企業(yè)戰(zhàn)略管理(學(xué)員版)2010401

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理中國人民大學(xué)商學(xué)院 劉剛教授戰(zhàn)略管理：跳出合成謬誤陷阱戰(zhàn)略管理：跳出合成謬誤陷阱 許多企業(yè)管理課程都只是非常狹窄地集中于企業(yè)管理的某一領(lǐng)域：會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)營銷、生產(chǎn)、人力資源或者信息系統(tǒng)，而戰(zhàn)略管理這門課程卻是一幅宏大的圖景。企業(yè)戰(zhàn)略管理跨越了企業(yè)經(jīng)營和管理的整個(gè)范疇。湯姆森、斯迪克蘭德課程內(nèi)容課程內(nèi)容l企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理者。l戰(zhàn)略分析。l業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略。l公司層戰(zhàn)略。l戰(zhàn)略實(shí)施。l戰(zhàn)略控制。教材教材l徐二明：企業(yè)戰(zhàn)略管理，中國經(jīng)濟(jì)出版社。一、企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理者什么是戰(zhàn)略什么是戰(zhàn)略l戰(zhàn)略是為了達(dá)到戰(zhàn)爭(zhēng)的目的而對(duì)戰(zhàn)斗的運(yùn)用?？藙谌S茨l戰(zhàn)略是一種完整的計(jì)劃，旨在說明在每一種情況下應(yīng)該

2、做出怎樣的選擇。 馮紐曼戰(zhàn)略的概念：我們的理解戰(zhàn)略的概念：我們的理解l戰(zhàn)略（Strategy）：相互博弈的主體重點(diǎn)的、全局性的謀劃。l背景：戰(zhàn)爭(zhēng)或競(jìng)爭(zhēng)。l主體：對(duì)抗各方。l目的：克敵制勝。 環(huán)境的不確定性環(huán)境的不確定性l基于時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)。l課堂資料1。l在“計(jì)劃趕不上變化”的背景下,戰(zhàn)略還有意義嗎?企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略l目的：謀求可持續(xù)成長。l內(nèi)容：業(yè)務(wù)范圍的確定；資源的有效配置。l性質(zhì)：全局、長遠(yuǎn)、重大。戰(zhàn)略管理：閉環(huán)管理系統(tǒng)戰(zhàn)略管理：閉環(huán)管理系統(tǒng) l閉環(huán)管理：戰(zhàn)略制訂（戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇）、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略控制。l“戴明環(huán)”（Deming Cycle）的PDCA循環(huán)：Plan(計(jì)劃)、Do(執(zhí)行)

3、、Check(檢查)和Action(處理) 。業(yè)務(wù)范圍資源分配結(jié)構(gòu) 體制 流程競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)愿景目標(biāo)體系宗旨 宗旨宗旨（PurposePurpose）/ /使命（使命（MissionMission）l宗旨/使命：企業(yè)對(duì)自己根本任務(wù)的“口號(hào)”性描述。l宗旨體現(xiàn)了企業(yè)總的發(fā)展方向、行為原則。l英特爾：英特爾：成為世界計(jì)算機(jī)行業(yè)的奠基石。愿景（愿景（VisionVision） 企業(yè)對(duì)未來可能達(dá)到的狀態(tài)或者人們所期望的狀態(tài)所作的界定。l宗旨回答了企業(yè)的任務(wù)是什么的問題。l愿景說明企業(yè)應(yīng)成為什么樣的企業(yè)。個(gè)人愿景與共同愿景個(gè)人愿景與共同愿景l(fā)個(gè)人愿景：人們心中或腦海中所持有的意象或景象。l共同愿景：企業(yè)中員工

4、所共同持有的意象或景象。l共同愿景:從“要我做”到“我要做”。l將個(gè)人愿景統(tǒng)一到共同愿景，是戰(zhàn)略管理的重要內(nèi)容。 目標(biāo)（目標(biāo)（ObjectiveObjective）l目標(biāo)：企業(yè)在特定環(huán)境和一定時(shí)期追求的境界；常用定量指標(biāo)表示。l目標(biāo)體系：戰(zhàn)略目標(biāo)；長期目標(biāo)；年度目標(biāo)。目標(biāo)制訂及實(shí)施的誤區(qū)目標(biāo)制訂及實(shí)施的誤區(qū)l關(guān)鍵目標(biāo)選擇失誤。l違反一致性。l激勵(lì)性不足。l過于好高騖遠(yuǎn)。l朝令夕改。l考核指標(biāo)模糊。l我整天沒有做幾件事，但有一件事是做不完的，那就是規(guī)劃未來。 杰克杰克 韋爾奇的感慨韋爾奇的感慨管理層次管理層次高層高層中層中層基層基層能力結(jié)構(gòu)要求能力結(jié)構(gòu)要求技技術(shù)術(shù)能能力力認(rèn)識(shí)、認(rèn)識(shí)、分析、分析、

5、解決解決問題問題的能的能力力人人事事能能力力規(guī)規(guī)劃劃決決策策能能力力管理者能力結(jié)構(gòu)要求管理者能力結(jié)構(gòu)要求（孔茨）（孔茨）抽身謀大計(jì)抽身謀大計(jì)l領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任，歸結(jié)起來，主要地是出主意、用干部?jī)杉?。一切?jì)劃、決議、命令、批示等等，都屬于“出主意”一類。使這一切主意之實(shí)行，必須團(tuán)結(jié)干部，推動(dòng)他們?nèi)プ?，屬于“用干部”一類（毛澤東）。l柳傳志：站出畫外看畫。l冒險(xiǎn)精神。l創(chuàng)新精神。l課堂資料2。二、戰(zhàn)略分析宏觀環(huán)境分析：宏觀環(huán)境分析：PESTPEST模型模型PESTPEST模型模型分析內(nèi)容分析內(nèi)容影響本企影響本企業(yè)的宏觀業(yè)的宏觀環(huán)境環(huán)境TEPS 政治法律環(huán)境（Political and Law Env

6、ironment） 經(jīng)濟(jì)環(huán)境（Economic Environment） 社會(huì)文化環(huán)境（Social and Cultural Environment） 科技環(huán)境（Technical Environment ） PESTO模型（增加Other Environment）：如各種自然環(huán)境等現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)波特五力模型波特五力模型替代品替代品供應(yīng)商供應(yīng)商買方買方潛在進(jìn)入者潛在進(jìn)入者潛在進(jìn)入者的進(jìn)入障礙潛在進(jìn)入者的進(jìn)入障礙規(guī)模經(jīng)濟(jì)/初始投資產(chǎn)品差別化轉(zhuǎn)換成本經(jīng)驗(yàn)曲線政府管制預(yù)期的反擊供應(yīng)/分銷渠道資產(chǎn)專用性。固定的退出成本 (如勞動(dòng)合約)。情感障礙。政府的退出管制。不同業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略關(guān)

7、聯(lián)。退出障礙退出障礙利潤高利潤高, 風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)利潤低利潤低,風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)利潤高利潤高, 穩(wěn)定回報(bào)穩(wěn)定回報(bào)利潤低利潤低, 穩(wěn)定回報(bào)穩(wěn)定回報(bào)進(jìn)入與退出障礙對(duì)行業(yè)利潤的影響進(jìn)入與退出障礙對(duì)行業(yè)利潤的影響進(jìn)入進(jìn)入障礙障礙退出障礙退出障礙高高低低高高低低好的競(jìng)爭(zhēng)者好的競(jìng)爭(zhēng)者邁克爾波特：l遵守行規(guī)。l具有良好的信譽(yù)。l有明顯、自知的弱點(diǎn)。l懂得自我節(jié)制。l具有可協(xié)調(diào)的目標(biāo)。課堂討論課堂討論l來自競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略利益主要體現(xiàn)在哪些方面？尋求藍(lán)海尋求藍(lán)海l錢金與勒妮莫博涅合著的藍(lán)海戰(zhàn)略刷新哈佛商學(xué)院出版社國際版權(quán)記錄（不到半年27種語言）。l“紅海”（Red Ocean）：現(xiàn)存已知市場(chǎng)。l“藍(lán)海”（Bl

8、ue Ocean）：待建未知市場(chǎng)。課堂討論課堂討論l發(fā)現(xiàn)并開辟一片藍(lán)海確實(shí)不易，但可悲的是，藍(lán)海很快變成紅海。企業(yè)如何才能避免“藍(lán)海不藍(lán)”的現(xiàn)象發(fā)生？波士頓咨詢集團(tuán)分析模型波士頓咨詢集團(tuán)分析模型（1 1）背景背景l(fā)波士頓咨詢集團(tuán)（Boston Consulting Group，BCG）分析模型簡(jiǎn)稱波士頓矩陣。l1960年為一家造紙廠分析投資組合時(shí)提出。瘦狗現(xiàn)金牛問題明星低低高高中中 10%高高低低中（中（1.5）波士頓咨詢集團(tuán)分析模型波士頓咨詢集團(tuán)分析模型（2 2）相對(duì)市場(chǎng)份額相對(duì)市場(chǎng)份額市市場(chǎng)場(chǎng)增增長長率率業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)換方向資金投向1.5010相對(duì)市場(chǎng)份額相對(duì)市場(chǎng)份額市市場(chǎng)場(chǎng)增增長長率率(%)01

9、030業(yè)務(wù)組合情形業(yè)務(wù)組合情形A A（注：圓圈大小表示業(yè)務(wù)的相對(duì)規(guī)模，代表該業(yè)務(wù)所占用的資產(chǎn)或產(chǎn)生的銷售額占企業(yè)總資產(chǎn)或總銷售額的比重）。1.5010相對(duì)市場(chǎng)份額相對(duì)市場(chǎng)份額市市場(chǎng)場(chǎng)增增長長率率(%)01030業(yè)務(wù)組合情形業(yè)務(wù)組合情形B B通用通用（GEGE）矩陣矩陣（1 1）l美國通用電氣公司（GE）與麥肯錫咨詢公司在波士頓矩陣的基礎(chǔ)上提出。l又稱產(chǎn)業(yè)吸引力矩陣。產(chǎn)業(yè)吸引力產(chǎn)業(yè)吸引力高高中中低低強(qiáng)強(qiáng)弱弱中中競(jìng)爭(zhēng)地位競(jìng)爭(zhēng)地位通用通用（GEGE）矩陣（）矩陣（2 2）采購采購技術(shù)開發(fā)技術(shù)開發(fā)企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理人力資源管理進(jìn)進(jìn)貨貨物物流流經(jīng)經(jīng)營營銷銷售售售售后后服服務(wù)務(wù)生生產(chǎn)產(chǎn)作

10、作業(yè)業(yè)出出貨貨物物流流利利潤潤輔助活動(dòng)基 本 活 動(dòng)波特的價(jià)值鏈分析模型波特的價(jià)值鏈分析模型暫時(shí)不予考慮暫時(shí)不予考慮無需考慮調(diào)整無需考慮調(diào)整需要立即調(diào)整需要立即調(diào)整確保當(dāng)前績(jī)效確保當(dāng)前績(jī)效高重要性低 績(jī) 效 高識(shí)別關(guān)鍵流程的績(jī)效表現(xiàn)識(shí)別關(guān)鍵流程的績(jī)效表現(xiàn)重要性矩陣重要性矩陣ESIAESIA原則的主要適用對(duì)象原則的主要適用對(duì)象清除清除（Eliminate）簡(jiǎn)化簡(jiǎn)化（Simplify）整合整合（Integrate）自動(dòng)化自動(dòng)化（Automate）過度供應(yīng)過量生產(chǎn)庫存積壓活動(dòng)間等待空閑待工活動(dòng)重復(fù)故障與缺陷無效動(dòng)作反復(fù)檢驗(yàn)跨部門協(xié)調(diào)單據(jù)程序人際溝通相 關(guān) 性 強(qiáng) 的活動(dòng)團(tuán)隊(duì)企 業(yè) 合 作 伙伴數(shù) 據(jù)

11、 采 集 、傳輸、分析乏 味 與 危 險(xiǎn)的工作核心競(jìng)爭(zhēng)力核心競(jìng)爭(zhēng)力 核心競(jìng)爭(zhēng)力（Core Competence）又稱核心能力，是企業(yè)長時(shí)期形成的，蘊(yùn)涵于企業(yè)內(nèi)質(zhì)中，超越其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手又不易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿，能夠顯著實(shí)現(xiàn)顧客所看重的價(jià)值的獨(dú)特能力與知識(shí)。l時(shí)間性。l不易模仿性。l價(jià)值性。l延展性。核心競(jìng)爭(zhēng)力的樹型理論核心競(jìng)爭(zhēng)力的樹型理論l 普拉哈拉德和哈默爾1990年在哈佛商業(yè)評(píng)論發(fā)表公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力一文。 l 企業(yè)樹。l 最終產(chǎn)品樹葉、花朵和果實(shí)。l 業(yè)務(wù)單元樹枝。l 核心產(chǎn)品樹干。l 核心競(jìng)爭(zhēng)力樹根。 飛利浦飛利浦VCDVCD機(jī)的虛擬市場(chǎng)份額機(jī)的虛擬市場(chǎng)份額l絕大多數(shù)VCD機(jī)制造企業(yè)使用飛利浦生

12、產(chǎn)的具有較強(qiáng)糾錯(cuò)功能的主板。l憑借核心產(chǎn)品建立在國際先進(jìn)解碼技術(shù)基礎(chǔ)之上的VCD主板，飛利浦在中國占據(jù)近乎壟斷的“虛擬市場(chǎng)份額” 。優(yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì)（StrengthsStrengths）劣勢(shì)劣勢(shì)（WeaknessesWeaknesses）機(jī)會(huì)機(jī)會(huì)（OpportunitiesOpportunities）威脅威脅（ThreatsThreats）內(nèi)部外部有利不利SWOTSWOT分析分析三、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略三、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略集中化（差別化集中）集中化（成本集中）差別化成本領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源成本特色 競(jìng)爭(zhēng)范圍寬目標(biāo)市場(chǎng)窄目標(biāo)市場(chǎng)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的效應(yīng)（成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的效應(yīng)（1 1）利潤利潤成本成本成本成本利潤利潤利潤利潤成本成

13、本一般競(jìng)爭(zhēng)者成本領(lǐng)先者差別化者平均價(jià)格成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的效應(yīng)（成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的效應(yīng)（2 2）利潤利潤成本成本成本成本利潤利潤利潤利潤成本成本一般競(jìng)爭(zhēng)者成本領(lǐng)先者差別化者平均價(jià)格成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的缺點(diǎn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的缺點(diǎn)l初始投資巨大。l實(shí)施余地有限。l通常較易模仿。l簡(jiǎn)化消費(fèi)者豐富多彩的需求。l可能導(dǎo)致顧客疑慮。差別化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)差別化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)l增加顧客的滿意度和忠誠度。l降低顧客對(duì)價(jià)格的敏感性。l形成堅(jiān)固的進(jìn)入障礙。l避免白熱化的競(jìng)爭(zhēng)。差別化戰(zhàn)略的缺點(diǎn)差別化戰(zhàn)略的缺點(diǎn)l以成本的大幅度提升為代價(jià)。l市場(chǎng)擴(kuò)張速度慢。l競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿。l消費(fèi)者偏好轉(zhuǎn)移。差別化的價(jià)值信號(hào)差別化的價(jià)值信號(hào)價(jià)值信號(hào)真實(shí)價(jià)值感受價(jià)值集

14、中化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)集中化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)l集中使用企業(yè)的人、財(cái)、物。l目標(biāo)簡(jiǎn)單，便于操作。l容易打造“小型巨人”，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)性。l以精取勝，為大公司配套 。集中化戰(zhàn)略的缺點(diǎn)集中化戰(zhàn)略的缺點(diǎn)l顧客需求轉(zhuǎn)移。l競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入。 價(jià)格屠夫論價(jià)格屠夫論 “ “價(jià)格屠夫價(jià)格屠夫” 價(jià)格殺手論價(jià)格殺手論 “ “價(jià)格殺手價(jià)格殺手” 價(jià)格大鱷論價(jià)格大鱷論 “ “家電大鱷家電大鱷” 價(jià)格鯊魚論價(jià)格鯊魚論 “ “大白鯊大白鯊” 價(jià)格虎狼論價(jià)格虎狼論 “ “中國狼中國狼” 價(jià)格不敗論價(jià)格不敗論 價(jià)格武器論價(jià)格武器論 格蘭仕降價(jià)備忘錄（格蘭仕降價(jià)備忘錄（1 1）l1996年8月，第一次降價(jià)，平均降幅40%，推動(dòng)微波爐在國內(nèi)的普

15、及，產(chǎn)銷65萬臺(tái)，市場(chǎng)占有率超過35%。l1997年10月，第二次降價(jià)，降幅在29%-40%，市場(chǎng)占有率擴(kuò)大到47.6%，產(chǎn)銷量增至198萬臺(tái)。l1998年5月，以“買一贈(zèng)三”和抽獎(jiǎng)等形式變相降價(jià)，逐步將市場(chǎng)重心轉(zhuǎn)移到海外。年產(chǎn)量達(dá)到450萬臺(tái)，成為世界上最大的微波爐生產(chǎn)廠家之一，國內(nèi)市場(chǎng)占有率達(dá)到60%以上。l2000年6月，第四次價(jià)格大戰(zhàn)，降幅達(dá)40%，以五朵金花系列等中檔機(jī)為主。格蘭仕降價(jià)備忘錄（格蘭仕降價(jià)備忘錄（2 2）l2000年10月，第五次降價(jià)，直指高端市場(chǎng)，黑金剛系列降幅接近40%，國內(nèi)市場(chǎng)占有率高達(dá)76%，國際市場(chǎng)占有率突破30%，晉升家電出口二強(qiáng)。l2001年4月，推出30

16、0元以下微波爐，令淡季市場(chǎng)空前火爆。l2002年1月，數(shù)碼溫控王系列降價(jià)30%，高檔機(jī)價(jià)位直逼其他品牌中低檔產(chǎn)品。格蘭仕降價(jià)備忘錄（格蘭仕降價(jià)備忘錄（3 3）l2002年2月，打響空調(diào)價(jià)格大戰(zhàn)第一槍，對(duì)近20款主力機(jī)型降價(jià)，平均降幅約30%，最高降幅約35%。l2002年3月，黑金剛系列中高檔微波爐最高降幅超過30%，平均降幅約25%。l2004年3月，在鋼、銅、鋁、電價(jià)格連續(xù)上漲的背景下，光波爐降幅高達(dá)57%，有的甚至高達(dá)70%。格蘭仕價(jià)格戰(zhàn)的特點(diǎn)格蘭仕價(jià)格戰(zhàn)的特點(diǎn)l持之以恒地堅(jiān)守價(jià)格戰(zhàn)l連續(xù)降價(jià)l大幅度降價(jià)l主動(dòng)降價(jià)價(jià)格戰(zhàn)的效果價(jià)格戰(zhàn)的效果l迅速擴(kuò)張為國內(nèi)微波爐產(chǎn)業(yè)的龍頭老大l坐上全球市場(chǎng)

17、份額第一的寶座l樹立了格蘭仕品牌l形成了獨(dú)特的成本文化l推動(dòng)了中國微波爐產(chǎn)業(yè)的發(fā)展與成熟l造福了中國消費(fèi)者l形成了恐嚇效應(yīng)和成本壁壘：將海爾、榮事達(dá)等對(duì)手排斥在外格蘭仕的市場(chǎng)占有率格蘭仕的市場(chǎng)占有率年份年份1995年1996年1997年1998年1999年國內(nèi)市場(chǎng)國內(nèi)市場(chǎng)25.1%34.5%47.6%61.43%67.1%國際市場(chǎng)國際市場(chǎng)年份年份2000年2001年2002年2003年2004年國內(nèi)市場(chǎng)國內(nèi)市場(chǎng)76%70%國際市場(chǎng)國際市場(chǎng)30%35%45%近50%成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)途徑成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)途徑1. 1. 生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性l微波爐在中國是曙光初現(xiàn)的產(chǎn)業(yè)：大家電普及；

18、微波爐市場(chǎng)基數(shù)小（1993年僅20萬臺(tái)）；增長速度快；對(duì)手弱?。?993年龍頭老大蜆華內(nèi)銷規(guī)模12萬臺(tái)，大部分在上海）。l1991-1993年，實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，賣掉年贏利上千萬元的羽絨廠、毛紡廠，引進(jìn)全套先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備與技術(shù)。格蘭仕規(guī)模擴(kuò)張歷程格蘭仕規(guī)模擴(kuò)張歷程 （萬臺(tái)）年份19931994199519961997199819992004規(guī)模110256519845012001800l規(guī)模降價(jià)規(guī)模降價(jià)：良性互動(dòng) 當(dāng)規(guī)模達(dá)到125萬臺(tái)時(shí)，將出廠價(jià)定在80萬臺(tái)企業(yè)的成本價(jià)以下；當(dāng)規(guī)模達(dá)到300萬臺(tái)時(shí)，將出廠價(jià)調(diào)到200萬臺(tái)企業(yè)的成本價(jià)以下；當(dāng)規(guī)模達(dá)到1000萬臺(tái)以上時(shí)，出廠價(jià)降到500萬臺(tái)企業(yè)的成本

19、價(jià)以下。2. 生產(chǎn)設(shè)備的拿來主義生產(chǎn)設(shè)備的拿來主義l亞洲金融危機(jī)后，韓國向歐美拋售微波爐，遭遇反傾銷。格蘭仕放棄正在開拓的東北市場(chǎng)，在歐美市場(chǎng)提高了10以上的占有率。l日本微波爐比歐美便宜，格蘭仕答應(yīng)每生產(chǎn)一臺(tái)給8美元費(fèi)用，美國人將生產(chǎn)線轉(zhuǎn)給格蘭仕。l格蘭仕答應(yīng)每生產(chǎn)一臺(tái)給5美元費(fèi)用，日方將變壓器生產(chǎn)線轉(zhuǎn)給格蘭仕。 進(jìn)入國際市場(chǎng)一定要注意相關(guān)法律，如果格蘭仕的產(chǎn)品超過35，就容易被人投訴壟斷，因此我們必須與他們合作，類似于OEM，可以貼對(duì)方的牌子，然后共享利潤。他們賺了錢，我們獲了利，占住了國際市場(chǎng)，進(jìn)一步發(fā)展壯大。 我免費(fèi)引進(jìn)一條法國的生產(chǎn)線，按照法國人的工作制度，一天工作6個(gè)小時(shí)，一周工作

20、4天，實(shí)際有效工作時(shí)間為24小時(shí)。但他們24小時(shí)的工資比我們幾個(gè)月的工資都高。我們實(shí)行三班倒，一天24小時(shí)開機(jī)，這樣每星期花一天時(shí)間為他們“打工”，其余6天都可以為自己生產(chǎn)。 梁慶德3. 原材料采購的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性原材料采購的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性4. 促銷方式的另辟蹊徑促銷方式的另辟蹊徑l善于創(chuàng)造性地制造新聞。l以軟廣告保持與消費(fèi)者的親和力，降低促銷費(fèi)用。l每年報(bào)刊專題報(bào)道的次數(shù)在1000次以上，兩三次成為媒體爆炒的熱點(diǎn)。l在廣東順德，造就了格蘭仕、科龍、美的等知名家電企業(yè)，同時(shí)是全國品種最全、規(guī)模最大的家電配件生產(chǎn)基地。l不出50公里，買配件就如在超市購物一樣簡(jiǎn)單。順德容桂鎮(zhèn)：集群的外部經(jīng)濟(jì)性順德容桂鎮(zhèn)：

21、集群的外部經(jīng)濟(jì)性5. “ “苦行僧苦行僧”式的成本管理式的成本管理l通過引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、增強(qiáng)企業(yè)之間的合作、減少管理層次、塑造企業(yè)文化等降低成本。l管理費(fèi)用約為同類企業(yè)的一半，工人勞動(dòng)生產(chǎn)率比同類企業(yè)高50%以上。l即使企業(yè)規(guī)模一樣，產(chǎn)品成本比同類企業(yè)低5%-10%。 6. 研發(fā)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性研發(fā)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性l1996年，成立家用電器科研所；1998年，在美國設(shè)立研究中心，引進(jìn)數(shù)十名權(quán)威專家。l研發(fā)采用項(xiàng)目制，人員來自五湖四海，尤其是日、美、歐。l由于產(chǎn)銷量大，分?jǐn)傇趩挝划a(chǎn)品上的研發(fā)費(fèi)用很低。 n致力于“降低價(jià)格，提高價(jià)值”，達(dá)到“全世界性價(jià)比最高的水平”。n1997-1999年，在出口產(chǎn)品中，自

22、有品牌與貼牌之比從1：9到3：7，再到4：6。l格蘭仕所面臨的兩個(gè)產(chǎn)業(yè)環(huán)境有何不同？l空調(diào)業(yè)務(wù)是否沿襲微波爐的發(fā)展模式？課堂討論：課堂討論：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是否需要改變成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是否需要改變 關(guān)于格蘭仕空調(diào)關(guān)于格蘭仕空調(diào)l2 2000年9月，投資20億進(jìn)軍空調(diào)業(yè)，聲稱在最短時(shí)間內(nèi)鑄造第二產(chǎn)業(yè)王國。l宣稱：采用世界空調(diào)業(yè)“最”頂尖的三菱電機(jī)的“最”新技術(shù)、“最”先進(jìn)的美國OAK熱交換器加工設(shè)備、“最”頂尖的日本東芝大型注塑機(jī)、“最”先進(jìn)的意大利開料機(jī)、世界“最”先進(jìn)的電泳涂裝生產(chǎn)線，集成了全世界“最”先進(jìn)尖端生產(chǎn)裝備，極大地確保其處于世界“最”先進(jìn)的水平。l2000年12月，格蘭仕空調(diào)上市，每臺(tái)便

23、宜300-400元。動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)l動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)：基于對(duì)手的思考。l沒有比這更能集中你的精力了，你不斷地看到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手想把你從地圖上驅(qū)逐出局。（百事可樂前CEO威勒嘉洛維）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情報(bào)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情報(bào) 情報(bào)的集中管理。 情報(bào)的去偽存真。 情報(bào)的動(dòng)態(tài)更新。先動(dòng)者還是后動(dòng)者先動(dòng)者還是后動(dòng)者 先動(dòng)優(yōu)勢(shì)何在？ 先動(dòng)又有哪些劣勢(shì)？四、公司層戰(zhàn)略本企業(yè)本企業(yè) 供應(yīng)商供應(yīng)商經(jīng)銷商經(jīng)銷商 同類產(chǎn)品生產(chǎn)商同類產(chǎn)品生產(chǎn)商互補(bǔ)產(chǎn)品生產(chǎn)商互補(bǔ)產(chǎn)品生產(chǎn)商后向一后向一體化體化前向一前向一體化體化橫向一橫向一體化體化（一）一體化戰(zhàn)略（一）一體化戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)性經(jīng)濟(jì)性l生產(chǎn)運(yùn)營的經(jīng)濟(jì)性。l信息溝通的經(jīng)濟(jì)性。l交易費(fèi)用的節(jié)約。穩(wěn)定渠道關(guān)系穩(wěn)

24、定渠道關(guān)系確保投入品確保投入品/服務(wù)的品質(zhì)服務(wù)的品質(zhì)縱向一體化的動(dòng)機(jī)縱向一體化的動(dòng)機(jī)Texas Land and CattleTexas Land and Cattle的品質(zhì)保證的品質(zhì)保證l這家經(jīng)典的得克薩斯牛排連鎖飯店以達(dá)拉斯為基地，最大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是口味好，牛排嫩。l屠宰、包裝、送貨由自己完成。l在臨近達(dá)拉斯市中心宰殺牲口，牛排經(jīng)塑料袋真空包裝，送至各門店?？v向一體化的風(fēng)險(xiǎn)縱向一體化的風(fēng)險(xiǎn)l缺乏快速響應(yīng)能力。l加大市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。l弱化核心競(jìng)爭(zhēng)力。l激勵(lì)的“爛蘋果”效應(yīng)。橫向一體化的動(dòng)機(jī)橫向一體化的動(dòng)機(jī)l提高規(guī)模經(jīng)濟(jì)性。l優(yōu)勢(shì)共享。l擴(kuò)大市場(chǎng)份額。l獲取壟斷利潤。l消滅對(duì)手。橫向一體化的風(fēng)險(xiǎn)橫向一體

25、化的風(fēng)險(xiǎn)l容易滋生官僚主義。l資金壓力大。l企業(yè)文化的沖突。l政府可能的干預(yù)。（二）并購戰(zhàn)略（二）并購戰(zhàn)略l兼并（Merger）/合并（Amalgamation）：兩家或更多的獨(dú)立企業(yè)合并組成一家企業(yè)，通常由一家占優(yōu)勢(shì)的企業(yè)吸收其他企業(yè)。l收購（Acquisition）：通過實(shí)施某種獲取特定財(cái)產(chǎn)所有權(quán)的行為，一方獲得某項(xiàng)資產(chǎn)或股份。l并購是兼并與收購的合稱（Merger and Acquisition，縮寫為M & A）。A公司公司B公司公司A公司公司吸收合并示意圖吸收合并示意圖A公司公司B公司公司C公司公司新設(shè)合并示意圖新設(shè)合并示意圖l友好并購：善意并購，雙方高層通過協(xié)商決定并購的具

26、體安排，如并購方式、價(jià)格、人事安排、資產(chǎn)處置等；成功率較高。l敵意并購：并購企業(yè)在目標(biāo)企業(yè)不知情或持反對(duì)態(tài)度的情況下實(shí)施的并購。友好并購與敵意并購友好并購與敵意并購l估價(jià)簡(jiǎn)單明了。l進(jìn)展速度快。l目標(biāo)公司股東風(fēng)險(xiǎn)小。l并購公司財(cái)務(wù)壓力大。l目標(biāo)公司股東提前納稅，不能擁有新公司的權(quán)益。l常采用杠桿收購的辦法?，F(xiàn)金并購現(xiàn)金并購換換股并購股并購l并購公司無需支付大量現(xiàn)金。l目標(biāo)公司股東保留所有者權(quán)益。l目標(biāo)公司股東合理避稅或延遲交稅。l談判時(shí)間長。l手續(xù)繁瑣。案例：摩根斯坦利與添惠的合并案例：摩根斯坦利與添惠的合并 l1997年2月，摩根斯坦利與添惠合并為摩根斯坦利添惠。l根據(jù)當(dāng)時(shí)市價(jià)，每股摩根斯坦

27、利的股票相當(dāng)于1.65股添惠的股票，摩根斯坦利原股東擁有45%的股份，添惠原股東擁有55%的股份。l摩根斯坦利的投資銀行和機(jī)構(gòu)交易優(yōu)勢(shì)和添惠的證券零售網(wǎng)絡(luò)和資產(chǎn)征集功能實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。 并購理論及動(dòng)因并購理論及動(dòng)因1.1. 代理理論代理理論l代理問題：代理問題：所有者與代理人的利益訴求差異。監(jiān)督代理人的成本。l作用機(jī)制：作用機(jī)制：當(dāng)目標(biāo)企業(yè)出現(xiàn)代理問題時(shí)，并購或代理權(quán)競(jìng)爭(zhēng)可以降低代理成本。2.2. 效率理論效率理論l并購方具有剩余管理資源。l外部經(jīng)理人的介入。l規(guī)模經(jīng)濟(jì)與協(xié)同作用。l多元化經(jīng)營平擬市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。l并購增加員工發(fā)展機(jī)會(huì)。3.3. 信息信號(hào)理論信息信號(hào)理論l并購傳遞目標(biāo)企業(yè)價(jià)值被低估的信

28、息。l當(dāng)目標(biāo)企業(yè)被并購時(shí)，市場(chǎng)將重新評(píng)估該企業(yè)的價(jià)值。4.4. 自由現(xiàn)金流量說自由現(xiàn)金流量說l自由現(xiàn)金流量的減少有助于化解代理人與所有者之間的矛盾。l適度的債務(wù)由于在未來必須支付現(xiàn)金，更容易降低代理成本。l并購可以減少企業(yè)的自由現(xiàn)金流量，適當(dāng)提高負(fù)債比率，減少代理成本。5.5. 市場(chǎng)勢(shì)力理論市場(chǎng)勢(shì)力理論l橫向并購：增加話語權(quán)，實(shí)現(xiàn)壟斷利潤。l縱向并購：對(duì)原材料與銷售渠道的控制。6.6. 稅負(fù)理論稅負(fù)理論l當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)過多的帳面盈余時(shí)，并購降低稅負(fù)支出。l虧損遞延條款：如果企業(yè)在一年中出現(xiàn)虧損，不但可以免付當(dāng)年所得稅，虧損可以向后遞延，在抵消今后各年的盈余后再交納所得稅。l可轉(zhuǎn)換債券：債券利息的稅

29、前支付。并購后整合并購后整合l“行百里者半九十”，并購后整合具有“99度+1度”的功效。l實(shí)施并購戰(zhàn)略后能否實(shí)現(xiàn)預(yù)期的效果，取決于并購后整合的效率和速度。 1.1. 組織結(jié)構(gòu)的整合組織結(jié)構(gòu)的整合l規(guī)范、科學(xué)的治理結(jié)構(gòu)。l合并同類項(xiàng)：對(duì)重合的職能部門、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位進(jìn)行精簡(jiǎn)。l明晰界面：確定不同戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的界限。2.2. 管理制度的重組管理制度的重組l吸收合并：并購公司管理制度移植到目標(biāo)公司。l新設(shè)合并：難度較大。l管理信息系統(tǒng)的重組。3. 3. 人事安排的重組人事安排的重組l高層管理者的重組。l冗員的處理。4. 4. 公司公司文化的重組文化的重組l文化重組的難度最大。案例：青島啤酒的并購戰(zhàn)略案

30、例：青島啤酒的并購戰(zhàn)略外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析l燕京、華潤兩大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手嚴(yán)陣以待。l從90年代初開始，洋啤酒進(jìn)入中國，1999年初達(dá)到46個(gè)。l1999年啤酒產(chǎn)量突破2000萬噸，僅次于美國，但大多是中小型啤酒廠。l彭作義：前有狼，后有虎，中間一群小老鼠。 內(nèi)部因素分析內(nèi)部因素分析l產(chǎn)量第一的青島啤酒1999年的107萬噸產(chǎn)量只是百威的零頭。l1999年仍有40%的酒銷在山東。l1991年入選首屆中國十大馳名商標(biāo)。l管理體系v一個(gè)中心：科學(xué)嚴(yán)格的管理與和諧的人際關(guān)系相結(jié)合；v六個(gè)體系：質(zhì)量保證、生產(chǎn)運(yùn)行、人力資源管理、市場(chǎng)營銷、財(cái)務(wù)管理、發(fā)展創(chuàng)新；v兩個(gè)支撐：企業(yè)文化和工藝技術(shù)。 基本對(duì)策基本對(duì)

31、策l1996年6月，原青島市計(jì)委主任李桂榮出任董事長，擅長營銷的彭作義出任總經(jīng)理。l利用青啤的品牌優(yōu)勢(shì)，通過開展并購活動(dòng)，推行高起點(diǎn)發(fā)展、低成本擴(kuò)張的發(fā)展戰(zhàn)略，搶占國內(nèi)主要中心城市、啤酒高消費(fèi)地帶，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模和市場(chǎng)份額，以迅速提高競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。l19951995年年l西安漢斯啤酒飲料總廠l藍(lán)妹啤酒（青島）有限公司l19971997年年l日照啤酒廠l青島北海啤酒廠l19981998年年l山東花王集團(tuán)啤酒廠l平原縣啤酒廠l雞西興凱啤酒廠l19991999年年l馬鞍山功勛啤酒廠l榮成東方啤酒廠l山東南極洲集團(tuán)股份有限公司l黃石市啤酒廠l安丘市啤酒廠l馬鞍山青工國有資產(chǎn)經(jīng)營有限公司l廣東皇妹釀酒有限公司

32、l湖北應(yīng)城市啤酒廠l上海啤酒有限公司l八仙生啤啤酒廠l廣東伊組佳啤酒有限公司l滕州市啤酒廠l徐州市金波啤酒廠l廣東三水強(qiáng)力啤酒廠l蕪湖大江啤酒廠l彬州興啤啤酒廠l濰坊濰城啤酒廠20002000年年l墊江啤酒公司l山東盧堡啤酒公司l黑龍江龍泉啤酒公司l浙江海爾波酒業(yè)公司l斗門南星麥芽公司l金都啤酒廠l黑龍江玉泉啤酒廠l瀘州啤酒廠l臺(tái)兒莊麥芽廠l徐州匯福集團(tuán)l廊坊市啤酒廠l陜西渭南啤酒廠l鞍山輕工公司l嘉釀（上海）啤酒公司l亞洲雙合盛五星啤酒公司l三環(huán)亞太啤酒公司20012001年年l宿遷啤酒廠l第一家（福建）啤酒廠l漳州五星級(jí)酒廠l江蘇太倉啤酒廠l廣西南寧萬泰啤酒廠l富利運(yùn)天門啤酒廠l富利運(yùn)隨州

33、啤酒廠效果效果l產(chǎn)銷量：從1997年的56萬噸上升2000年的186萬噸，2003年達(dá)280萬噸。l市場(chǎng)占有率：1996年3%，2001年11%，2002年12.8%。l總資產(chǎn)：從1997年的36億元增長到2000年72億元，2003年90億。l品牌價(jià)值：從1997年的34億元增長到2000年的59億元，2003年167億元。好處好處 l低成本擴(kuò)張：自己投資興建200萬噸產(chǎn)能的企業(yè)，直接投資為60億元；1997-2000年，投入資金20多億元，擴(kuò)大產(chǎn)能200多萬噸；收購廊坊5萬噸啤酒廠，僅用400萬元。l大范圍出擊：建立了全國性銷售網(wǎng)絡(luò)，減少并打擊了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。問題問題1. 做大與做強(qiáng)的矛盾。l

34、被并購企業(yè)1/3虧損；1/3持平；1/3盈利。l2001年金志國任總經(jīng)理，實(shí)施“內(nèi)涵式發(fā)展”戰(zhàn)略，提出從“做大做強(qiáng)”向“做強(qiáng)做大”轉(zhuǎn)型。2.資金壓力不容樂觀。 年度上年盈利資本支出資本缺口1999年0.63億8.4億-7.77-7.77億億2000年0.58億10.2億-9.62-9.62億億3.內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)劇烈。l在北京，三環(huán)、五星與青啤競(jìng)爭(zhēng)不斷。4.每股收益與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手差距較大。l2000年燕京啤酒為0.40元/股，而青島啤酒為0.10元/股。課堂討論課堂討論l啤酒行業(yè)的環(huán)境有哪些特點(diǎn)？l青啤在實(shí)施并購之后為何傾向于保留原有品牌？l青啤從“做大做強(qiáng)”到“做強(qiáng)做大”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是否是一個(gè)必需經(jīng)歷的過

35、程？（三）外包與戰(zhàn)略聯(lián)盟（三）外包與戰(zhàn)略聯(lián)盟l外包的基本理念： 整合利用其他外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源，以便： 降低成本。 提高效率。 充分發(fā)揮自身核心競(jìng)爭(zhēng)力。 增強(qiáng)對(duì)環(huán)境的迅速應(yīng)變能力。外包的形式外包的形式l生產(chǎn)外包： 波音747飛機(jī)的生產(chǎn)外包（450萬多個(gè)零部件中只生產(chǎn)座艙和翼尖）。l研究開發(fā)外包。l管理職能外包：人力資源管理、信息系統(tǒng)維護(hù)等。l售后服務(wù)外包。l物流外包。外包的潛在風(fēng)險(xiǎn)外包的潛在風(fēng)險(xiǎn)l合同不確定性。l控制力不足（K-mart與沃爾瑪）。l員工士氣渙散（1996年3月通用汽車北美工廠罷工事件）。l潛在核心競(jìng)爭(zhēng)力喪失。戰(zhàn)略聯(lián)盟中的威脅戰(zhàn)略聯(lián)盟中的威脅逆向選擇（逆向選擇（Advers

36、e SelectionAdverse Selection）l合作伙伴可能誤傳它們帶到聯(lián)盟中的資源或能力。l開“空頭支票”的公司不是合格的合作伙伴。l當(dāng)企業(yè)評(píng)價(jià)潛在合作伙伴所作承諾的成本較高時(shí)，逆向選擇容易發(fā)生。道德風(fēng)險(xiǎn)道德風(fēng)險(xiǎn)（Moral HazardMoral Hazard）l合作伙伴可能擁有具有重大價(jià)值的優(yōu)勢(shì)資源和能力，卻不與企業(yè)共享。l如研發(fā)聯(lián)盟一方承諾派出優(yōu)秀的工程師，卻派出未接受良好訓(xùn)練的工程師。敲竹杠敲竹杠（HoldupHoldup）l利用合作伙伴所進(jìn)行的專用性資產(chǎn)投入獲益。l專用性資產(chǎn)投入改變合作雙方的交易地位。l敲竹杠是戰(zhàn)略聯(lián)盟的一種欺騙方式，也可能成為戰(zhàn)略聯(lián)盟的動(dòng)機(jī)。（四）多

37、元化戰(zhàn)略（四）多元化戰(zhàn)略l概念：概念：企業(yè)同時(shí)在兩個(gè)或兩個(gè)以上的產(chǎn)業(yè)中從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，或同時(shí)提供兩類或兩類以上的產(chǎn)品或服務(wù)。l多元化（Diversification）又稱多樣化、多角化。l核心：核心：多元化經(jīng)營企業(yè)能夠獲得比企業(yè)各業(yè)務(wù)獨(dú)立運(yùn)作更高的財(cái)務(wù)績(jī)效。企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的原因（企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的原因（1 1）l外部原因外部原因l產(chǎn)品需求趨于停滯（如飛利浦莫里斯以129億美元并購世界第二大食品公司卡夫 ）。l市場(chǎng)集中度的提高。l需求不確定性趨強(qiáng)。企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的原因（企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的原因（2 2）l內(nèi)部原因內(nèi)部原因l實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)性。l尋求新的增長點(diǎn)（如杜邦從火藥到化工，GE從電

38、燈泡起家）。l充分利用資源。l分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。多元化分類的相關(guān)概念多元化分類的相關(guān)概念l專業(yè)化率（Specialization Ratio，SR） =企業(yè)最大業(yè)務(wù)單位的銷售額/企業(yè)銷售總額。l關(guān)聯(lián)比率（Related Ratio，RR） =企業(yè)最大一組以某種方式相關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)單位的銷售額/企業(yè)銷售總額。l縱向一體化率（Vertical Ratio，VR） =縱向一體化活動(dòng)所形成的銷售額/企業(yè)銷售總額。多元化的分類多元化的分類（魯梅爾特，1974年）類型類型特征特征單一型 SR0.95主導(dǎo)型0.70SR0.70關(guān)聯(lián)型SR0.70RR 0.70關(guān)聯(lián)集約型各業(yè)務(wù)單位之間均相關(guān)聯(lián)，聯(lián)系呈網(wǎng)狀關(guān)聯(lián)擴(kuò)散型各業(yè)

39、務(wù)單位只與某個(gè)或幾個(gè)項(xiàng)目相關(guān)聯(lián)，聯(lián)系呈線狀無關(guān)聯(lián)型SR0.70, RR0.70各個(gè)業(yè)務(wù)單位之間缺乏有效的聯(lián)系魯梅爾特的基本結(jié)論魯梅爾特的基本結(jié)論l主導(dǎo)集約型和關(guān)聯(lián)集約型企業(yè)比其他企業(yè)具有更高的財(cái)務(wù)績(jī)效。 l各業(yè)務(wù)單位相關(guān)性越強(qiáng)，企業(yè)成功概率越大。課堂討論課堂討論實(shí)施不相關(guān)多元化需要滿足哪些條件?（五）國際化戰(zhàn)略（五）國際化戰(zhàn)略l自然資源導(dǎo)向利用低成本資源。獲得區(qū)位優(yōu)勢(shì)。l人力資源導(dǎo)向l政策驅(qū)動(dòng)導(dǎo)向關(guān)稅及稅收驅(qū)動(dòng)。特殊政治待遇。制造業(yè)周工資制造業(yè)周工資（19981998年，美元）年，美元）國家國家/地區(qū)地區(qū)中國中國印尼印尼菲律菲律賓賓泰國泰國馬來馬來西亞西亞韓國韓國臺(tái)灣臺(tái)灣香港香港周工周工資資3

40、031.747.458.377.9243328.9436.6比值比值11.071.581.942.68.1210.9614.6l技術(shù)導(dǎo)向技術(shù)的學(xué)習(xí)。技術(shù)的輸出。l管理導(dǎo)向管理經(jīng)驗(yàn)的學(xué)習(xí)。l市場(chǎng)導(dǎo)向市場(chǎng)容量的吸引。生產(chǎn)周期的差異。品牌效應(yīng)。品牌受制：品牌受制： Made in ChinaMade in China與與Made by ChinaMade by China的背離的背離（以制衣業(yè)為例）l零售：36%l批發(fā)：15%l加工：19%l物質(zhì)材料投入：20%，其中，布料13%，染色整理2%，其他5%l其他中間投入：4%l與投入相關(guān)的業(yè)務(wù)：5%l運(yùn)輸：1%國際化戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)國際化戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)l宏觀環(huán)境

41、的差異政治法律環(huán)境（區(qū)域性經(jīng)濟(jì)組織、政治組織的影響）。經(jīng)濟(jì)環(huán)境。社會(huì)文化環(huán)境（信息解碼的多元化）?？萍辑h(huán)境。自然環(huán)境。l語言障礙l匯率問題1.全球化戰(zhàn)略l總部高度集權(quán)，為各國提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。l有利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)性。l對(duì)區(qū)域市場(chǎng)缺乏有效的反應(yīng)。l日本企業(yè)使用較多。國際化戰(zhàn)略的類型國際化戰(zhàn)略的類型2.多國化戰(zhàn)略l戰(zhàn)略制訂和實(shí)施分散到各個(gè)國家的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位中。l對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的適應(yīng)性強(qiáng)。l規(guī)模經(jīng)濟(jì)性不高，不利于降低成本。l在歐洲的跨國公司中比較常用。3. 跨國戰(zhàn)略l將全球化產(chǎn)生的效率和地區(qū)適應(yīng)性結(jié)合。l由于既需要全球化的效率，又需要地區(qū)的靈活性，目標(biāo)之間協(xié)調(diào)困難。市場(chǎng)進(jìn)入模式市場(chǎng)進(jìn)入模式1. 非產(chǎn)權(quán)層面

42、非產(chǎn)權(quán)層面l出口間接出口：風(fēng)險(xiǎn)較低；受制于人。直接出口：風(fēng)險(xiǎn)較高；直接面對(duì)海外市場(chǎng)。l技術(shù)授權(quán)（專利、商標(biāo)、專有技術(shù)、制造權(quán)等）受許可企業(yè)：克服研發(fā)障礙；支付使用費(fèi)；承擔(dān)保密義務(wù)。許可企業(yè)：獲得許可費(fèi)；克服國際擴(kuò)張障礙；打破資金瓶頸；缺乏有效的控制；存在被泄密的風(fēng)險(xiǎn)。l特許經(jīng)營（針對(duì)服務(wù)業(yè)，而技術(shù)授權(quán)針對(duì)制造業(yè)）收費(fèi)：一次性特許經(jīng)營費(fèi)和分階段銷售收入提成。降低開店成本。加強(qiáng)質(zhì)量控制。l合作協(xié)議管理合同。勞務(wù)輸出合同。國際工程承包及分包合同。2. 產(chǎn)權(quán)層面產(chǎn)權(quán)層面l合資經(jīng)營潛在利潤較高，控制更嚴(yán)，獲得直接的國際經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)。投入較高，風(fēng)險(xiǎn)較大。l獨(dú)資經(jīng)營與母公司戰(zhàn)略融為一體。獲得更直接、全面的國際化

43、經(jīng)驗(yàn)。風(fēng)險(xiǎn)最大，可能受到東道國政府或公眾的抵制。l跨國并購不同國家的法律規(guī)定不同。有些限制出于國家安全的考慮。合資經(jīng)營中的控制權(quán)之爭(zhēng)合資經(jīng)營中的控制權(quán)之爭(zhēng)股權(quán)控制：股權(quán)控制：董事會(huì)控制非股權(quán)控制非股權(quán)控制l組織控制：總經(jīng)理職位控制、管理控制（戰(zhàn)略控制、文化控制、財(cái)務(wù)控制、人事控制、采購控制、營銷控制等）。l知識(shí)控制：品牌控制、核心技術(shù)控制。20012001年長安與福特的合資年長安與福特的合資l同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)避。l股權(quán)的設(shè)置：兩方合作到三方合作再到四方合作，長安上市公司26%；長安24%；福特25%；福特中國公司25%。l品牌之爭(zhēng)：長安福特。l產(chǎn)品出口之爭(zhēng)：長安讓步。l引進(jìn)技術(shù)的改進(jìn)權(quán)之爭(zhēng)。波特的菱

44、形模型波特的菱形模型l菱形模型（Diamonds Framework）又譯鉆石模型。l國家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)從根本上來說是若干行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)問題，國家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析應(yīng)從行業(yè)著手。l菱形模型由四個(gè)基本決定因素（鉆石因素）和兩個(gè)輔助因素組成。波特菱形模型波特菱形模型機(jī)會(huì)機(jī)會(huì)政府政府公司戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)要素條件相關(guān)產(chǎn)業(yè)和支持產(chǎn)業(yè)需求條件要素條件要素條件l獨(dú)特的要素稟賦有助于獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（如瑞士國際金融及貿(mào)易中心）。l高級(jí)要素（現(xiàn)代化基礎(chǔ)設(shè)施、高質(zhì)量人力資源、高新技術(shù)等 ）與基礎(chǔ)要素（自然資源、地理位置、氣候、普通勞動(dòng)力等）。l要素劣勢(shì)轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢(shì)的前提：對(duì)劣勢(shì)有所認(rèn)知；擁有創(chuàng)新的技能和競(jìng)爭(zhēng)壓力。 需求條件需求條件 l國內(nèi)需求及增長速度（如瑞士挖掘機(jī)）。 l老練、挑剔的買主，如瑞士巧克力。l前瞻性買方需求，如日本的節(jié)能汽車。相關(guān)產(chǎn)業(yè)和支持產(chǎn)業(yè)相關(guān)產(chǎn)業(yè)和支持產(chǎn)業(yè) l日本一流的機(jī)床生產(chǎn)依靠一流的數(shù)控系統(tǒng)、馬達(dá)和其他部件供應(yīng)商。l相關(guān)產(chǎn)業(yè)和支持產(chǎn)業(yè)的聚集導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)集群的產(chǎn)生。l產(chǎn)業(yè)集群的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：外部經(jīng)濟(jì)性（中間產(chǎn)品轉(zhuǎn)移；公共產(chǎn)品；人力資源供給；企業(yè)創(chuàng)新）；交易費(fèi)用節(jié)約效應(yīng)；品牌效應(yīng)。公司戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)公司戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)l不同國家的企業(yè)管理體系各不相同。l不同國家的企業(yè)采用不同的激勵(lì)機(jī)制。 l國內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的好處：減少外國競(jìng)爭(zhēng)者的滲透；具有模仿效應(yīng)和人