廈門XXX有限公司績效考核輔導(dǎo)講義

1、崗位說明書撰寫培訓(xùn)廈門廈門XXXXXX企業(yè)管理咨詢有限公司企業(yè)管理咨詢有限公司二零一零年十一月二零一零年十一月 機(jī)密機(jī)密此報(bào)告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制廈門廈門XX科技有限公司科技有限公司績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)崗位說明書撰寫培訓(xùn)2XX公司績效考核框架結(jié)構(gòu)公司績效考核框架結(jié)構(gòu)XX公司年度業(yè)績考核公司年度業(yè)績考核事業(yè)部經(jīng)理半年度業(yè)績考核事業(yè)部經(jīng)理半年度業(yè)績考核公司副總半年業(yè)績考核公司副總半年業(yè)績考核部門月度業(yè)績考核部門月度業(yè)績考核部門經(jīng)理季度業(yè)績考核部門經(jīng)理季度業(yè)績考核部門員工月度業(yè)績考核部門員工月度業(yè)績考核部門員工周計(jì)劃考核部門員工周計(jì)劃考核是整個(gè)考核體系承上

2、啟下的核心環(huán)節(jié)：是公司業(yè)績考核、副總、部門經(jīng)理和員工業(yè)績考核的直接基礎(chǔ)和主要依據(jù)是整個(gè)考核體系的最基礎(chǔ)部分，可以在日常工作中，將考核體系的重要思想和重點(diǎn)落到實(shí)處是整個(gè)考核體系最高端，是公司年度經(jīng)營與管理業(yè)績的綜合體現(xiàn)，是公司階段性戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況的直接反映總經(jīng)理年度業(yè)績考核總經(jīng)理年度業(yè)績考核事業(yè)部月度業(yè)績考核事業(yè)部月度業(yè)績考核事業(yè)部周計(jì)劃考核事業(yè)部周計(jì)劃考核部門周計(jì)劃考核部門周計(jì)劃考核考慮到激勵(lì)的及時(shí)性，部門經(jīng)理也可以采用月度考核。崗位說明書撰寫培訓(xùn)部門部門月度計(jì)劃考核權(quán)重月度計(jì)劃考核權(quán)重月度月度KPI考核權(quán)重考核權(quán)重公司公司4555總經(jīng)辦總經(jīng)辦5545人力資源部人力資源部4555財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部

3、3565營銷部營銷部2080生產(chǎn)部生產(chǎn)部3070品質(zhì)部品質(zhì)部3070研發(fā)部研發(fā)部4060供管部供管部3070事業(yè)部事業(yè)部35653部門月度考核中計(jì)劃考核與部門月度考核中計(jì)劃考核與KPIKPI考核的權(quán)重分配考核的權(quán)重分配崗位說明書撰寫培訓(xùn)公司與總經(jīng)理年度業(yè)績考核公司與總經(jīng)理年度業(yè)績考核公司年度經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)公司年度經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)1.?？偨?jīng)理業(yè)績考核等級(jí)總經(jīng)理業(yè)績考核等級(jí)優(yōu)良合格欠缺差95分以上8595分7585分6575分65分以下4公司年度業(yè)績考核的內(nèi)容公司年度業(yè)績考核的內(nèi)容公司年度經(jīng)營計(jì)劃考核（占45權(quán)重）；年度KPI指標(biāo)考核（占55權(quán)重）；加減分項(xiàng)目的考核（相關(guān)分?jǐn)?shù)直接加減在公司年度KPI考核

4、&經(jīng)營計(jì)劃考核分?jǐn)?shù)中）董事會(huì)對(duì)總經(jīng)理年度經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行考核董事會(huì)對(duì)總經(jīng)理年度經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行考核對(duì)公司的業(yè)績考核結(jié)果等同于對(duì)總經(jīng)理的年度業(yè)績考核，對(duì)總經(jīng)理不再進(jìn)行有關(guān)能力態(tài)度的軟指標(biāo)考核示例示例公司年度經(jīng)營計(jì)劃考核得分90分，年度KPI考核得分105分，公司年度加減分項(xiàng)目考核得分3分，則公司公司&總經(jīng)理年度業(yè)績考核得分總經(jīng)理年度業(yè)績考核得分9045105553106分，則該年度總經(jīng)理的績效考核系數(shù)為1.06崗位說明書撰寫培訓(xùn)考核實(shí)施流程部門考核實(shí)施流程部門5制定每周工作計(jì)劃部門經(jīng)理周例會(huì)進(jìn)行評(píng)分公司中高層月度例會(huì)/工作計(jì)劃和KPI（工作計(jì)劃分?jǐn)?shù)權(quán)重權(quán)重KPI分?jǐn)?shù)權(quán)重權(quán)重）總經(jīng)辦統(tǒng)計(jì)和

5、備案考核分?jǐn)?shù)季度考核評(píng)分/月度平均分和能力（月度平均分80能力素質(zhì)得分20）人力資源部統(tǒng)計(jì)和備案考核分?jǐn)?shù)計(jì)算績效薪酬一月第一周每周周末例會(huì)每月第四周季末第四周第二季度首月（能力態(tài)度分總經(jīng)理評(píng)分30副總評(píng)分70）崗位說明書撰寫培訓(xùn)副總經(jīng)理半年度業(yè)績考核副總經(jīng)理半年度業(yè)績考核副總經(jīng)理能力態(tài)度考核表副總經(jīng)理能力態(tài)度考核表能力能力80合理授權(quán)25決策15戰(zhàn)略思考15識(shí)才育人25態(tài)度態(tài)度20進(jìn)取性10責(zé)任感10副總經(jīng)理業(yè)績考核等級(jí)副總經(jīng)理業(yè)績考核等級(jí)優(yōu)良合格欠缺差95分以上8595分7585分6575分65分以下6總經(jīng)理對(duì)副總半年度工作業(yè)績進(jìn)行考核總經(jīng)理對(duì)副總半年度工作業(yè)績進(jìn)行考核副總分管部門上半年或下

6、半年的平均分?jǐn)?shù)是總經(jīng)理對(duì)副總考核的基礎(chǔ)，占90權(quán)重；同時(shí)對(duì)副總進(jìn)行有關(guān)能力態(tài)度的軟指標(biāo)考核，占10權(quán)重示例示例某副總分管A、B兩部門，部門A上半年考核平均分90分，部門B上半年考核平均分105分，副總個(gè)人能力態(tài)度考核得分90分，則副總半年度考核分?jǐn)?shù)副總半年度考核分?jǐn)?shù)（90105）/290901096.75分崗位說明書撰寫培訓(xùn)部門月度考核與部門經(jīng)理季度考核部門月度考核與部門經(jīng)理季度考核部門經(jīng)理業(yè)績考核等級(jí)部門經(jīng)理業(yè)績考核等級(jí)優(yōu)良合格欠缺差95分以上8595分7585分6575分65分以下7總經(jīng)辦負(fù)責(zé)組織對(duì)各部門的月度考核總經(jīng)辦負(fù)責(zé)組織對(duì)各部門的月度考核部門月度考核由部門月度工作計(jì)劃考核（為4周工

7、作計(jì)劃考核的平均分）、月度KPI指標(biāo)考核與加減分項(xiàng)目的考核（相關(guān)分?jǐn)?shù)直接加減在部門月度KPI考核&工作計(jì)劃考核分?jǐn)?shù)中）構(gòu)成；公司每周例會(huì)對(duì)各部門周計(jì)劃完成情況進(jìn)行考核評(píng)分，總經(jīng)辦負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)考核結(jié)果并據(jù)此計(jì)算部門月度計(jì)劃考核平均分；周計(jì)劃考核按照百分制，對(duì)每項(xiàng)工作賦予一定的權(quán)重分值，根據(jù)實(shí)際完成的情況進(jìn)行評(píng)分；總經(jīng)理或副總對(duì)各部門經(jīng)理進(jìn)行季度考核總經(jīng)理或副總對(duì)各部門經(jīng)理進(jìn)行季度考核部門季度平均分是對(duì)部門考核的基礎(chǔ)，占80權(quán)重；同時(shí)對(duì)部門經(jīng)理進(jìn)行有關(guān)能力態(tài)度的軟指標(biāo)考核（占20權(quán)重），其中：總經(jīng)理對(duì)部門經(jīng)理的評(píng)價(jià)占30權(quán)重，分管副總對(duì)部門經(jīng)理的評(píng)價(jià)占70權(quán)重示例示例2 2某部門季度考核分?jǐn)?shù)8

8、5分，部門經(jīng)理個(gè)人能力態(tài)度考核，總經(jīng)理評(píng)分80分，分管副總評(píng)分90分，則部門經(jīng)理季度考核分?jǐn)?shù)部門經(jīng)理季度考核分?jǐn)?shù)8580（90708030）2085.4分部門經(jīng)理能力態(tài)度考核表部門經(jīng)理能力態(tài)度考核表能力能力7070推斷評(píng)估15協(xié)調(diào)溝通15組織20解決問題20態(tài)度態(tài)度3030主動(dòng)性5責(zé)任感15協(xié)作性10部門每周工作計(jì)劃考核表部門每周工作計(jì)劃考核表計(jì)劃項(xiàng)目權(quán)重完成情況考核得分計(jì)劃110分計(jì)劃28分示例示例1 1某部門4周計(jì)劃考核平均分（即月度計(jì)劃考核分）80分，月度KPI指標(biāo)考核85分，加分1分，則部門月度考核分?jǐn)?shù)部門月度考核分?jǐn)?shù)80708530182.5分部門季度考核分?jǐn)?shù)部門季度考核分?jǐn)?shù)部門連續(xù)

9、3個(gè)月份考核分?jǐn)?shù)平均值崗位說明書撰寫培訓(xùn)部門員工考核部門員工考核員工周工作計(jì)劃考核表員工周工作計(jì)劃考核表計(jì)劃項(xiàng)目權(quán)重完成情況考核得分計(jì)劃1計(jì)劃2員工業(yè)績考核等級(jí)員工業(yè)績考核等級(jí)優(yōu)良合格欠缺差95分以上8595分7585分6575分65分以下8員工直接上級(jí)對(duì)員工進(jìn)行每周工作計(jì)劃完成情況的初員工直接上級(jí)對(duì)員工進(jìn)行每周工作計(jì)劃完成情況的初步考核步考核部門經(jīng)理對(duì)員工進(jìn)行月度工作業(yè)績考核部門經(jīng)理對(duì)員工進(jìn)行月度工作業(yè)績考核員工4周工作計(jì)劃考核平均分是部門經(jīng)理對(duì)員工進(jìn)行月度考核的基礎(chǔ)，占70權(quán)重；同時(shí)對(duì)員工進(jìn)行有關(guān)能力態(tài)度的軟指標(biāo)考核（占30權(quán)重）；其中：部門經(jīng)理對(duì)員工的評(píng)價(jià)占30權(quán)重，直接上級(jí)（主管）對(duì)員

10、工的評(píng)價(jià)占70權(quán)重以上述兩項(xiàng)分?jǐn)?shù)的加權(quán)之和乘以員工所在部門的部部門績效系數(shù)門績效系數(shù)為員工最終得分，則個(gè)人考核與部門考核建立了關(guān)系。示例示例某部門考核系數(shù)1.10，部門所有員工（含經(jīng)理）未調(diào)整前平均分為98分，員工4周考核平均分98分，其個(gè)人能力態(tài)度考核加權(quán)得分95分，則本員工未調(diào)整前本員工未調(diào)整前月度考核分?jǐn)?shù)月度考核分?jǐn)?shù)9870953097.1分，而本員工最終月度考核分?jǐn)?shù)本員工最終月度考核分?jǐn)?shù)97.11.1106.8分則該員工月度考核系數(shù)為1.07.部門員工能力態(tài)度考核表部門員工能力態(tài)度考核表能力能力65專業(yè)技能15計(jì)劃與執(zhí)行25溝通理解15學(xué)習(xí)10態(tài)度態(tài)度35積極性5責(zé)任感10協(xié)作性10紀(jì)

11、律性10崗位說明書撰寫培訓(xùn)考核實(shí)施流程員工考核實(shí)施流程員工9制定每周工作計(jì)劃員工部門周例會(huì)進(jìn)行評(píng)分部門領(lǐng)導(dǎo)和員工月度例會(huì)/工作計(jì)劃和能力態(tài)度（工作計(jì)劃分?jǐn)?shù)70能力態(tài)度30）總經(jīng)辦統(tǒng)計(jì)并計(jì)算調(diào)整系數(shù)人力資源部得出最后得分計(jì)算績效薪酬每月第一周每周周末例會(huì)每月第四周下一月（能力態(tài)度分部門經(jīng)理30主管70）（調(diào)整系數(shù)部門月績效得分/所有員工未調(diào)整前 的平均分）（工作計(jì)劃分?jǐn)?shù)70能力態(tài)度30）調(diào)整系數(shù)崗位說明書撰寫培訓(xùn)工作計(jì)劃的制定目標(biāo)如何層層分解工作計(jì)劃的制定目標(biāo)如何層層分解10 任何戰(zhàn)略的實(shí)施，最終都要落實(shí)到人的行為。如果企業(yè)內(nèi)各級(jí)員工的行為失去企業(yè)整體目標(biāo)的牽引，而僅僅是按照職位的專業(yè)內(nèi)容開展工

12、作，其結(jié)果必然是“戰(zhàn)略稀釋”現(xiàn)象的發(fā)生，在極端的情況下，甚至可能出現(xiàn)員工的工作努力與企業(yè)整體的發(fā)展規(guī)劃方向是背道而馳的。因此，必須通過績效目標(biāo)的制訂使企業(yè)的戰(zhàn)略層層傳遞和分解，使企業(yè)中每個(gè)職位都被賦予戰(zhàn)略責(zé)任。崗位說明書撰寫培訓(xùn)工作計(jì)劃的制定員工努力與企業(yè)績效的關(guān)系工作計(jì)劃的制定員工努力與企業(yè)績效的關(guān)系11 員工努力與企業(yè)績效之間的關(guān)系可以用圖4-2來進(jìn)行形象的說明 只有當(dāng)員工的努力程度與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)一致性性比較高的情況下，企業(yè)整體的績效才可能得到提高崗位說明書撰寫培訓(xùn)部門指標(biāo)（工作計(jì)劃）如何分解到崗位部門指標(biāo)（工作計(jì)劃）如何分解到崗位12 首先各個(gè)崗位依據(jù)崗位應(yīng)負(fù)的責(zé)任對(duì)部門的指標(biāo)進(jìn)行

13、分解，通常一個(gè)部門指標(biāo)并不是由一通常一個(gè)部門指標(biāo)并不是由一個(gè)崗位承擔(dān)完成的，而是由幾個(gè)崗位承擔(dān)完成的，而是由幾個(gè)崗位共同承擔(dān)個(gè)崗位共同承擔(dān) 在這個(gè)過程中，部門應(yīng)該召開會(huì)議，在多數(shù)企業(yè)中各個(gè)部門都會(huì)有例會(huì)制度，在例會(huì)上一項(xiàng)主要的工作就是指標(biāo)的分解，但是往往部門在分解目標(biāo)的時(shí)但是往往部門在分解目標(biāo)的時(shí)候并不會(huì)以指標(biāo)的形式分解，候并不會(huì)以指標(biāo)的形式分解，而是以布置工作的形式進(jìn)行。而是以布置工作的形式進(jìn)行。這就要求員工在會(huì)后制訂工作計(jì)劃，并提出具體的指標(biāo)。 進(jìn)行工作計(jì)劃和提出指標(biāo)的過進(jìn)行工作計(jì)劃和提出指標(biāo)的過程是非常重要的，目標(biāo)程是非常重要的，目標(biāo)/ /計(jì)劃計(jì)劃迫使員工認(rèn)真思考要干什么和迫使員工認(rèn)真思

14、考要干什么和怎么干怎么干，搞清楚這兩個(gè)問題本身就具有價(jià)值，即使最終結(jié)果沒有完全達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。圖圖4-8 4-8 按崗位職責(zé)分解部門目標(biāo)按崗位職責(zé)分解部門目標(biāo)崗位說明書撰寫培訓(xùn)權(quán)重的確定權(quán)重的確定確定指標(biāo)權(quán)重的意義： 權(quán)重突出重點(diǎn)目標(biāo) 權(quán)重體現(xiàn)出意圖引導(dǎo)和價(jià)值觀念 權(quán)重直接影響評(píng)價(jià)結(jié)果 權(quán)重是企業(yè)評(píng)價(jià)的指揮棒 確定指標(biāo)權(quán)重的原則： 戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營重點(diǎn)為導(dǎo)向的原則 系統(tǒng)優(yōu)化原則 考核者的主觀意圖與客觀情況相結(jié)合原則13崗位說明書撰寫培訓(xùn)確定指標(biāo)權(quán)重的方法：確定指標(biāo)權(quán)重的方法：1、經(jīng)驗(yàn)法。 主要依靠歷史數(shù)據(jù)和專家直觀判斷確定權(quán)重的簡單方法，從“硬件”上講，這種方法需要企業(yè)有比較完整的考核記錄和相應(yīng)

15、的結(jié)果評(píng)價(jià)；“軟件”上，它是決策者個(gè)人根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和對(duì)各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)重要程度的認(rèn)識(shí)，或者從引導(dǎo)意圖出發(fā)，對(duì)各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重進(jìn)行分配，也可以是集體討論的結(jié)果。缺點(diǎn)：片面性，決策者能力要非常強(qiáng)優(yōu)點(diǎn)：決策效率高，成本低，容易為人接受，也是最常使用的方法2、權(quán)值因子判斷表法。1）組成評(píng)價(jià)小組組成評(píng)價(jià)小組。包括人力資源專家、評(píng)價(jià)專家和相關(guān)的其他人員。根據(jù)對(duì)象和目的不同，可以確定不同的專家構(gòu)成。2）制定評(píng)價(jià)權(quán)值因子判斷表制定評(píng)價(jià)權(quán)值因子判斷表。3）專家填寫評(píng)價(jià)權(quán)值因子判斷表法專家填寫評(píng)價(jià)權(quán)值因子判斷表法。方法：將行因子與列因子進(jìn)行比較，如果采用四分值時(shí)，非常重要的指標(biāo)為4分，比較重要的指標(biāo)為3分，同樣重要為2分，不太重要的為1分，很不重要的為0分。4）對(duì)各位專家所填權(quán)值因子判斷表進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。5）將統(tǒng)計(jì)結(jié)果折算為權(quán)重。運(yùn)用上述辦法初步確定的指標(biāo)權(quán)重，還必須經(jīng)過相關(guān)部門的審核和討論，確保指標(biāo)權(quán)重的分配與企業(yè)整體指導(dǎo)原則相符，同時(shí)確保指標(biāo)層層分解下去。14崗