子公司成長階段流動(dòng)資金所遇問題及對(duì)策

1、 財(cái)務(wù)中心、內(nèi)部資料子公司成長階段流動(dòng)資金子公司成長階段流動(dòng)資金所遇問題及對(duì)策所遇問題及對(duì)策 財(cái)務(wù)中心、內(nèi)部資料流動(dòng)資金概述及成長期財(cái)務(wù)政策成長階段流動(dòng)資金所遇問題成長階段流動(dòng)資金所遇問題的對(duì)策問題討論 財(cái)務(wù)中心、內(nèi)部資料p流動(dòng)流動(dòng)資金概述資金概述：本文中流動(dòng)資金特指企業(yè)的全部流動(dòng)資產(chǎn)總額。包含了企業(yè)所有流動(dòng)資產(chǎn),即企業(yè)一定時(shí)期持有的現(xiàn)金和有價(jià)證券、應(yīng)收和與預(yù)付賬款及各類存貨資產(chǎn)等。p成長期的財(cái)務(wù)政策：成長期的財(cái)務(wù)政策：當(dāng)企業(yè)平穩(wěn)度過創(chuàng)建期并步入成長期時(shí)，產(chǎn)品的定位與市場(chǎng)滲透程度都得到很大的提高，但企業(yè)此時(shí)仍面臨較大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)壓力。一方面企業(yè)需要大量的資金來配合快速發(fā)展的市場(chǎng)，另一方面因

2、貨款未及時(shí)回籠致使資金缺口的出現(xiàn)。因此，在本階段，管理者需制定恰當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)政策以保證企業(yè)盡快成長起來。p線纜子公司成長歷程及逐漸呈現(xiàn)的問題：線纜子公司成長歷程及逐漸呈現(xiàn)的問題：09年增幅較慢主要受到三個(gè)因素影響:1)經(jīng)營危機(jī)后續(xù)影響,2)銅價(jià)大幅下挫,3)由核材代銷轉(zhuǎn)線纜直接銷售過渡。 財(cái)務(wù)中心、內(nèi)部資料年份年份 20062006年年 20072007年年 20082008年年 20092009年年 20102010年年( (截止截止7 7月份月份) ) 備注備注 銷售額銷售額 383.71383.711,183.281,183.282,312.132,312.132,205.212,205.2

3、13,369.873,369.87 增長率增長率 208.38%208.38%95.40%95.40%-4.62%-4.62%52.81%52.81% 2006-2010年線纜子公司銷售一覽表（單位：萬元） 財(cái)務(wù)中心、內(nèi)部資料p1）融資困難,周轉(zhuǎn)資金嚴(yán)重不足 p據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國中小企業(yè)業(yè)主資本和內(nèi)部留存收益分別占我國中小私營企業(yè)資金來源的30%和26%。內(nèi)源性融資比重過高，外源性融資比重過低，從而制約了企業(yè)的快速發(fā)展和做強(qiáng)做大 .資金問題深刻地成為束縛我國中小企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”，其形成原因也是多方面的 1.首先，自身弱點(diǎn)導(dǎo)致多數(shù)中小企業(yè)規(guī)模小，不具備貸款條件。 2.其次，我國資本市場(chǎng)不成熟，使中小

4、企業(yè)缺乏更多的融資渠道。 3.我國中小企業(yè)經(jīng)營狀況不佳，造成自身“造血”不足，形成資金匿乏 4.缺乏信用觀念，不良資產(chǎn)過高，抵押擔(dān)保難落實(shí)，影響融資能力。 5.第五，我國現(xiàn)有金融體系不完善，不能適應(yīng)中小企業(yè)的資金需求。 財(cái)務(wù)中心、內(nèi)部資料2）重錢不重物,資產(chǎn)流失嚴(yán)重 資金沉淀嚴(yán)重，占用不盡合理，貨款拖欠居高不下，產(chǎn)成品資金有增無減，周轉(zhuǎn)緩慢，企業(yè)信用和盈利能力下降 , 而且出了問題也是草草收?qǐng)?無人深入追究,資產(chǎn)浪費(fèi)嚴(yán)重。 1.應(yīng)收賬款積壓嚴(yán)重,結(jié)款期太長,結(jié)款期審批沒有一定的依據(jù),而應(yīng)付賬款付款周期較短,嚴(yán)重不配比.2.業(yè)務(wù)員與客戶結(jié)款期談判能力較差,不敢與客戶商談,客戶定多少,一般就會(huì)多少

5、.3.工程項(xiàng)目結(jié)款時(shí)間較長,驗(yàn)收時(shí)間沒有定律,質(zhì)保金占用資金風(fēng)險(xiǎn)較高.另外線纜在政府部門,沒有強(qiáng)力談判及打交道的好經(jīng)驗(yàn).4.未有儲(chǔ)備人員或干部,一旦組織或人員變更,難以有好的替代者,導(dǎo)致銷售管理暫時(shí)混亂.5.產(chǎn)成品由于產(chǎn)品生產(chǎn)初期技術(shù)不成熟,產(chǎn)生非常多的不合格品,占用太多庫存,很難有所消耗.6.經(jīng)營策略方面問題,線纜產(chǎn)品是太而多,給人印象是非常強(qiáng)大,但是如此經(jīng)營帶來的風(fēng)險(xiǎn)是:庫存增加多,對(duì)生產(chǎn)人員要求高,少量多樣太多,損耗較大,產(chǎn)品多,技術(shù)或品質(zhì)要求過多,導(dǎo)致不良品也多,有些技術(shù)不成熟,需調(diào)試生產(chǎn),產(chǎn)生較大損耗或庫存.另外附著力問題是難以解決及呆滯消耗最大的問題.7.貨物備貨后,沒有有效進(jìn)行出

6、貨消化,8.產(chǎn)品生產(chǎn)錯(cuò)誤后或客戶取訂單,沒有深入追究,造成資產(chǎn)浪費(fèi).如果是特殊要求產(chǎn)品問題會(huì)更大一點(diǎn).9.電纜項(xiàng)目是新上馬的產(chǎn)品,必須在技術(shù)方面有效控制,不能與電線初期一樣,防止產(chǎn)生不必要的不良品. 財(cái)務(wù)中心、內(nèi)部資料3）不注重現(xiàn)金流量的管理,營運(yùn)資金波動(dòng)大在重銷售、輕理財(cái)?shù)默F(xiàn)象,不注重日?，F(xiàn)金流量的管理,營運(yùn)資金波動(dòng)大。當(dāng)出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí),不能正確預(yù)估經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),盲目擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。一旦企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生變化,產(chǎn)品成本提高,經(jīng)營現(xiàn)金流入量銳減,或是新上項(xiàng)目見效慢,原有業(yè)務(wù)資金告急,或是債務(wù)到期,財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大等情況出現(xiàn)時(shí),問題與危機(jī)就充分暴露出來。因此,掌握好現(xiàn)金的流量管理勢(shì)在必行.p4）在

7、資金運(yùn)用上，企業(yè)開支方面存在著這樣那樣的問題，如：存貨多，舊的積壓未處理，新的積壓又出現(xiàn)，造成流動(dòng)資金占用過多，利息增加；材料采購、差旅費(fèi)超用量借款增加；產(chǎn)品銷售貨款難收，應(yīng)收賬款增加較快；企業(yè)的技術(shù)改造效率差，投人多，產(chǎn)出少；p第一是企業(yè)經(jīng)營管理者對(duì)資金的管理和運(yùn)用缺乏科學(xué)決策,使用使用資金無法做好預(yù)算,緊急用款次較多.p第二是現(xiàn)有財(cái)務(wù)管理制度存在弊端，主管領(lǐng)導(dǎo)說了算，缺乏集體研究，有章不循和無章可循同時(shí)存在；p第三是從上至下對(duì)財(cái)務(wù)監(jiān)督功能未引起重視。 財(cái)務(wù)中心、內(nèi)部資料p5)受各種人為因素的制約，規(guī)章制度只是掛在墻上，停留在本本中，缺乏強(qiáng)有力的手段來保障制度的有效執(zhí)行，沒有硬約束、硬程序，

8、有章難循，有章不循，致使管理工作陷于被動(dòng)。 p6)企業(yè)雖然有了預(yù)算制度，但預(yù)算沒有成為企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的法定依據(jù)，有章不循，有法不依，隨意更改，使預(yù)算成為擺設(shè).p7)資本性支出同固定資產(chǎn)投入利用率不高； p8)人員素質(zhì)不高,流程及政策制定不明,問題分析不細(xì).內(nèi)部控制薄弱，缺乏制度化、規(guī)范化管理的企業(yè)平臺(tái)，財(cái)務(wù)控制制度則難以貫徹執(zhí)行,發(fā)展階段風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)管理較差,盲目樂觀,一旦環(huán)境發(fā)生變化,無法采取有效措施彌補(bǔ)相就損失,也無責(zé)任人來承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任,如汶川項(xiàng)目等,所有重?fù)?dān)由總經(jīng)理負(fù).p9)核材總部支持不夠,在借助總部平臺(tái)或資源方面,出現(xiàn)問題,由于線纜處理弱勢(shì)地位,相應(yīng)的要求總難以得到有效解決及支持,

9、如代銷部應(yīng)收賬款管理及存貨管理,輻照問題.線纜方面花費(fèi)太多時(shí)處理事務(wù),但是相應(yīng)效果并不好.雖然目前有所改善. 財(cái)務(wù)中心、內(nèi)部資料p 1提高項(xiàng)目投資決策科學(xué)性，避免過度擴(kuò)張，堅(jiān)持走持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展的道路。p 首先，資本擴(kuò)長資金不能擠占營運(yùn)資金?，F(xiàn)在雖不要求按資金性質(zhì)分類管理和使用，但實(shí)際上仍應(yīng)考慮資金渠道和承受能力的問題，在總量有限的情況下是維持再生產(chǎn)還是擴(kuò)大再生產(chǎn)應(yīng)認(rèn)真對(duì)待，那種有錢就花的態(tài)度往往朝不保夕。p 其次，投資研究應(yīng)科學(xué)、充分，盲目立項(xiàng)、倉促上馬只能是釀造苦果的開端。還有，確?；I資渠道暢通。即使是在拆東墻補(bǔ)西墻的情況下，只要資金鏈的完整、有效，擴(kuò)張仍不失為積極的發(fā)展策略。p 2加強(qiáng)資金

10、平衡工作，充分發(fā)揮資金調(diào)度作用。p 企業(yè)應(yīng)采取有效措施實(shí)行財(cái)務(wù)統(tǒng)一管理，資金統(tǒng)一安排，嚴(yán)格用款計(jì)劃，定期資金平衡調(diào)度會(huì)。此舉意在解決資金供應(yīng)不足和供應(yīng)過量兩個(gè)極端狀況下的矛盾。為此應(yīng)做好資金預(yù)算管理工作,銷售部門在銷售、費(fèi)用等預(yù)算指導(dǎo)下，還可事先對(duì)市場(chǎng)有一定了解，把握市場(chǎng)變化，減少存貨的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn),計(jì)劃外資金采取嚴(yán)格的審批制度. 財(cái)務(wù)中心、內(nèi)部資料p3.營運(yùn)資金管理是對(duì)企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)及流動(dòng)負(fù)債的管理。一個(gè)企業(yè)要維持正常的運(yùn)轉(zhuǎn)就必須要擁有適量的營運(yùn)資金，因此，營運(yùn)資金管理是企業(yè)資金管理的重要組成部分。加強(qiáng)營運(yùn)資金管理的關(guān)鍵是加速貨幣資金（貨幣）的周轉(zhuǎn)。資金周轉(zhuǎn)期=存貨周轉(zhuǎn)期+ 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期-展延的

11、應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期的周轉(zhuǎn)循環(huán)。p對(duì)于存貨管理，主要是減少呆滯及不良品,同時(shí)加速貨物的積壓.p對(duì)于應(yīng)收賬款的管理，企業(yè)要制定合理的信用標(biāo)準(zhǔn)、信用條件和收賬政策，通過這些措施來鼓勵(lì)客戶盡早空付貨款，從而加速應(yīng)付賬款的周轉(zhuǎn)。對(duì)應(yīng)由賬款進(jìn)行事前、事中、事后三級(jí)鏈管理p一般來說，企業(yè)越是拖延付款的時(shí)間就越對(duì)企業(yè)有利。如采用見票結(jié)算方式,但由于延期付款可能引起企業(yè)的信譽(yù)度惡化，所以，企業(yè)必須通過仔細(xì)的衡量，比較多種方案后再做出決定，從而選擇對(duì)企業(yè)最為有利的方案。p4.積極溝通,制定相應(yīng)的政策文件管理,防止口頭隨意化,執(zhí)行的困難化問題. 財(cái)務(wù)中心、內(nèi)部資料p5加速資金周轉(zhuǎn)，提高使用效率。p一要改善企業(yè)的生產(chǎn)條件

12、，縮短企業(yè)的生產(chǎn)時(shí)間。目前，產(chǎn)品型號(hào)太多,技術(shù)人員水平不高, 延長了產(chǎn)品生產(chǎn)所用的時(shí)間，也就減慢了資金周轉(zhuǎn)，使一部分不必要的資金被占用在生產(chǎn)領(lǐng)域中,因素盡快減少需求量較少的產(chǎn)品,主營大客戶及主要產(chǎn)品,減少產(chǎn)品種類,加大生產(chǎn)熟練度,減少生產(chǎn)周轉(zhuǎn)時(shí)間p二是要在銷售渠道上下功夫，制定有利于促進(jìn)銷售增長的信用政策，在日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，善于分析研究企業(yè)的市場(chǎng)環(huán)境，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，擴(kuò)大銷售。p三是加強(qiáng)應(yīng)收賬款的回收，綜合利用銷售信用、現(xiàn)金折扣、結(jié)算方式等手段，來促使往來賬款及時(shí)清收。這方面有很多工作可以做：p（1）通過信用折扣鼓勵(lì)欠款企業(yè)在規(guī)定時(shí)間內(nèi)償還賬款。很多企業(yè)之所以不能及時(shí)歸還欠款是因?yàn)樗?/p>

13、們及時(shí)歸還得不到什么好處，拖欠也不會(huì)有什么影響。這種狀況會(huì)導(dǎo)致企業(yè)應(yīng)收賬款回收的效率比較低下。為了改善這種局面，企業(yè)可以采取相應(yīng)的鼓勵(lì)措施，對(duì)積極回款的企業(yè)給予一定的信用折扣。 財(cái)務(wù)中心、內(nèi)部資料p（2）建立客戶信用檔案。企業(yè)應(yīng)在財(cái)務(wù)部門中設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)控制員，應(yīng)通過風(fēng)險(xiǎn)控制員對(duì)供應(yīng)商、客戶的信用情況進(jìn)行深入調(diào)查和建檔，并進(jìn)行信用等級(jí)設(shè)置，對(duì)處于不同等級(jí)的客戶實(shí)行不同的信用政策，減少購貨和賒銷風(fēng)險(xiǎn), p（3）提供靈活、方便、快捷的結(jié)算方式。在充分考慮風(fēng)險(xiǎn)因素的前提下，企業(yè)應(yīng)提供盡可能多的結(jié)算渠道，方便購貨單位付款結(jié)算。p（4）采取有效的清欠手段。如針對(duì)不同的客戶，采取相應(yīng)的辦法進(jìn)行清欠工作，對(duì)一般欠

14、款戶通過電話、信函等方式催還，對(duì)重點(diǎn)戶列出帳目清單，集中清欠，如清欠工作遇到困難應(yīng)立即上報(bào)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)討論研究采取相應(yīng)整治措施，嚴(yán)禁資金流失。又如，對(duì)清欠有困難要積極去尋找債務(wù)鏈，采用實(shí)物抵債法或多家抹帳方式找到解脫債務(wù)鏈途徑，避免或減少壞帳的發(fā)生，必要時(shí)，轉(zhuǎn)入法務(wù)部,可通過訴訟程序來挽回?fù)p失.同時(shí)讓應(yīng)收賬款與業(yè)務(wù)員利益緊密相關(guān),年終主要是與提成有關(guān),年中主要與業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)費(fèi)用有關(guān),對(duì)于達(dá)到公司規(guī)定財(cái)務(wù)折扣的給予一定獎(jiǎng)勵(lì). 財(cái)務(wù)中心、內(nèi)部資料p (5)采取有效的賒銷信用額度管理辦理,制定科學(xué)的結(jié)算期,信用額度等.p 6盤活存量資產(chǎn)，提高企業(yè)的變現(xiàn)能力。工業(yè)企業(yè)存貨資金閑置現(xiàn)象較為普遍，企業(yè)一方面

15、背著沉重的貸款，一方面又存在著許多年不用的材料與設(shè)備，資金運(yùn)用存在不良的問題，如何能夠把這部分呆滯資金靈活運(yùn)用起來是企業(yè)需要解決的問題。企業(yè)應(yīng)對(duì)物資、設(shè)備等各部門的儲(chǔ)備物資占用過大，積壓嚴(yán)重的問題，定期進(jìn)行調(diào)查摸底，對(duì)積壓物資妥善處理，既防止了資產(chǎn)因長期閑置而報(bào)廢，又避免了重復(fù)購置造成更多的浪費(fèi)。制定積極的促銷政策及呆滯品處理制度,同時(shí)對(duì)呆滯進(jìn)行預(yù)防制度,進(jìn)行事前控制.積極創(chuàng)導(dǎo)提案改善,如手工擦印字改為機(jī)器擦印字,解決不少呆滯.p 7控制成本開支，減少資金投入。在任何收入水平下，企業(yè)都要做好對(duì)內(nèi)部成本、費(fèi)用的控制，做好預(yù)算，加強(qiáng)管理力度，減少不必要的支出，才能夠提高利潤，增加企業(yè)價(jià)值,提高員工作業(yè)效率,降低產(chǎn)品報(bào)費(fèi)率,減少交期。對(duì)各種開支采用計(jì)劃成本預(yù)算，對(duì)各種容易產(chǎn)生浪費(fèi)的開支要采取嚴(yán)格的控制措施。材料與設(shè)備采購是企業(yè)資金消耗的大頭，應(yīng)嚴(yán)格把關(guān)。做好詢價(jià)、比價(jià)、競(jìng)價(jià)等工作，降低采購費(fèi)用、減少資金投入，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。如線纜材料成本占總成本比例85%,如果大價(jià)格或量降低10%,就可節(jié)約一大筆資金. 財(cái)務(wù)中心、內(nèi)部資料p8調(diào)整資本結(jié)構(gòu)，重視短期籌資能力拓展。資本結(jié)構(gòu)指?jìng)鶆?wù)與股權(quán)的比例，適當(dāng)?shù)馁Y本結(jié)構(gòu)，有利于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，企業(yè)資金管