醫(yī)院績(jī)效考核及薪酬分配的難點(diǎn)與對(duì)策-如何實(shí)施醫(yī)院績(jī)效考核（ 48頁(yè)）

1、主講講師：朱思祥醫(yī)院績(jī)效考核及薪酬分配的難點(diǎn)與對(duì)策相互認(rèn)識(shí)一下朱思祥 郵箱國(guó)際注冊(cè)高級(jí)人力資源管理師、美國(guó)PDP人才測(cè)評(píng)資深分析師香港國(guó)際商學(xué)院EMBA曾就職于德國(guó)BDF中國(guó)公司、華為公司等大中型企業(yè)的人力資源管理高級(jí)職位，10年人力資源管理專業(yè)經(jīng)驗(yàn)。?中國(guó)醫(yī)院?雜志社特聘專家，已出版中國(guó)第一部醫(yī)院人力資源管理變革咨詢實(shí)戰(zhàn)指南專著?現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理變革咨詢實(shí)戰(zhàn)解碼?。專長(zhǎng)于醫(yī)院/企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、組織管控模式設(shè)計(jì)、績(jī)效提升研究、全面薪酬規(guī)劃、員工培訓(xùn)與職業(yè)生涯規(guī)劃、PDP人才測(cè)評(píng)、流程再造等方面的專業(yè)管理咨詢和培訓(xùn)。現(xiàn)為國(guó)內(nèi)某知名管理咨詢公司高級(jí)合伙人，時(shí)代光華、中國(guó)人力資源開發(fā)網(wǎng)、中國(guó)總裁培

2、訓(xùn)網(wǎng)、淘課網(wǎng)、中華培訓(xùn)網(wǎng)等知名網(wǎng)站簽約講師。曾為廣東醫(yī)學(xué)院附屬醫(yī)院、武漢協(xié)和醫(yī)院、武漢同濟(jì)醫(yī)院、云浮市人民醫(yī)院、柳州市第三人民醫(yī)院、廣西民族醫(yī)院等大型三甲醫(yī)院提供專業(yè)培訓(xùn)咨詢效勞。目 錄第一講 什么是醫(yī)院績(jī)效考核第二講 為什么要進(jìn)行績(jī)效考核第三講 如何實(shí)施醫(yī)院績(jī)效考核第四講 醫(yī)院績(jī)效考核應(yīng)注意的問題第一講 什么是醫(yī)院績(jī)效考核績(jī)效的概念醫(yī)院績(jī)效管理的涵義績(jī)效的概念績(jī)效是指具有一定素質(zhì)的員工圍繞職位的應(yīng)付責(zé)任所到達(dá)的階段性結(jié)果以及在到達(dá)過程中的行為價(jià)值?？?jī)效行為是員工的所作所為，而績(jī)效是員工所作所為創(chuàng)造的價(jià)值行為結(jié)果通過對(duì)醫(yī)院戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，并將績(jī)效成績(jī)用于醫(yī)院日常管理活動(dòng)中，以鼓

3、勵(lì)員工業(yè)績(jī)持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略以及目標(biāo)的一種循環(huán)管理活動(dòng)。績(jī)效管理是上下級(jí)的溝通過程：績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)跟蹤與反響，績(jī)效管理體系的核心思想是績(jī)效持續(xù)改進(jìn)醫(yī)院績(jī)效管理的涵義醫(yī)院戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系的構(gòu)成績(jī)效管理組織與責(zé)任體系績(jī)效管理制度設(shè)計(jì)醫(yī)院戰(zhàn)略重點(diǎn)與KPI部門戰(zhàn)略重點(diǎn)與KPI職位戰(zhàn)略重點(diǎn)與KPI醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)績(jī)效計(jì)劃績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效考核績(jī)效回報(bào)績(jī)效管理VS績(jī)效考核績(jī)效管理績(jī)效考核完整的管理過程局部環(huán)節(jié)和手段側(cè)重于信息溝通與績(jī)效提升側(cè)重于判斷和考核伴隨管理活動(dòng)的全過程只出現(xiàn)在特定的時(shí)期事先的溝通與承諾事后的考核績(jī)效管理VS經(jīng)濟(jì)責(zé)任制經(jīng)濟(jì)責(zé)任制績(jī)效管理共同點(diǎn)都有績(jī)效承諾，結(jié)果都會(huì)與經(jīng)濟(jì)掛鉤不同點(diǎn)內(nèi)在本質(zhì)

4、單一管理手段循環(huán)管理系統(tǒng)上級(jí)角色裁判/法官教練/績(jī)效伙伴關(guān)注重心事后/結(jié)果事前/中/后全過程短期/局部長(zhǎng)期/全局結(jié)果運(yùn)用經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)懲為主多種管理手段綜合根本目的醫(yī)院績(jī)效提升醫(yī)院績(jī)效提升與員工能力發(fā)展有效績(jī)效管理的六項(xiàng)特征基于工作而非工作者盡可能具體而且可衡量通過努力可以到達(dá)的由上至下，由下至上而制定的有時(shí)間限制可以動(dòng)態(tài)調(diào)整第二講 為什么要進(jìn)行績(jī)效考核實(shí)踐說明：國(guó)外80%的成功組織都做績(jī)效管理。實(shí)施績(jī)效管理可以使股東賺更多的錢，提高股東回報(bào)率。實(shí)施績(jī)效管理可以把組織的工作壓力層層傳遞到每一個(gè)人，叫做千斤重?fù)?dān)人人挑，人人頭上有指標(biāo)。獵人和獵狗的故事為什么要進(jìn)行績(jī)效考核對(duì)組織的好處闡述組織期望，明確組織

5、戰(zhàn)略弘揚(yáng)組織文化，開發(fā)員工技能人力充足供給，績(jī)效持續(xù)改進(jìn)對(duì)主管的好處傳遞上級(jí)期望，了解下屬反響提供有效建議，建立伙伴關(guān)系發(fā)現(xiàn)工作問題，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)持續(xù)改進(jìn)工作，打造高效團(tuán)隊(duì)為什么要進(jìn)行績(jī)效考核對(duì)員工的好處明確目標(biāo)了解標(biāo)準(zhǔn)平等參與直接反響合理回報(bào)自我規(guī)劃這次提拔為什么沒有我？我知道問題癥結(jié)，清楚未來目標(biāo)行動(dòng)后行動(dòng)前為什么要進(jìn)行績(jī)效考核從醫(yī)院自身經(jīng)營(yíng)角度來分析經(jīng)營(yíng)病人醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展病人滿意與忠誠(chéng)社會(huì)、經(jīng)濟(jì)效益提升為病人健康帶來利益優(yōu)異的服務(wù)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展醫(yī)院人力資源產(chǎn)品服務(wù)提供員工需求滿足個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)員工滿意員工生產(chǎn)率與素質(zhì)經(jīng)營(yíng)人才醫(yī)院經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈為什么要進(jìn)行績(jī)效考核從績(jī)效管理體系與醫(yī)院價(jià)值鏈的

6、關(guān)系來分析價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配創(chuàng)造價(jià)值的要素定位誰(shuí)創(chuàng)造了醫(yī)院的價(jià) 值,價(jià)值創(chuàng)造理念的 整合*知識(shí)創(chuàng)新者和醫(yī)院 領(lǐng)導(dǎo)是醫(yī)院價(jià)值創(chuàng)造 的主導(dǎo)要素*依據(jù)戰(zhàn)略要求對(duì)價(jià) 值貢獻(xiàn)排序評(píng)價(jià)機(jī)制與工具*以素質(zhì)模型為核心的 潛能評(píng)價(jià)體系*以任職資格標(biāo)準(zhǔn)為核 心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià) 體系*以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的KPI為 核心的績(jī)效改進(jìn)體系*以提高管理者人力資 源管理責(zé)任為中心 的績(jī)效管理循環(huán)體系分配機(jī)制與形式*多種價(jià)值分配形式; 機(jī)會(huì).職權(quán).工資.股權(quán). 學(xué)習(xí)等.*分權(quán)的機(jī)制與分權(quán)手冊(cè)*報(bào)酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異*富有競(jìng)爭(zhēng)力的報(bào)酬水平 確定*核心是組織權(quán)力與經(jīng)濟(jì)利益分享(價(jià)值實(shí)現(xiàn)與價(jià)值增值)績(jī)效管理能解決醫(yī)院管理中的問題醫(yī)院存

7、在的問題績(jī)效管理對(duì)醫(yī)院的益處獎(jiǎng)罰沒有客觀依據(jù)，晉升有失公允考核結(jié)果提供依據(jù)缺乏足夠有效的專業(yè)培訓(xùn)和指導(dǎo)日常工作監(jiān)督與指導(dǎo)重負(fù)面批評(píng)與懲罰，輕正面鼓勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)，沒有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)新技能績(jī)效面談，確定改進(jìn)方向和改進(jìn)措施缺乏有效授權(quán)業(yè)績(jī)目標(biāo)合同，有效授權(quán)缺乏完成工作所需要的資源做什么和為什么這樣做，提高日常決策能力為什么要進(jìn)行績(jī)效考核醫(yī)院戰(zhàn)略組織與流程高層的支持醫(yī)院文化醫(yī)院績(jī)效管理的四大根基第三講 如何實(shí)施醫(yī)院績(jī)效考核第三講 如何實(shí)施醫(yī)院績(jī)效考核績(jī)效考核的原那么、步聚、主要方法及優(yōu)缺點(diǎn)比較醫(yī)院績(jī)效考核的主要形式醫(yī)院管理人員臨床醫(yī)生醫(yī)技人員護(hù)士績(jī)效考核方法公正、公開的原那么客觀的原那么簡(jiǎn)便、易操作原那么注重績(jī)

8、效原那么分類別與分層次原那么雙向溝通的原那么績(jī)效考核的原那么績(jī)效考核的步驟確定醫(yī)院的目標(biāo)、科室的目標(biāo)和員工的工作目標(biāo)設(shè)定工作本身的要求與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)持續(xù)監(jiān)督績(jī)效考核的進(jìn)度按制定的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施全面考核實(shí)施績(jī)效面談應(yīng)用績(jī)效考核結(jié)果績(jī)效考核的主要方法及優(yōu)缺點(diǎn)比較目標(biāo)管理法 目標(biāo)管理是由管理大師彼得德魯克于1954年在?管理的實(shí)踐?一書中提出的，根據(jù)德魯克的觀點(diǎn)，管理必須遵循的一個(gè)原那么是：每一項(xiàng)工作都必須為到達(dá)總目標(biāo)而展開?？?jī)效考核中目標(biāo)管理法的應(yīng)用步驟1.管理者和員工聯(lián)合制定考評(píng)期內(nèi)要實(shí)現(xiàn)的工作目標(biāo)，并為實(shí)現(xiàn)特定的目標(biāo)制定員工所需到達(dá)的績(jī)效水平。2.在考評(píng)期間，管理者和員工根據(jù)業(yè)務(wù)或環(huán)境變化修改或

9、調(diào)整目標(biāo)。3.管理者和員工共同討論目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，并討論失敗原因和改進(jìn)措施。4.管理者和員工共同制定下一個(gè)考評(píng)期的工作目標(biāo)和績(jī)效目標(biāo)。設(shè)計(jì)考評(píng)內(nèi)容的時(shí)候，可以根據(jù)組織的目標(biāo)逐漸分解到崗位的階段工作目標(biāo)，制定各崗位的考評(píng)內(nèi)容?；贐SC的KPI方法KPI，即Key Performance Indicators，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是用于溝通和評(píng)估被評(píng)價(jià)者績(jī)效的定量化或行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。定量化和行為化是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的兩個(gè)根本特征。KPI的建立要點(diǎn)在于流程性、方案性和系統(tǒng)性，KPI包括醫(yī)院級(jí)KPI、部門級(jí)KPI和每個(gè)崗位的KPI。具體制定過程為： 1.明確醫(yī)院級(jí)KPI 2.建立部門級(jí)KPI 3.各職位的KP

10、I及業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。解決“被評(píng)價(jià)者怎樣做，做多少的問題。 4.對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行審核案例：某醫(yī)院醫(yī)療技術(shù)新工程的KPI指標(biāo)分解以平衡記分卡為戰(zhàn)略分解工具制訂醫(yī)院戰(zhàn)略地圖為什么要構(gòu)建平衡記分卡戰(zhàn)略地圖1.將戰(zhàn)略圖表化2.便于溝通、討論、記憶3.說明關(guān)鍵成功要素與戰(zhàn)略的邏輯關(guān)系到達(dá)以下目的：1醫(yī)院管理者在面臨戰(zhàn)略決策時(shí)，可以通過戰(zhàn)略地圖就有關(guān)戰(zhàn)略的各個(gè)主題間的因果關(guān)系和可能采取的戰(zhàn)略行動(dòng)進(jìn)行討論；2可以在醫(yī)院各層次之間架起就醫(yī)院戰(zhàn)略進(jìn)行相互溝通的橋梁，使員工參與有關(guān)戰(zhàn)略實(shí)施的討論；3有助于通過戰(zhàn)略地圖發(fā)現(xiàn)和選擇表達(dá)戰(zhàn)略執(zhí)行的績(jī)效指標(biāo)，從而監(jiān)控醫(yī)院戰(zhàn)略執(zhí)行的效果；4有助于醫(yī)院?jiǎn)T工理解醫(yī)院

11、成功的關(guān)鍵所在，使員工明確其在醫(yī)院戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)過程中所發(fā)揮的作用和價(jià)值；5在員工面前明確地呈現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的全過程，包括醫(yī)院采取的行動(dòng)方案方案，以及將會(huì)取得怎樣的成果。以平衡記分卡為戰(zhàn)略分解工具制訂醫(yī)院戰(zhàn)略地圖如何構(gòu)建戰(zhàn)略地圖價(jià)值樹模型圖1確定構(gòu)建要素2尋找邏輯關(guān)系3各要素的關(guān)鍵保障因素4子要素間的相互關(guān)系5頭腦風(fēng)暴研討會(huì)或?qū)＜矣懻摃?huì)6反復(fù)驗(yàn)證確定戰(zhàn)略地圖操練：G醫(yī)院BSC戰(zhàn)略地圖績(jī)效指標(biāo)制定的SMART原那么SMART原那么1.具體的(Specific)指標(biāo)是不是具體的2.可衡量的(Measurable)指標(biāo)是不是可以衡量的3.可到達(dá)的(Attainable)指標(biāo)能否到達(dá)4.相關(guān)的(Releva

12、nt)指標(biāo)與工作是否緊密相關(guān)5.基于時(shí)間的(Time-based)指標(biāo)有無明確的時(shí)間要求請(qǐng)判斷以下是否為真正意義上的績(jī)效指標(biāo)：提高門診量；改善效勞質(zhì)量；提高團(tuán)隊(duì)士氣；完成所有護(hù)理人員培訓(xùn)；防止骨干員工流失操練：超聲科各崗位績(jī)效指標(biāo)績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重設(shè)計(jì)所謂權(quán)重，是指在某崗位的考核指標(biāo)體系中，每一個(gè)指標(biāo)相對(duì)于整體的重要性，它一般用百分比表示。確定指標(biāo)權(quán)重的意義；1.權(quán)重突出了重點(diǎn)目標(biāo)；2.權(quán)重表達(dá)出意圖引導(dǎo)和價(jià)值觀念；3.權(quán)重直接影響評(píng)價(jià)結(jié)果；4.權(quán)重是醫(yī)院績(jī)效評(píng)價(jià)的指揮棒；5.權(quán)重最終將左右和影響醫(yī)院文化建設(shè)績(jī)效指標(biāo)權(quán)重確定的關(guān)鍵點(diǎn)兩次權(quán)重分配：1.指KPI權(quán)重分配和行為權(quán)重指標(biāo)分配；2.指在KP

13、I和行為指標(biāo)中各考核指標(biāo)的權(quán)重分配。向KPI傾斜，權(quán)重分配以KPI為主，行為指標(biāo)為輔。靈活處理個(gè)性化考核。在行為考核上，各級(jí)考核者引導(dǎo)被考核者重視自己短處到達(dá)績(jī)效改進(jìn)的目的。3.所有指標(biāo)的權(quán)重之和為100%；單個(gè)指標(biāo)權(quán)重最小不要低于5%；各指標(biāo)權(quán)重比例應(yīng)該有差異，防止出現(xiàn)平均分配權(quán)重比例的情況?？?jī)效指標(biāo)權(quán)重確定的方法1.經(jīng)驗(yàn)法經(jīng)驗(yàn)法的特點(diǎn)：依靠歷史數(shù)據(jù)和專家直觀判斷需要醫(yī)院有比較完整的考核記錄和相應(yīng)的結(jié)果評(píng)價(jià)決策者經(jīng)驗(yàn)豐富集體討論2.權(quán)值因子判斷表法這種方法的步驟如下：1組成評(píng)價(jià)小組2制定評(píng)價(jià)權(quán)值因子判斷表3專家填寫評(píng)價(jià)權(quán)值因子判斷表4進(jìn)行權(quán)值統(tǒng)計(jì)，將統(tǒng)計(jì)結(jié)果折算為權(quán)重制定評(píng)價(jià)權(quán)值因子判斷表序

14、號(hào)評(píng)價(jià)指標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3指標(biāo)4指標(biāo)5指標(biāo)6評(píng)分值1指標(biāo)144332162指標(biāo)203243123指標(biāo)30112264指標(biāo)412333125指標(biāo)51021266指標(biāo)6212128如何把握指標(biāo)考核的難度1.區(qū)分根本標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)2.歷史數(shù)據(jù)3.行業(yè)數(shù)據(jù)案例：G醫(yī)院績(jī)效管理問題及解決思路第四講 醫(yī)院績(jī)效考核應(yīng)注意的問題科室本錢核算與科室綜合目標(biāo)考核臨床、醫(yī)技科室考核中怎樣處理經(jīng)濟(jì)指標(biāo)科室本錢核算與科室綜合目標(biāo)考核創(chuàng)新機(jī)制，構(gòu)建有效控制醫(yī)療效勞本錢平臺(tái)。目前我國(guó)大多數(shù)醫(yī)院采用的科室本錢核算模式：考核科室獎(jiǎng)金=(收入-開支)提成比例醫(yī)療質(zhì)量評(píng)分%病人滿意度%對(duì)此模式的問題進(jìn)行分析如何實(shí)現(xiàn)科室綜

15、合目標(biāo)考核1.正確處理醫(yī)療效勞與本錢的關(guān)系2.正確處理好質(zhì)量與本錢、本錢管理與科室本錢核算的關(guān)系3.正確處理經(jīng)濟(jì)效益和技術(shù)進(jìn)步的關(guān)系4.正確處理經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的關(guān)系科室本錢核算與科室綜合目標(biāo)考核加強(qiáng)本錢管理的途徑：1.改革用工機(jī)制、降低人員費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)減員增效2.改革投入機(jī)制，提高醫(yī)院資金使用效益3.改革后勤效勞機(jī)制，積極推行后勤效勞社會(huì)化臨床、醫(yī)技科室考核中怎樣處理經(jīng)濟(jì)指標(biāo)案例1：楊達(dá)之死孰之過 央視經(jīng)濟(jì)半小時(shí)：揭秘寧波同和醫(yī)院“黑心文件案例2：從護(hù)士長(zhǎng)張德麗的辭職說開去 成都市兒童醫(yī)院的護(hù)士長(zhǎng)張德麗臨床、醫(yī)技科室考核中怎樣處理經(jīng)濟(jì)指標(biāo)1.強(qiáng)化醫(yī)院科室經(jīng)濟(jì)核算2.改善現(xiàn)行的醫(yī)院考核、獎(jiǎng)金分

16、配制度3.政府加強(qiáng)公共衛(wèi)生資源的投入案例：廣州某醫(yī)院的績(jī)效考核1.醫(yī)院薪酬的目的、原那么及因素2.醫(yī)院薪酬分配的種類3.醫(yī)院薪酬設(shè)計(jì)流程4.醫(yī)院薪酬設(shè)計(jì)方法5.當(dāng)前醫(yī)院薪酬分配的主要問題6.民營(yíng)醫(yī)院薪酬如何分配更具有鼓勵(lì)性醫(yī)院薪酬分配的目的、原那么及因素1.目的吸引并留住醫(yī)院的優(yōu)秀人才開發(fā)員工潛能提高醫(yī)院效益2.原那么競(jìng)爭(zhēng)性鼓勵(lì)性公平性經(jīng)濟(jì)性3.決定薪酬的主要因素責(zé)任能力績(jī)效醫(yī)院薪酬分配的種類1.根本工資不考核專業(yè)技術(shù)職務(wù)津貼考核或不考核效益獎(jiǎng)金考核 福利2.根本工資不考核業(yè)務(wù)收入指標(biāo)超額局部按比例提取效益獎(jiǎng)金考核 福利3.實(shí)行院科兩級(jí)核算固定工資檔案工資的一定比例效益工資核算后結(jié)余按比例提取全院效益工資福利科室領(lǐng)導(dǎo)，特殊人才提供相應(yīng)津貼法定福利按檔案工資標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放4.企業(yè)化薪酬分配模式崗位工資績(jī)效工資福利法定福利按檔案工資標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放醫(yī)院薪酬設(shè)計(jì)流程1.制定薪酬分配策略2.崗位分析與崗位評(píng)價(jià)3.工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)4.構(gòu)建工資結(jié)構(gòu)線5.設(shè)置工資級(jí)差薪酬設(shè)計(jì)方法1.工資政策線確實(shí)定2.崗位工資方案的設(shè)計(jì)3.工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)4.工資等級(jí)及區(qū)間設(shè)計(jì)5.績(jī)效工資分配制度的設(shè)計(jì)6.年薪制設(shè)計(jì)7.薪酬體系的實(shí)施和修正當(dāng)前醫(yī)院薪酬分配的主要問題1.公平性缺乏2.與績(jī)效掛鉤不緊密3.薪酬結(jié)構(gòu)不合理4.案例：G醫(yī)院薪酬分配的主要問題