突破性領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程--領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)材料

1、第一部分：領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)部分領(lǐng)導(dǎo)力就象美，它難以定義，但當(dāng)你看到時(shí)，你就知道。領(lǐng)導(dǎo)力大師沃倫領(lǐng)導(dǎo)力大師沃倫班尼斯班尼斯領(lǐng)導(dǎo)就是要讓他的人們，從他們現(xiàn)在的地方，帶領(lǐng)他們?nèi)ミ€沒有去過的地方。 美國(guó)前國(guó)務(wù)卿基辛格博士美國(guó)前國(guó)務(wù)卿基辛格博士 1、為什么需要領(lǐng)導(dǎo)者？2、領(lǐng)導(dǎo)力的缺失美國(guó)管理專家霍根：無論在哪里，無論在什么時(shí)候，無論什么樣的行業(yè)，60%75%的員工會(huì)認(rèn)為，最大的壓力和最糟糕的感受是來自于他們的直接上司?；舾M(jìn)一步指出：在美國(guó)不稱職的管理者占到了60%75%；德國(guó)人在過去10年中，大概有一半的高級(jí)主管在管理上是失敗的，對(duì)中國(guó)企業(yè)來說也是同樣的。杰克韋爾奇：停止管理學(xué)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)。沒有人愿意被人管，更

2、沒有人愿意接受權(quán)威主義，人們更樂意相信與追隨自己崇拜的對(duì)象，先有威后有權(quán)，不是先有權(quán)后威。 如果家中有一個(gè)不愿意聽話而搗蛋的兒子，那么，就等于家里多了一個(gè)沒有領(lǐng)導(dǎo)力的老爸。 領(lǐng)導(dǎo)力缺失3、關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的一些錯(cuò)誤觀念：u領(lǐng)導(dǎo)力是一種稀缺的技能；u領(lǐng)導(dǎo)力是天生的，不是后天造就的；u領(lǐng)導(dǎo)者都具有非凡的魅力；u領(lǐng)導(dǎo)力僅存在于組織的頂層；u領(lǐng)導(dǎo)者的工作就是控制下屬、發(fā)號(hào)施令、鞭笞驅(qū)遣、耍弄手腕；u領(lǐng)導(dǎo)者唯一的工作就是為股東創(chuàng)造價(jià)值。每個(gè)人都有未經(jīng)過開發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)，就像都有未被發(fā)現(xiàn)的運(yùn)動(dòng)潛質(zhì)一樣。由于資質(zhì)和培養(yǎng)的差異，這些潛質(zhì)大小各不相同，不管處在什么水平，都有提高的空間，可以比目前狀況好很多。個(gè)人標(biāo)桿學(xué)習(xí)

3、法：即以自己某次成功領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)歷為標(biāo)桿，進(jìn)行對(duì)比與學(xué)習(xí)。本課程經(jīng)旨在幫助你改善領(lǐng)導(dǎo)力，幫助你去發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)者。當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)以前，成功只與自己成長(zhǎng)有關(guān)當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)以后，成功與別人的成長(zhǎng)有關(guān)4、領(lǐng)導(dǎo)是什么？領(lǐng)導(dǎo)即是影響的藝術(shù)或過程 ，以便一群人能心甘情愿的朝組織目標(biāo)奮斗。引領(lǐng)追隨者為某些目標(biāo)奮斗，而目標(biāo)體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)及其追隨者共同的價(jià)值觀、需求、抱負(fù)。你是領(lǐng)導(dǎo)嗎？回頭看看有沒人跟隨？！大凡自己以為是領(lǐng)導(dǎo)卻無人跟隨的人，只是散步而已！5、領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做些什么？ 不但要讓員工們抱有夢(mèng)想，而且還要擁抱它、實(shí)踐它。深入到員工們中間，向他們傳遞積極的活力和樂觀精神。以坦誠(chéng)精神、透明度和聲望，建立別人對(duì)自己的信賴感。堅(jiān)持不

4、懈地提升自己的團(tuán)隊(duì)，把同員工的每一次邂逅都作為評(píng)估、指導(dǎo)和幫助他們樹立自信心的機(jī)會(huì)。有勇氣，敢于做出不受歡迎的決定，說出得罪人的話。以好奇心、甚至懷疑精神來監(jiān)督和推進(jìn)業(yè)務(wù)，要保證自己提出的問題能帶來員工們的實(shí)際行動(dòng)。勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、勤奮學(xué)習(xí)，親自成為表率。懂得歡慶。沖突對(duì)抗無動(dòng)于衷聽從指示積極配合承諾獻(xiàn)身第二部分：10倍速理論1、世界級(jí)管理大師加里哈默管理大未來每個(gè)人都有自己的聲音試驗(yàn)變得容易與低成本能力遠(yuǎn)比頭銜重要自愿的付出與投入來自低層的力量權(quán)力是流動(dòng)的社區(qū)是自我定義的所有的事情非中心化創(chuàng)意競(jìng)爭(zhēng)的公平性買賣雙方更易找到對(duì)方?jīng)Q策是大眾做出來的2、編年史作家約翰奈斯比特大趨勢(shì)從到工業(yè)社會(huì)信息社會(huì)

5、強(qiáng)加于的人技術(shù)高科技/高接觸國(guó)別經(jīng)濟(jì)世界經(jīng)濟(jì)集權(quán)化分散化社會(huì)服務(wù)機(jī)構(gòu)提供幫助自我?guī)椭h制民主參與式民主層級(jí)體制網(wǎng)絡(luò)體制非此即彼多種選擇未來是不確定的，也是不安定的。須注入一種變革的責(zé)任感、創(chuàng)新的文化基因、快速調(diào)整的能力。3、6C時(shí)代：唯一不變的就是變6C時(shí)代Change 變化Challenge 挑戰(zhàn)Chance 機(jī)會(huì)Choice 選擇Co-opetition 競(jìng)合Communication 溝通4、10倍速變化 在身陷險(xiǎn)境之前，最好趕快改變航行方向。然而必須先對(duì)風(fēng)勢(shì)和新方向有一點(diǎn)感覺。 所發(fā)生的變化規(guī)模大到該企業(yè)所不熟悉的情況，原先的游戲規(guī)則都要作廢。10倍速變化 最優(yōu)秀的決策者并不是那些掌

6、握最豐富信息資源的人，也不是那些殫精竭慮、終日冥思苦想的人，而是在轉(zhuǎn)瞬之間便作出決策的人。10倍速?zèng)Q斷 10倍速時(shí)代已經(jīng)來臨，失敗和成功都以10倍速的節(jié)奏，無論企業(yè)還是個(gè)人，都必須掌握這個(gè)節(jié)奏，否則就接受滅頂。這就必需 要具備這種能量的領(lǐng)導(dǎo)者。10倍速領(lǐng)導(dǎo)成功需要改變、改變就在一瞬間唯一不變的就是變，只有變化才能帶來變化5、21世紀(jì)管理面臨大挑戰(zhàn) 全球化 數(shù)字化 市場(chǎng)高度開放 科技和自動(dòng)化發(fā)展 消費(fèi)者主權(quán)較此前迥然不同的經(jīng)營(yíng)環(huán)境 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)稍縱即逝 企業(yè)生命周期縮短 規(guī)模變的不重要 企業(yè)無法獨(dú)立掌控自己未來帶來管理上的挑戰(zhàn)我們是否需要一個(gè)我們是否需要一個(gè)新的管理模式？新的管理模式？如果是，我們?nèi)?/p>

7、何如果是，我們?nèi)绾稳ネ诰蜻@個(gè)模式？去挖掘這個(gè)模式？第三部分：突破性領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)/管理速度/完美結(jié)果/過程懷疑/相信戰(zhàn)略/執(zhí)行 重在創(chuàng)新 關(guān)注人才 促成信任 推動(dòng)變革 做對(duì)的事領(lǐng) 導(dǎo) 重在執(zhí)行 關(guān)注事務(wù) 依靠控制 接受現(xiàn)狀 把事做對(duì)管 理1、領(lǐng)導(dǎo)VS管理：喜歡領(lǐng)導(dǎo)、討厭管理 速度第一完美第二 散步跑步狂奔速 度 過分完美結(jié)果是零 完美拖延癱瘓完 美u最優(yōu)秀的決策者并不是那些掌握最豐富信息資源的人，也不是那些殫精竭慮、終日冥思苦想的人，而是在轉(zhuǎn)瞬之間便作出決策的人。u我是要求速度的，盡快實(shí)施。我不會(huì)說花三個(gè)月來謀劃，把規(guī)劃書連標(biāo)點(diǎn)符號(hào)都改清楚了，然后再去做這件事情。我會(huì)邊實(shí)施、邊做、邊修正。只要方

8、向一旦明確，有三分把握，我就敢去做。 2、速度VS完美：先開槍、再瞄準(zhǔn) 客戶只為結(jié)果買單 供應(yīng)商為結(jié)果而戰(zhàn)結(jié) 果 好結(jié)果源于好過程 關(guān)注過程掌握結(jié)果過 程u企業(yè)中存在各種問題，無論是老板不懂管理，還是同事不配合，無論是產(chǎn)品質(zhì)量有問題，還是市場(chǎng)不景氣，都不是你不提供結(jié)果，不創(chuàng)造價(jià)值的理由。你提供價(jià)值，只與你做一個(gè)職業(yè)化員工，與你未來做一個(gè)優(yōu)秀的商人或企業(yè)家有關(guān)。 3、結(jié)果VS過程：結(jié)果第一、過程第二 丑話說在前面 先小人后君子懷 疑 好的制度制造好人 信任源于“白紙黑字”相 信u三個(gè)假定: 1.要假定策略是不易執(zhí)行的，怎么辦？2.要假定措施是貫徹不好的，怎么辦？3.要假定檢查也是沒有用的，怎么辦

9、？4、懷疑VS相信：用人要疑、疑人要用戰(zhàn) 略執(zhí) 行u領(lǐng)導(dǎo)=戰(zhàn)略+執(zhí)行：在傳統(tǒng)的管理思維中狹義理解：戰(zhàn)略與執(zhí)行是兩碼事，其實(shí)他們是相互相成、不可或缺的；好的戰(zhàn)略需要好的執(zhí)行才能落地，好的執(zhí)行同樣需要好的戰(zhàn)略規(guī)劃。5、戰(zhàn)略VS執(zhí)行：第四部分 突破性領(lǐng)導(dǎo)模型愿景喚起專注溝通賦予意義激勵(lì)創(chuàng)造執(zhí)行教導(dǎo)帶來長(zhǎng)青創(chuàng)新推動(dòng)變革一、通過愿景喚起專注思想決定著企業(yè)的行為，左右著的它的決策-該做什么，不該做什么，并且也決定了企業(yè)會(huì)把什么看做是有意義的結(jié)果。 -彼得德魯克愿景是領(lǐng)導(dǎo)者的商品，權(quán)力則是他們手中的貨幣人生中最大的快樂，莫過于能夠?yàn)榱艘粋€(gè)你認(rèn)定為重大目標(biāo)而努力，成為大自然中一支力量，而非整日里為了一已之私的

10、此微不如意而怨天尤人，只恨這世界未能傾盡一切來討你喜歡。當(dāng)我死去的時(shí)候，我希望自己已經(jīng)鞠躬盡瘁，因?yàn)槲易龅迷脚?，就是活得越久。我因?yàn)樯旧矶鴼g欣喜悅。在我看來，生命并非是什么“短短的蠟燭”，而是一支由我暫時(shí)掌握的輝煌燦爛的火炬，在將它交與后來者之前，我要讓它發(fā)出盡可能多的光亮。蕭伯納人與超人1、你的團(tuán)隊(duì)屬于哪一種呢？一盤散沙：思想完全分散人力資源浪費(fèi)人心齊泰山移：專注、統(tǒng)一案例：愿意為斯巴達(dá)克斯獻(xiàn)身的奴隸2、使命、愿景、價(jià)值觀價(jià)值觀：行動(dòng)綱領(lǐng)愿景：未來的目標(biāo)使命：存在的理由u愿景可以激勵(lì)人!u愿景可以團(tuán)結(jié)人、吸引人才！u愿景是企業(yè)困難時(shí)或不斷變化時(shí)的方向舵！u愿景是在競(jìng)爭(zhēng)中取勝的有力武器！

11、u愿景能夠把企業(yè)凝聚成一個(gè)共同體。u愿景概括了企業(yè)的未來目標(biāo)、使命及核心價(jià)值，是企業(yè)哲學(xué)中最核心的內(nèi)容，是企業(yè)最終希望實(shí)現(xiàn)的圖景。u它就像燈塔一樣，始終為企業(yè)指明前進(jìn)的方向，指導(dǎo)著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略、產(chǎn)品技術(shù)、薪酬體系甚至商品的擺放等所有細(xì)節(jié)-企業(yè)的靈魂拉力 Tension 現(xiàn)況現(xiàn)況 愿景愿景visionvision你的員工看到愿景了嗎？清楚還是模糊？！塑造愿景是領(lǐng)導(dǎo)工作的基本兵法，但它不過是一張寫了字的廢紙，除非你能經(jīng)常同員工交流，并以獎(jiǎng)賞來強(qiáng)化它。只有這樣，夢(mèng)想才能從紙張上跳出來，進(jìn)入企業(yè)的生活。二、通過溝通賦予意義u如何傳遞愿景？u如何讓人們?yōu)榱私M織的最高目標(biāo)而協(xié)力工作？u如何讓聽眾認(rèn)同并接

12、受一個(gè)想法？意義感投入度愿景制度化比喻類比模型圖像語言音樂有效溝通策略鼓舞對(duì)方行動(dòng)、達(dá)成你的結(jié)果編碼、解碼、反饋說對(duì)方想聽的、聽對(duì)方想說的溝通的品質(zhì)取決對(duì)方的回應(yīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)：大部分人沒有高效工作 5 的人不但看不出來在工作，反而是在制造矛盾。缺乏合理的績(jī)效管理，對(duì)工作對(duì)上級(jí)的公平性充滿抱怨，無事必生非=破壞性的做；10 的人正在等待著什么=不想做，沒有工作激情；10 的人沒有對(duì)公司做出貢獻(xiàn)=在做，但卻是負(fù)績(jī)效勞動(dòng)； 20 的人正在為增加庫存而工作=蠻做、盲做、糊做，沒有經(jīng)過有效培訓(xùn)與學(xué)習(xí)，經(jīng)營(yíng)與管理缺乏科學(xué)性與合理性；40 的人正在按照低效的標(biāo)準(zhǔn)或方法工作=想做，但不會(huì)做；15 的人屬于正常范圍

13、，但績(jī)效仍然不高=做不好。最大的浪費(fèi)最大的浪費(fèi)三、通過激勵(lì)創(chuàng)造執(zhí)行人人有利人人有責(zé)人人有為1、激勵(lì)關(guān)鍵：即時(shí)性即時(shí)性 當(dāng)下勝過事后不過夜 宜快不宜慢短期性 年終不如月度2、激勵(lì)策略：創(chuàng)造感動(dòng)、制造危機(jī)慶祝 請(qǐng)你的員工到北京大飯店共餐出名 讓員工參與重大的社會(huì)活動(dòng)獎(jiǎng)金 把獎(jiǎng)金發(fā)放到家人手上抓糖 遞增而不是遞減3、迫使進(jìn)化：沒有緊迫感、就沒有行動(dòng)思考：焦點(diǎn)放在優(yōu)秀員工還是末位員工身上10/10原則輪崗制接班人升遷制浮動(dòng)工資制四、通過教導(dǎo)帶來長(zhǎng)青u一個(gè)杰出的個(gè)人和一個(gè)世界級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者之間最大的區(qū)別在于教導(dǎo)他人的能力。領(lǐng)導(dǎo)者不能只有內(nèi)在的知識(shí)，還要能夠?qū)⑦@些知識(shí)傳達(dá)出來，以便讓他人理解并促進(jìn)他人的成長(zhǎng)。

14、u未來的成功才是判斷領(lǐng)導(dǎo)者是否成功的最終標(biāo)準(zhǔn)。如果你是一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者，那你應(yīng)該記住的事情是你曾培養(yǎng)過多少接班人。只有打造一支薪火相傳的領(lǐng)導(dǎo)者隊(duì)伍，才能使企業(yè)走向最終的成功。做教練式的領(lǐng)導(dǎo)34做教練6點(diǎn)注意事項(xiàng)：1.言傳身教2.教練的目的在于幫助下屬學(xué)習(xí)3.協(xié)助下屬解決特定的問題4.直接運(yùn)用在工作上5.了解下屬的需求6.不要一視同仁 領(lǐng)導(dǎo)“三忌”與“三問”差不多下次注意我以為三忌三忌你說怎么辦？差距在哪里？為什么？三問三問別讓猴子跳回你的背上：管理猴子3L法布置Layout猴子只有一個(gè)主人，寧愿殺死也不要餓死把猴子給下屬并讓之妥善處理，不能出現(xiàn)無人照看的或二個(gè)主人以上的猴子。鎖定Lock引導(dǎo)L

15、ead引導(dǎo)與啟發(fā)下屬懂得照顧猴子的方法不要直接告訴屬下養(yǎng)猴子的方法，否則，養(yǎng)猴子的責(zé)任會(huì)轉(zhuǎn)移到上級(jí)的身上。猴子始終在下屬肩上，別替屬下養(yǎng)猴子無論屬于什么問題，下屬才是解決問題的執(zhí)行者。即下一步應(yīng)該做的人是下屬而不是管理者。教導(dǎo)下屬：“離場(chǎng)”管理1.告訴他該做什么（職責(zé)）；2.告訴他做好的標(biāo)準(zhǔn)是什么（標(biāo)準(zhǔn)）；3.訓(xùn)練他如何做好（培訓(xùn)）；4.讓他去做（授權(quán)）；5.反復(fù)修正，直到你可以離場(chǎng)（檢討）；6.去做更應(yīng)該做的事（開拓）；7.讓他也學(xué)會(huì)并實(shí)踐1-7步驟（復(fù)制）！五、通過創(chuàng)新推動(dòng)變革不創(chuàng)新，則死亡。一些國(guó)家在生產(chǎn)力水平與美國(guó)存在差距，不僅英國(guó)，包括整個(gè)歐洲，工業(yè)生產(chǎn)水平比較低的原因，主要不是技術(shù)

16、與工藝上落后于美國(guó)，而是組織與管理方面的落后。現(xiàn)代現(xiàn)代管理學(xué)之父：彼得管理學(xué)之父：彼得德魯克德魯克1.突破管理思維：挑戰(zhàn)先例、質(zhì)疑傳承 真理是暫時(shí)的 質(zhì)疑傳承的東西挑戰(zhàn) 發(fā)掘共享的信仰 多問為什么 問對(duì)問題 將什么從怎樣中分離討論 披露利己主義 選擇 堅(jiān)持確認(rèn)管理創(chuàng)新不是一個(gè)6個(gè)月就結(jié)束的項(xiàng)目，而是永無止境地探索更好地解放和組合人類能力的方法，它是以最簡(jiǎn)單的“為什么”開始。2.管理創(chuàng)新的本質(zhì)u它必須來自人性中自主性的要求u改變由別人管理為由自己管理自己u權(quán)力不是來自組織地位和信息擁有，而是來自個(gè)人的貢獻(xiàn)能力，它可能是由下而上的u創(chuàng)新來自嘗試和實(shí)踐，也是由下而上的認(rèn)識(shí)到傳統(tǒng)的原則、流程和實(shí)務(wù)已有

17、如“一座搖搖欲墜的華廈”，需要從上到下來個(gè)大翻修創(chuàng)新方法不是憑空想出來的，而是針對(duì)真實(shí)問題尋求解答所挑戰(zhàn)出來的 “領(lǐng)導(dǎo)者要撰寫他自己的教科書” 答案是無所不在的 治本重于治標(biāo) 為突破負(fù)起責(zé)任3.分解創(chuàng)新管理問題 拒絕創(chuàng)新 缺乏新的戓略選擇 資源分配剛性創(chuàng)建一個(gè)能夠迅速自我調(diào)整的公司 創(chuàng)新的種族隔離 舊思維模式的桎梏 創(chuàng)新時(shí)間的杜絕讓創(chuàng)新成為每位職員的工作 管理太多，自由太少 等級(jí)太多，社區(qū)太少 督促太多，理想太少創(chuàng)造員工愿意發(fā)揮最佳表現(xiàn)的公司第五部分 突破性領(lǐng)導(dǎo)策略育人先育魂造物先造人修人先修路策略一：造物先造人所謂管理，說來說去，最主要還是人的問題。管理者每天操作的雖然都是事，但首先要思考的

18、都是人的問題。執(zhí)行力就是把合適的人安排到恰當(dāng)?shù)奈恢蒙?戰(zhàn)略好壞的關(guān)鍵取決有沒有合適的執(zhí)行人才。許多人并未做自己喜歡的和擅長(zhǎng)的事，尤其在工作中存在管理、溝通的問題，許多人都沒有全力以赴地發(fā)揮自己的潛能，有的甚至在制造矛盾與浪費(fèi)。人才浪費(fèi)與人才缺失為什么劉備時(shí)代呈現(xiàn)五虎叱咤風(fēng)云的景象，而諸葛亮?xí)r代卻是蜀中無大將的尷尬境地呢？人才資源發(fā)揮的最大限度是其自身能力的90%，另外的10%是其在管理與開發(fā)過程中必要的損耗。而在我國(guó)，人才資源總體能力發(fā)揮程度僅為61.9%，這一比例在西部地區(qū)甚至更低。外企“掠奪”人才的7種方式F吸引留學(xué)人員，收割人才F兼并購買企業(yè)，連鍋端才F雇傭獵頭搜索，專獵英才F國(guó)外設(shè)立機(jī)

19、構(gòu)，就地取才F修改移民法規(guī)，開門迎才F高層出國(guó)訪問，順手牽才F合作辦學(xué)設(shè)獎(jiǎng)，養(yǎng)育人才人才復(fù)制四步曲員工導(dǎo)師制員工導(dǎo)師制1 1新員工的導(dǎo)師不能是其所在部門的直接或間接上司，所溝通的內(nèi)容不進(jìn)行備案，視情況與其上司溝通。崗位流動(dòng)制崗位流動(dòng)制2 2自家愿去，下家愿接，上家要放。解決職業(yè)倦怠與人才斷層的問題，自由自愿的工作氛圍，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)真正人才?！疤嫠拦硖嫠拦怼敝浦? 3若想升遷須自動(dòng)培養(yǎng)好接班人，否則就沒有升遷的機(jī)會(huì)。培訓(xùn)快餐制培訓(xùn)快餐制4 4成立內(nèi)部商學(xué)院，構(gòu)建人才培訓(xùn)體系，為員工創(chuàng)造成長(zhǎng)的環(huán)境，搭乘企業(yè)成長(zhǎng)的快車。美國(guó)蓋普洛公司重在他的才干重在界定正確結(jié)果重在發(fā)揮優(yōu)勢(shì)通過幫助他找到合適的位置根據(jù)他

20、的經(jīng)驗(yàn)、智力和決心根據(jù)他的經(jīng)驗(yàn)、智力和決心通過規(guī)定正確操作步驟通過規(guī)定正確操作步驟通過幫助識(shí)別和克服弱點(diǎn)通過幫助識(shí)別和克服弱點(diǎn)通過幫助他學(xué)習(xí)而獲得提升通過幫助他學(xué)習(xí)而獲得提升選拔人選拔人提要求提要求鼓勵(lì)他鼓勵(lì)他培養(yǎng)他培養(yǎng)他優(yōu)秀經(jīng)理人優(yōu)秀經(jīng)理人一般經(jīng)理人一般經(jīng)理人世界著名的“蓋洛普”公司調(diào)查了全球400余家跨國(guó)企業(yè)、超過80000名職業(yè)經(jīng)理人，告訴你世界頂級(jí)管理者與眾不同的做法。策略二：修人先修路u3R修路原則：人沒錯(cuò)路錯(cuò)了；員工沒錯(cuò)管理錯(cuò)了。u出現(xiàn)問題不要只抱怨司機(jī)問題；發(fā)現(xiàn)問題立即修路；設(shè)置企業(yè)紅綠燈和斑馬線；企業(yè)同樣需要交通警察；考核讓人人成為優(yōu)秀司機(jī)。原原 因因Reason修修 路路Road設(shè)紅綠燈設(shè)紅綠燈Red執(zhí)行三化：制度化、查核化、獎(jiǎng)懲化制度化制度化1 1每天花每天花3030分鐘檢查部屬工作；每周召開檢查例會(huì)；成立檢查小分鐘檢查部屬工作；每周召開檢查例會(huì)；成立檢查小組和設(shè)計(jì)查檢表；布置工作安排檢查人；設(shè)置組和設(shè)計(jì)查檢表；布置工作安排檢查人；設(shè)置“紅綠燈紅綠燈”協(xié)助協(xié)助檢查；重新檢查發(fā)現(xiàn)的問題；對(duì)檢查的結(jié)果進(jìn)行公布和考核。檢查；重新檢查發(fā)現(xiàn)的問題；對(duì)檢查的結(jié)果進(jìn)行公布和考核。查核化查核化2 2獎(jiǎng)懲化獎(jiǎng)懲化3 3制度必須明確獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)，是精確的量詞而不是形容詞。時(shí)間：制度必須明確獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)，是精確的量詞而不是形容詞。時(shí)間：即時(shí)獎(jiǎng)罰，決不過夜；安排：采取現(xiàn)