績效管理培訓(xùn)LY(最終版)

1、 1、績效管理目的、績效管理目的 2、績效管理主要內(nèi)容、績效管理主要內(nèi)容 3、績效管理常見問題及解決、績效管理常見問題及解決 績效管理目的績效管理目的 績效管理主要內(nèi)容績效管理主要內(nèi)容 績效管理常見問題及解決績效管理常見問題及解決探討探討u績效管理到底有沒有用?u中國的績效管理現(xiàn)狀？u績效管理為了什么？問題一：問題一： 績效管理到底有沒有用？績效管理到底有沒有用？如果如果足球沒有球門足球沒有球門,籃球沒有籃筐籃球沒有籃筐,跳高沒有橫竿跳高沒有橫竿,結(jié)果會怎么樣結(jié)果會怎么樣?韋爾奇韋爾奇: 19601960年，加入通用（年，加入通用（GEGE）塑膠事業(yè)部。）塑膠事業(yè)部。 19711971年底，成

2、為化學(xué)與冶金事業(yè)部總經(jīng)理。年底，成為化學(xué)與冶金事業(yè)部總經(jīng)理。 19791979年年8 8月，成為通用公司副董事長。月，成為通用公司副董事長。 19811981年年4 4月，成為通用電氣公司歷史上月，成為通用電氣公司歷史上最年輕的董事長和首席執(zhí)行官。（年僅最年輕的董事長和首席執(zhí)行官。（年僅4545歲）歲） 韋爾奇初掌通用時，通用電氣的銷售額為韋爾奇初掌通用時，通用電氣的銷售額為250250億美元，盈利億美元，盈利1515億美元，市場價值在全億美元，市場價值在全美上市公司中僅排名第十，而到美上市公司中僅排名第十，而到19991999年，年，通用電氣實現(xiàn)了通用電氣實現(xiàn)了11101110億美元的銷售收

3、入）億美元的銷售收入）世界第五）和世界第五）和107107億美元的盈利（全球第一）億美元的盈利（全球第一）市值已位居世界第二。市值已位居世界第二。 成就其輝煌一成就其輝煌一生生的殺手锏。的殺手锏?？冃Ч芾?GE活力曲線100%100%100%100%60-70%60-70%無無無無期權(quán)獎勵期權(quán)獎勵A(yù)類型B類型C類型重用A類：2-3倍于B類的獎勵培養(yǎng)B類：每年加薪去除C類：沒有任何獎勵人員比例人員比例20% 70%10%案例：案例：GE(General Electric)公司公司的輝煌的輝煌（1）每年年初公司包括總經(jīng)理在內(nèi)的）每年年初公司包括總經(jīng)理在內(nèi)的每個人都要制定目標工作計劃，確每個人都要制

4、定目標工作計劃，確定工作任務(wù)和具體工作制度。這個定工作任務(wù)和具體工作制度。這個計劃經(jīng)主管經(jīng)理審批與個人計劃經(jīng)主管經(jīng)理審批與個人協(xié)商確協(xié)商確認認后予以執(zhí)行。后予以執(zhí)行。案例：案例：GE(General Electric)公司的公司的輝煌輝煌（2）每）每3個月個月進行一次小結(jié)，檢查執(zhí)行情況，進行一次小結(jié)，檢查執(zhí)行情況，并由經(jīng)理寫出評語，提出下一步并由經(jīng)理寫出評語，提出下一步工作改進工作改進要要求。求。（3）到年底作）到年底作總體考核總體考核，先由本人填寫總結(jié)表，先由本人填寫總結(jié)表，按公司統(tǒng)一考核標準，衡量自己一年來工作按公司統(tǒng)一考核標準，衡量自己一年來工作完成情況，擬出自己應(yīng)得的考評等級數(shù)，交完成

5、情況，擬出自己應(yīng)得的考評等級數(shù)，交主管經(jīng)理審批主管經(jīng)理審批。（貴公司給你評價自己的機。（貴公司給你評價自己的機會了嗎？）會了嗎？）案例：案例：GE(General Electric)公司公司的輝煌的輝煌（4主管經(jīng)理根據(jù)職員表現(xiàn)情況確定其等主管經(jīng)理根據(jù)職員表現(xiàn)情況確定其等級，并寫出評語報告，對評出的級，并寫出評語報告，對評出的杰出人物杰出人物還要附上其貢獻和成果的報告還要附上其貢獻和成果的報告，并提出對，并提出對他們的使用建議和方向。對他們的使用建議和方向。對差等級的職員差等級的職員也要附有專門報告和使用建議也要附有專門報告和使用建議。（5）職員的評價的報告要經(jīng)）職員的評價的報告要經(jīng)本人復(fù)閱簽字

6、本人復(fù)閱簽字（貴公司對你的年終評價給你看了嗎？還（貴公司對你的年終評價給你看了嗎？還是遮遮掩掩的？），是遮遮掩掩的？），然后由上一級經(jīng)理批然后由上一級經(jīng)理批準。中層以上報告和使用要由上一級人事準。中層以上報告和使用要由上一級人事部門經(jīng)理和集團副總經(jīng)理批準。部門經(jīng)理和集團副總經(jīng)理批準。案例：案例：GE(General Electric)公司公司的輝煌的輝煌（6）考核標準分為）考核標準分為五個等級五個等級：杰出；優(yōu)秀；良：杰出；優(yōu)秀；良好；及格；不合格。每次考核后，人力資源好；及格；不合格。每次考核后，人力資源部會收集各方面的意見，對該標準進行修訂，部會收集各方面的意見，對該標準進行修訂，保持其科

7、學(xué)性保持其科學(xué)性。（貴公司的考核標準為了維。（貴公司的考核標準為了維持其權(quán)威性，是不準任何人質(zhì)疑嗎？）持其權(quán)威性，是不準任何人質(zhì)疑嗎？）（7）考核結(jié)果與）考核結(jié)果與提高工資，晉升職務(wù)，發(fā)放獎提高工資，晉升職務(wù)，發(fā)放獎金，培訓(xùn)機會緊密聯(lián)系金，培訓(xùn)機會緊密聯(lián)系起來起來。（貴公司考核。（貴公司考核完畢后，考核結(jié)果是否束之高閣了呢？）完畢后，考核結(jié)果是否束之高閣了呢？）GE公司輝煌揭秘：抓住了雙贏的本質(zhì)公司輝煌揭秘：抓住了雙贏的本質(zhì)團隊績效組織績效組織輝煌團隊成就員工成功員工成功員工績效共贏環(huán)共贏所追求的是：共贏所追求的是： 將蛋糕共同做大，將蛋糕共同做大， 并非按何比例去切并非按何比例去切問題二：問

8、題二： 中國的績效管理現(xiàn)狀？中國的績效管理現(xiàn)狀？ 普華永道的調(diào)查普華永道的調(diào)查 太和顧問的調(diào)研報告太和顧問的調(diào)研報告 浩洋現(xiàn)狀浩洋現(xiàn)狀 問題反思問題反思2004年，普華永道普華永道本次問卷調(diào)查共收到301份問卷，約150家來自不同行業(yè)的公司的三類人員參加。接受訪問的三類人員接受訪問的三類人員一般員工一般員工110份份37%高層管理人員高層管理人員45份份15%人力資源管理人員人力資源管理人員146份份48%0510152025303540制造 - 耐用品制造 - 非耐用品醫(yī)藥電信電腦批發(fā) / 零售服務(wù)其他接受調(diào)查的公司所屬行業(yè)接受調(diào)查的公司所屬行業(yè)33191515129736問卷的設(shè)計包括了以

9、下四個問卷的設(shè)計包括了以下四個績效管理的層面績效管理的層面績效管理的整體狀況績效管理的整體狀況績效計劃，績效計劃，輔導(dǎo)與教練輔導(dǎo)與教練績效評估績效評估情況情況績效評估績效評估結(jié)果的應(yīng)用結(jié)果的應(yīng)用及改進及改進結(jié)論：結(jié)論： “2004中國企業(yè)績效管理實踐狀況調(diào)查報告”顯示對績效管理系統(tǒng)評價 “很滿意” 的 非常少 4%的高層管理人員 0.7%的人力資源管理人員 4.5% 的部門經(jīng)理或一般員工太和顧問2009年調(diào)研報告 本次調(diào)研涉及全國各行業(yè)400余家企業(yè)，截止到調(diào)研結(jié)束，共收集到問卷471份，經(jīng)過甄別篩選，其中有效問卷438份,有效率為93%， 涵蓋了金融、房地產(chǎn)、高科技、醫(yī)藥、消費、制造、能源化

10、工等多個行業(yè)。太和顧問2009年調(diào)研報告浩洋問卷調(diào)查浩洋問卷調(diào)查特別說明，問卷的各項維度打分為5分制，1分為對于公司現(xiàn)狀積極描述的認可度最高，5分認可度最低。所以得分越高說明滿意度越低。績效管理的尷尬局面60%我討厭你為何企業(yè)在多年來對不滿的績效管理系統(tǒng)仍不離不棄？管理人一般相信績效管理可幫助管理人一般相信績效管理可幫助企業(yè)達到所謂的非常重要的目的：企業(yè)達到所謂的非常重要的目的：調(diào)整薪酬提升員工發(fā)放獎金解聘 問題三：問題三： 績效管理的真正目的是什么？績效管理的真正目的是什么？績效管理的目標 績效管理目的績效管理目的 績效管理主要內(nèi)容績效管理主要內(nèi)容 績效管理常見問題及解決績效管理常見問題及解

11、決探討探討u績效管理含義?u績效管理流程？u績效考評方法？ 約翰肯尼迪效應(yīng)約翰肯尼迪效應(yīng)就像肯尼迪的演講中所說：所謂就像肯尼迪的演講中所說：所謂，就，就是一種是一種溝通溝通，使人們提升自己以達到比自己強，使人們提升自己以達到比自己強大很多的境界大很多的境界而不是獨裁者使用的工具。它而不是獨裁者使用的工具。它是一種進行中的是一種進行中的計劃，輔導(dǎo)，回顧，和獎賞計劃，輔導(dǎo)，回顧，和獎賞的的過程；它可以鼓勵人們達到他們的目標，重要過程；它可以鼓勵人們達到他們的目標，重要到就像把人類送上月球！到就像把人類送上月球！績效管理體系公司經(jīng)營成果 績效管理績效管理（performance performanc

12、e management, PM)management, PM) 是是一種通過實現(xiàn)個人績一種通過實現(xiàn)個人績效，從而提高組織整效，從而提高組織整體績效的手段。體績效的手段。 一、績效管理含義一、績效管理含義績效管理的層次績效管理的層次公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略Feedback 個人績效評估個人績效評估 組織績效評估組織績效評估 溝通、共識溝通、共識 薪酬福利薪酬福利 職務(wù)調(diào)整職務(wù)調(diào)整 績效改進計劃績效改進計劃 培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展 制定公司、部制定公司、部門、個人目標門、個人目標 反復(fù)溝通、反復(fù)溝通、 建立共識建立共識 觀察與紀錄觀察與紀錄 中期評估與調(diào)整中期評估與調(diào)整 指導(dǎo)與反饋指導(dǎo)與反饋績效計劃績效計劃績

13、效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)績效評估績效評估績效激勵績效激勵1423Facilitate PerformanceReview PerformanceEstablish Performance &Development PlanPerformanceReward & Recognize二、績效管理流程二、績效管理流程績效評估目標分解公司公司年度績效目標年度績效目標部門績效目標部門績效目標個人績效目標個人績效目標公司公司長遠目長遠目標標1、績效目標分解、績效目標分解1、績效目標分解、績效目標分解S.M.A.R.T.S.M.A.R.T.目目 標標SSpecific，代表，代表“明確可行明確可行”M

14、Measurable，代表，代表“可衡量可衡量”AAttainable，代表，代表“可達成可達成”RRealistic，代表，代表“與關(guān)鍵職責(zé)相關(guān)與關(guān)鍵職責(zé)相關(guān)”TTime bound，代表，代表“有時間限制有時間限制”支支 持持 公公 司司 的的 遠遠 景景 與與 目目 標標 作作 為為 晉晉 升升 與與 獎獎 懲懲 的的 依依 據(jù)據(jù)能量化的就量化非量化目標非量化目標量化目標量化目標不能量化的就程序化非量化目標非量化目標程序化目標程序化目標不能程序化的就行為化非量化目標非量化目標可衡量目標可衡量目標面談后常見的四種結(jié)果面談后常見的四種結(jié)果溝通溝通成功成功員工不接受評分，員工不接受評分， 并認

15、為自己業(yè)績并認為自己業(yè)績 不好是公司政策不好是公司政策 不利等原因造成不利等原因造成員工不接受評分，并指員工不接受評分，并指出了確鑿的證據(jù)，主管出了確鑿的證據(jù)，主管評估錯了評估錯了員工心理完全抵觸，基員工心理完全抵觸，基本一言不發(fā)本一言不發(fā)2、績效面談、績效面談2、績效面談、績效面談 溝通的三個行為溝通的三個行為人無法只靠一句話來溝通，總是得靠整個人人無法只靠一句話來溝通，總是得靠整個人來溝通。來溝通。 彼得彼得. .德魯克德魯克 7%（你說的什么（你說的什么）38%（你怎么說）（你怎么說）55%55%（肢體語言）（肢體語言） 方式一：方式一：“小劉，你接電話的方式真小劉，你接電話的方式真是太

16、差勁了，你必須從現(xiàn)在開始接受職是太差勁了，你必須從現(xiàn)在開始接受職業(yè)化的訓(xùn)練。業(yè)化的訓(xùn)練。” 方式二：方式二：“小劉，我正在關(guān)注你在電話小劉，我正在關(guān)注你在電話中與顧客的交談方式，我想和你討論一中與顧客的交談方式，我想和你討論一下。我注意到你講話的速度相當快，因下。我注意到你講話的速度相當快，因而，我擔心對一些顧客來說，可能很難而，我擔心對一些顧客來說，可能很難理解你所表達的，畢竟你比顧客更了解理解你所表達的，畢竟你比顧客更了解、更熟悉情況。、更熟悉情況?！?哪種溝通讓人覺得舒服？面談內(nèi)容準備考核內(nèi)考核內(nèi)容容考核數(shù)據(jù)考核數(shù)據(jù)改進建議改進建議說說績效面談?wù)娴姆答佌娴姆答佔寙T工知道他的表現(xiàn)達到或

17、超讓員工知道他的表現(xiàn)達到或超過對他的期望過對他的期望讓員工知道他的表現(xiàn)和貢獻得讓員工知道他的表現(xiàn)和貢獻得到了認可到了認可這些表現(xiàn)所帶來的結(jié)果和影響這些表現(xiàn)所帶來的結(jié)果和影響負面的反饋負面的反饋具體地描述員工的行為，對事具體地描述員工的行為，對事不對人不對人描述這種行為所帶來的后果描述這種行為所帶來的后果征詢員工的看法征詢員工的看法探討下一步的改進建議探討下一步的改進建議公開場合公開場合私下交談私下交談?wù)f說漢堡原理 說說聽聽用口去聽用口去聽用心聆聽用心聆聽聽用耳朵聽用耳朵聽用眼睛聽用眼睛聽開始開始心心溝通從溝通從聽聽仔細傾聽，試圖以別人的觀點來看問題仔細傾聽，試圖以別人的觀點來看問題 做一下深呼

18、吸，保持冷靜做一下深呼吸，保持冷靜 弄清所有的問題以確定你已理解弄清所有的問題以確定你已理解 讓員工多發(fā)表意見，滿足他們傾訴渴望讓員工多發(fā)表意見，滿足他們傾訴渴望 整理你聽到的，然后決定你同意什么整理你聽到的，然后決定你同意什么傾聽的技巧傾聽的技巧聽聽提問的技巧開放性的問題開放性的問題封閉式問題封閉式問題能獲取交流的能獲取交流的信息信息獲取的信息有限獲取的信息有限促進有促進有效溝通效溝通問問三、績效考評方法三、績效考評方法（一）行為導(dǎo)向型主觀考評方法：（一）行為導(dǎo)向型主觀考評方法： 1.排列法（排序、簡單排列） 2.選擇排列法（交替排列）； 3.成對比較法； 4.強制分布法。（二）行為導(dǎo)向型客

19、觀評價方法：（二）行為導(dǎo)向型客觀評價方法： 1.關(guān)鍵事件法；2.行為錨定等級評價法； 3.行為觀察法；4.加權(quán)選擇量表法（三）結(jié)果導(dǎo)向型評價方法：（三）結(jié)果導(dǎo)向型評價方法： 1.目標管理法目標管理法；2.績效標準法； 3.直接指標法；4.成績記錄法。47了解了解（四）關(guān)鍵績效指標（四）關(guān)鍵績效指標（KPI）1.概念：概念： 把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要主要責(zé)任，并以此為基責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的績效衡量指標。礎(chǔ)，明確部門人員的績效衡量指標。 48掌握掌握2.步驟：步驟： 羅列指標羅列指標（價值樹分解得到的指標、

20、工作常規(guī)指標、短期重點指標、集體指標、流程中的指標、防范性指標等）篩選指標篩選指標（SMART原則）設(shè)置權(quán)重設(shè)置權(quán)重（主要考慮指標對企業(yè)經(jīng)濟效益的影響、可控性、可測性三方面因素）修改確認修改確認。第50頁少而精原則少而精原則 KPI的制定應(yīng)體現(xiàn)20/80原則，即：KPI總和應(yīng)能反映被考核者80%以上的工作成果；被考核者的KPI最好不超過8個結(jié)果導(dǎo)向原則結(jié)果導(dǎo)向原則 KPI主要側(cè)重于對被考核者工作成果的考核可衡量性原則可衡量性原則 KPI應(yīng)具備可衡量性，應(yīng)當有明確可行的考核方法和考核標準可控性原則可控性原則 KPI均應(yīng)是被考核者可控制的或能夠產(chǎn)生重大影響的指標一致性原則一致性原則 KPI與公司年

21、度工作計劃目標保持一致，其實現(xiàn)有助于公司的年度工作計劃目標實現(xiàn)3 3、制定、制定KPIKPI時遵循的原則：時遵循的原則：第51頁3、KPI權(quán)重的設(shè)置：權(quán)重的設(shè)置：銷售部銷售部kpi績效考核表績效考核表.xls 業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員.xls（五）（五）360度績效考評法度績效考評法 是指員工的績效受到來自上司、同上司、同事、下屬、對員工工作熟悉的客戶以及員工事、下屬、對員工工作熟悉的客戶以及員工自己等多方面的考評，在考評結(jié)束后，評分小組對員工的 考評結(jié)果做出反饋，根 據(jù)反饋報告制定員工發(fā) 展計劃的一系列過程。52掌握掌握某女士擇偶條件記分卡某女士擇偶條件記分卡身高相貌職業(yè)人品家庭背景收入水平20%10%

22、15%20%15%20%175-185cm, (1-|h-180|/5)*100感覺評分 1100查職業(yè)分表多人綜合感覺評分1100多人綜合感覺評分1100400K1000K, (1-(1000K-R)/600K)*100什么是記分卡？什么是記分卡？（六）平衡計分卡（六）平衡計分卡1.概念：概念： 把企業(yè)內(nèi)部各部門的任務(wù)轉(zhuǎn)化為多樣的相互聯(lián)系的目標，然后再把目標分解成多項指標多項指標的多元績效考評系統(tǒng)多元績效考評系統(tǒng)。主要從四個方面進行度量：（1）財務(wù)財務(wù)方面：股東怎么看我們；（2）客戶客戶方面：顧客怎么看我們；（3）內(nèi)部經(jīng)營過程內(nèi)部經(jīng)營過程方面：如何改進流程；（4）學(xué)習(xí)和成長學(xué)習(xí)和成長方面：如

23、何提高應(yīng)變和持續(xù)改進能力。54掌握掌握2.BSC分析：分析：（1）將績效評估與企業(yè)發(fā)展企業(yè)發(fā)展聯(lián)系起來；（2）管理者決策時，能綜合考慮各個目標綜合考慮各個目標，避免顧此失彼；（3）增強管理人員、團隊和個人在實現(xiàn)持續(xù)進持續(xù)進步步方面的共同責(zé)任；（4）注重企業(yè)長遠長遠發(fā)展。要取得出色的財務(wù)狀況，我們應(yīng)該向股東展示什么？要使得我們的客戶滿意，我們必須在何種流程上作得出色？為了達成我們的愿景，我們應(yīng)如何保持學(xué)習(xí)和發(fā)展的能力？為了達成我們的愿景，我們必須如何出現(xiàn)在客戶面前？目標目標衡量指標衡量指標標準標準行動計劃行動計劃財務(wù)指標財務(wù)指標衡量指標衡量指標標準標準行動計劃行動計劃內(nèi)部流程建設(shè)內(nèi)部流程建設(shè)目標

24、目標衡量指標衡量指標標準標準行動計劃行動計劃目標目標學(xué)習(xí)與發(fā)展學(xué)習(xí)與發(fā)展市場與客戶市場與客戶衡量職標衡量職標標準標準行動計劃行動計劃目標目標平衡計分卡模型平衡計分卡模型測測評評實實際際應(yīng)應(yīng)用用企業(yè)名稱：廣州奧的斯電梯有限公司年度： 2001年測評要素權(quán)重綜合指標相對權(quán)重基本測評指標單位評價標準實際結(jié)果分數(shù)備注1.員工滿意度401.員工滿意度775629.09評價表102.員工年發(fā)生勞動爭議率0.20.358.13203.企業(yè)勞動爭議勝訴率90%75%16.673.流失率304.員工流失率10%7.4%30.0010083.884. HR管理評估355.企業(yè)人力資源管理評估分數(shù)105.519.2

25、5評價表106.平均招聘到崗時間天數(shù)40459.1757.新員工流失率6%7.3%4.93108.新員工表現(xiàn)滿意率85%78%9.186.主要HR政策頒布率259.主要人力資源政策和程序頒布率100%62%15.507.人員比例510.人力資源專業(yè)人員占員工比例10.965.211011.公司直接人員占間接人員比例11086.77.8810071.128.培訓(xùn)與發(fā)展2512.培訓(xùn)與發(fā)展分數(shù)1006215.50評價表1513.培訓(xùn)費占工資總額比例52.78.103014. 年人均培訓(xùn)小時小時/人554524.559.經(jīng)理層人員內(nèi)部提升比例3015.經(jīng)理層人員內(nèi)部提升比例909030.001007

26、8.1510.財務(wù)2516.人均銷售收入萬元/人805517.192017.人均利潤萬元/人51.847.361018. 企業(yè)全員勞動生產(chǎn)率萬元/人11.7911.519.763019. 工業(yè)經(jīng)濟效益綜合指數(shù)分數(shù)10015230.001520. 單位工資創(chuàng)造的工業(yè)增加值元/元3.653.7315.0010079.31100綜合評分：76.605.招聘質(zhì)量創(chuàng)新與學(xué)習(xí)30企業(yè)人力資源管理績效測評總表企業(yè)人力資源管理績效測評總表顧客角度202.員工關(guān)系財務(wù)10內(nèi)部業(yè)務(wù)40滿意的股東滿意的股東愉悅的客戶愉悅的客戶有效率的流程有效率的流程士氣高昂的團隊士氣高昂的團隊 績效管理目的績效管理目的 績效管理主

27、要內(nèi)容績效管理主要內(nèi)容 績效管理常見問題及解決績效管理常見問題及解決問題探討問題探討u績效目標設(shè)定不明確？績效目標設(shè)定不明確？u流程設(shè)置不科學(xué)？流程設(shè)置不科學(xué)？u考核過程中的人為偏差？考核過程中的人為偏差？u績效結(jié)果應(yīng)用不到位？績效結(jié)果應(yīng)用不到位？一、績效目標設(shè)定不明確一、績效目標設(shè)定不明確S.M.A.R.T.S.M.A.R.T.目目 標標SSpecific，代表，代表“明確可行明確可行”MMeasurable，代表，代表“可衡量可衡量”AAttainable，代表，代表“可達成可達成”RRealistic，代表，代表“與關(guān)鍵職責(zé)相關(guān)與關(guān)鍵職責(zé)相關(guān)”TTime bound，代表，代表“有時間限

28、制有時間限制”支支 持持 公公 司司 的的 遠遠 景景 與與 目目 標標 作作 為為 晉晉 升升 與與 獎獎 懲懲 的的 依依 據(jù)據(jù)中層經(jīng)理如何給部門設(shè)立目標中層經(jīng)理如何給部門設(shè)立目標確定目標完成的日期確定目標完成的日期 第七步第七步列出為達成目標所必需的合作對象列出為達成目標所必需的合作對象和外部資源和外部資源 第六步第六步列出實現(xiàn)目標需要的技能和授權(quán)列出實現(xiàn)目標需要的技能和授權(quán) 第五步第五步為可能遇到的問題和阻礙為可能遇到的問題和阻礙, ,找出相應(yīng)解決方法找出相應(yīng)解決方法 第四步第四步檢驗?zāi)繕耸欠衽c上司的目標一致檢驗?zāi)繕耸欠衽c上司的目標一致 第三步第三步制訂符合制訂符合SMARTSMART原則的目標原則的目標 第二步第二步正確理解公司整體的目標，并向下屬傳達正確理解公司整體的目標，并向下屬傳達 第一步第一步溝通溝通服從服從執(zhí)行執(zhí)行目標和指標：指標指標是一種可以衡量的屬性，一般表現(xiàn)為一個計算公式或衡量標準；特點：指標能夠用于衡量 ；指標必須統(tǒng)一標準 。目標目標是期望達到的狀態(tài)或計算、衡量后的結(jié)果。 二、流程設(shè)置