大連金牛股份有限公司全面預(yù)算管理體系診斷與建議報(bào)告f

1、大連金牛股份有限公司全面預(yù)算管理體系大連金牛股份有限公司全面預(yù)算管理體系診斷與建議報(bào)告診斷與建議報(bào)告 Allpku/003/10機(jī)密Allpku/dljn/003/10 page 2項(xiàng)目總體計(jì)劃安排項(xiàng)目總體計(jì)劃安排第第1-291-29天天19/9-17/10第第3030天天18/10第第一一階階段段匯匯報(bào)報(bào)資料搜集、訪資料搜集、訪談、調(diào)查問卷談、調(diào)查問卷調(diào)查問卷報(bào)調(diào)查問卷報(bào)告告，大連大連金牛全面預(yù)算金牛全面預(yù)算管理診斷與建管理診斷與建議報(bào)告議報(bào)告大連金牛全面預(yù)算管理工作制度大連金牛全面預(yù)算表格系統(tǒng)預(yù)算考核指標(biāo)輔導(dǎo)實(shí)施第二階段匯報(bào)第第31-5931-59天天19/10-16/11第第6060天天

2、17/11診斷與建議階段（30天）預(yù)算管理體系設(shè)計(jì)階段（30天）第第61-6561-65天天18/11-22/11集中訪談51人次，補(bǔ)訪32人次調(diào)查問卷下發(fā)317份，回收有效問卷308份。Allpku/dljn/003/10 page 3導(dǎo)讀：問題的提出與分析方法導(dǎo)讀：問題的提出與分析方法5. 5. 建議與方案建議與方案1. 1. 問題的提出與分析方法問題的提出與分析方法4. 4. 績效管理問題績效管理問題3.1. 金牛全面預(yù)算管理現(xiàn)狀3.2. 金牛全面預(yù)算管理問題3. 3.金牛全面預(yù)算管理現(xiàn)狀與問題金牛全面預(yù)算管理現(xiàn)狀與問題 2.1. 計(jì)劃管理問題 2.1.1 計(jì)劃的編制 2.1.2 計(jì)劃的

3、執(zhí)行與控制 2.2. 資金管理問題 2.3. 成本管理問題 2.4. 采購與庫存管理問題 2.5. 運(yùn)營問題根本原因總結(jié)4.1. 績效管理概述4.2. 機(jī)關(guān)處室績效管理問題4.3. 分廠績效管理問題5.1. 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整建議5.2. 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程5.3. 預(yù)算管理體系建議5.4. 績效考核體系建議 5.4.1 機(jī)關(guān)處室績效管理體系建議 5.4.2 生產(chǎn)廠績效管理體系建議1.1. 問題的提出1.2. 分析方法2. 制約預(yù)算管理的幾個(gè)關(guān)鍵問題制約預(yù)算管理的幾個(gè)關(guān)鍵問題Allpku/dljn/003/10 page 41.1 問題的提出問題的提出Allpku/dljn/003/10 page 5在過

4、去的發(fā)展歷程中，金牛跨越了激烈的市場淘汰與競爭在過去的發(fā)展歷程中，金?？缭搅思ち业氖袌鎏蕴c競爭階段；在新的發(fā)展時(shí)期，金牛急需提升管理的基礎(chǔ)和方式階段；在新的發(fā)展時(shí)期，金牛急需提升管理的基礎(chǔ)和方式整合期整合期起步期起步期發(fā)展期發(fā)展期大連鋼鐵集團(tuán)大連鋼鐵集團(tuán)資產(chǎn)整合、人資產(chǎn)整合、人員重組階段員重組階段上市與發(fā)展起上市與發(fā)展起步階段步階段 發(fā)展階段發(fā)展階段金牛成立19931996年 19971998年 19992002年 2003管理者期望產(chǎn)量大幅增長，產(chǎn)量大幅增長，效益并不同步效益并不同步 向市場經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)過渡過程的過渡過程的下滑階段下滑階段下滑期下滑期價(jià)值時(shí)間Allpku/dljn/003

5、/10 page 6全面預(yù)算管理是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)、資源重新配置和加強(qiáng)內(nèi)部全面預(yù)算管理是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)、資源重新配置和加強(qiáng)內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，是金牛提升管理能力的重要手段控制的基礎(chǔ)，是金牛提升管理能力的重要手段企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)營銷管理企業(yè)供應(yīng)鏈管理企業(yè)研發(fā)管理企業(yè)生產(chǎn)管理全面預(yù)算管理前饋控制 事中控制 事后控制v全面預(yù)算的范圍覆蓋企業(yè)的所有經(jīng)營活動(dòng)，強(qiáng)調(diào)對企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行事前、事中、事后全過程的控制，便于管理層在過程中控制和監(jiān)督業(yè)務(wù)執(zhí)行情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中存在的偏差并及時(shí)采取應(yīng)對措施戰(zhàn)略管理的手段資源優(yōu)化配置的手段業(yè)務(wù)管理的手段人員管理的手段Allpku/dljn/003/10 page 7預(yù)預(yù)算算全面

6、預(yù)算是績效管理的重要基礎(chǔ)，又需要通過績效管理來全面預(yù)算是績效管理的重要基礎(chǔ)，又需要通過績效管理來調(diào)整和控制公司戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營成果的實(shí)現(xiàn)調(diào)整和控制公司戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營成果的實(shí)現(xiàn)在公司中，預(yù)算與績效管理都有不同的層次相對應(yīng)；預(yù)算是績效管理的基礎(chǔ)，是公司各部門績效考核的比較標(biāo)竿；預(yù)算的實(shí)現(xiàn)又需要通過績效管理進(jìn)行調(diào)整與控制，缺乏相應(yīng)績效考核的預(yù)算會造成實(shí)際的經(jīng)營結(jié)果與戰(zhàn)略目標(biāo)相脫鉤。公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)公司績效公司績效部門績效部門績效目標(biāo)目標(biāo)1 1目標(biāo)目標(biāo)2 2目標(biāo)目標(biāo)3 3關(guān)鍵指標(biāo)1關(guān)鍵指標(biāo)2關(guān)鍵指標(biāo)3關(guān)鍵指標(biāo)1關(guān)鍵指標(biāo)2關(guān)鍵指標(biāo)3個(gè)人績效個(gè)人績效關(guān)鍵指標(biāo)1關(guān)鍵指標(biāo)2關(guān)鍵指標(biāo)3公司預(yù)算公司

7、預(yù)算部門預(yù)算部門預(yù)算考核基礎(chǔ)考核基礎(chǔ)考核基礎(chǔ)考核基礎(chǔ)生成數(shù)據(jù)生成數(shù)據(jù)生成數(shù)據(jù)生成數(shù)據(jù)Allpku/dljn/003/10 page 8通過全面預(yù)算管理體系的建立，金牛要達(dá)到通過全面預(yù)算管理體系的建立，金牛要達(dá)到對企業(yè)業(yè)務(wù)流、對企業(yè)業(yè)務(wù)流、資金流、信息流、人力資源的優(yōu)化整合與分配資金流、信息流、人力資源的優(yōu)化整合與分配全面預(yù)算管理主營業(yè)務(wù)非主營業(yè)務(wù)資本性投資財(cái)務(wù)收支會計(jì)系統(tǒng)管理系統(tǒng)人力資源使用人力資源儲備業(yè)務(wù)預(yù)算投資預(yù)算資金預(yù)算利潤預(yù)算薪酬預(yù)算費(fèi)用預(yù)算業(yè)務(wù)流資金流信息流人力資源達(dá)到在現(xiàn)有設(shè)備技術(shù)條件下，建立較細(xì)化的成本核算單元；建立基于預(yù)算指標(biāo)基礎(chǔ)上的有效的考核控制手段；通過組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整優(yōu)化使

8、計(jì)劃和控制機(jī)制更加完善；通過流程優(yōu)化使各單位明晰責(zé)任和加強(qiáng)配合協(xié)調(diào)Allpku/dljn/003/10 page 91.2 分析方法分析方法Allpku/dljn/003/10 page 10從從“管理問題的現(xiàn)象管理問題的現(xiàn)象問題主要原因問題主要原因根本原因根本原因”的的邏輯關(guān)系來分析邏輯關(guān)系來分析管理問題現(xiàn)象1管理問題現(xiàn)象2管理問題現(xiàn)象3管理問題現(xiàn)象4主要原因1主要原因2管理問題現(xiàn)象5。根本原因以事實(shí)為依據(jù)。每一項(xiàng)分析都有事實(shí)依據(jù)結(jié)構(gòu)化思維。防止思維的片面性Allpku/dljn/003/10 page 11通過運(yùn)營管理中制約預(yù)算管理的幾個(gè)關(guān)鍵問題、金牛預(yù)算通過運(yùn)營管理中制約預(yù)算管理的幾個(gè)關(guān)

9、鍵問題、金牛預(yù)算管理的現(xiàn)狀與問題以及績效管理控制問題三方面分析導(dǎo)出管理的現(xiàn)狀與問題以及績效管理控制問題三方面分析導(dǎo)出我們解決問題的方案與建議我們解決問題的方案與建議1. 制約預(yù)算管理的幾個(gè)關(guān)鍵問題：計(jì)劃、資金、成本、采購管理2. 金牛全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀與問題方案與建議方案與建議：組織結(jié)構(gòu)調(diào)整；關(guān)鍵流程；績效管理體系；預(yù)算管理體系3.績效管理控制問題Allpku/dljn/003/10 page 12通過方案與建議的系統(tǒng)性來完成我們的管理咨詢?nèi)蝿?wù)通過方案與建議的系統(tǒng)性來完成我們的管理咨詢?nèi)蝿?wù) 通過系統(tǒng)地對計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制管理職能涉及到的組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整來實(shí)現(xiàn)組織保證組織保證組織保證流程規(guī)范流

10、程規(guī)范績效控制績效控制 用流程規(guī)范各部門之間的責(zé)任與關(guān)系來實(shí)現(xiàn)流程規(guī)范 通過建立與完善以人力資源激勵(lì)機(jī)制為核心的績效管理控制體系來保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)金金牛牛全全面面預(yù)預(yù)算算管管理理體體系系方方案案Allpku/dljn/003/10 page 13導(dǎo)讀：制約全面預(yù)算管理的幾個(gè)關(guān)鍵問題導(dǎo)讀：制約全面預(yù)算管理的幾個(gè)關(guān)鍵問題5. 5. 建議與方案建議與方案4. 4. 績效管理問題績效管理問題4.1. 績效管理概述4.2. 機(jī)關(guān)處室績效管理問題4.3. 分廠績效管理問題5.1. 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整建議5.2. 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程5.3. 預(yù)算管理體系建議5.4. 績效考核體系建議 5.4.1 機(jī)關(guān)處室績效管理體系建議

11、5.4.2 生產(chǎn)廠績效管理體系建議3.1. 金牛全面預(yù)算管理現(xiàn)狀3.2. 金牛全面預(yù)算管理問題3. 3.金牛全面預(yù)算管理現(xiàn)狀與問題金牛全面預(yù)算管理現(xiàn)狀與問題1. 1. 問題的提出與分析方法問題的提出與分析方法 2.1. 計(jì)劃管理問題 2.1.1 計(jì)劃的編制 2.1.2 計(jì)劃的執(zhí)行與控制 2.2. 資金管理問題 2.3. 成本管理問題 2.4. 采購與庫存管理問題 2.5. 運(yùn)營問題根本原因總結(jié)1.1. 問題的提出1.2. 分析方法2. 制約預(yù)算管理的幾個(gè)關(guān)鍵問題制約預(yù)算管理的幾個(gè)關(guān)鍵問題Allpku/dljn/003/10 page 14成本控制成本控制采購與采購與庫存管理庫存管理影響企業(yè)正常

12、運(yùn)轉(zhuǎn)計(jì)劃管理計(jì)劃管理資金緊缺資金緊缺計(jì)劃管理、資金緊缺、成本控制、采購與庫存管理等問題計(jì)劃管理、資金緊缺、成本控制、采購與庫存管理等問題是影響大連金牛目前生產(chǎn)經(jīng)營的關(guān)鍵問題，也是制約金牛是影響大連金牛目前生產(chǎn)經(jīng)營的關(guān)鍵問題，也是制約金牛全面預(yù)算管理的核心因素全面預(yù)算管理的核心因素Allpku/dljn/003/10 page 152.1 計(jì)劃管理問題計(jì)劃管理問題Allpku/dljn/003/10 page 162.1.1 計(jì)劃的編制計(jì)劃的編制Allpku/dljn/003/10 page 17計(jì)劃可分為三個(gè)層次，遞進(jìn)式幫助組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)計(jì)劃可分為三個(gè)層次，遞進(jìn)式幫助組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)計(jì)劃類別計(jì)劃類別

13、定義定義涉及范圍涉及范圍計(jì)劃時(shí)間計(jì)劃時(shí)間作用作用戰(zhàn)略計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃關(guān)系企業(yè)全局的、為企業(yè)設(shè)立總體目標(biāo)、方向，確立企業(yè)地位的規(guī)劃全局性的，涉及企業(yè)的內(nèi)外部計(jì)劃期間長，通常為5年以上；企業(yè)在形成期和成長期計(jì)劃期限較短，通常為3年以上。分析企業(yè)5年以上的面臨的機(jī)會與威脅、自身的優(yōu)勢與劣勢，明確企業(yè)戰(zhàn)略方向經(jīng)營計(jì)劃經(jīng)營計(jì)劃從企業(yè)目前面對的環(huán)境和擁有的資源出發(fā)，規(guī)定對戰(zhàn)略計(jì)劃的落實(shí)措施側(cè)重關(guān)注本企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營通常為1-5年；企業(yè)在形成期和成長期計(jì)劃期限較短，通常為13年。明確和分解戰(zhàn)略計(jì)劃，使之能貫徹執(zhí)行作業(yè)計(jì)劃作業(yè)計(jì)劃企業(yè)內(nèi)部各分廠、部門為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營計(jì)劃而規(guī)定的實(shí)施細(xì)節(jié)企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)部門、分廠不超過1年明晰

14、各部門，分廠任務(wù)、職責(zé)Allpku/dljn/003/10 page 18大連金牛處于迫切需要規(guī)劃戰(zhàn)略方向的時(shí)期，但金牛確缺大連金牛處于迫切需要規(guī)劃戰(zhàn)略方向的時(shí)期，但金牛確缺乏在大量數(shù)據(jù)和科學(xué)分析基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略計(jì)劃乏在大量數(shù)據(jù)和科學(xué)分析基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略計(jì)劃金牛處于迫切需要規(guī)劃戰(zhàn)略方向的時(shí)期金牛處于迫切需要規(guī)劃戰(zhàn)略方向的時(shí)期 巨大巨大的市的市場威場威脅脅大連金牛在產(chǎn)能發(fā)揮幾乎達(dá)到極點(diǎn)的情況下，公司仍處于虧損的邊緣，充分說明金牛的關(guān)鍵問題不是經(jīng)營的問題而是如何面對急劇惡化和不斷變化的市場，如何規(guī)劃未來前途和戰(zhàn)略方向的生死存亡的問題金牛金牛的思的思考考市場永遠(yuǎn)是正確的，不正確的是我們自己，是我們面對市場的

15、戰(zhàn)略與策略；我們不能責(zé)怪市場，市場之所以像今天這樣是有其內(nèi)在的規(guī)律與合理性；Allpku/dljn/003/10 page 19金牛的經(jīng)營計(jì)劃目前也缺失，而作業(yè)計(jì)劃有待完善金牛的經(jīng)營計(jì)劃目前也缺失，而作業(yè)計(jì)劃有待完善計(jì)劃類別計(jì)劃類別有無部有無部門負(fù)責(zé)門負(fù)責(zé)計(jì)劃編制情況計(jì)劃編制情況執(zhí)行情況執(zhí)行情況有無有無考核考核有無有無反饋反饋經(jīng)營計(jì)劃無作業(yè)計(jì)劃年度制造部只有體現(xiàn)生產(chǎn)量的生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃有執(zhí)行部分部分月度各部門有生產(chǎn)計(jì)劃、采購計(jì)劃，其他部門計(jì)劃不完善有部分執(zhí)行部分部分經(jīng)營計(jì)劃是落實(shí)金牛戰(zhàn)略思維的中期安排，其基礎(chǔ)是企業(yè)戰(zhàn)略；由于企業(yè)戰(zhàn)略的暫時(shí)缺失經(jīng)營計(jì)劃也成立空中樓閣。Allpku/dljn/00

16、3/10 page 20月度計(jì)劃的核心是下達(dá)給各部門當(dāng)月需要完成的月度任務(wù)，月度計(jì)劃的核心是下達(dá)給各部門當(dāng)月需要完成的月度任務(wù)，以及和完成的質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)限相關(guān)的考核指標(biāo)以及和完成的質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)限相關(guān)的考核指標(biāo)分類任務(wù)計(jì)劃質(zhì)量要求完成時(shí)間考核指標(biāo)考核權(quán)重。技術(shù)部一煉2號爐工藝改造項(xiàng)目。25日完成質(zhì)量60及時(shí)性4030其它考核項(xiàng)。70質(zhì)量部中型材某軋機(jī)鋼材合格率下降原因的分析和解決方案。28日方案可操作性35方案創(chuàng)新性35完成及時(shí)性3040其它考核項(xiàng)。60。大連金牛大連金牛 月份工作計(jì)劃月份工作計(jì)劃示例技術(shù)部鋼材成材率、鋼錠合格率、解決工藝、質(zhì)量問題、新工藝、新技術(shù)增效額質(zhì)量部質(zhì)量異議額、鋼錠

17、合格率、鋼材合格率、鋼材成材率、質(zhì)量異議損失額、合同交貨率（因質(zhì)量問題影響的）兩部門現(xiàn)行考核指標(biāo)現(xiàn)有的考核指標(biāo)只涵蓋了各部門常規(guī)的部門職責(zé)，缺少的是每月的具體計(jì)劃任務(wù)和對這些任務(wù)的考核，這就造成了核心考核內(nèi)容的缺失。這也是目前考核流于形式的原因之一。Allpku/dljn/003/10 page 21并且，大連金牛機(jī)關(guān)各部門缺少系統(tǒng)到個(gè)人的作業(yè)任務(wù)計(jì)并且，大連金牛機(jī)關(guān)各部門缺少系統(tǒng)到個(gè)人的作業(yè)任務(wù)計(jì)劃劃公司計(jì)劃處室計(jì)劃處室計(jì)劃個(gè)人作業(yè)計(jì)劃個(gè)人作業(yè)計(jì)劃配合配合公司計(jì)劃因環(huán)境、資源等因素發(fā)生變化部門計(jì)劃、作業(yè)計(jì)劃做相應(yīng)調(diào)整信息充分溝通部門有效配合監(jiān)督考核機(jī)制個(gè)人作業(yè)計(jì)劃個(gè)人作業(yè)計(jì)劃個(gè)人作業(yè)計(jì)劃個(gè)人

18、作業(yè)計(jì)劃Allpku/dljn/003/10 page 22從公司層面來看，整個(gè)公司缺乏統(tǒng)一的計(jì)劃協(xié)調(diào)職能，各從公司層面來看，整個(gè)公司缺乏統(tǒng)一的計(jì)劃協(xié)調(diào)職能，各部門、各職能塊的計(jì)劃處于條塊分割狀態(tài)部門、各職能塊的計(jì)劃處于條塊分割狀態(tài)整合后，協(xié)調(diào)一致的公司整體計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃設(shè)備維修計(jì)劃技術(shù)工藝改進(jìn)計(jì)劃質(zhì)量控制計(jì)劃技術(shù)改造計(jì)劃資金計(jì)劃物資采購計(jì)劃人力資源計(jì)劃生產(chǎn)安全計(jì)劃缺失分割營銷計(jì)劃Allpku/dljn/003/10 page 23缺乏整體協(xié)調(diào)系統(tǒng)的公司計(jì)劃將導(dǎo)致各管理部門之間的配缺乏整體協(xié)調(diào)系統(tǒng)的公司計(jì)劃將導(dǎo)致各管理部門之間的配合失序合失序公司公司領(lǐng)導(dǎo)幾乎每天都開會的原因領(lǐng)導(dǎo)幾乎每天都開會的原

19、因分析分析 有些例會是必要的，像決策性會議等 根據(jù)問卷兩項(xiàng)比較認(rèn)同的會多原因分別是： 1.各部門不愿意承擔(dān)責(zé)任、事事由領(lǐng)導(dǎo)拍板 2.每天開會是協(xié)調(diào)和決策的有必要方式 不愿意承擔(dān)責(zé)任的主要原因： 計(jì)劃任務(wù)下達(dá)不細(xì)、責(zé)任不明確 各部門權(quán)責(zé)不清、權(quán)責(zé)不對等 工作任務(wù)下達(dá)的責(zé)任、權(quán)力與考核不明確 有必要每天開會來協(xié)調(diào)和決策的原因： 從現(xiàn)有情況來看，有必要用開會來協(xié)調(diào) 和決策，是現(xiàn)實(shí)的無奈選擇 信息反饋系統(tǒng)不規(guī)范、不流暢，需要用 會議來獲得信息 公司缺乏一個(gè)總的任務(wù)計(jì)劃分配與協(xié)調(diào) 職能資料來源：員工調(diào)查問卷Allpku/dljn/003/10 page 24由于銷售處、制造部、生產(chǎn)廠、采購處等計(jì)劃銜接和

20、計(jì)劃由于銷售處、制造部、生產(chǎn)廠、采購處等計(jì)劃銜接和計(jì)劃安排有缺陷，導(dǎo)致生產(chǎn)廠月度生產(chǎn)的均衡性成為一大難題安排有缺陷，導(dǎo)致生產(chǎn)廠月度生產(chǎn)的均衡性成為一大難題金牛排產(chǎn)會客戶合同轉(zhuǎn)為內(nèi)部合同內(nèi)部排產(chǎn)平衡預(yù)排產(chǎn)溝通營銷處合同管理部確定排產(chǎn)方案排產(chǎn)初步方案制造部各生產(chǎn)廠采購管理處下發(fā)各分廠報(bào)有關(guān)部門編月度生產(chǎn)計(jì)劃月度鐵合金需求計(jì)劃廢鋼料采購流程鐵合金采購流程生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃小修備品備件、輔助材料的采購流程協(xié)調(diào)生產(chǎn)進(jìn)行生產(chǎn)綜合計(jì)劃部 編制各部門月工作計(jì)劃月度備品備件輔助材料需求計(jì)劃1.營銷管理處每月合同截至日2.制造部計(jì)劃安排3.生產(chǎn)廠每月（旬）的作業(yè)計(jì)劃安排4.材料供應(yīng)的每月（旬）采購計(jì)劃5.對生產(chǎn)廠的生產(chǎn)

21、均衡性考核指標(biāo)以上五條都是影響生產(chǎn)均衡性的重要因素，而解決這些問題的關(guān)鍵是統(tǒng)一的計(jì)劃與考核的協(xié)調(diào)職能建立Allpku/dljn/003/10 page 25單個(gè)產(chǎn)品的實(shí)際生產(chǎn)周期并沒有部門進(jìn)行過細(xì)致的測算，單個(gè)產(chǎn)品的實(shí)際生產(chǎn)周期并沒有部門進(jìn)行過細(xì)致的測算，交貨周期的壓縮應(yīng)有一定空間交貨周期的壓縮應(yīng)有一定空間技術(shù)部只對每一單臺設(shè)備和單個(gè)工序的理想時(shí)間測算出的產(chǎn)品生產(chǎn)周期，而沒有進(jìn)行考慮各種影響因素后的實(shí)際產(chǎn)品生產(chǎn)周期的精確測算原料、備品備件采購與供應(yīng)的不確定性導(dǎo)致一些生產(chǎn)環(huán)節(jié)停工待料，使本來就不確定的交貨期變得更加不確定生產(chǎn)廠僅僅按照規(guī)定的產(chǎn)品交貨期被動(dòng)執(zhí)行，由于有交貨期完成情況的考核，為了本廠

22、利益，在保證本廠生產(chǎn)任務(wù)量完成的情況下，總會盡量延長產(chǎn)品交貨期生產(chǎn)部目前只有根據(jù)經(jīng)驗(yàn)制定的交貨周期，缺乏可靠的依據(jù)，不能更好地滿足客戶日益提高的要求制造部制造部技術(shù)部技術(shù)部生產(chǎn)廠生產(chǎn)廠物資供應(yīng)處物資供應(yīng)處由于缺乏可靠的依據(jù)制定生產(chǎn)周期與交貨期，雖然有不同版本的生產(chǎn)周期與交貨期表，但仍缺乏一個(gè)可執(zhí)行的生產(chǎn)周期與交貨期表，使?fàn)I銷處在承諾客戶的交貨期時(shí)不得不人為延長，以確保安全Allpku/dljn/003/10 page 262.1. 計(jì)劃的執(zhí)行與控制計(jì)劃的執(zhí)行與控制Allpku/dljn/003/10 page 27從計(jì)劃實(shí)施的各環(huán)節(jié)來看，金牛缺乏對各分廠、部門在計(jì)從計(jì)劃實(shí)施的各環(huán)節(jié)來看，金牛缺

23、乏對各分廠、部門在計(jì)劃實(shí)施中制度、流程的規(guī)范與修改完善的職能劃實(shí)施中制度、流程的規(guī)范與修改完善的職能計(jì)劃的編制計(jì)劃的下達(dá)計(jì)劃的執(zhí)行執(zhí)行的反饋需有部門專門負(fù)責(zé)計(jì)劃編制的方法與流程，各編制單位的職責(zé)，各單位計(jì)劃的協(xié)調(diào)與整合各分廠、處室在計(jì)劃執(zhí)行中的權(quán)力與責(zé)任的明確劃分，執(zhí)行的流程，各單位考核的指標(biāo)信息反饋的架構(gòu)與系統(tǒng)，信息流的路線，信息內(nèi)容的規(guī)范整個(gè)計(jì)劃從編制到反饋的綜合管理，制度與流程的規(guī)范、定期修改與完善計(jì)劃下達(dá)的方式，下達(dá)計(jì)劃內(nèi)容的完整性Allpku/dljn/003/10 page 28不愿意承擔(dān)責(zé)任是由于各部門、分廠責(zé)任劃分不清、計(jì)劃不愿意承擔(dān)責(zé)任是由于各部門、分廠責(zé)任劃分不清、計(jì)劃任務(wù)

24、下達(dá)不具體和考核不到位而導(dǎo)致任務(wù)下達(dá)不具體和考核不到位而導(dǎo)致各部門、各機(jī)構(gòu)之間工作扯皮現(xiàn)象的原因各部門、各機(jī)構(gòu)之間工作扯皮現(xiàn)象的原因各部門、機(jī)構(gòu)不愿意承擔(dān)責(zé)任的原因各部門、機(jī)構(gòu)不愿意承擔(dān)責(zé)任的原因資料來源：員工調(diào)查問卷 責(zé)任劃分不清是導(dǎo)致不愿意承擔(dān)責(zé)任的 重要原因。如果責(zé)任劃分清晰，各部門 想不承擔(dān)其應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任都不行； 部門例行責(zé)任劃分清楚，而每月的計(jì)劃任 務(wù)下達(dá)的不具體也能導(dǎo)致各部門、分廠推 諉責(zé)任 考核不到位是導(dǎo)致不愿意承擔(dān)責(zé)任另一 個(gè)重要原因。如果責(zé)任明確，而對責(zé)任 人的失責(zé)沒有考核與獎(jiǎng)懲，也難以杜絕 不愿意承擔(dān)責(zé)任的事情發(fā)生；Allpku/dljn/003/10 page 29生產(chǎn)

25、過程中各環(huán)節(jié)銜接不佳，生產(chǎn)能力達(dá)不到均衡協(xié)調(diào)的生產(chǎn)過程中各環(huán)節(jié)銜接不佳，生產(chǎn)能力達(dá)不到均衡協(xié)調(diào)的發(fā)揮，影響了公司整體生產(chǎn)能力發(fā)揮，影響了公司整體生產(chǎn)能力一煉鋼廠二煉鋼廠初軋廠棒線材廠生產(chǎn)能力有限，不能滿足后續(xù)用料需求外購鋼錠供應(yīng)時(shí)間不定，不能保證及時(shí)供給上游原材料供應(yīng)緊缺，且采購資金緊張，面臨斷料危險(xiǎn)初軋廠的修磨工序等環(huán)節(jié)能力有限，不能及時(shí)提供坯料原料投入出材棒線材廠的退火、酸洗能力有限，出材受限由于各生產(chǎn)環(huán)節(jié)設(shè)備與生產(chǎn)能力的瓶頸限制，生產(chǎn)線各環(huán)節(jié)銜接不佳，公司整體生產(chǎn)能力受限Allpku/dljn/003/10 page 30品種規(guī)格多、批次多、批量少的產(chǎn)品特性要求緊密的溝通協(xié)調(diào)品種規(guī)格多、

26、批次多、批量少的產(chǎn)品特性要求緊密的溝通協(xié)調(diào)以提高整體生產(chǎn)柔性以提高整體生產(chǎn)柔性質(zhì)量成本產(chǎn)量總量少時(shí)間急多批次小批量定單客戶要求個(gè)性性、多樣化銷售處預(yù)測能力不強(qiáng)產(chǎn)品品種多，規(guī)格型號多客戶的需求變化快產(chǎn)品交貨不及時(shí)質(zhì)量下降成本高生產(chǎn)管理只有加強(qiáng)各部門間的配合，才能增加在多批次，小批量，多品種，多型號的產(chǎn)品間轉(zhuǎn)換能力，減少從一個(gè)批號轉(zhuǎn)換到另一批號的準(zhǔn)備時(shí)間和熟練的周期財(cái)務(wù)部物資采購處生產(chǎn)分廠營銷處制造部技術(shù)部Allpku/dljn/003/10 page 31總而言之，缺乏計(jì)劃的系統(tǒng)性和整體協(xié)調(diào)職能是計(jì)劃制訂總而言之，缺乏計(jì)劃的系統(tǒng)性和整體協(xié)調(diào)職能是計(jì)劃制訂與實(shí)施問題的根本原因與實(shí)施問題的根本原因戰(zhàn)

27、略計(jì)劃和經(jīng)營計(jì)劃的編制與監(jiān)督實(shí)施缺失各處室計(jì)劃任務(wù)的編制下達(dá)職能缺失月度計(jì)劃任務(wù)監(jiān)督實(shí)施職能缺失生產(chǎn)廠的月度生產(chǎn)不均衡難題問卷反映最突出的各部門不愿意承擔(dān)責(zé)任現(xiàn)象各生產(chǎn)廠之間的協(xié)調(diào)與生產(chǎn)周期問題缺乏系統(tǒng)的計(jì)劃編制、下達(dá)與缺乏系統(tǒng)的計(jì)劃編制、下達(dá)與整體協(xié)調(diào)職能整體協(xié)調(diào)職能Allpku/dljn/003/10 page 322.2 資金管理問題資金管理問題Allpku/dljn/003/10 page 33由于生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)張，現(xiàn)金流出迅速增加，由于生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)張，現(xiàn)金流出迅速增加，16月公司現(xiàn)月公司現(xiàn)金缺口高達(dá)金缺口高達(dá)2億多，沉重的利息包袱吞噬了部分當(dāng)期利潤億多，沉重的利息包袱吞噬了部分當(dāng)期利潤

28、-40000-30000-20000-10000010000200002003年1-6月928 -30630 7500 -22202 2002年1-6月1160 -12279 10151 -968 經(jīng)營活動(dòng)投資活動(dòng)籌資活動(dòng)凈增加額2003年1-6月，現(xiàn)金流出遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于現(xiàn)金流入，現(xiàn)金流量缺口比上年同期猛增2億多現(xiàn)金流缺口主要由投資活動(dòng)所致，2003年上半年投資活動(dòng)現(xiàn)金流出達(dá)3億多，比上年同期增加近2億元經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生現(xiàn)金流量太少，對企業(yè)擴(kuò)張時(shí)期所需資金，如技改或?qū)ν鈹U(kuò)張等長期投資補(bǔ)充甚微2003年1-6月各項(xiàng)活動(dòng)產(chǎn)生現(xiàn)金流量情況單位萬元資料來源：2003年上半年大連金牛財(cái)務(wù)報(bào)表借款是公司負(fù)債的主要組

29、成部份， 16月長短期借款占負(fù)債總額的54%以上，且主要以短期借款為主，沉重的利息包袱吞噬了當(dāng)期所產(chǎn)生的利潤2003年16月產(chǎn)品銷售利潤與財(cái)務(wù)費(fèi)用對比表產(chǎn)品銷售利潤的30%多用來支付當(dāng)期財(cái)務(wù)費(fèi)用單位：萬元Allpku/dljn/003/10 page 34公司目前的資金需求主要來自短期融資，償債風(fēng)險(xiǎn)較高公司目前的資金需求主要來自短期融資，償債風(fēng)險(xiǎn)較高項(xiàng)目金額比例流動(dòng)負(fù)債合計(jì)170981 81%其中：短期借款80127 38%應(yīng)付票據(jù)49639 24%應(yīng)付帳款30192 14%長期負(fù)債合計(jì)39734 19%其中：長期借款32819 16%負(fù)債總額210715 100%公司16月負(fù)債結(jié)構(gòu)分析短期借

30、款、應(yīng)付票據(jù)與帳款占負(fù)債總額的76%，這些負(fù)債期限短、償還壓力最大單位：萬元資料來源：2003年上半年大連金牛財(cái)務(wù)報(bào)表1357151271451624721709810200004000060000800001000001200001400001600001800002003年初2003年6月末流動(dòng)資產(chǎn)流動(dòng)負(fù)債2003年6月末，公司流動(dòng)比率只有0.74,速動(dòng)比率為0.56，公司償債風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過警戒線公司6月末流動(dòng)資產(chǎn)負(fù)債情況單位：萬元流動(dòng)負(fù)債占負(fù)債總額比例過大，即公司融資主要來自于短期負(fù)債Allpku/dljn/003/10 page 35資金需求的預(yù)測：資金需求的預(yù)測：2004年1、 新增業(yè)

31、務(wù)收入：1000002、核定的流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率：1.23、業(yè)務(wù)對資金需求總量 =(1) / (2)833334、投資需求暫不考慮5、資金定額(=3+4)83333單位：萬元說明：業(yè)務(wù)收入是以每噸5000元的銷價(jià)核算，投資需求暫不考慮。核定的資金周轉(zhuǎn)次數(shù)在考慮加強(qiáng)信用管理，提高應(yīng)收帳款回收率，流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率在2002年1.0的基礎(chǔ)上提高20%確定籌集資金的各種渠道籌集資金的各種渠道對外吸引投資銀行借款留存收益近二年來二級市場不景氣，通過向證券市場增資擴(kuò)股的方式融資困難較大銀行借款高額的利息費(fèi)用將增大企業(yè)運(yùn)行成本公司盈利能力有限，公司留存收益對發(fā)展所需資金支持力度不大按目前的資產(chǎn)管理效率，如果要實(shí)現(xiàn)

32、在按目前的資產(chǎn)管理效率，如果要實(shí)現(xiàn)在2004年增加年增加20萬萬噸鋼材的目標(biāo)，將需要再增加噸鋼材的目標(biāo)，將需要再增加8億多的流動(dòng)資金需求億多的流動(dòng)資金需求從現(xiàn)有的資金來源看，明年的資金只有來源的銀行的貸款，如何減少資金的占用，盡量降低利息負(fù)擔(dān)，是與生產(chǎn)同樣重要的任務(wù)Allpku/dljn/003/10 page 36資金問題導(dǎo)致產(chǎn)品成本的上升和費(fèi)用的增加，公司容易陷資金問題導(dǎo)致產(chǎn)品成本的上升和費(fèi)用的增加，公司容易陷于資金緊缺的惡性循環(huán)于資金緊缺的惡性循環(huán)削弱了采購削弱了采購的討價(jià)還價(jià)的討價(jià)還價(jià)能力能力 采購成本上升，增加采購資金占用原材料供應(yīng)斷流，備品備件短缺，生產(chǎn)停工待料，質(zhì)量事故增多，合同

33、交貨期延誤，產(chǎn)成品資金占用增加增加庫存資增加庫存資金占用金占用 為防止資金緊缺無法采購急需物資，而增加采購量，無法實(shí)現(xiàn)合理庫存總著眼于短期總著眼于短期需求，忽視長需求，忽視長期發(fā)展所需期發(fā)展所需 如技術(shù)投入、員工培訓(xùn)等，公司總處于資金緊張狀態(tài)資金緊缺資金緊缺資金緊缺資金緊缺企業(yè)的生命力在于它能以獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù)取得收入，并且不斷降低成本，減少貨幣的流出Allpku/dljn/003/10 page 37技改項(xiàng)目資金占用和庫存積壓是導(dǎo)致資金緊缺的關(guān)鍵技改項(xiàng)目資金占用和庫存積壓是導(dǎo)致資金緊缺的關(guān)鍵現(xiàn)金流入流出項(xiàng)目2003年16月2002年16月 變動(dòng)額經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流入99272 42857

34、56415經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流出98344 41697 56647投資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流入42 -6投資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流出30626 12281 18345籌資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流入70397 47933 22464籌資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流出62897 37781 251162003年1-6月各項(xiàng)活動(dòng)產(chǎn)生現(xiàn)金流入流出結(jié)構(gòu)應(yīng)付帳款下降，采購支出增加 技改項(xiàng)目缺乏有效的資金來源，只能占用生產(chǎn)流動(dòng)資金 主要來源于銀行借款截止至2003年8月末，庫存資金高達(dá)33494萬元，其中除原材料與產(chǎn)成品外的其它庫存達(dá)13538萬元，占40%，而這部分占用的資金，極少參加經(jīng)營運(yùn)轉(zhuǎn)2003年8月庫存資金占用情況 單位：萬元資

35、料來源：2003年上半年大連金牛財(cái)務(wù)報(bào)表Allpku/dljn/003/10 page 38對不確定因素管理不到位，會使資金計(jì)劃執(zhí)行力度差對不確定因素管理不到位，會使資金計(jì)劃執(zhí)行力度差各部門資金使用預(yù)測采購計(jì)劃銷售回款預(yù)測資金支出計(jì)劃資金收入計(jì)劃銀行借款債務(wù)償還計(jì)劃收支是否平衡資金計(jì)劃否是銷售回款受多種因素影響，使預(yù)測與實(shí)際相差較大，但對各種不確定因素估計(jì)不足，或未采取有效防范措施部門在提資金使用計(jì)劃時(shí)，總會盡量從自身利益出發(fā)，多提計(jì)劃，導(dǎo)致不能做出一個(gè)合理的計(jì)劃由于銷售回款受多種因素影響，回款時(shí)間大部分集中在月底，使資金支出計(jì)劃與收入計(jì)劃在總量上平衡，但在時(shí)間上不匹配對于上期列入計(jì)劃中未支付

36、的部分，不再列入當(dāng)期的支出計(jì)劃中，但在當(dāng)期的實(shí)際支出中又會考慮這部分支出Allpku/dljn/003/10 page 39資金管理效率低下，資金周轉(zhuǎn)速度慢是造成資金緊缺的根資金管理效率低下，資金周轉(zhuǎn)速度慢是造成資金緊缺的根本原因本原因2002年2003年上半年流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率10.63總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率0.440.27總資產(chǎn)收益率1.5%0.4%緩慢的存貨周轉(zhuǎn)速度漫長的應(yīng)收帳款回收期存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)2002年127天2003年上半年161天應(yīng)收帳款回收期2002年119天2003年上半年175天+營業(yè)周期過長，2003年1-6月達(dá)336天。資金在存貨及應(yīng)收帳款上滯留時(shí)間太長，這些資金差不多一年才周轉(zhuǎn)一次

37、。流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率低。2002年，流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率只有1。緩慢的周轉(zhuǎn)速度，必然需要追加更多的流動(dòng)資金，造成資金緊缺，盈利能力削弱。按2003年上半年的運(yùn)行狀況，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)每減少10天，降低營運(yùn)資本需求2010萬元。平均收款期每減少10天，降低營運(yùn)資本需求2308萬元資金管理效率情況資料來源：2003年上半年大連金牛財(cái)務(wù)報(bào)表Allpku/dljn/003/10 page 402.3 成本管理問題成本管理問題Allpku/dljn/003/10 page 41原材料的大幅漲價(jià)和成本控制成效不大，導(dǎo)致市場壓力不原材料的大幅漲價(jià)和成本控制成效不大，導(dǎo)致市場壓力不能有效緩解能有效緩解銷售收入(萬元）銷售成

38、本（萬元）毛利率（%）管理費(fèi)用（萬元）銷售費(fèi)用（萬元）財(cái)務(wù)費(fèi)用（萬元）凈利潤（萬元）2003年16月82,96374,7169.98192,5632,4592,1132002年16月50,37942,86514.95541,7742,0283,101同比增減額32,58431,8515.0265790431-9872003年年1-6月收入、成本費(fèi)用、利潤表月收入、成本費(fèi)用、利潤表2003年上半年各項(xiàng)成本費(fèi)用都比去年同期有不同程度的增加，導(dǎo)致凈利潤下降資料來源：財(cái)務(wù)部提供資料、2003年半年報(bào)由于原料市場價(jià)格的上漲，財(cái)務(wù)費(fèi)用等中間費(fèi)用也未得到有效控制，導(dǎo)致全公司都在“爭分奪秒”提高產(chǎn)量的同時(shí)，公

39、司盈利卻下滑1-8月銷量 、銷價(jià)和成本影響分析2003年18月24.64萬噸2002年18月17.91萬噸本期比上期增減6.73萬噸量差影響額34414萬元價(jià)差影響額-2339萬元成本上升影響額1884萬元今年1-8月銷售量比去年同期增長量按去年單價(jià)計(jì)算應(yīng)增加的收入但由于今年平均銷價(jià)比去年同期有所降低，將應(yīng)增加的收入同時(shí)由于原料上漲因素影響使平均單位銷售成本上升，從而增加總成本Allpku/dljn/003/10 page 42成本核算粗放，不能科學(xué)細(xì)化，費(fèi)用分?jǐn)傔^粗等都影響成本核算粗放，不能科學(xué)細(xì)化，費(fèi)用分?jǐn)傔^粗等都影響核算的準(zhǔn)確性核算的準(zhǔn)確性010,00012,00014,00016,00

40、018,00020,00022,00024,000原材料成本加工成本？加工成本？管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用銷售費(fèi)用稅金零售加價(jià)零售價(jià)格RMB?沒有清晰準(zhǔn)確的成本核算，如何采取針對性的措施削減成本？?沒有清晰準(zhǔn)確的成本核算，如何知道產(chǎn)品是否賺錢？賺了多少錢？一個(gè)鋼號中幾種規(guī)格明顯差異極大的產(chǎn)品仍按相同比例分?jǐn)傇吓c加工成本不同的耗費(fèi)卻按相同的比例分?jǐn)偅杀竞怂闳绾螠?zhǔn)確Allpku/dljn/003/10 page 43標(biāo)準(zhǔn)成本與實(shí)際成本核算上下兩條線，各項(xiàng)原料消耗、費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)成本與實(shí)際成本核算上下兩條線，各項(xiàng)原料消耗、費(fèi)用的實(shí)際發(fā)生與定額之間的差異缺乏控制用的實(shí)際發(fā)生與定額之間的差異缺乏控制 收集分配發(fā)生的原

41、材料、輔料費(fèi)用收集分配燃料動(dòng)力費(fèi)用收集分配其它各項(xiàng)費(fèi)用匯總產(chǎn)品成本按當(dāng)期實(shí)際投入量在不同的鋼號間合并核算小部分燃料動(dòng)力與原材料核算相同，其它燃料動(dòng)力費(fèi)用在期末累計(jì)后按分廠自定的難度系統(tǒng)在不同鋼號間分?jǐn)偘簇?cái)務(wù)處測定的材料定額分別對每種鋼號進(jìn)行分配核算所有的各項(xiàng)費(fèi)用輔助材料、工人工資、制造費(fèi)用等統(tǒng)一在期末按實(shí)際發(fā)生數(shù)累計(jì)后按分廠自定的分配率在不同鋼號間進(jìn)行分?jǐn)偘匆汛_定的各項(xiàng)消耗定額分別對每種鋼號進(jìn)行分配核算輔助材料按已確定的各項(xiàng)消耗定額分別對每種鋼號進(jìn)行分配核算，其它按產(chǎn)量或工時(shí)分?jǐn)?在原材料投入時(shí)，雖然能分清不同規(guī)格型號不同批次產(chǎn)品所用量，但由于規(guī)格品種過多，不得不將同一鋼號不同規(guī)格的用料合并一

42、起核算匯總不同鋼號實(shí)際發(fā)生的和各種分?jǐn)偟馁M(fèi)用匯總不同鋼號分?jǐn)偟母鞣N費(fèi)用各生產(chǎn)分廠財(cái)務(wù)部考核只對全廠發(fā)生的各項(xiàng)成本費(fèi)用總額進(jìn)行對比，不對各類產(chǎn)品及成本費(fèi)用結(jié)構(gòu)進(jìn)行對比除制造費(fèi)用外，各項(xiàng)成本費(fèi)用在各種鋼號間分別核算除原材料外，各項(xiàng)成本費(fèi)用合并核算后在各種鋼號間分配不同規(guī)格產(chǎn)品、不同交貨狀態(tài)所耗費(fèi)用不同，核算過程如不按生產(chǎn)工藝進(jìn)行，則無法得知哪一步驟的費(fèi)用失控Allpku/dljn/003/10 page 44成本核算不清導(dǎo)致公司戰(zhàn)略決策、產(chǎn)品價(jià)格、產(chǎn)品銷售和成本核算不清導(dǎo)致公司戰(zhàn)略決策、產(chǎn)品價(jià)格、產(chǎn)品銷售和成本控制缺乏導(dǎo)向成本控制缺乏導(dǎo)向戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略決策不能核算出每種產(chǎn)品利潤情況，目前眾多規(guī)格型號

43、的產(chǎn)品中， 到底哪種賺不賺錢沒有數(shù)，不能為產(chǎn)品的優(yōu)化選擇提供依據(jù)產(chǎn)品價(jià)格制定產(chǎn)品價(jià)格制定價(jià)格制定時(shí)，缺乏成本依據(jù)，當(dāng)缺乏市場參照價(jià)時(shí)，只能“拍腦袋”確定，競爭激烈時(shí)，需要對價(jià)格進(jìn)行調(diào)整，但調(diào)整到什么程度，沒有依據(jù)成本控制成本控制各種規(guī)格的產(chǎn)品在每一生產(chǎn)工序中的成本耗費(fèi)如何，沒有準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，找不到成本控制的關(guān)鍵點(diǎn)，成本控制不力產(chǎn)品銷售產(chǎn)品銷售銷售人員無法掌握各種產(chǎn)品的準(zhǔn)確成本，無法區(qū)分盈利產(chǎn)品與非盈利產(chǎn)品，非盈利產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售影響公司整體利潤的實(shí)現(xiàn)成成本本核核算算不不清清Allpku/dljn/003/10 page 45管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用目標(biāo)成本=目標(biāo)售價(jià)目標(biāo)利潤010,00012,00014

44、,00016,00018,00020,00022,00024,000加工成本？加工成本？銷售費(fèi)用目標(biāo)利潤目標(biāo)售價(jià)RMB?原材料成原材料成本？本？以顧客需求傳遞成本壓力各個(gè)層次的目標(biāo)成本都盡可能地直接或間接來源于市場，有助于企業(yè)提升競爭優(yōu)勢。營銷管理處各職能部門生產(chǎn)分廠采購供應(yīng)處標(biāo)準(zhǔn)成本的制定以歷史數(shù)據(jù)為依據(jù)，而不是以市場價(jià)格為依據(jù)逐步向各責(zé)任單位進(jìn)行分解，無法傳遞市場壓力，成本控制與市場要求有較大差距將目標(biāo)成本在各責(zé)任中心分解標(biāo)準(zhǔn)成本的制定沒有與市場接軌，成本考核的廣度與深度標(biāo)準(zhǔn)成本的制定沒有與市場接軌，成本考核的廣度與深度有待進(jìn)一步擴(kuò)展有待進(jìn)一步擴(kuò)展Allpku/dljn/003/10 pa

45、ge 46忽視成本控制的系統(tǒng)性，導(dǎo)致成本控制只停留在淺層忽視成本控制的系統(tǒng)性，導(dǎo)致成本控制只停留在淺層直接成本靈活性產(chǎn)量可靠性質(zhì)量質(zhì)量：質(zhì)量+可靠性：質(zhì)量+可靠性+產(chǎn)量質(zhì)量+可靠性+產(chǎn)量+靈活性質(zhì)量+可靠性+產(chǎn)量+靈活性+直接成本合理的質(zhì)量目標(biāo)、較少的質(zhì)量廢品生產(chǎn)系統(tǒng)可靠性，減少返工和后期的追索生產(chǎn)流水線的產(chǎn)量增加，降低庫存，攤低了固定費(fèi)用生產(chǎn)靈活性的提高，降低了總生產(chǎn)時(shí)間生產(chǎn)成本沙丘模型成本降低是系統(tǒng)工程，需要依賴于質(zhì)量、可靠性、速度、靈活性等幾個(gè)目標(biāo)的提高。目前的成本控制著重于通過考核控制直接成本的降低，成效自然有限目前的成本控制主要是針對直接成本進(jìn)行控制Allpku/dljn/003/1

46、0 page 47例如，對產(chǎn)品質(zhì)量成本重視不夠例如，對產(chǎn)品質(zhì)量成本重視不夠物料檢驗(yàn)可靠性檢驗(yàn)退換貨客戶投訴公司信譽(yù)損失成材率降低產(chǎn)品返工生產(chǎn)延期評審成本培訓(xùn)成本預(yù)防成本鑒定成本內(nèi)部缺陷成本外部缺陷成本質(zhì)量成本重視不夠，投入較少發(fā)生頻繁，損失增大2003年1-8月89.68萬元2002年1-8月68.63萬元質(zhì)量異議直接損失質(zhì)量異議直接損失退貨發(fā)生情況退貨發(fā)生情況2003年1-7月329.38噸2002年1-7月744.34噸在質(zhì)量分析報(bào)告中，我們沒有看到有關(guān)退換貨的損失分析。但我們至少可以從直接損失與間接損失兩個(gè)方面來分析退換貨的損失：直接損失包括降價(jià)、運(yùn)費(fèi)、重新加工等，間接損失則包括損害了公

47、司在客戶心目中良好的品牌形象和聲譽(yù)、客戶滿意度降低、丟掉部分產(chǎn)品的市場和客戶、流動(dòng)資金占用增大，資金周轉(zhuǎn)緊張等資料來源：財(cái)務(wù)部與綜合辦提供資料Allpku/dljn/003/10 page 48財(cái)務(wù)部在成本管理中的各項(xiàng)職能有待完善，也是成本控財(cái)務(wù)部在成本管理中的各項(xiàng)職能有待完善，也是成本控制力度不足的一個(gè)原因制力度不足的一個(gè)原因?qū)S生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的一切耗費(fèi)，進(jìn)行計(jì)量、記錄、歸集、分配、匯總，計(jì)算出各成本對象的總成本和單位成本。反映職能反映職能計(jì)劃職能計(jì)劃職能成本計(jì)劃根據(jù)目標(biāo)成本及資產(chǎn)經(jīng)營承包指標(biāo)計(jì)算計(jì)劃數(shù)，缺乏與實(shí)際情況相結(jié)合的深入分析與測算，只能是簡單的匯總計(jì)算職能的發(fā)揮?？刂坡毮芸刂?/p>

48、職能分析、評價(jià)職能分析、評價(jià)職能由于計(jì)劃、目標(biāo)制定的不盡合理，在實(shí)際運(yùn)行中各單位并未按照計(jì)劃執(zhí)行，財(cái)務(wù)部也沒對計(jì)劃的執(zhí)行情況作相應(yīng)的檢查與控制，控制職能有待完善。目前財(cái)務(wù)部對影響成本升降、成本變動(dòng)的各種因素研究、分析較少，也難以尋求降低成本的途徑。以上職能未能得到充分發(fā)揮Allpku/dljn/003/10 page 492.4 采購與庫存管理問題采購與庫存管理問題Allpku/dljn/003/10 page 50控制采購成本、減少庫存資金占用是提高公司盈利的關(guān)鍵控制采購成本、減少庫存資金占用是提高公司盈利的關(guān)鍵制造費(fèi)用工資和福利費(fèi)燃料動(dòng)能輔助材料原材料成本87%步驟費(fèi)用13%2.5%6.3

49、%0.9%3.3%由于原材料價(jià)格上漲，雖然上半年采取內(nèi)部利潤考核、開展班組核算等措施，成本控制成效依然不能抵消原料上漲的影響，導(dǎo)致生產(chǎn)成本增加，銷售毛利率降低棒線材廠304線材制造成本構(gòu)成情況2003年8月庫存資金占用共計(jì)33494萬元2003年8月庫存資金應(yīng)計(jì)利息(按5%計(jì)息)與當(dāng)期銷售利潤的比較S116741425庫存資金利息銷售利潤單位：萬元資料來源：大連金牛財(cái)務(wù)報(bào)表原材料成本在產(chǎn)品的銷售成本構(gòu)成中至少占60%以上的比例，所以原材料成本的高低和原材料庫存的多少對成本、資金占用和盈利水平都起著至關(guān)重要的影響，如何降低原料采購成本、減少庫存是提高公司經(jīng)營利潤的關(guān)鍵Allpku/dljn/00

50、3/10 page 51客戶提貨生 產(chǎn)用料需求庫存積壓主要產(chǎn)生在制訂采購計(jì)劃與生產(chǎn)需求、生產(chǎn)組織庫存積壓主要產(chǎn)生在制訂采購計(jì)劃與生產(chǎn)需求、生產(chǎn)組織的脫節(jié)上的脫節(jié)上生產(chǎn)計(jì)劃對生產(chǎn)單位的庫存特別是在制品庫存的考核力度不大，為避免承擔(dān)停產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)，所提用料需求盡量增加生產(chǎn)組織問題轉(zhuǎn)向用在制品或原料的儲備來解決。生產(chǎn)規(guī)格品種多、交貨期要求短、成材率不穩(wěn)定、各生產(chǎn)環(huán)節(jié)不能相互銜接等需生產(chǎn)組織來解決的問題，轉(zhuǎn)移給在制品或原材料的儲備銷售部門信用管理不到位，導(dǎo)致部分客戶拖欠貨款而使產(chǎn)成品庫存過大各單位信息孤立，計(jì)劃脫節(jié)，不能充分協(xié)調(diào)和組織各生產(chǎn)單位的生產(chǎn)，生產(chǎn)任務(wù)分配不均衡，對生產(chǎn)單位的用料計(jì)劃較少加論證，只是

51、簡單的匯總采 購采購周期、采購計(jì)劃不科學(xué)，資金不能及時(shí)到位，導(dǎo)致物料配送不能及時(shí)均衡到達(dá)Allpku/dljn/003/10 page 52采購計(jì)劃制訂過程中缺乏對實(shí)際需求、現(xiàn)有庫存、安全庫采購計(jì)劃制訂過程中缺乏對實(shí)際需求、現(xiàn)有庫存、安全庫存、采購周期等信息的準(zhǔn)確掌握存、采購周期等信息的準(zhǔn)確掌握查詢在制品庫存查詢庫存信息提出備品備件需求提出輔助材料需求提出原料需求原料初步采購計(jì)劃備品備件及輔料初步采購計(jì)劃月度資金計(jì)劃采購計(jì)劃制造部生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)單位采購管理處資金平衡會所獲信息與實(shí)際信息總有一定差距，為避免承擔(dān)停產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)，所提需求盡量“寬打窄用“由于未與倉庫聯(lián)網(wǎng)，庫存信息需要到庫房和生產(chǎn)實(shí)地手工統(tǒng)計(jì)

52、，統(tǒng)計(jì)結(jié)果與庫房結(jié)余和實(shí)際都會產(chǎn)生誤差對安全庫存、采購周期等缺乏科學(xué)合理的測算，采購計(jì)劃中沒有對交貨日期的要求，更缺乏對采購管理處超標(biāo)準(zhǔn)庫存的考核資金總是處于緊張狀態(tài)，不能滿足采購資金需求生產(chǎn)單位為自身方便總會多提需求在生產(chǎn)第一的理念中，盡管資金緊張，不管提出需求還是制訂采購計(jì)劃，都遵循“寬打窄用”的原則，實(shí)質(zhì)是用儲備來掩蓋或解決生產(chǎn)組織與采購管理中的不足Allpku/dljn/003/10 page 53采購資金不到位潛伏著巨大的信譽(yù)危機(jī)，將對質(zhì)量、生產(chǎn)采購資金不到位潛伏著巨大的信譽(yù)危機(jī)，將對質(zhì)量、生產(chǎn)帶來難以預(yù)料的影響帶來難以預(yù)料的影響采采購購資資金金不不到到位位招標(biāo)工作無法正常進(jìn)行招標(biāo)工

53、作無法正常進(jìn)行:招標(biāo)采購資金不到位, 信譽(yù)的下降，無法找到投標(biāo)單位采購渠道不穩(wěn)定采購渠道不穩(wěn)定:原料采購也存在嚴(yán)重的采購資金拖欠現(xiàn)象，信譽(yù)在不斷下降，使得不時(shí)得變更采購渠道。采購周期延長采購周期延長:資金不到位，使采購計(jì)劃的執(zhí)行難以按時(shí)按要求完成。不能正常進(jìn)行合格供方管理不能正常進(jìn)行合格供方管理:資金不到位，使得不能正常維護(hù)和供應(yīng)商關(guān)系，情急之下甚至用非合格供方產(chǎn)品。對對生生產(chǎn)產(chǎn)質(zhì)質(zhì)量量帶帶來來難難以以預(yù)預(yù)料料影影響響討價(jià)還價(jià)能力削弱討價(jià)還價(jià)能力削弱:沒有資金的及時(shí)兌現(xiàn)，價(jià)格談判能力削弱，從而對采購價(jià)格也無法進(jìn)行有效的監(jiān)控Allpku/dljn/003/10 page 54良好的庫存管理是控制

54、采購成本與降低庫存資金占用的基礎(chǔ)良好的庫存管理是控制采購成本與降低庫存資金占用的基礎(chǔ)庫存供應(yīng)供應(yīng)部門沒有制定安全庫存，也沒有科學(xué)測算采購周期，無法提供及時(shí)、均衡的原材料及在制料供應(yīng)庫存盤點(diǎn)生產(chǎn)現(xiàn)場盤點(diǎn)信息未及時(shí)與相關(guān)部門溝通，盤點(diǎn)過程存在不詳實(shí)等情況。對盤盈盈虧的處理不及時(shí)庫存帳務(wù)庫房電子信息處理系統(tǒng)未能與采購部門聯(lián)網(wǎng)，庫存信息不能及時(shí)共享受，不能為采購計(jì)劃的制訂提供合理依據(jù)庫存分析對庫存沒有進(jìn)行過庫存成本的現(xiàn)實(shí)評價(jià)，也沒有對庫存進(jìn)行過明細(xì)項(xiàng)的分類并確定相應(yīng)的控制強(qiáng)度由于信息不對稱，不了解倉庫及各生產(chǎn)單位的庫存情況，無法做出相應(yīng)的管理措施，也無法對倉庫管理進(jìn)行考核，沒有庫存分析報(bào)告，就無法協(xié)助

55、管理人員做出采購及生產(chǎn)方面的重大決策好的庫存管理往往是良好生產(chǎn)組織的標(biāo)志，好的庫存管理往往是良好生產(chǎn)組織的標(biāo)志，庫存的削減不僅能解決庫存占用大量流動(dòng)資金的問庫存的削減不僅能解決庫存占用大量流動(dòng)資金的問題，也將解決由庫存作為緩沖區(qū)所掩蓋的生產(chǎn)問題題，也將解決由庫存作為緩沖區(qū)所掩蓋的生產(chǎn)問題Allpku/dljn/003/10 page 552.5 運(yùn)營問題根本原因總結(jié)運(yùn)營問題根本原因總結(jié)Allpku/dljn/003/10 page 56通過對計(jì)劃管理、資金緊缺、成本控制、采購與庫存管理通過對計(jì)劃管理、資金緊缺、成本控制、采購與庫存管理等問題的分析，追根求源：缺乏系統(tǒng)整合的作業(yè)任務(wù)計(jì)劃等問題的分

56、析，追根求源：缺乏系統(tǒng)整合的作業(yè)任務(wù)計(jì)劃是運(yùn)營問題的根本原因是運(yùn)營問題的根本原因運(yùn)營問題的主要原因運(yùn)營問題的根本原因1.缺乏系統(tǒng)整合的作業(yè)任務(wù)計(jì)劃（預(yù)算支持的）2.資金的預(yù)算與執(zhí)行不到位3.成本控制缺乏系統(tǒng)性與成本核算粗放4.采購計(jì)劃不精細(xì)與庫存管理不科學(xué)2.資金的預(yù)算與執(zhí)行不到位1.缺乏系統(tǒng)整合的作業(yè)任務(wù)計(jì)劃（預(yù)算支持的）3.成本控制缺乏系統(tǒng)性與成本核算粗放4.采購計(jì)劃不精細(xì)與庫存管理不科學(xué)Allpku/dljn/003/10 page 57導(dǎo)讀：金牛全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀與問題導(dǎo)讀：金牛全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀與問題5. 5. 建議與方案建議與方案1. 1. 問題的提出與分析方法問題的提出與分析方法

57、4. 4. 績效管理問題績效管理問題4.1. 績效管理概述4.2. 機(jī)關(guān)處室績效管理問題4.3. 分廠績效管理問題5.1. 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整建議5.2. 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程5.3. 預(yù)算管理體系建議5.4. 績效考核體系建議 5.4.1 機(jī)關(guān)處室績效管理體系建議 5.4.2 生產(chǎn)廠績效管理體系建議1.1. 問題的提出1.2. 分析方法3.1. 金牛全面預(yù)算管理現(xiàn)狀3.2. 金牛全面預(yù)算管理問題3. 3.金牛全面預(yù)算管理現(xiàn)狀與問題金牛全面預(yù)算管理現(xiàn)狀與問題 2.1. 計(jì)劃管理問題 2.1.1 計(jì)劃的編制 2.1.2 計(jì)劃的執(zhí)行與控制 2.2. 資金管理問題 2.3. 成本管理問題 2.4. 采購與庫存管理

58、問題 2.5. 運(yùn)營問題根本原因總結(jié)2. 制約預(yù)算管理幾個(gè)關(guān)鍵問題制約預(yù)算管理幾個(gè)關(guān)鍵問題Allpku/dljn/003/10 page 583.1 金牛全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀金牛全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀A(yù)llpku/dljn/003/10 page 59目前，大連金牛只存在資金、銷售、生產(chǎn)、成本費(fèi)用控制目前，大連金牛只存在資金、銷售、生產(chǎn)、成本費(fèi)用控制等部分零散的計(jì)劃或簡單預(yù)算等部分零散的計(jì)劃或簡單預(yù)算年年度度預(yù)預(yù)算算銷售預(yù)算采購成本預(yù)算輔助材料費(fèi)用預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)成本預(yù)算辦公費(fèi)用、差旅費(fèi)預(yù)算各部門成本費(fèi)用節(jié)約總額預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算資金預(yù)算存貨預(yù)算缺失月月度度預(yù)預(yù)算算銷售預(yù)算采購成本預(yù)算資金預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)成本預(yù)算生產(chǎn)計(jì)劃

59、其它各項(xiàng)計(jì)劃Allpku/dljn/003/10 page 60現(xiàn)有預(yù)算或計(jì)劃對公司經(jīng)營活動(dòng)在一定程度上缺乏實(shí)質(zhì)性現(xiàn)有預(yù)算或計(jì)劃對公司經(jīng)營活動(dòng)在一定程度上缺乏實(shí)質(zhì)性的指導(dǎo)意義的指導(dǎo)意義您對公司現(xiàn)有的各項(xiàng)預(yù)算(或計(jì)劃)如何看待？大部分被調(diào)查員工認(rèn)為現(xiàn)有的預(yù)算(或計(jì)劃)對公司的經(jīng)營活動(dòng)沒有實(shí)質(zhì)的約束作用資料來源：調(diào)查問卷Allpku/dljn/003/10 page 61且各種預(yù)算且各種預(yù)算(或計(jì)劃或計(jì)劃)之間缺乏密切的配合，導(dǎo)致預(yù)算或計(jì)之間缺乏密切的配合，導(dǎo)致預(yù)算或計(jì)劃在執(zhí)行過程中出現(xiàn)資源沖突或相互脫節(jié)劃在執(zhí)行過程中出現(xiàn)資源沖突或相互脫節(jié)您是如何看待各種預(yù)算或計(jì)劃之間的協(xié)調(diào)性？資料來源：調(diào)查問卷

60、Allpku/dljn/003/10 page 62沒有科學(xué)合理的預(yù)算體系，致使其無法全面充分的執(zhí)行沒有科學(xué)合理的預(yù)算體系，致使其無法全面充分的執(zhí)行您認(rèn)為現(xiàn)有預(yù)算(或計(jì)劃)不能得到全面執(zhí)行的原因是?預(yù)算執(zhí)行過程存在的其它問題：各部門的目標(biāo)在執(zhí)行過程中沒有相應(yīng)的工具進(jìn)行監(jiān)控和考察其進(jìn)展情況績效考核體系失效資料來源：調(diào)查問卷Allpku/dljn/003/10 page 633.2 金牛全面預(yù)算管理的問題金牛全面預(yù)算管理的問題Allpku/dljn/003/10 page 64缺乏科學(xué)合理的編制基礎(chǔ)和管理方法，是大連金牛預(yù)算管缺乏科學(xué)合理的編制基礎(chǔ)和管理方法，是大連金牛預(yù)算管理中存在的主要問題理中