管理學(xué)楊文士第三版

1、1內(nèi)容簡介n本書是管理學(xué)第三版。第一版于1994年問世，第二版出版至今也已過了五個(gè)年頭。十幾年來，全國數(shù)十萬讀者使用了這本書。管理學(xué)的讀者群以大學(xué)本科生為主，也包括大量的在職讀者。能夠以這本書為媒介與如此之多的讀者交流現(xiàn)代管理學(xué)的知識體系，我們感到由衷的喜悅和鼓舞。n“讓教師易教，學(xué)生易學(xué)，且能反映管理知識和管理實(shí)踐的最新發(fā)展”，這是指導(dǎo)我們編寫管理學(xué)的一貫宗旨，也是管理學(xué)長期受到廣大讀者厚愛的根本原因。當(dāng)然，這一宗旨也更加鮮明地體現(xiàn)在了第三版的修訂當(dāng)中。除繼續(xù)保持原書嚴(yán)謹(jǐn)、實(shí)用的風(fēng)格之外，第三版突出了以下幾方面的特點(diǎn)：n第一，在結(jié)構(gòu)上進(jìn)一步優(yōu)化。管理學(xué)繼續(xù)保持以管理職能為框架的一貫特點(diǎn)?？紤]

2、到教學(xué)的便利性以及與其他的管理課程相協(xié)調(diào)，第三版將原先的6篇22章濃縮為5篇17章，這樣更有利于與大學(xué)的教學(xué)期間相匹配。n第二，在邏輯上更加清晰。為了便于教師教和學(xué)生學(xué)，我們在每一篇都突出了一條邏輯主線。例如，第篇的計(jì)劃四大問題，第篇的控制三部曲等。掌握了這條主線，學(xué)生在學(xué)完每一篇內(nèi)容之后，應(yīng)當(dāng)能夠做到合上書本后把主要的內(nèi)容復(fù)述出來。n第三，概念更加準(zhǔn)確、清晰。思想要靠概念承載，觀念要靠概念傳達(dá)。概念的準(zhǔn)確性是一本教材取得成功的基礎(chǔ)。我們在編寫過程中，力求首先界定每個(gè)概念的準(zhǔn)確含義，從講清楚“是什么”出發(fā)，從而為理論的闡釋和討論奠定一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。n第四，更加方便廣大教師進(jìn)行案例教學(xué)。管理學(xué)配

3、有20個(gè)各有特點(diǎn)的案例。其中有相當(dāng)多的案例來自我們自己的研究實(shí)踐，也有不少案例是由相關(guān)企業(yè)人士緊密參與完成的，這些案例如中國移動廣東公司、聯(lián)想集團(tuán)、上航假期、海信集團(tuán)、美的集團(tuán)等。管理學(xué)作者在教學(xué)中曾多次應(yīng)用這些案例并取得了很好的教學(xué)效果，相信使用管理學(xué)的廣大同行也會有類似的體會。這20個(gè)具有高度可用性的案例也是管理學(xué)的最大亮點(diǎn)之一。n第五，每章新配了數(shù)十個(gè)復(fù)習(xí)題，全書的復(fù)習(xí)題匯總起來有數(shù)百個(gè)之多。這些復(fù)習(xí)題是對相應(yīng)章節(jié)中的重點(diǎn)概念、知識點(diǎn)和理論的強(qiáng)化。讀者可以在學(xué)完每章的內(nèi)容之后對照這些復(fù)習(xí)題來檢驗(yàn)自己理解的程度，甚至可以先試答這些題目，然后再有針對性地閱讀相應(yīng)的內(nèi)容。帶著問題學(xué)習(xí)會更加有效

4、，廣大讀者不妨一試。2目錄n第篇 緒論n第1章 管理、管理者與組織n第1節(jié) 管理的含義n第2節(jié) 管理者的分類與角色n第3節(jié) 組織與環(huán)境n第4節(jié) 企業(yè)與企業(yè)管理n第5節(jié) 組織的道德與社會責(zé)任n案例 楊總經(jīng)理的一天3n第2章 管理思想的演進(jìn)n第1節(jié) 早期的管理實(shí)踐與管理思想n第2節(jié) 古典管理理論n第3節(jié) 人際關(guān)系學(xué)說與行為科學(xué)n第4節(jié) 管理科學(xué)理論n第5節(jié) 第二次世界大戰(zhàn)以后管理理論的發(fā)展n案例 海底撈的精彩世界4n第篇 計(jì)劃職能n第3章 計(jì)劃職能概述n第1節(jié) 計(jì)劃的含義與內(nèi)容n第2節(jié) 使命、愿景與目標(biāo)n第3節(jié) 預(yù)測n案例 上航假期的追夢之旅5n第4章 戰(zhàn)略管理n第1節(jié) 戰(zhàn)略管理的過程n第2節(jié) 戰(zhàn)

5、略分析n第3節(jié) 戰(zhàn)略的制定n案例1 聯(lián)想集團(tuán)的光榮與夢想n案例2 海信集團(tuán)的戰(zhàn)略管理6n第5章 決策n第1節(jié) 決策的含義與過程n第2節(jié) 決策的類型n第3節(jié) 群體決策n第4節(jié) 決策的方法n案例 三鹿與強(qiáng)生7n第篇 組織職能n第6章 組織職能概述n第1節(jié) 組織職能的含義及內(nèi)容n第2節(jié) 管理寬度與組織層次n第3節(jié) 組織中的職位設(shè)計(jì)n案例 奧迪康公司的“面條式組織”8n第7章 部門劃分與組織結(jié)構(gòu)的類型n第1節(jié) 部門劃分n第2節(jié) 組織結(jié)構(gòu)的類型n第3節(jié) 團(tuán)隊(duì)的類型與特點(diǎn)n第4節(jié) 委員會管理n第5節(jié) 影響組織結(jié)構(gòu)選擇的因素n案例 康寶公司9n第8章 組織中的職權(quán)配置n第1節(jié) 權(quán)力、職權(quán)與指揮鏈n第2節(jié) 授

6、權(quán)n第3節(jié) 組織成員的活性化n第4節(jié) 分權(quán)和集權(quán)n第5節(jié) 職權(quán)的分化直線與參謀n案例 拓威印刷包裝公司10n第9章 人力資源管理n第1節(jié) 人力資源管理的含義及過程n第2節(jié) 人員的選拔n第3節(jié) 人員的考評n第4節(jié) 人員的培訓(xùn)與發(fā)展n案例 麗思卡爾頓酒店11n第10章 組織變革n第1節(jié) 組織變革概述n第2節(jié) 面向過程的組織變革n案例1 中國移動廣東公司的業(yè)務(wù)過程再造n案例2 交管局駕照申領(lǐng)12n第篇 領(lǐng)導(dǎo)職能n第11章 領(lǐng)導(dǎo)職能概述n第1節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)職能的含義和作用n第2節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)的原理和要求n案例 巴塔哥尼亞式的領(lǐng)導(dǎo)：改變成功的標(biāo)準(zhǔn)13n第12章 溝通n第1節(jié) 溝通的含義n第2節(jié) 溝通的類型n第3節(jié)

7、有效溝通的原則n案例 中國移動廣東公司應(yīng)用信息技術(shù)促進(jìn)管理溝通14n第13章 激勵(lì)n第1節(jié) 激勵(lì)與人性假設(shè)n第2節(jié) 主要的激勵(lì)理論n案例1 美的集團(tuán)的激勵(lì)機(jī)制n案例2 顧友公司15n第14章 領(lǐng)導(dǎo)理論和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)n第1節(jié) 有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)理論的研究n第2節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與領(lǐng)導(dǎo)者的修養(yǎng)n第3節(jié) 高效團(tuán)隊(duì)的特征n案例 金邦家具公司16n第篇 控制職能n第15章 控制職能概述n第1節(jié) 控制的含義n第2節(jié) 控制的過程n第3節(jié) 控制的基本類型n第4節(jié) 有效控制的原則n案例 美孚USM & R的平衡計(jì)分卡17n第16章 預(yù)算控制與非預(yù)算控制n第1節(jié) 預(yù)算控制n第2節(jié) 非預(yù)算控制n案例 聯(lián)想的精益六西格瑪18n第17章

8、組織績效的綜合控制n第1節(jié) 財(cái)務(wù)控制n第2節(jié) 內(nèi)部審計(jì)n第3節(jié) 平衡計(jì)分卡與卓越績效標(biāo)準(zhǔn)n第4節(jié) 標(biāo)桿管理n案例 施樂公司n參考文獻(xiàn)19內(nèi)容摘要n管理活動作為人類最重要的活動之一，廣泛存在于社會生活的各個(gè)領(lǐng)域。凡是由兩人以上組成的、有一定目的的集體就離不開管理，大至國家、軍隊(duì)，小至企業(yè)、醫(yī)院、學(xué)校等，無一例外。隨著社會共同勞動的規(guī)模日益擴(kuò)大，勞動分工協(xié)作更加精細(xì)，社會化大生產(chǎn)日趨復(fù)雜，管理的重要性也在日益提高。n第1節(jié) 管理的念義n一、管理的定義n管理（management or administration）是一定組織中的管理者，通過實(shí)施計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制來協(xié)調(diào)他人的活動，帶領(lǐng)人們既有效

9、果又地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。這一定義中包含著以下幾個(gè)方面的含義：n管理的目的是為了有效地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。管理存在于組織之中，是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而服務(wù)的。管理的載體是組織。管理產(chǎn)生于組織的集體活動，離開了組織的集體活動討論管理是沒有意義的。n管理是“協(xié)調(diào)”，是“帶領(lǐng)”人們?nèi)?shí)現(xiàn)目標(biāo)，絕不是把人“管住”。n管理活動既追求效果（effectiveness），又追求效率（efficiency）。效果意味著選擇“做正確的事”，效率則是指“正確地做事”。有效的管理就是要“正確地去做正確的事情”。n管理是由計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制這樣一系列相互關(guān)聯(lián)、連續(xù)進(jìn)行的活動所構(gòu)成的。這些活動稱為管理的職能。第一章 管理、管

10、理者與組織第一節(jié) 管理的含義第二節(jié) 管理者的分類與角色第三節(jié) 組織與環(huán)境第四節(jié) 企業(yè)與企業(yè)管理第五節(jié) 組織的道德與社會責(zé)任第一節(jié) 管理的含義n一管理的定義n二、管理的職能n三管理的性質(zhì)n（一）管理的二重性n（二）管理的普遍性n（三）管理的科學(xué)性和藝術(shù)性 一管理的定義(Management or Administration)MBA?nM masternBbusinessnAadministration思考：n試析政治、經(jīng)營和管理這三個(gè)術(shù)語的含義。一管理的定義管理 (Management or Administration) 一定組織中的管理者，通過實(shí)施計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制來協(xié)調(diào)他人的活動，帶

11、領(lǐng)人們既有效果又有效率地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。 這一認(rèn)識中包含著以下幾個(gè)方面的含義：一管理存在于組織之中，管理的目的是為了有效地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。二管理是“協(xié)調(diào)”、是“激發(fā)”人們?nèi)?shí)現(xiàn)目標(biāo)，絕非把人“管住”。三管理活動既追求效果，又追求效率。效果意味著選擇“做正確的事”，效率則是指“正確地做事”。管理就是要“正確地去做正確的事情”。四管理是由計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制這樣一系列相互關(guān)聯(lián)、連續(xù)進(jìn)行的活動所構(gòu)成的。這些活動稱為管理的職能。 管理是為了 途徑的完美與目標(biāo)的混亂，似乎成了我們這個(gè)時(shí)代的一大特色。 愛因斯坦 90%的、我們所稱的“管理”，只是使完成任務(wù)變得更加困難。 德魯克 “雇員的數(shù)量和實(shí)際工

12、作量之間根本不存在任何聯(lián)雇員的數(shù)量和實(shí)際工作量之間根本不存在任何聯(lián)系系”，因?yàn)樵跈C(jī)構(gòu)中，官員們熱衷的是給自己配備助手，官員們給彼此找活干。 帕金森法則 糟糕的管理比沒有管理更糟糕。管理是“協(xié)調(diào)”、是“激發(fā)”人們，絕非把人“管住”雇員的活性化 （empowerment） 1. 雇員具有做出決定和采取行動的知識、技能、雇員具有做出決定和采取行動的知識、技能、職權(quán)和意欲職權(quán)和意欲；2. 雇員對其行動后果以及對企業(yè)的成功負(fù)有責(zé)任雇員對其行動后果以及對企業(yè)的成功負(fù)有責(zé)任 ；管理的兩大命題：1.效果（effectiveness）2.效率（efficiency）做正確的事，正確地做事。Do right th

13、ings, and do things rightly忙=好？管理的職能：對“管理”的解剖管理的職能也就是管理所包括的具體活動:計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制二、管理的職能 n管理的職能就是管理者在管理過程中所從事的活動或發(fā)揮的作用。n根據(jù)管理職能來分析和研究管理具有非?，F(xiàn)實(shí)的好處，它為龐大的管理知識和理論的分類、整理提供了一個(gè)相當(dāng)便利的框架。管理的各種概念、原理、理論和方法按照管理職能組織成了一個(gè)有機(jī)的知識體系，各種新的進(jìn)展、新觀念、新發(fā)現(xiàn)也能夠非常方便地納入到這一體系中去。n總結(jié)管理知識的方法多種多樣，但應(yīng)用職能作為組織管理知識的框架卻是一種最普遍、最廣泛的做法。這種體系為我們學(xué)習(xí)和研究管理提供了莫大的

14、方便。n管理活動可視為由計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制這四大職能所構(gòu)成的一個(gè)過程。職能=活動計(jì)劃：planningn“謀謀”目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑組織：organizing分工與協(xié)作人們之間關(guān)系的安排結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)：leading and directing領(lǐng) 和 導(dǎo)營造一種氛圍控制：controllingn使事情按計(jì)劃進(jìn)行n四大職能構(gòu)成了本課程的基本框架。 企業(yè)的職能：企業(yè)的活動n技術(shù)活動n商業(yè)活動n會計(jì)活動n財(cái)務(wù)活動n安全活動n管理活動A的職能與B的職能（現(xiàn)代）A AB B計(jì)劃運(yùn)營（operations）組織營銷（marketing）領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù) （ finance ）控制企業(yè)管理（business admi

15、nistration）：n通過計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制來做好組織的商業(yè)、技術(shù)、會計(jì)和財(cái)務(wù)活動。n通過管理的職能來做好企業(yè)的職能n通過A來做好BnA和B的關(guān)系；n創(chuàng)業(yè)者的角色變換；三管理的性質(zhì)管理活動的三方面的特征：n管理具有二重性n管理具有普遍性n管理是科學(xué)性和藝術(shù)性的統(tǒng)一。 管理具有二重性n馬克思在資本論中指出：“一切規(guī)模較大的直接社會勞動或共同勞動，都或多或少地需要指揮，以協(xié)調(diào)個(gè)人的活動；并執(zhí)行生產(chǎn)總體的運(yùn)動不同于這一總體的獨(dú)立器官的運(yùn)動所產(chǎn)生的各種一般職能。” “凡是直接生產(chǎn)過程具有社會結(jié)合過程的形態(tài)，而不是表現(xiàn)為獨(dú)立生產(chǎn)者獨(dú)立勞動的地方，都必然會產(chǎn)生監(jiān)督勞動和指揮勞動?！眓這就是說，管理

16、一方面是由于有許多人進(jìn)行協(xié)作勞動而產(chǎn)生的，是由生產(chǎn)社會化引起的，是有效地組織共同勞動所必需的，因此它具有同生產(chǎn)力、社會化大生產(chǎn)相聯(lián)系的自然屬性；n另一方面，管理又是在一定的生產(chǎn)關(guān)系條件下進(jìn)行的，因此具有同生產(chǎn)關(guān)系、社會制度相聯(lián)系的社會屬性。n這兩方面的屬性就是管理的二重性。管理的二重性是馬克思主義關(guān)于管理問題的基本觀點(diǎn)。管理具有普遍性n不同層次的管理者都是在計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，但側(cè)重點(diǎn)有所不同。n不同類型的組織的管理仍然是計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。n不同規(guī)模的組織的管理也是類似的。n不同的國家中，管理的內(nèi)容仍然是類似的管理是科學(xué)性和藝術(shù)性的統(tǒng)一n管理的科學(xué)性表現(xiàn)在，管理經(jīng)過近一個(gè)世紀(jì)以來的研

17、究、探索和總結(jié)，已經(jīng)逐漸形成了一套比較完整的、反映管理過程客觀規(guī)律的理論知識體系，為指導(dǎo)管理實(shí)踐提供了基本的原理、原則和方法。人們利用這些理論和方法來指導(dǎo)自己的實(shí)踐，又以管理活動的結(jié)果來衡量所使用的理論和方法是否正確，是否行之有效，從而使管理的科學(xué)理論和方法在實(shí)踐中得到不斷地驗(yàn)證和豐富。管理理論之于管理人員，猶如醫(yī)學(xué)理論之于醫(yī)生一樣。沒有系統(tǒng)的醫(yī)學(xué)知識指導(dǎo)的醫(yī)生跟巫醫(yī)毫無兩樣；同樣，缺乏系統(tǒng)的管理理論指導(dǎo)的管理人員也很難成為一個(gè)有效的管理者。n管理的藝術(shù)性就是強(qiáng)調(diào)其實(shí)踐性，沒有實(shí)踐則無所謂藝術(shù)。就像僅僅依靠游泳指南未必就能學(xué)會游泳一樣，掌握了管理理論并不能保證你就能成為一個(gè)出色的管理人員。如果

18、只憑書本知識來開展管理，無視實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的積累，無視靈活運(yùn)用理論的能力，注定是難以有效的。從這種意義上說，管理不僅是一種知識，更是一種實(shí)踐；不僅是一門科學(xué)，更是一門藝術(shù)。管理工作就像其他各種技藝一樣，都要利用經(jīng)過整理的基本知識，并根據(jù)實(shí)際情況加以創(chuàng)造性地、靈活地運(yùn)用，這樣才能取得預(yù)期的成效。第二節(jié) 管理者的分類與角色 1.管理者及其分類2.管理者的技能3.管理者的角色誰是管理者？一.管理者的分類（一）管理者的縱向分類(1)高層管理人員(2)中層管理人員(3)基層管理人員（二）管理者的橫向分類綜合管理人員專業(yè)管理人員管理者的層次分類與管理職能二 管理者的技能 羅伯特卡茨(Robert L Katz)

19、的研究指出，管理者需要具備三種基本的技能或者素質(zhì)： n技術(shù)技能(technical skills)。指對于某種特定的專業(yè)領(lǐng)域的知識的熟悉和掌握，也就是業(yè)務(wù)方面的技能。n人際技能(human skills)。指管理者在與人溝通，激勵(lì)、引導(dǎo)和鼓舞人們的熱情和信心方面的技能。n概念技能(conceptual skills)。指對復(fù)雜事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力。管理層次與管理技能三管理者的角色 n對于管理者的工作，除了可以從管理職能的角度進(jìn)行分析之外，還有一些學(xué)者從管理者的角色的角度進(jìn)行了深入的闡述。這方面最具有影響的當(dāng)屬亨利明茨伯格(Henry Mintzberg)所提出的管理角色理論

20、。n明茨伯格認(rèn)為，可以通過考察管理者在工作中所扮演的角色來描述管理者究竟是做什么的。根據(jù)他對來自不同機(jī)構(gòu)的五位總經(jīng)理的細(xì)致觀察，明茨伯格構(gòu)造了一個(gè)描述管理者做什么的分類框架。n該框架指出，管理者實(shí)際上是在扮演10種不同的但高度相關(guān)的角色(roles)，這10種角色又可以進(jìn)一步歸納為三個(gè)主要的類別，即人際關(guān)系方面、信息方面和決策方面。人際關(guān)系方面的角色(interpersonal roles)1.象征性首腦2.領(lǐng)導(dǎo)者3.聯(lián)絡(luò)者信息方面的角色(informational roles)1.監(jiān)聽者2.傳播者3.發(fā)言人決策方面的角色(decisional roles)1.創(chuàng)業(yè)家2.混亂處理者 3.資源分

21、配者4.談判者明茨伯格的管理角色分類 評價(jià)：n后續(xù)研究表明，明茨伯格的管理角色分類在不同的組織中和不同的管理層次上都具有一定的有效性，但管理者角色的重點(diǎn)隨組織的層次不同而變化。特別是像象征性首腦、傳播者、談判者、聯(lián)絡(luò)者和發(fā)言人的角色更多地表現(xiàn)在組織的高層，而領(lǐng)導(dǎo)者的角色在低層管理者身上表現(xiàn)得更為明顯。n角色理論與管理職能并非毫無關(guān)聯(lián)。例如，資源分配角色可以看作是計(jì)劃職能的一部分，而創(chuàng)業(yè)家角色和人際關(guān)系方面的三個(gè)角色都可以看作是領(lǐng)導(dǎo)職能的一部分。當(dāng)然，并非所有的角色都能夠歸入到某個(gè)管理職能中，這部分是由于現(xiàn)實(shí)中的管理者還必須從事某些非管理性的工作。n明茨伯格的管理角色分類有助于我們從另外的視角來

22、加深對于管理者所從事工作的理解。 第三節(jié) 組織與環(huán)境1.組織的含義2.組織的系統(tǒng)觀3.組織的環(huán)境4.組織范式的轉(zhuǎn)變組織(Organizations)的含義n由復(fù)數(shù)的人所組成的、具有明確的目的和系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)的社會實(shí)體。各種組織均存在著一些共同的特征。1.每一個(gè)組織都有其存在的目的；2.每一個(gè)組織都是由人所組成的；3.每一個(gè)組織都存在著一種系統(tǒng)性的結(jié)構(gòu)，用以規(guī)范、調(diào)節(jié)和限制組織成員的行為。 組織的系統(tǒng)觀n組織是一個(gè)系統(tǒng)，具體而言，是存在于環(huán)境中的、由包括個(gè)人、群體、態(tài)度、動機(jī)、正式結(jié)構(gòu)、相互作用、目標(biāo)、職權(quán)、資源等相互依賴的多種要素組成的一個(gè)復(fù)雜的適應(yīng)性系統(tǒng)。n所謂系統(tǒng)(system)是指由一組相互

23、關(guān)聯(lián)和相互依賴的要素而構(gòu)成的統(tǒng)一的整體。n有兩種基本的系統(tǒng)，即封閉系統(tǒng)和開放系統(tǒng)。封閉系統(tǒng)不與環(huán)境發(fā)生相互作用，不受環(huán)境的影響；開放系統(tǒng)則與它所處的環(huán)境發(fā)生相互作用。n組織是一個(gè)開放系統(tǒng)，即組織與它所處的環(huán)境發(fā)生著持續(xù)的相互作用。一個(gè)組織從環(huán)境中獲取輸入（資源）并將其轉(zhuǎn)換為輸出，這種輸出被分配到環(huán)境中。 開放系統(tǒng)與“負(fù)熵”n組織系統(tǒng)是非平衡的開放系統(tǒng)，與環(huán)境之間存在著各種交換。它從環(huán)境中攝取物質(zhì)、能量和信息，并向環(huán)境輸出特定的產(chǎn)品和服務(wù)。n從環(huán)境中獲取物質(zhì)、能量和信息的過程也就是獲取“負(fù)熵”的過程。負(fù)熵的獲得意味著系統(tǒng)有序度的提高。若不能從環(huán)境中獲得足夠的維持生存和發(fā)展所需的“負(fù)熵”，系統(tǒng)便會

24、趨于無序，最終走向“死亡”。系統(tǒng)的觀點(diǎn)對于組織的三方面啟示n首先，管理者的工作就是要協(xié)調(diào)組織中各個(gè)部分的活動，以確保所有的相互依存的部分能夠在一起工作從而實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)；n其次，組織的某一個(gè)部分所采取的決策和行動會影響到組織的其他部分；n再次，管理者必須認(rèn)識和理解外部各種因素的影響。如果一個(gè)組織忽略了政府的法規(guī)、供應(yīng)商關(guān)系或者各種外部的利益相關(guān)者的話，它是不能長久生存的。 次優(yōu)化n對系統(tǒng)的某一部分進(jìn)行改進(jìn)卻損害了系統(tǒng)的整體或是系統(tǒng)的另一部分n“手術(shù)成功了但病人死掉了”n各種決策必須考慮到其對于整個(gè)系統(tǒng)的影響，而不能只是簡單地考慮對于某個(gè)系統(tǒng)要素的影響。 系統(tǒng)的邊界n系統(tǒng)的組成要素本身通常也是系

25、統(tǒng)，稱為子系統(tǒng)。許多子系統(tǒng)還可以進(jìn)一步分解為子子系統(tǒng)。同理，系統(tǒng)還可能彼此結(jié)合為更大的系統(tǒng)。n因此，對于系統(tǒng)的邊界作出恰當(dāng)?shù)亩x便顯得十分重要。定義了系統(tǒng)的邊界，便確定了決策者應(yīng)當(dāng)考慮的范圍和不應(yīng)考慮的范圍。系統(tǒng)邊界以外的事物被視為環(huán)境的一部分，超出了決策者的控制范圍。n系統(tǒng)邊界定義得過于狹窄就會忽略掉系統(tǒng)要素之間的重要聯(lián)系。而邊界擴(kuò)展得過寬，又會增加問題的復(fù)雜性。系統(tǒng)邊界的定義有著高度的藝術(shù)性，在很大程度上依賴于分析人員的經(jīng)驗(yàn)、技能和判斷力。 組織的環(huán)境任何組織都不是獨(dú)立存在、自我封閉的。組織的管理工作實(shí)際上是在一個(gè)開放系統(tǒng)里展開的，管理者必須時(shí)刻明智地對周圍環(huán)境的變化作出反應(yīng)。組織的環(huán)境一

26、般可分為如下兩大類：(1)一般環(huán)境，亦稱宏觀環(huán)境或社會大環(huán)境。指對某一特定社會中所有組織都發(fā)生影響的環(huán)境因素，包括經(jīng)濟(jì)和技術(shù)的、政治和法律的、社會和文化的、自然環(huán)境的等各方面要素。在大多數(shù)情況下，一般環(huán)境是特定組織的管理者所無法影響和控制的，因此，適應(yīng)和利用是更常用的應(yīng)對策略。(2)具體環(huán)境，亦稱微觀環(huán)境或任務(wù)環(huán)境。指與組織直接發(fā)生聯(lián)系的那些環(huán)境要素，包括競爭對手、顧客、資源供應(yīng)者、政府管理部門、工會、新聞媒介和其他利益團(tuán)體(如消費(fèi)者協(xié)會)等。 環(huán)境不確定性的描述可以用變化程度和復(fù)雜程度這兩個(gè)參數(shù)來描述環(huán)境的不確定性。變化劇烈的組織環(huán)境稱為動態(tài)環(huán)境，變化不大的則稱為穩(wěn)態(tài)環(huán)境；復(fù)雜程度是指環(huán)境中

27、的要素?cái)?shù)量及組織所擁有的與這些要素相關(guān)的知識廣度。一個(gè)組織要與之打交道的顧客、供應(yīng)商、競爭者及政府機(jī)構(gòu)越少，關(guān)于組織環(huán)境的知識越容易獲得和掌握，環(huán)境的復(fù)雜性就越低。依據(jù)這兩個(gè)參數(shù)的不同，可以將組織環(huán)境劃分為四種狀況：(1)簡單穩(wěn)定的環(huán)境(2)復(fù)雜穩(wěn)定的環(huán)境(3)簡單動態(tài)的環(huán)境(4)復(fù)雜動態(tài)的環(huán)境組織范式的轉(zhuǎn)變（Paradigm shift） n“范式”是指人們共有的思考、感知和理解世界的基本方式。我們所具有的范式支配著我們的行為。要使組織能夠適應(yīng)時(shí)代的變化，這種范式的轉(zhuǎn)變便成為必然的前提。 組織范式的轉(zhuǎn)變（Paradigm shift）組織的特征組織的特征此前此前今后今后環(huán)境穩(wěn)定混亂資本的形式

28、資金、建筑、機(jī)器信息、知識技術(shù)常規(guī)非常規(guī)規(guī)模大適中目標(biāo)成長、效率學(xué)習(xí)、效果文化雇員接受命令授權(quán)、參與結(jié)構(gòu)剛性、集權(quán)、邊界分明彈性、分權(quán)、邊界發(fā)散領(lǐng)導(dǎo)專斷服務(wù)式溝通正式、書面非正式、口頭控制等級制分權(quán)式、自控計(jì)劃和決策管理人員每個(gè)人指導(dǎo)原則家長制人人平等第四節(jié) 企業(yè)與企業(yè)管理1.企業(yè)與企業(yè)的職能2.企業(yè)制度與現(xiàn)代企業(yè)制度3.對于企業(yè)性質(zhì)的經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)識4.企業(yè)的委托-代理關(guān)系與治理5.企業(yè)的經(jīng)營與管理6.企業(yè)家與企業(yè)家精神 一.企業(yè)與企業(yè)的職能企業(yè)是依法設(shè)立的從事營利性的商品生產(chǎn)、流通或服務(wù)性經(jīng)營活動，進(jìn)行獨(dú)立核算的社會基本經(jīng)濟(jì)組織。企業(yè)具有如下的一些特征：1.企業(yè)是依法設(shè)立的經(jīng)濟(jì)組織企業(yè)是依法設(shè)立

29、的經(jīng)濟(jì)組織。企業(yè)必須按照法律規(guī)定的原則和程序設(shè)立，才能取得進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動的合法資格，得到國家法律的保護(hù)。2.企業(yè)是社會基本經(jīng)濟(jì)組織企業(yè)是社會基本經(jīng)濟(jì)組織。企業(yè)是由多個(gè)人組成的群體，擁有特定的組織機(jī)構(gòu)和活動規(guī)則。企業(yè)必須有比較固定的人員、經(jīng)營場所和財(cái)產(chǎn)，才能夠長期、連續(xù)的進(jìn)行經(jīng)營性活動。只是偶然或短期地從事經(jīng)營性活動的組織不能看作是企業(yè)。3.企業(yè)是從事營利性經(jīng)濟(jì)活動的組織企業(yè)是從事營利性經(jīng)濟(jì)活動的組織。企業(yè)作為社會經(jīng)濟(jì)組織的功能就是從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，創(chuàng)造社會財(cái)富。這種活動是營利性的，而非無償?shù)墓嫘曰顒?。只是為了滿足消費(fèi)需要或者公益需要而進(jìn)行非營利性經(jīng)濟(jì)活動的組織不能被視為是企業(yè)。4.企業(yè)是實(shí)

30、行獨(dú)立核算的經(jīng)濟(jì)組織企業(yè)是實(shí)行獨(dú)立核算的經(jīng)濟(jì)組織。作為營利性的經(jīng)濟(jì)活動，企業(yè)必須獨(dú)立核算，即單獨(dú)計(jì)算企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中所發(fā)生的成本與費(fèi)用，收支相抵后的盈余便是利潤。不實(shí)行獨(dú)立經(jīng)濟(jì)核算的經(jīng)濟(jì)組織不是企業(yè)。 企業(yè)與企業(yè)的職能一般認(rèn)為，運(yùn)營、財(cái)務(wù)和營銷是企業(yè)組織所具有的最核心的三大職能。顯而易見地，如果要繼續(xù)生存下去，所有的組織都必須創(chuàng)造價(jià)值（運(yùn)營或生產(chǎn)），將輸出提供給顧客（營銷），籌措資本以支持其運(yùn)營（財(cái)務(wù)）。此外，組織還必須完成許多其他的重要職能活動，如報(bào)告財(cái)務(wù)信息（會計(jì)），設(shè)計(jì)新產(chǎn)品（工程），等等。 二企業(yè)制度與現(xiàn)代企業(yè)制度 n企業(yè)制度這一術(shù)語通常指的是企業(yè)的財(cái)產(chǎn)組織形式或法律形式。n企業(yè)

31、作為社會基本的經(jīng)濟(jì)組織已有很長的歷史，具體形態(tài)也各不相同，但就其財(cái)產(chǎn)組織形式而言，可以歸納為個(gè)人業(yè)主制、合伙制和公司制三種基本形式。 個(gè)人業(yè)主制企業(yè)(Sole Proprietorship)n個(gè)人業(yè)主制企業(yè)又叫單一業(yè)主制企業(yè)。它可由投資者一個(gè)人經(jīng)營，也可由投資者家庭經(jīng)營，其財(cái)產(chǎn)歸個(gè)人或家庭所有。n這種企業(yè)，在法律上為“自然人”企業(yè)。n投資者對企業(yè)債務(wù)負(fù)有無限責(zé)任，即投資者應(yīng)以企業(yè)的全部財(cái)產(chǎn)和投資者的其他私人財(cái)產(chǎn)來承擔(dān)清償債務(wù)的責(zé)任。 合伙制企業(yè)(Partnership)n由兩個(gè)或兩個(gè)以上的出資者共同投資、聯(lián)合經(jīng)營的企業(yè)。合伙制企業(yè)的財(cái)產(chǎn)是合伙人的共有財(cái)產(chǎn)，由合伙人統(tǒng)一管理和使用。n合伙制企業(yè)的

32、投資者對企業(yè)債務(wù)負(fù)連帶無限清償責(zé)任。企業(yè)的債務(wù)既不能以出資額為限，也不能以個(gè)人的財(cái)產(chǎn)額為限，直到如數(shù)清償方可解除債務(wù)責(zé)任。連帶責(zé)任則是指各個(gè)合伙人就企業(yè)的債務(wù)對所有債權(quán)人負(fù)全部的清償責(zé)任，尤其是當(dāng)企業(yè)的資產(chǎn)不足以抵償債務(wù)時(shí)，各股東不能以出資比例的大小來推卸債務(wù)，而應(yīng)以其個(gè)人的全部財(cái)產(chǎn)對企業(yè)的債權(quán)人負(fù)連帶責(zé)任。n合伙制企業(yè)在我國屬于是“自然人”企業(yè)。合伙制企業(yè)體現(xiàn)的是一種契約式合伙關(guān)系，在英美法系的國家和地區(qū)中不被承認(rèn)具有“法人”資格。不過，奉行大陸法系的國家和地區(qū)則認(rèn)為合伙制企業(yè)是“法人”，稱之無限責(zé)任公司。公司制企業(yè)(Corporation)n由兩個(gè)或兩個(gè)以上的出資者共同出資，依法定的條件和

33、程序設(shè)立的、具有獨(dú)立人格的“法人”企業(yè)。從是否具有“法人”資格方面看，公司制企業(yè)同個(gè)人業(yè)主制企業(yè)和合伙制企業(yè)具有明顯的區(qū)別。我國公司法將公司制企業(yè)分為有限責(zé)任公司和股份有限公司兩種。n有限責(zé)任公司是指單獨(dú)投資者或兩個(gè)以上股東共同出資，投資者或股東以其出資額為限對公司承擔(dān)責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對公司的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)法人。n股份有限公司是指全部資本分為等額股份，并以發(fā)行股票的方式籌集，股東以其所認(rèn)購的股份對公司承擔(dān)有限責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對公司債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)法人。企業(yè)法人制度和有限責(zé)任制度是公司制企業(yè)最鮮明的兩大特性n公司具有獨(dú)立的“法人”地位(不是“自然人”！)，擁有自己獨(dú)立支配的法人

34、財(cái)產(chǎn)，以自己的名義獨(dú)立從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，獨(dú)自享有民事權(quán)利和承擔(dān)民事責(zé)任。公司的各個(gè)出資者，不論在什么時(shí)候、什么情況下，都不能以個(gè)人身份去支配個(gè)人財(cái)產(chǎn)，也不能以個(gè)人名義對外開展活動。這就猶如幾個(gè)人各打一桶水倒進(jìn)了一個(gè)水缸里，誰都不能說這缸水屬于自己，也說不清其中的哪部分屬于自己，而只能說這里有自己倒入的一桶水。正是由于出資者個(gè)人無權(quán)支配集體的共同財(cái)產(chǎn)，從而實(shí)現(xiàn)了公司制企業(yè)的法人財(cái)產(chǎn)與股東的個(gè)人財(cái)產(chǎn)在法律上和事實(shí)上的分離。n公司制企業(yè)承擔(dān)有限責(zé)任特征。股東均以其出資額為限對公司承擔(dān)責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對公司的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任。公司制企業(yè)的債權(quán)人在公司資不抵債時(shí)，不能直接對股東個(gè)人提出償債要求，而只能

35、對企業(yè)法人行使債權(quán)，公司也只以其全部資產(chǎn)來承擔(dān)有限償債責(zé)任。這樣股東最多只是損失其所認(rèn)購的股份及未分配到手的股利，不會損失其余私人財(cái)產(chǎn)，因而大大減少了出資者的風(fēng)險(xiǎn)，也使企業(yè)籌集發(fā)展資金的機(jī)會增大?，F(xiàn)代企業(yè)制度n我國近年來所強(qiáng)調(diào)的建立現(xiàn)代企業(yè)制度，就是要對國有企業(yè)進(jìn)行公司制改造，目的就是按照“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”的要求，把國有企業(yè)建成為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我約束的法人實(shí)體和市場競爭主體。 三對于企業(yè)性質(zhì)的經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)識n經(jīng)濟(jì)學(xué)家們對于企業(yè)的觀察是一種高度抽象的認(rèn)識。n企業(yè)被視為獲取最大利潤的單個(gè)的人，一個(gè)旨在獲取最大利潤的單個(gè)的決策者。n此外還假定，企業(yè)都有一個(gè)（或多

36、個(gè)）努力爭取達(dá)到的目標(biāo)。企業(yè)以“理性的”方式為達(dá)到自己的目標(biāo)而努力。企業(yè)的職能就是將經(jīng)濟(jì)投入轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)出。企業(yè)經(jīng)營所處的環(huán)境是既定的。特別關(guān)注投入和產(chǎn)出方面的價(jià)格和數(shù)量的變化。 傳統(tǒng)公司理論中的兩個(gè)難點(diǎn)n其一是這個(gè)理論中有關(guān)激勵(lì)和理性的設(shè)想是與現(xiàn)實(shí)不符的。獲得最大利潤是否是復(fù)雜組織的唯一目標(biāo)，這是個(gè)問題。n其二，“在現(xiàn)代市場社會中，對價(jià)格、產(chǎn)出、產(chǎn)品系列、產(chǎn)品組合、資源分配以及其他經(jīng)濟(jì)變量等做出經(jīng)濟(jì)決策的不是企業(yè)家個(gè)人，而是公、私機(jī)構(gòu)的復(fù)雜體。許多這樣的決策都是在大型的、多職能的、人們稱之為公司的復(fù)雜的組織之內(nèi)做出的?！眓經(jīng)濟(jì)學(xué)家們對于組織、管理與管理者的描述失之于過于簡單化。 四.企業(yè)的委托-

37、代理關(guān)系與治理n在現(xiàn)代公司中，資本所有權(quán)與經(jīng)營決策權(quán)在股東與董事會之間發(fā)生了分離，股東選舉董事會，由董事會行使經(jīng)營決策權(quán)。董事會并不具體管理公司的日常生產(chǎn)和經(jīng)營業(yè)務(wù)，而是聘任專業(yè)經(jīng)理人員來執(zhí)行這一職能。n這樣，在股東、董事會、經(jīng)理之間就產(chǎn)生了一種所謂的委托-代理關(guān)系。 企業(yè)的“治理（Governance）”問題n從委托人的立場看，他知道代理人的行為原則是使其自身的效用最大化。因此就必須設(shè)計(jì)一種契約或機(jī)制，以對代理人提供某種激勵(lì)或制約，使代理人在自身效用最大化的條件約束下，使委托人的效用趨于最大。n有關(guān)這種委托-代理關(guān)系的制度安排方面的問題通常稱為企業(yè)的“治理”問題。n治理與通常所講的管理是不同

38、的n一定形式的委托-代理制度構(gòu)成了企業(yè)大廈的地基。在這個(gè)平臺上，經(jīng)理人員運(yùn)用其知識、技能、經(jīng)驗(yàn)和所掌握的信息，通過對企業(yè)的人、財(cái)、物資源的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)與控制，來實(shí)施企業(yè)管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的各項(xiàng)目標(biāo)，保證企業(yè)的生存與發(fā)展。n企業(yè)的治理與企業(yè)的管理所要解決的是兩類不同性質(zhì)的問題。前者主要解決經(jīng)理層的激勵(lì)與約束問題，而后者則主要關(guān)心如何協(xié)調(diào)資源來實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的問題。 五企業(yè)的經(jīng)營與管理n經(jīng)營（Business），俗稱生意或買賣，指的是所有營利性的經(jīng)濟(jì)活動,它涵蓋了工業(yè)、農(nóng)業(yè)、金融、服務(wù)等所有的領(lǐng)域。企業(yè)是從事經(jīng)營活動的社會經(jīng)濟(jì)組織。運(yùn)營、營銷和財(cái)務(wù)構(gòu)成了企業(yè)活動的三大主要職能。n企業(yè)管理也就是將管理活動作用于企業(yè)的職能。企業(yè)的管理是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，也就是說，管理不是為了其自身而存在，而是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的手段。 管理大師彼得德魯克對此有著精辟的論述：n“管理如果脫離了它所服務(wù)的機(jī)構(gòu)就不是管理了。人們所理解并正確地加以譴責(zé)的官僚主義就是那種誤認(rèn)為自己是目的而機(jī)構(gòu)是手段的管理。這是管理當(dāng)局、特別是那些不受市場考驗(yàn)約束的管理當(dāng)局容易犯的一種退化性毛病。預(yù)防、制止并在可能的情況下治療這種毛病，應(yīng)該是任何一個(gè)有效的管理者以及一本有效的管理著作的首要目