)運(yùn)作部門（國內(nèi)市場(chǎng)和

59、國際貿(mào)易），完成下階段的各項(xiàng)準(zhǔn)備穩(wěn)定經(jīng)營現(xiàn)有下屬公司，完成所有下屬公司的實(shí)體化過程按新的組織設(shè)計(jì)建立總部職能，強(qiáng)化財(cái)務(wù)部門的支持和垂直管控通過流程、計(jì)劃、績(jī)效評(píng)估等方式強(qiáng)化對(duì)下屬公司業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)的管理強(qiáng)化在業(yè)務(wù)、人才、資金、資產(chǎn)諸方面的統(tǒng)籌和協(xié)同進(jìn)一步擴(kuò)大總部的投資、人力和信息等職能對(duì)下屬企業(yè)的管理力度逐步完成對(duì)品牌、銷售、物流、研發(fā)、采購等價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的集約化整合完成國際貿(mào)易系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)整合形成統(tǒng)一、有效的各類職能共享支撐平臺(tái)49 2004 BearingPoint, Inc.實(shí)施轉(zhuǎn)變過程的第一階段的主要目標(biāo)是完成未來系統(tǒng)基本架構(gòu)的實(shí)施轉(zhuǎn)變過程的第一階段的主要目標(biāo)是完成未來系統(tǒng)基本架構(gòu)的建立，

60、保持經(jīng)營的穩(wěn)定運(yùn)行，為進(jìn)一步整合作必要的準(zhǔn)備，本階建立，保持經(jīng)營的穩(wěn)定運(yùn)行，為進(jìn)一步整合作必要的準(zhǔn)備，本階段的主要任務(wù)和特征為段的主要任務(wù)和特征為1.1.股份公司總體上采用接近于股份公司總體上采用接近于“戰(zhàn)略計(jì)劃型戰(zhàn)略計(jì)劃型”的管控模式的管控模式2.2.以三槍集團(tuán)營銷、銷售、物流和生產(chǎn)計(jì)劃部門為主體，重組股份公司國內(nèi)運(yùn)營部門；以三槍集團(tuán)營銷、銷售、物流和生產(chǎn)計(jì)劃部門為主體，重組股份公司國內(nèi)運(yùn)營部門；并在運(yùn)營過程中為進(jìn)一步的轉(zhuǎn)變作各方面的準(zhǔn)備并在運(yùn)營過程中為進(jìn)一步的轉(zhuǎn)變作各方面的準(zhǔn)備3.3.集中管理三槍集團(tuán)和龍頭股份的進(jìn)出口分公司，成立龍頭股份國際貿(mào)易集中管理三槍集團(tuán)和龍頭股份的進(jìn)出口分公司，成