人力資源規(guī)劃(一)【人力資源精選】

1、人力資源規(guī)劃一主講：李欣中國企業(yè)的夢想是構(gòu)建百年老店，還是謀求百大企業(yè)？決定因素是否具備有戰(zhàn)略價值的人力資源管理模式和面向未來的員工隊伍！納賢人力資源規(guī)劃錄入合格的優(yōu)秀人才人力資源的漏斗理論 企業(yè)投入人:體力與智力物管理與領(lǐng)導(dǎo) 企業(yè)產(chǎn)出目標(biāo):利益 優(yōu)秀人才 長壽公司人定位:工作分析團(tuán)隊精神工作要素任務(wù)責(zé)任職位職務(wù)職業(yè)組織與個人目標(biāo)基本一致科學(xué)管理第一局部 人力資源規(guī)劃的根本概念凡事預(yù)那么立，不預(yù)那么廢！未雨綢繆，沉著不迫！成功的事業(yè)來自成功的規(guī)劃運籌！規(guī)劃有助于預(yù)見未來，減少未來的不確定性，更好地幫助組織應(yīng)付未來的各種變化，解決和處理復(fù)雜的問題！管理者通過規(guī)劃，可以確定自己的目標(biāo)、制定策略、作

2、出正確的決策!一、人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵X 就是根據(jù)企業(yè)的未來開展和環(huán)境變化，對實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所需的人力資源進(jìn)行預(yù)測，對現(xiàn)有的人力資源進(jìn)行分析和規(guī)劃，對可能的人力資源進(jìn)出途徑進(jìn)行系統(tǒng)安排的過程。人力資源規(guī)劃與組織的戰(zhàn)略密切相關(guān)；企業(yè)應(yīng)制定必要的人力資源政策和措施，以保證企業(yè)的人力資源需求能夠得到政策方面的支持；組織開展與員工開展相結(jié)合。廣義：泛指各類人力資源規(guī)劃 人力資源規(guī)劃是企業(yè)所有HR方案的總稱；是戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)術(shù)方案具體的實施方案的統(tǒng)一。簡單而言，人力資源規(guī)劃就是對組織中的“人事流從戰(zhàn)略上加以規(guī)劃和管理，確定出企業(yè)在什么時候需要人，需要多少人，需要什么樣技能的人At when？ How many

3、？ What is whom？ 狹義：是特指企業(yè)人員規(guī)劃 人力資源規(guī)劃指為實施企業(yè)的開展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件變化，運用科學(xué)的方法，對企業(yè)人力資源的需求和供給進(jìn)行預(yù)測，制定相宜的政策和措施，從而使企業(yè)HR供給和需求到達(dá)平衡。長期：5年以上；中期：15年；短期：1年及以內(nèi)。 人力資源規(guī)劃就是要根據(jù)對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和環(huán)境以及自身的狀況進(jìn)行的分析，制定一個好的政策來引人、留住人，并進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。 這就是人力資源規(guī)劃！中長期發(fā)展戰(zhàn)略短期年度經(jīng)營計劃人力資源規(guī)劃員工發(fā)展職業(yè)生涯管理培訓(xùn)管理聘用管理薪資管理經(jīng)營層（戰(zhàn)略規(guī)劃）管理層（制度規(guī)劃）

4、基層（作業(yè)執(zhí)行）績效管理人力資源管理流程人力資源規(guī)劃招聘勞動關(guān)系管理人員 信息管理社會保險管理薪酬管理績效管理員工培訓(xùn)管理人才管理二、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容Y戰(zhàn)略規(guī)劃總規(guī)劃：是根據(jù)企業(yè)總體開展戰(zhàn)略的目標(biāo)，對企業(yè)人力資源開發(fā)和利用的總原那么、總方針、總目標(biāo)進(jìn)行規(guī)劃。組織規(guī)劃職務(wù)編制規(guī)劃：是對企業(yè)整體框架的設(shè)計，包括組織結(jié)構(gòu)、職務(wù)設(shè)置、職務(wù)描述和職務(wù)資格要求等。制度規(guī)劃：HR制度是HR總規(guī)劃目標(biāo)實現(xiàn)的重要保證。人員規(guī)劃：人員總量、構(gòu)成、流動的整體規(guī)劃，包括人員配置規(guī)劃、人員需求規(guī)劃、人員供給規(guī)劃。教育培訓(xùn)規(guī)劃：包括教育培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)考核等。費用規(guī)劃：對企業(yè)人工本錢、HR管理費用的整

5、體規(guī)劃。人力資源規(guī)劃中有關(guān)人員規(guī)劃的具體內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略及人力資源戰(zhàn)略工作分析績效考核補(bǔ)充計劃配備計劃培訓(xùn)計劃晉升計劃職業(yè)計劃激勵計劃人力資源規(guī)劃的核心內(nèi)容：人力資源數(shù)量規(guī)劃規(guī)劃目標(biāo)是實現(xiàn)工作時間有效利用，用盡可能少的人力資源投入實現(xiàn)產(chǎn)出的最大化。人力資源質(zhì)量規(guī)劃規(guī)劃目標(biāo)是解決組織中當(dāng)前人力資源素質(zhì)和彌補(bǔ)戰(zhàn)略所要求的能力缺口問題。人力資源策略規(guī)劃是人力資源管理的行動綱領(lǐng)，在充分考慮內(nèi)外部環(huán)境的前提下，按照企業(yè)自身的特點并結(jié)合經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行確定。三、企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略開展的要求促進(jìn)企業(yè)人力資源管理的開展協(xié)調(diào)人力資源管理的各項方案提高企業(yè)人力資源的利用效率使組織和個人的開展目標(biāo)相一致

6、四、人力資源規(guī)劃的環(huán)境一外部環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)形勢、勞動力市場的供求關(guān)系人口環(huán)境科學(xué)環(huán)境文化法律等社會因素二內(nèi)部環(huán)境企業(yè)的行業(yè)特征企業(yè)的開展戰(zhàn)略企業(yè)文化企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)五、制定企業(yè)人員規(guī)劃的根本原那么和具體目標(biāo)確保人力資源需求的原那么防止人員配置過剩或缺乏保證在適當(dāng)?shù)臅r間、適當(dāng)?shù)攸c擁有必備技能的員工與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的原那么確保組織對環(huán)境變化作出適當(dāng)?shù)姆错懪c戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的原那么為人力資源管理活動提供方向和一致的標(biāo)準(zhǔn)保持適當(dāng)流動性的原那么整合業(yè)務(wù)管理與職能管理人員的觀點和看法人力資源規(guī)劃的開展趨勢：與公司戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行整合，即人力資源規(guī)劃既可單獨編制，也可編入企業(yè)總體方案。更注意規(guī)劃中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

7、，使之明確化、細(xì)節(jié)化，以確保人力資源規(guī)劃的實用性和弦慣性。更注意特殊環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)分析和量化評估，明確人力資源規(guī)劃的范圍。更重視將長期的人力資源規(guī)劃中的環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)化為行動方案 朝著短期、實用、靈活和更為追求效益的方向開展！六、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的根本程序調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。根據(jù)企業(yè)或部門的實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測工作準(zhǔn)備精確而詳實的資料。在分析人力資源需求和供給的影響因素的根底上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測方法對企業(yè)未來人力資源供求進(jìn)行預(yù)測。制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總方案和各項業(yè)務(wù)方案，并分別提出各種具體的調(diào)

8、整的政策措施。人員規(guī)劃的評價與修正人力資源規(guī)劃的根本程序：公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略對組織能力的要求公司戰(zhàn)略對員工數(shù)量的要求員工能力分析（現(xiàn)在和將來）確定滿足公司未來戰(zhàn)略需要的員工能力模型需求預(yù)測供給預(yù)測員工缺口分析人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃程序可以歸納為三個方面的工作：戰(zhàn)略分析提出組織人力資源開發(fā)的目標(biāo)和方向現(xiàn)狀核查明確組織當(dāng)前人力資源的狀況供需預(yù)測是人力資源規(guī)劃決策的最為主要的支持點七、企業(yè)各類人員方案的編制人員配備方案人員需求方案人員供給方案人員培訓(xùn)方案人力資源費用方案人力資源政策調(diào)整方案對風(fēng)險進(jìn)行評估并提出對策工作崗位分析企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略人員配置計劃人員需求計劃人員供給計劃人員培訓(xùn)計劃人員費用預(yù)算人員

9、政策調(diào)整作出風(fēng)險評估案例：霍尼韋爾公司人力資源規(guī)劃要點一、預(yù)測1.組織結(jié)構(gòu)變化預(yù)測組織目標(biāo)是否會改變，如何改變？職務(wù)層次序列是否會改變，如何改變？溝通渠道是否會改變，如何改變？有效的協(xié)調(diào)與合作是否會改變，如何改變？職能機(jī)構(gòu)、直線機(jī)構(gòu)是否會增減，如何增減？2.產(chǎn)品規(guī)劃對人才需求的影響3.新產(chǎn)品開發(fā)對人力資源結(jié)構(gòu)的影響4.設(shè)備的技術(shù)改造與更新對人力資源結(jié)構(gòu)的影響二、決策1.確定人力資源規(guī)劃的目標(biāo)2.人員增補(bǔ)決策3.職業(yè)轉(zhuǎn)移決策4.企業(yè)開展的人力增加決策5.職工培訓(xùn)決策6.勞動力維持決策人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略思考！第二局部 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與變革一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的根本原理組織結(jié)構(gòu)：是組織內(nèi)局部工協(xié)作的根

10、本形式或框架組織結(jié)構(gòu)設(shè)計：是指以企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計工作。組織設(shè)計理論企業(yè)組織理論的一局部組織設(shè)計理論的分類：1.靜態(tài)的組織設(shè)計理論組織的體制、機(jī)構(gòu)和規(guī)章2.動態(tài)的組織設(shè)計理論組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、組織運動過程中有關(guān)協(xié)調(diào)、信息控制、績效管理、鼓勵制度、人員配備及培訓(xùn)等靜態(tài)組織設(shè)計占主導(dǎo)地位，是組織設(shè)計的核心內(nèi)容，動態(tài)組織設(shè)計是靜態(tài)組織設(shè)計的進(jìn)一步開展，二者之間存在包容關(guān)系。為什么要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計？有利于整合所有資源，達(dá)成企業(yè)目標(biāo)企業(yè)運作和責(zé)權(quán)利劃分的需要有效地進(jìn)行商品生產(chǎn)和效勞的需要有利于企業(yè)活動中各職能的劃分、定位有利于授權(quán)的固化有利于雇員的職業(yè)成長有利于鼓勵機(jī)制的建立在什么情況

11、下進(jìn)行組織架構(gòu)設(shè)計公司創(chuàng)立時公司經(jīng)過一段時間高速開展，需進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)管理時公司業(yè)務(wù)發(fā)生重大轉(zhuǎn)型時公司經(jīng)營環(huán)境發(fā)生劇烈變化時并購、重組后影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的因素公司文化戰(zhàn)略目標(biāo)公司規(guī)模人力資源內(nèi)外環(huán)境技術(shù)創(chuàng)新組織設(shè)計的內(nèi)容說明部門的劃分和各崗位職務(wù)的專業(yè)化企業(yè)運作的直線指揮系統(tǒng)與職能參謀系統(tǒng)的相互關(guān)系組織的管理跨度與管理層級的建立組織成員之間的相互影響、協(xié)調(diào)和控制的機(jī)制優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程和有效的信息流以及與之相配套的管理支持系統(tǒng)，如工作標(biāo)準(zhǔn)、管理表格、規(guī)章制度等。組織設(shè)計理論企業(yè)組織理論的一局部組織設(shè)計理論的分類：1.靜態(tài)的組織設(shè)計理論組織的體制、機(jī)構(gòu)和規(guī)章2.動態(tài)的組織設(shè)計理論組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、組織運動過程

12、中有關(guān)協(xié)調(diào)、信息控制、績效管理、鼓勵制度、人員配備及培訓(xùn)等靜態(tài)組織設(shè)計占主導(dǎo)地位，是組織設(shè)計的核心內(nèi)容，動態(tài)組織設(shè)計是靜態(tài)組織設(shè)計的進(jìn)一步開展，二者之間存在包容關(guān)系。 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計案例精解管理模式的開展階段和使用對象經(jīng)驗管理科學(xué)管理文化管理手工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代知識經(jīng)濟(jì)時代 復(fù)雜的、無形的腦力 勞動； 理性與非理性管理有 機(jī)結(jié)合； 以人為本； 共同價值觀； 有形的體力勞動； 理性管理； 嚴(yán)格的規(guī)章制度； 嚴(yán)厲的監(jiān)督； 重獎重罰； 個人經(jīng)驗； 直覺指揮；國內(nèi)外企業(yè)管理風(fēng)格中國企業(yè)管理現(xiàn)狀秘書制管理德國企業(yè)管理現(xiàn)狀助理制管理美國企業(yè)管理現(xiàn)狀經(jīng)理制管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的邏輯圖戰(zhàn)略規(guī)劃和決策業(yè)務(wù)特點

13、/ 業(yè)務(wù)管理模式工作流程與制度崗位責(zé)任體系崗位設(shè)計客戶供給商組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的步驟組織結(jié)構(gòu)診斷根據(jù)公司的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)特點，對公司的組織結(jié)構(gòu)和組織管理進(jìn)行全面管理診斷優(yōu)化業(yè)務(wù)流程確定業(yè)務(wù)管理模式，以價值鏈為出發(fā)點，逐級分解業(yè)務(wù)/工作流程確定部門職責(zé)根據(jù)業(yè)務(wù)流程，確定部門職責(zé)，設(shè)計管理幅度、管理層次及其責(zé)任、權(quán)力等確定崗位職責(zé)根據(jù)業(yè)務(wù)流程確定崗位職責(zé)，進(jìn)行管理控制、信息交流、分工協(xié)作、綜合協(xié)調(diào)等方式設(shè)計審計管理標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)業(yè)務(wù)流程，主要設(shè)計工作程序權(quán)責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)和工作方法，完善公司的組織管理體系工作分析根據(jù)崗位工作內(nèi)容，確定崗位的任職資格，需要的能力模型和素質(zhì)模型，形成崗位說明書配備人員根據(jù)各崗位的任職資格

14、，確定人員配備的方式方法。組織管理的核心-崗位和流程的關(guān)系 組織是按照金字塔的結(jié)構(gòu)把組織目標(biāo)逐級分解到各個具體的崗位上，通過每一個具體崗位職責(zé)的完成來實現(xiàn)組織的目標(biāo)。是一個縱向管理的問題。 流程是一系列活動的組合，解決的是部門之間、崗位之間的協(xié)作；是一個橫向管理的問題。流程是否順暢取決于流程中的每一個崗位是否完本錢崗位的職責(zé)。 流程和崗位就像一張網(wǎng)，支撐起企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理的全部；理論上講，這張網(wǎng)越細(xì)越密越好，能夠做到滴水不漏，管理上就不會出現(xiàn)問題了；但是實際上管理也是需要本錢的，網(wǎng)越細(xì)越密，本錢也會越來越高，考慮到投入與產(chǎn)出的關(guān)系，細(xì)、密只能到一定的程度，那中間的縫隙就靠企業(yè)文化來彌補(bǔ)，靠員工的

15、自覺和覺悟。組織管理的核心-流程和制度的關(guān)系 流程是一系列活動的組合，解決的是一組活動的先后順序問題；是組織中各項根本活動的具體表現(xiàn)。 制度是流程的具體規(guī)定，解決是與非的問題，規(guī)定什么能作什么不能做；制度詳細(xì)說明流程中的各種前提和假設(shè)，是對流程的補(bǔ)充和完善，是一種更加詳細(xì)的操作說明。 流程和制度互相補(bǔ)充，互相說明。流程告訴員工應(yīng)該怎樣做，而制度那么告訴員工什么該做，什么不該做。組織管理與執(zhí)行力 制度解決的是是與非的問題能不能做 流程解決的是前與后的問題操作過程 崗位解決的是職與責(zé)的問題誰去做 工作標(biāo)準(zhǔn)解決的是好與壞的問題 做到什么程度 考核指標(biāo)解決的是具體實際工作和工作標(biāo)準(zhǔn)之間的差距問題。標(biāo)準(zhǔn)

16、化管理的成功取決于執(zhí)行力：執(zhí)行時應(yīng)遵循“熱爐原理觸摸即燙，及時性；誰觸燙誰，對事不對人；再觸再燙，始終有效；因事設(shè)崗原那么。從“理清該做的事開始，“以事定崗、以崗定人。設(shè)置崗位既要著眼于企業(yè)現(xiàn)實，又要著眼于企業(yè)開展。按照企業(yè)各部門職責(zé)范圍劃定崗位，而不應(yīng)因人設(shè)崗；崗位和人應(yīng)是設(shè)置和配置的關(guān)系，而不能顛倒。整分結(jié)合原那么。 在企業(yè)組織整體規(guī)劃下應(yīng)實現(xiàn)崗位的明確分工，又在分工根底上有效地綜合，使各崗位職責(zé)明確又能上下左右之間同步協(xié)調(diào)，以發(fā)揮最大的企業(yè)效能。最少崗位數(shù)原那么。 既考慮到最大限度地節(jié)約人力本錢，又要盡可能地縮短崗位之間信息傳遞時間，減少“濾波效應(yīng)，提高組織的戰(zhàn)斗力和市場競爭力。標(biāo)準(zhǔn)化原

17、那么。 崗位名稱及職責(zé)范圍均應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)。對企業(yè)腦力勞動的崗位標(biāo)準(zhǔn)不宜過細(xì)，應(yīng)強(qiáng)調(diào)留有創(chuàng)新的余地?？蛻魧?dǎo)向原那么。應(yīng)該滿足特定的內(nèi)部和外部顧客的需求。一般性原那么。應(yīng)基于正常情況的考慮，不能基于例外情況。例如，90%情況下這個崗位需要多少工作量，多少工作強(qiáng)度。組織構(gòu)建-崗位設(shè)計的原那么 主要工作： 平常這個崗位做哪些根本工作? 為了實現(xiàn)相應(yīng)的崗位目標(biāo)，這個崗位需要做哪些工作? 在各個具體工作之間如何分配時間。 需要利用什么資源和工具： 為了到達(dá)崗位目標(biāo)應(yīng)該利用那些資源? 系統(tǒng)、報告、文件、要求、其他。 能力要求: 做本崗位工作的應(yīng)具備何種條件? 知識、能力、品質(zhì)；人際交往、教育水平、背景與經(jīng)驗等。

18、業(yè)績考核： 該崗位工作的業(yè)績?nèi)绾慰己?？主要考核指?biāo)是什么? 匯報關(guān)系： 該工作向誰匯報？該工作的同級是誰？下級是誰？與其他同事的權(quán)利和責(zé)任的劃分？ 工作量： 這個崗位需要處理多大的工作量?崗位設(shè)計考慮的主要內(nèi)容流程設(shè)計主要使用的方法 參照法 案例法 專家法 價值鏈法 職責(zé)細(xì)分法 調(diào)查法基于價值鏈的流程設(shè)計業(yè)務(wù)流程管理支持流程平安保衛(wèi)管理行政后勤管理財務(wù)管理人力資源管理質(zhì)量、設(shè)備管理研發(fā)管理采購管理庫存管理生產(chǎn)管理營銷管理規(guī)劃管理流程目錄一6.3.1 綜合部6.3.1.1 發(fā)文流程6.3.1.2 收文流程6.3.1.3 請示審批流程6.3.1.4 辦公設(shè)備、辦公軟件采購流程6.3.4 平安保衛(wèi)部

19、6.3.4.1 臨時出入證件管理流程6.3.4.2 車間參觀流程6.3.4.3 職業(yè)健康檢查流程6.3.2 規(guī)劃財務(wù)部6.3.2.1 戰(zhàn)略規(guī)劃流程6.3.2.2 年度綜合方案制定流程6.3.2.3 部門績效目標(biāo)制定流程6.3.2.4 綜合統(tǒng)計運作流程6.3.2.5 預(yù)算編制流程6.3.2.6 預(yù)算調(diào)整流程6.3.2.7 資金使用方案管理流程6.3.2.8 本錢核算流程6.3.2.9 主業(yè)品銷售核算流程6.3.2.10 非主業(yè)品銷售核算流程6.3.2.11 內(nèi)部銷售核算流程6.3.2.12 采購入庫核算流程6.3.2.13 材料調(diào)撥核算流程6.3.2.14 材料出庫核算流程6.3.2.15 固定

20、資產(chǎn)采購增加核算流程6.3.2.16 固定資產(chǎn)減少核算流程6.3.2.17 財務(wù)成果核算流程6.3.2.18 付款審批流程6.3.2.19 現(xiàn)金收/付流程6.3.2.20 銀行存款收/付流程6.3.2.21 經(jīng)濟(jì)合同簽訂流程6.3.3 人力資源部6.3.3.1 人力資源中長期規(guī)劃制定流程6.3.3.2 年度人力資源需求方案制定流程6.3.3.3 外部招聘流程6.3.3.4 內(nèi)部競聘流程6.3.3.5 新員工報到流程6.3.3.6 試用期管理流程6.3.3.7 內(nèi)部崗位調(diào)動管理流程6.3.3.8 勞動合同續(xù)簽流程6.3.3.9 培訓(xùn)管理流程6.3.3.10 特種作業(yè)人員培訓(xùn)流程6.3.3.11

21、部門績效管理流程6.3.3.12 員工績效管理流程6.3.3.13 員工申訴流程6.3.3.14 違紀(jì)罰款流程6.3.3.15 加班審批流程6.3.3.16 請假審批流程6.3.3.17 員工考勤管理流程6.3.3.18 工資發(fā)放流程6.3.3.19 離職手續(xù)辦理流程流程目錄二6.4.1 生產(chǎn)技術(shù)部6.4.1.1 主業(yè)年度生產(chǎn)方案制定流程6.4.1.2 月度生產(chǎn)方案制定流程6.4.1.3 月度生產(chǎn)方案調(diào)整流程6.4.1.4 工藝標(biāo)準(zhǔn)制定流程6.4.1.5 工藝標(biāo)準(zhǔn)控制流程6.4.1.6 工藝改進(jìn)流程6.4.1.7 生產(chǎn)統(tǒng)計分析流程6.4.1.8 新產(chǎn)品試制流程6.4.1.9 數(shù)字管理檢查流程6

22、.4.1.10 材料消耗定額管理流程6.4.2 質(zhì)量部6.4.2.1 原材料檢驗流程6.4.2.2 生產(chǎn)過程質(zhì)量檢驗流程6.4.2.3 制作一部質(zhì)量檢驗流程6.4.2.4 制作二部質(zhì)量檢驗流程6.4.2.5 客戶質(zhì)量問題處理流程6.4.3 營銷部6.4.3.1 營銷合同簽訂流程6.4.3.2 營銷合同執(zhí)行流程6.4.3.3 客戶效勞管理流程6.4.3.4 客戶投訴處理流程設(shè)備工程一/二部6.4.4.1 設(shè)備采購安裝流程6.4.4.2 基建及設(shè)備技改管理流程6.4.4.3 設(shè)備維修保養(yǎng)流程6.4.4.4 設(shè)備事故管理流程6.4.4.5 設(shè)備報廢管理流程6.4.4.6 備品備件采購流程 6.4.4

23、.7 備品備件領(lǐng)用、發(fā)放流程6.4.4.8 配套設(shè)備外協(xié)制作管理流程6.4.4.9 計量及特種設(shè)備管理流程流程目錄三物資部6.4.5.1 供給商評價流程6.4.5.2 供給商選擇流程6.4.5.3 采購方案制定流程6.4.5.4 采購實施流程6.4.5.5 原材料入庫流程6.4.5.6 原材料出庫流程6.4.5.7 全息膜/成品入庫流程6.4.5.8 全息膜出庫流程6.4.5.9 主業(yè)品出庫流程6.4.5.10 非主業(yè)品出庫流程6.4.5.11 月度/周期倉庫盤點流程6.4.5.12 年度倉庫盤點流程6.4.5.13 廢品處理流程制作一/二部 6.4.6.1 作業(yè)方案制定流程6.4.6.2 作

24、業(yè)方案調(diào)整流程6.4.6.3 作業(yè)方案執(zhí)行流程6.4.6.4 數(shù)控收發(fā)流程6.4.6.5 生產(chǎn)工藝標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行流程6.4.6.6 生產(chǎn)過程質(zhì)量控制流程研究開發(fā)中心6.4.7.1 科研工程立項流程6.4.7.2 科研工程實施流程6.4.7.3 科研成果鑒定流程6.4.7.4 研發(fā)材料采購流程6.4.7.5 新產(chǎn)品開發(fā)流程制度目錄一綜合部制度：公文處理實施細(xì)那么檔案管理制度保密管理制度印信管理方法圖書資料管理規(guī)定會議管理制度法律事務(wù)管理規(guī)定日常涉外交往管理規(guī)定合理化建議管理制度計算機(jī)使用管理制度辦公用品管理規(guī)定出差管理制度招待費管理方法值班管理規(guī)定宿舍管理規(guī)定車輛管理制度司機(jī)管理規(guī)定交通平安管理規(guī)定規(guī)

25、劃財務(wù)部：財務(wù)會計工作標(biāo)準(zhǔn)財務(wù)預(yù)算管理制度本錢核算管理方法籌資管理制度貨幣資金管理制度內(nèi)部會計控制制度內(nèi)部銷售核算方法票證管理方法投資管理制度往來賬款管理制度資產(chǎn)減值準(zhǔn)備方法綜合方案管理制度統(tǒng)計管理制度人力資源部：招聘管理制度競聘管理制度培訓(xùn)體系培訓(xùn)管理制度崗位異動管理方法員工手冊制度目錄二設(shè)備工程部：設(shè)備管理制度固定資產(chǎn)管理制度計量器具管理制度生產(chǎn)技術(shù)部：生產(chǎn)方案編制方法工藝管理方法技術(shù)改進(jìn)建議管理方法操作標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)定物資消耗定額管理方法現(xiàn)場管理規(guī)定生產(chǎn)現(xiàn)場管理規(guī)定交接班管理規(guī)定物資部：物資采購管理制度供給商管理方法物資采購?fù)藫Q貨管理方法物資驗收管理方法物資出庫管理方法物資儲存管理方法物資調(diào)

26、撥管理方法物資盤點管理方法廢品處理管理方法質(zhì)量部：質(zhì)量管理方法質(zhì)量檢驗管理方法質(zhì)量獎懲方法質(zhì)量事故管理方法質(zhì)量文件、資料、記錄管理規(guī)定質(zhì)量異常處理方法主業(yè)品用戶效勞管理方法研究中心：研發(fā)管理制度營銷部：營銷管理制度正確組織管理層級明確明確界定各管理層上下之間、橫向之間的責(zé)權(quán)關(guān)系，減少摩擦，提高工作效率；明確組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)， 理順部門之間扯不清的關(guān)系；正確理解組織管理崗位明確明確界定各崗位職責(zé)、工作任務(wù)，給出各個崗位的任職資格，描述工作環(huán)境；評價各個崗位崗位價值，確定工資標(biāo)準(zhǔn)，建立公平合理的薪酬體系；制定工作標(biāo)準(zhǔn)，提高工作效率；設(shè)置考核指標(biāo)，建立責(zé)、權(quán)、利對等體系；正確理解標(biāo)準(zhǔn)化管理構(gòu)建根底

27、管理平臺 系統(tǒng)地建立公司的“管理標(biāo)準(zhǔn)，使公司管理水平的提高和管理經(jīng)驗的積累有一個根本生長點；定額管理，降低本錢管理系統(tǒng)，信息管理以人為本，文化管理組織管理過程需要處理好的幾個關(guān)系重點突破和整體推進(jìn)的關(guān)系設(shè)計與實施的關(guān)系例常與例外的關(guān)系長期和短期的關(guān)系執(zhí)行和監(jiān)督的關(guān)系組織管理推進(jìn)的主要進(jìn)程加快企業(yè)文化建設(shè)，早日實現(xiàn)文化的融合理順管理模式，明確職責(zé)和流程，構(gòu)建組織管理體系建立行之有效的鼓勵機(jī)制和薪酬體系，調(diào)發(fā)動工的積極性美日企業(yè)比照研究的根本結(jié)論是企業(yè)管理既要注意“硬件管理，更要重視“軟件管理?日本企業(yè)管理藝術(shù)?的作者理查德帕斯卡爾和安東尼阿索斯指出，日本企業(yè)成功的秘訣在于：硬管理與軟管理的有機(jī)結(jié)

28、合。作者還中書中提出了一種框架性管理模型，即“7S管理模式戰(zhàn)略STRATEGY結(jié)構(gòu)STRUCTURE制度SYSTEMS作風(fēng)STYLE共同價值觀SHAREDVALUES人員STAFF技能SKILLS戰(zhàn)略：包括方案、措施，指一個企業(yè)如何獲取和分配有限的資源以到達(dá)預(yù)定的組織目標(biāo)；結(jié)構(gòu)：指一個企業(yè)的組織方式；制度：指信息在企業(yè)內(nèi)部傳送的程序、形式；人員：指企業(yè)的人力資源狀況；作風(fēng)：指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、管理人員的行為方式和企業(yè)的傳統(tǒng)作風(fēng)技能：指主要人員或整個企業(yè)的獨特能力；共同價值觀：指能夠鼓勵人心、將職工個人追求與企業(yè)組織目標(biāo)很好結(jié)合起來的價值觀念或最高目標(biāo)。前“3S：管理的硬件后“4S：管理的軟件，即企業(yè)

29、文化日本企業(yè)的成功因素是重視三個硬性S的同時，更加重視四個軟性S；而美國企業(yè)在管理中過分偏重三個S，忽略了四個軟性S評判組織有效性的標(biāo)準(zhǔn)績效標(biāo)準(zhǔn)效果 (Effectiveness)：組織有助于企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的程度效率 (Efficiency)：組織有助于企業(yè)以最少的資源消耗實現(xiàn)既定目標(biāo)的程度 活力 (Viability)：組織有助于企業(yè)在一段較長時間內(nèi)存續(xù)下去的能力/ 程度性能標(biāo)準(zhǔn)穩(wěn)定性 (Stability)：使高效、穩(wěn)定的運行制度化適應(yīng)性 (Adaptability)：使變革和創(chuàng)新制度化形態(tài)標(biāo)準(zhǔn)復(fù)雜性 (Complexity)集權(quán)化 (Centralization)正規(guī)化 (Formaliz

30、ation)影響組織生存的要素共同的愿景、目標(biāo)組織成員合作的意愿成員之間相互交流的時機(jī)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原那么 組織是實現(xiàn)組織目標(biāo)的有機(jī)載體，組織的結(jié)構(gòu)、體系、過程、文化等均是為完成組織目標(biāo)效勞的；達(dá)成目標(biāo)是組織設(shè)計的最終目標(biāo)。通過企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的完善，使每個人在實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的過程中做出更大的奉獻(xiàn) 。目標(biāo)原那么 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)綜合考慮公司的內(nèi)外部環(huán)境，組織的理念與文化價值觀，組織的當(dāng)前以及未來的開展戰(zhàn)略，組織使用的技術(shù)等以適應(yīng)組織的現(xiàn)實狀況；并且，隨著組織的成長與開展，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)有一定的拓展空間。適應(yīng)創(chuàng)新原那么效率原那么 企業(yè)的目標(biāo)是追求利潤，同時將本錢降低到最低點，效率原那么是衡量任何組織結(jié)構(gòu)的根

31、底。組織結(jié)構(gòu)，如果能使人們指有效能的人以最小的失誤或代價它超出了人們通常以貨幣或小時等計量的指標(biāo)來衡量費用的涵義來實現(xiàn)目標(biāo)，就是有效的 。 對象專業(yè)化是建立業(yè)務(wù)單元的根底，業(yè)務(wù)單元是公司事業(yè)開展的基石，部門劃分應(yīng)充分考慮勞動分工與協(xié)作，包括：采購、市場、生產(chǎn)、研發(fā)、技術(shù)支持等；充分考慮公司的現(xiàn)狀與資源，明確權(quán)限與責(zé)任。對象專業(yè)化原那么 組織整體目標(biāo)實現(xiàn)需要完成多種職能工作，包括：戰(zhàn)略規(guī)劃、方案、控制、審計、資源配置等；對于以事業(yè)開展、提高效率、監(jiān)督控制為首要任務(wù)的業(yè)務(wù)活動，應(yīng)以此原那么為主，進(jìn)行部門劃分。職能專業(yè)化原那么 管理層級與幅度的設(shè)置受到組織規(guī)模的制約；在組織規(guī)模一定的情況下，管理幅度

32、越大管理層級越少；組織管理層級的設(shè)計應(yīng)在管理有效的控制幅度之下，盡量減少管理層級，以利精簡編制，促進(jìn)信息流通。管理層級原那么 對組織的有效控制在組織設(shè)計時：應(yīng)注意命令統(tǒng)一、權(quán)責(zé)對等；制定標(biāo)準(zhǔn)可行的政策、制度；職能部門加強(qiáng)方案、預(yù)算、核查等工作，業(yè)務(wù)部門加強(qiáng)事前的協(xié)調(diào)、事中的過程控制、事后的經(jīng)驗總結(jié)。有效控制原那么 公司開展不能脫離外部市場，公司總是在與外部市場產(chǎn)品、人才、客戶、技術(shù)、原材料等市場互動中，不斷的適應(yīng)、調(diào)整、拓展新的開展空間；因此，組織應(yīng)采取相應(yīng)的措施，配置相應(yīng)的人員對外部信息進(jìn)行采集與整理，以利于公司決策之用，提高組織對環(huán)境變化的應(yīng)對能力。邊界緩沖與跨越原那么透過公司的組織結(jié)構(gòu)，

33、可以分析出相關(guān)內(nèi)容：公司的戰(zhàn)略企圖公司的根本管理架構(gòu)公司的經(jīng)營規(guī)模公司的類型，如貿(mào)易型、研發(fā)型、生產(chǎn)型等等。公司的業(yè)務(wù)重點公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)視為公司的機(jī)密組織的五分結(jié)構(gòu) 加拿大人Mintzberg提出的一種組織結(jié)構(gòu)理論，即組織有五個根本組成局部：戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)層高層、中層、基層、方案控制型職能部門和支持效勞型職能部門。支持服務(wù)型職能部門中層基層戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)層（高層）計劃控制型職能部門高層的定義和主要職責(zé) 高層指對企業(yè)組織全面負(fù)責(zé)的機(jī)構(gòu)和人員。包括董事會、職能管理委員會、總裁、總經(jīng)理及其工作班子、辦事機(jī)構(gòu)等。 主要職責(zé)：根據(jù)企業(yè)環(huán)境條件和組織的宗旨、性質(zhì)，制定并實施企業(yè)戰(zhàn)略，代表企業(yè)處理對外事物，在資源分配

34、、組織設(shè)計、權(quán)責(zé)劃分、人事和經(jīng)營方向等重大問題上進(jìn)行決策、指揮和監(jiān)督。中層的定義和職責(zé) 中層的范圍較寬，指高層與基層之間的各個擁有正式授權(quán)的指揮環(huán)節(jié)。中層的權(quán)力由企業(yè)的集權(quán)與分權(quán)的程度決定。 主要職責(zé)：在職權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行指揮，完成實質(zhì)性的經(jīng)營任務(wù)?；鶎拥亩x和職責(zé) 基層指直接參與經(jīng)營主營業(yè)務(wù)產(chǎn)品或效勞活動的根本單位及其人員。如采購、制造、銷售、客服等。 主要職責(zé)：按要求完成具體工作。方案、控制型職能部門 這是一類不直接參與企業(yè)經(jīng)營的部門。他們通過制定方案，設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)、程序、定額，建立規(guī)章制度等，參與控制企業(yè)的各項活動。他們通過影響其他部門和其他人的工作來影響企業(yè)的運轉(zhuǎn)，如生產(chǎn)管理、檢驗、財務(wù)等部門

35、。支持、效勞型職能部門 與方案控制部門一樣，支持效勞部門也屬于“派生部門。這類部門的主要職責(zé)是提供間接的效勞，法律事務(wù)、公共關(guān)系、行政事物、后勤保障等。他們的活動與企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程關(guān)系不大，在企業(yè)業(yè)務(wù)流程中，他們的活動屬于“非增值活動。調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)符合以下原那么 研發(fā)能力 營銷能力 運作能力對于上下級的工作權(quán)限和職能劃分有清晰的界定，有明確的管理范圍和直接負(fù)責(zé)對象，層層負(fù)責(zé)，盡量避免越級指揮和越級報告高效率運作層次清晰促進(jìn)核心能力的形成職責(zé)清晰，相互間無重疊、無交叉，盡量避免不必要的內(nèi)耗和拖沓扯皮的現(xiàn)象，提高整個組織運作的效率低成本真正實現(xiàn)人盡其才，優(yōu)勝劣汰，避免臃腫的組織結(jié)構(gòu)體系，有

36、效地裁剪冗員組織設(shè)計的部門矛盾與沖突沖突來源沖突類型沖突解決沖突來源影響組織設(shè)計的相關(guān)因素目標(biāo)規(guī)模環(huán)境技術(shù)人力部門關(guān)系的屬性目標(biāo)的不一致差 別工作的依存性資源稀缺權(quán)力分配薪酬系統(tǒng)外部環(huán)境不確定性部門間沖突沖突類型市場部研發(fā)部橫向沖突沖突類型總 部工 廠縱向沖突沖突解決 互相適應(yīng)，自我調(diào)整 共同的使命與最高目標(biāo) 流程標(biāo)準(zhǔn)化、制度化 對話與溝通、談判 無邊界整合 崗位輪換 團(tuán)體間的培訓(xùn) 第三方參謀二、新型組織結(jié)構(gòu)回憶傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)內(nèi)容！ 一組織結(jié)構(gòu)的形式直線型組織首席執(zhí)行官市場營銷經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理業(yè)務(wù)員車間工人 特征：一切管理職能均由行政領(lǐng)導(dǎo)人員擔(dān)任，不設(shè)專門的職能機(jī)構(gòu)。 優(yōu)點：指揮統(tǒng)一，責(zé)任明確，效

37、率較高。 缺點：領(lǐng)導(dǎo)者力不從心。 適用范圍：小型企業(yè)。 二組織結(jié)構(gòu)的形式直線職能型組織首席執(zhí)行官市場部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理車間工人財務(wù)部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理銷售經(jīng)理車間工人公關(guān)人員業(yè)務(wù)員公關(guān)經(jīng)理B車間主任A車間主任組織結(jié)構(gòu)的形式直線職能型組織特征：首席執(zhí)行官對業(yè)務(wù)經(jīng)營部門和職能部門均實行直線型領(lǐng)導(dǎo);職能部門與業(yè)務(wù)部門之間僅僅是指導(dǎo)和監(jiān)督關(guān)系。優(yōu)點：保持了直線型統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，發(fā)揮了職能制的專業(yè)化管理特長。缺點：部門之間的橫向聯(lián)系較差；直線型領(lǐng)導(dǎo)和職能型領(lǐng)導(dǎo)容易發(fā)生沖突；信息傳遞路線長，容易出現(xiàn)官僚現(xiàn)象和組織僵化。解決方法：不少企業(yè)通過經(jīng)常召開大會和部門協(xié)調(diào)會議的方式理順部門關(guān)系。適用范圍：這是一種經(jīng)典

38、的組織方式，為大多數(shù)企業(yè)所采用。 三組織結(jié)構(gòu)的形式事業(yè)部型組織首席執(zhí)行官職能部門職能部門A事業(yè)部B事業(yè)部職能部門職能部門職能部門職能部門制造廠、專賣店、研究所等制造廠、專賣店、研究所等組織結(jié)構(gòu)的形式事業(yè)部型組織 特征：按照產(chǎn)品、地區(qū)或顧客來劃分事業(yè)部；事業(yè)部相對獨立經(jīng)營，單獨核算，擁有一定的經(jīng)營自主權(quán)，設(shè)立相應(yīng)的職能部門；事業(yè)部既是總公司控制下的利潤中心，又是產(chǎn)品或顧客責(zé)任單位，有自己的產(chǎn)品和獨立的市場；總公司的最高管理層擁有財務(wù)控制、人事安排、規(guī)定價格和監(jiān)督考核等大權(quán)；事業(yè)部經(jīng)理根據(jù)總公司首席執(zhí)行官的指令行事，并統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)部的各項工作。 優(yōu)點：對單一產(chǎn)品系列獨立經(jīng)營，有較大的經(jīng)營自主權(quán)，能

39、夠根據(jù)市場需求及時做出決定。 缺點：由于事業(yè)部之間的競爭，為事業(yè)部之間的人員互換、技術(shù)交流等帶來困難，會影響整個公司資源的配置。 適用范圍：規(guī)模巨大，產(chǎn)品較多，市場分布較廣的企業(yè)。四矩陣制組織結(jié)構(gòu)特點：具有雙道命令系統(tǒng)。由縱向職能部門系列和橫向的產(chǎn)品或區(qū)域的工程小組系列組成，工程系統(tǒng)無固定人員，而隨任務(wù)進(jìn)度需要隨時抽調(diào)組合。完成工作后回原職能部門。優(yōu)點：縱橫結(jié)合較好，有利于部門間協(xié)作配合，溝通情況解決問題；能在不增機(jī)構(gòu)和編制的前提下集中專業(yè)人員，組建方便；較好解決組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾，使臨時、跨部門的任務(wù)執(zhí)行不再困難；為綜合管理與專業(yè)管理結(jié)合提供了恰當(dāng)?shù)慕M織形式。缺點：組織

40、關(guān)系比較復(fù)雜。適用：創(chuàng)新任務(wù)較多，生產(chǎn)經(jīng)營復(fù)雜多變或以科研開發(fā)為主的企業(yè)?？偨?jīng)理C廣場項目部材料部工程部A大廈項目部B小區(qū)項目部預(yù)算部矩陣制組織結(jié)構(gòu)圖多維立體組織結(jié)構(gòu) 又稱多維組織、立體組織或多維立體矩陣制等，它是矩陣組織的進(jìn)一步開展，它把矩陣組織結(jié)構(gòu)形式與事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式有機(jī)地結(jié)合在一起，形成了一種全新的管理組織結(jié)構(gòu)模式。多維立體組織結(jié)構(gòu)圖二級P4該結(jié)構(gòu)綜合考慮了產(chǎn)品、地區(qū)與職能參謀機(jī)構(gòu)，形成了三類主要的管理組織機(jī)構(gòu)系統(tǒng)：按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，即產(chǎn)品利潤中心；按職能劃分的專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)，即專業(yè)本錢中心；按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu)，即地區(qū)利潤中心適用于跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)

41、是指根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)內(nèi)部各組成局部的生產(chǎn)技術(shù)特點及其對管理的不同要求，人為地把企業(yè)分成許多“組織單位，并將其看成是相對獨立的生產(chǎn)經(jīng)營部門，賦予它們盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，讓他們擁有自己的職能機(jī)構(gòu)，使每一單位負(fù)有“模擬的盈虧責(zé)任，實現(xiàn)“模擬的獨立經(jīng)營、獨立核算，以調(diào)動其生產(chǎn)經(jīng)營積極性和主動性，到達(dá)改善整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理目的的組織結(jié)構(gòu)。一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式。模擬分權(quán)出現(xiàn)的原因：組織結(jié)構(gòu)形式許多大型企業(yè)，如連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業(yè)部。又由于企業(yè)的規(guī)模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容

42、易管理。特點：模擬事業(yè)部制的獨立經(jīng)營，單獨核算，而不是真正的事業(yè)部。實際上是一個個“生產(chǎn)單位。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機(jī)構(gòu)，享有盡可能大的自主權(quán)，負(fù)有“模擬性的盈虧責(zé)任，目的：調(diào)動生產(chǎn)經(jīng)營積極性，到達(dá)改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的。模擬的原因：各生產(chǎn)單位由于生產(chǎn)上的連續(xù)性，很難將它們截然分開，如：甲單位生產(chǎn)出來的“產(chǎn)品直接就成為乙生產(chǎn)單位的原料，這當(dāng)中無需停頓和中轉(zhuǎn)。因此，它們之間的經(jīng)濟(jì)核算，只能依據(jù)企業(yè)內(nèi)部的價格，而不是市場價格，即生產(chǎn)單位沒有自己獨立的外部市場，這是與事業(yè)部的差異所在。優(yōu)點：調(diào)動各生產(chǎn)單位的積極性；解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題高層管理人員將局部權(quán)力分給生產(chǎn)單位，減少了自己的行

43、政事務(wù)，從而把精力集中到戰(zhàn)略問題上來缺點：不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù)，造成考核上的困難；各生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權(quán)力方面也存在著明顯的缺陷。 模擬分權(quán)制 分公司與總公司；子公司與母公司子公司和分公司區(qū)別：子公司：受母公司控制但在法律上獨立，是法人企業(yè)。不是母公司的組成局部或分支；分公司：沒有獨立名稱，沒有獨立章程和董事會，是母公司 的一局部，不獨立承擔(dān)法律責(zé)任。區(qū)別：是否在法律上和經(jīng)濟(jì)上具有獨立性。前者有，后者無。企業(yè)集團(tuán) 是一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，與眾多企業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，如卡特爾、辛迪加、托拉斯、跨國公司等。企

44、業(yè)集團(tuán)的結(jié)構(gòu)圖：二級P6核心企業(yè)核心企業(yè)控股成員企業(yè)層參股成員企業(yè)層協(xié)作成員企業(yè)層企業(yè)集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)框圖依托型組織職能機(jī)構(gòu) 是指一家實力雄厚的主體企業(yè)的職能機(jī)構(gòu)兼任企業(yè)集團(tuán)本部的職能機(jī)構(gòu)。主體企業(yè)總經(jīng)理主體企業(yè)的職能機(jī)構(gòu)主體企業(yè)的車間集團(tuán)理事會集團(tuán)總經(jīng)理集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)集團(tuán)的成員企業(yè)兼任兼任獨立型組織職能機(jī)構(gòu) 是指在各成員企業(yè)之上建立一套獨立的企業(yè)集團(tuán)的專門職能機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)集團(tuán)的管理工作，指導(dǎo)協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，具體可采用事業(yè)部制、超事業(yè)部指等。智囊機(jī)構(gòu)及業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心 又稱決策咨詢委員會、戰(zhàn)略研究部或信息公司，是在集團(tuán)負(fù)責(zé)人的指導(dǎo)下，從事某項專業(yè)活動，更好地發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的整體優(yōu)勢，

45、為企業(yè)集團(tuán)和集團(tuán)成員效勞的機(jī)構(gòu)。非常設(shè)機(jī)構(gòu)三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序：分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素，選擇最正確的組織結(jié)構(gòu)模式信息溝通；技術(shù)特點；經(jīng)營戰(zhàn)略；管理體制；企業(yè)規(guī)模環(huán)境變化影響和制約組織結(jié)構(gòu)的因素：1.信息溝通信息溝通貫穿于管理活動的全過程，有六項要求：明確工作內(nèi)容和性質(zhì)、職權(quán)和職責(zé)關(guān)系；溝通渠道要短捷、高效；信息必須按既定的路線和層次進(jìn)行有序傳遞；要在信息聯(lián)系中心設(shè)置稱職的管理人員；保持信息聯(lián)系的連續(xù)性，即要求組織設(shè)計把重點放在職位上，要因事?lián)袢?，而非因人設(shè)崗；重視非正式組織在信息溝通中的作用。2. 技術(shù)特點技術(shù)復(fù)雜性組織的分工作業(yè)的專業(yè)化程度部門規(guī)模大小及構(gòu)成管理層次多少管理幅度大小管理人員

46、比例技術(shù)人員比例生產(chǎn)經(jīng)營活動特點技術(shù)的穩(wěn)定性變革少，較穩(wěn)定的技術(shù)機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)上下垂直的層級結(jié)構(gòu)多變，不穩(wěn)定的技術(shù)有較強(qiáng)適應(yīng)性的有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)3. 經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略包括長期目標(biāo)以及為實現(xiàn)這一目標(biāo)所必須實施的方案和資源分配。組織結(jié)構(gòu)必須服從于經(jīng)營戰(zhàn)略，隨之調(diào)整。起步階段戰(zhàn)略重點是擴(kuò)大規(guī)模，不需要系統(tǒng)和完整的組織結(jié)構(gòu)；地區(qū)開拓階段設(shè)立職能部門，解決地區(qū)分散而產(chǎn)生的協(xié)調(diào)、標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化問題；縱向開展階段擴(kuò)大組織功能，提高組織效率；產(chǎn)品多樣化開展階段引起組織結(jié)構(gòu)重大變革，從集權(quán)轉(zhuǎn)向分權(quán)結(jié)構(gòu)。4. 管理體制以行政手段為主的管理體制：強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)按政府行政組織結(jié)構(gòu)的上下對口機(jī)構(gòu)臃腫、部門重疊、人浮

47、于事、效率低下。管理本錢高而市場適應(yīng)力差；面向市場的組織結(jié)構(gòu)：擁有自主經(jīng)營權(quán)、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置和調(diào)整權(quán)，強(qiáng)調(diào)對市場的快速反響能力。以提高效率為目標(biāo)。5. 企業(yè)規(guī)模企業(yè)規(guī)模小：管理工作量小，為管理效勞的組織結(jié)構(gòu)也相應(yīng)簡單；企業(yè)規(guī)模大：管理工作量大，需要設(shè)置的管理機(jī)構(gòu)多，各種機(jī)構(gòu)間的關(guān)系也相對復(fù)雜。6. 環(huán)境變化環(huán)境復(fù)雜多變，有較大的不確定性：在劃分權(quán)力時要給中下層管理人員較多的經(jīng)營決策權(quán)和隨機(jī)處理權(quán)，以增強(qiáng)企業(yè)對環(huán)境變動的適應(yīng)能力。環(huán)境穩(wěn)定，可把握的，對生產(chǎn)經(jīng)營的影響不太顯著：可以把管理權(quán)較多地集中在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)手里，設(shè)置比較穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，實行程序化、規(guī)?；芾?。根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式，將企業(yè)劃分為

48、不同的、相對獨立的部門。為各個部門選擇適宜的部門結(jié)構(gòu)，進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)置。將各個部門組合起來，形成特定的組織結(jié)構(gòu)。根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。四、部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇部門結(jié)構(gòu)：企業(yè)內(nèi)部部門是承擔(dān)某種職能模塊的載體，按一定的原那么把他們組合在一起，便表現(xiàn)為部門結(jié)構(gòu)。部門結(jié)構(gòu)設(shè)計包括兩方面的內(nèi)容：將企業(yè)組織劃分為不同的、相對獨立的部門；將它們組合起來，形成特定的部門結(jié)構(gòu)。部門結(jié)構(gòu)設(shè)計最關(guān)鍵的是對部門結(jié)構(gòu)的選擇和規(guī)劃。部門結(jié)構(gòu)設(shè)計的不同模式：1.以工作和任務(wù)為中心：模式直線制、直線職能制、矩陣制，即廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式。優(yōu)點：明確性和高度穩(wěn)定性；缺陷：組織中每個人只了解自己的工作和任務(wù)，很難

49、了解整體任務(wù)并聯(lián)系自己的工作。實際應(yīng)用：規(guī)模小、外部環(huán)境變化不大能有效保證企業(yè)總體目標(biāo)的實現(xiàn)，尚能適應(yīng)環(huán)境的要求；規(guī)模大、外部環(huán)境復(fù)雜多變員工不平安感上升，企業(yè)適應(yīng)性隨之下降。2.以成果為中心：模式事業(yè)部制、模擬分權(quán)制。企業(yè)由自治或模擬的自治單位組成，對自己的成果負(fù)責(zé)并為整個企業(yè)做出奉獻(xiàn)。3.以關(guān)系為中心：模式將其他組織設(shè)計模式綜合運用，通常出現(xiàn)在巨大企業(yè)或工程中，如跨國公司。因關(guān)系數(shù)量眾多，而且難以確定，故特點：實用性差，既不明確，又不穩(wěn)定。一般不采用。部門結(jié)構(gòu)的選擇考慮的因素：1.企業(yè)規(guī)模的大?。盒」ぷ骱腿蝿?wù)為中心；大成果為中心；特大以關(guān)系為中心。2.各部門的性質(zhì)：利潤中心事業(yè)部；本錢/責(zé)

50、任中心直線/直線職能制。3.外部環(huán)境的復(fù)雜程度和變化速度：穩(wěn)定直線職能制；不穩(wěn)定事業(yè)部。4.企業(yè)的技術(shù)狀況：技術(shù)復(fù)雜程度對小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)影響大直線制還是直線職能制。5.企業(yè)成員的素質(zhì)狀況：高成果為中心設(shè)計；低工作和任務(wù)為中心。注意：1、五個因素往往交互作用；2、大企業(yè)整體和局部結(jié)構(gòu)可能不同。如：事業(yè)部內(nèi)的直線職能制。復(fù)雜穩(wěn)定環(huán)境復(fù)雜動態(tài)環(huán)境電子、軟件、電子儀器簡單穩(wěn)定環(huán)境容器、啤酒經(jīng)銷商簡單動態(tài)環(huán)境唱片、玩具、服裝環(huán)境的復(fù)雜程度高低環(huán)境的變動程度低高 企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的不確定性醫(yī)院、大學(xué)、保險、汽車制造五、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革了解企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系掌握企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革程序能夠進(jìn)行企業(yè)組織機(jī)構(gòu)整合

51、一企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)作，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略！有關(guān)企業(yè)開展階段的研究可以從另一個角度進(jìn)一步說明戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系。1.增大數(shù)量戰(zhàn)略簡單直線結(jié)構(gòu)2.擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略建立職能部門結(jié)構(gòu)3.縱向整合戰(zhàn)略采用事業(yè)部結(jié)構(gòu)4.多種經(jīng)營戰(zhàn)略采用矩陣結(jié)構(gòu)或經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)二企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序：組織診斷確定問題：提出存在的問題，以及組織改革的目標(biāo)。組織診斷：采集數(shù)據(jù)資料對組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行診斷分析實施變革提出改革方案：提出若干可行的改革方案可供選擇。確定實施計劃：明確方法步驟具體措施和工作要點組織評價評價效果：檢查分析評價組織變革效果和存在問題信息反饋：及時掌握各種相關(guān)

52、的信息修正改革方案二、組織結(jié)構(gòu)分析組織結(jié)構(gòu)分析，主要有三個方面：內(nèi)外環(huán)境變化引起企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)變化，需增哪些組織職能，加強(qiáng)哪些職能，哪些職能取消或合并。確定哪些是決定企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵性職能，置于組織結(jié)構(gòu)的中心地位。分析各種職能的性質(zhì)及類別，成果性職能高于其它。成果性職能制造、銷售、開發(fā)；支援性職能質(zhì)量/財務(wù)監(jiān)督、培訓(xùn)、法律；附屬性業(yè)務(wù)醫(yī)療、綠化、飲食；高層決策者。三實施結(jié)構(gòu)變革1.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的征兆：企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降組織結(jié)構(gòu)本身病癥的顯露員工士氣低落，不滿情緒增加2.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式：改進(jìn)式變革小改小革、修修補(bǔ)補(bǔ)。爆破式改革重大的、根本性變革。方案式變革系統(tǒng)研究后制訂全面規(guī)劃，有方

53、案、分階段實施。排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力，應(yīng)事先采取以下措施：讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和方案，使他們充分認(rèn)識變革的必要性和變革的責(zé)任感。大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)方案，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位。大膽啟用年富力強(qiáng)和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。變革后企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的評價六、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合是一種常用的結(jié)構(gòu)變革方式方案式變革！企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)目的：在于解決結(jié)構(gòu)分化時出現(xiàn)的分散傾向和實現(xiàn)相互間協(xié)調(diào)的要求。依據(jù)：因結(jié)構(gòu)分化出現(xiàn)某種程度的矛盾幾相互間的重復(fù)交叉和沖突，以及成員間出現(xiàn)的離散現(xiàn)象。新建企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合理想化的結(jié)構(gòu)整合，是按照設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)

54、，對分解后的各部門、各層次、各崗位和各職能之間的關(guān)系進(jìn)行修正和確認(rèn)，排除相互重復(fù)和沖突的職責(zé)、任務(wù)，糾正不符合組織總目標(biāo)的局部要求。對現(xiàn)有企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合首先需要分析現(xiàn)有結(jié)構(gòu)分解的合理性，檢查其是否存在不協(xié)調(diào)的問題。結(jié)構(gòu)內(nèi)部不協(xié)調(diào)的變現(xiàn)形式：各部門間經(jīng)常出現(xiàn)沖突。存在過多的委員會，結(jié)構(gòu)分解未能最大限度的分清各部門、各職位的職責(zé)。高層管理部門屢屢充當(dāng)下屬部門相互間沖突時的裁判和調(diào)節(jié)者。組織結(jié)構(gòu)本身失去了相互協(xié)調(diào)的機(jī)能，全靠某個有特殊地位的人或權(quán)威來協(xié)調(diào)。企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程擬定目標(biāo)階段規(guī)劃階段互動階段控制階段企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革應(yīng)用實例二級頁組織變革與整合的本卷須知組織結(jié)構(gòu)改革方案要經(jīng)過仔細(xì)研究和充分蘊(yùn)

55、釀，防止出現(xiàn)“心血來潮、“朝令夕改的現(xiàn)象。盡可能地先進(jìn)行試點，再逐步推廣，防止“限期完成的運動方式。為了切實保證企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合的順利進(jìn)行，除了要在事前作好充分的準(zhǔn)備外，還需要建立健全和完善各種規(guī)章制度，以及相關(guān)的配套工作。第三局部 工作崗位分析案例分析：工作職責(zé)分歧 一個機(jī)床操作工把大量的液體灑在他機(jī)床周圍的地板上，車間主任叫操作工把灑在地板上的液體清掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是任職說明書里并沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查任職說明書上的原文，就找來一名效勞工來做清掃工作。但效勞工同樣拒絕，他的理由是任職說明書里同樣也沒有包括這一類工作，這個工作應(yīng)該由清雜工來完成，因為清雜工的責(zé)任之

56、一是作好清掃工作。車間主任威脅效勞工說要解雇他，因為，這種效勞工是分配到車間來做雜務(wù)的臨時工。效勞工勉強(qiáng)同意，但是干完以后立即向公司投訴。 有關(guān)人員看了投訴以后，審閱了這三類人員的任職說明書：機(jī)床操作工、效勞工和清雜工。機(jī)床操作工的任職說明書上規(guī)定：操作工有責(zé)任保持機(jī)床的清潔，使之處于可操作的狀態(tài)，但并未提及清掃地板；效勞工的任職說明書上規(guī)定：效勞工有責(zé)任以各種方式協(xié)助操作工，如領(lǐng)取原料和工具，隨叫隨到，即時效勞，但也沒有包括清掃工作。清雜工的任職說明書確實包括了各種形式的清掃工作，但他的工作時間是從正常工人下班以后開始。一、工作崗位分析概述Y工作崗位分析的概念Y 是對各類工作崗位的性質(zhì)任務(wù)、

57、職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條件和環(huán)境，以及員工承擔(dān)本崗位任務(wù)應(yīng)具備的資格條件所進(jìn)行的系統(tǒng)研究，并制定出工作說明書等崗位人事標(biāo)準(zhǔn)的過程。工作崗位分析的內(nèi)容Y1對崗位存在的時間、空間范圍作出科學(xué)的界定；對崗位內(nèi)在活動內(nèi)容進(jìn)行系統(tǒng)分析：對崗位名稱、性質(zhì)、任務(wù)、權(quán)責(zé)等進(jìn)行逐一比較、分析和描述，并作出必要的總結(jié)和概括；2明確崗位對員工的素質(zhì)要求，提出本崗位員工應(yīng)具備的資格和條件。3按一定的程序和標(biāo)準(zhǔn)，將12以文字和圖表的形式加以表述，最終制定出工作說明書。崗位分析是人力資源管理的根底和核心崗位分析職業(yè)生涯設(shè)計與職業(yè)管理 招聘、甄選、錄用人力資源開發(fā)與培訓(xùn)績效評估薪酬設(shè)計與薪酬管理工作設(shè)計與生產(chǎn)率提高激勵組

58、織機(jī)構(gòu)設(shè)計人力資源規(guī)劃崗位分析是人力資源管理的根本工具崗位分析人力資源計劃招聘與選拔培訓(xùn)與職業(yè)生涯人力資源開發(fā)薪酬和福利標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計績效考核工作規(guī)范工作說明任務(wù)責(zé)任能力技能知識職責(zé)工作分析的作用Y為招聘、選拔、任用合格的員工奠定根底；為員工的考評、晉升提供依據(jù)。是企業(yè)單位改進(jìn)工作設(shè)計、優(yōu)化勞動環(huán)境的必要條件。通過工作分析，可以揭示生產(chǎn)和工作中的薄弱環(huán)節(jié)，反映工作設(shè)計和崗位配置中不合理、不科學(xué)的局部。工作分析的作用:是制定有效的HR規(guī)劃，進(jìn)行各類人才供給和需求預(yù)測的重要前提。是工作崗位評價的根底，而崗位評價又是建立、健全企業(yè)薪酬制度的根底。員工明確自己的工作性質(zhì)、任務(wù)、職責(zé)、權(quán)限和地位；以及職位晉升

59、。二、工作崗位分析信息的主要來源X書面資料任職者的報告同事的報告直接的觀察：盡管可能會對任職者現(xiàn)場造成一定的影響，但可提供其他方法所不能提供的信息。設(shè)計崗位分析時應(yīng)該做的工作分析此崗位如何創(chuàng)造價值分析此崗位長期的成功標(biāo)志分析此崗位本年度的主要職責(zé)找出關(guān)鍵成功因素確定業(yè)績指標(biāo)和目標(biāo)確定主要工作關(guān)系確定主要技能要求總結(jié)崗位職責(zé)填寫標(biāo)準(zhǔn)崗位定義模板職位和上、下級使命與指責(zé)主要工作主要關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)或參與的主要程序關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）成功標(biāo)志技能與經(jīng)驗要求撰寫崗位分析的程序：調(diào)出現(xiàn)有崗位分析閱讀存檔的崗位分析分析崗位的各方內(nèi)容改寫崗位分析人力資源部審閱崗位分析該崗位的上級、平級和下級審閱崗位分析審核崗位分

60、析的質(zhì)量并存檔工作內(nèi)容負(fù)責(zé)人管理檔案如沒有，則由人力資源部起草確定崗位定義的準(zhǔn)確性對崗位進(jìn)行分析并達(dá)成共識根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)格式改進(jìn)崗位定義確保崗位定義符合要求在內(nèi)部相關(guān)部門達(dá)成共識確保崗位定義的質(zhì)量更新檔案人力資源部現(xiàn)任者現(xiàn)任者與人力資源部合作現(xiàn)任者與人力資源部合作人力資源部相關(guān)人員和人力資源部人力資源部崗位分析的各種方法調(diào)查表觀察訪談雇員記錄上述方法的組合三、崗位標(biāo)準(zhǔn)和工作說明書一崗位標(biāo)準(zhǔn)Y 崗位標(biāo)準(zhǔn)即勞動標(biāo)準(zhǔn)、崗位規(guī)那么或崗位標(biāo)準(zhǔn)是對組織中各類崗位某一專項事物或?qū)δ愁悊T工勞動行為、素質(zhì)要求等所做的統(tǒng)一規(guī)定。崗位標(biāo)準(zhǔn)的主要內(nèi)容：崗位勞動規(guī)那么：時間規(guī)那么、組織規(guī)那么、崗位規(guī)那么、協(xié)作規(guī)那么、行為規(guī)那