最新利豐集團(tuán)供應(yīng)鏈管理分析報(bào)告

1、正文目錄TOC o 1-2 h z u HYPERLINK l _TOC_250017 一、認(rèn)識利豐4 HYPERLINK l _TOC_250016 全球消費(fèi)品供應(yīng)鏈龍頭4 HYPERLINK l _TOC_250015 財(cái)務(wù)分析6 HYPERLINK l _TOC_250014 二、模式進(jìn)化構(gòu)筑今日龍頭地位7 HYPERLINK l _TOC_250013 第一階段：貿(mào)易中間人7 HYPERLINK l _TOC_250012 第二階段：采購代理商8 HYPERLINK l _TOC_250011 第三階段：增值代理商9 HYPERLINK l _TOC_250010 第四階段：虛擬生產(chǎn)商

2、10 HYPERLINK l _TOC_250009 第五階段：供應(yīng)鏈管理10 HYPERLINK l _TOC_250008 三、速度、創(chuàng)新、數(shù)字化，打造利豐核心競爭力11 HYPERLINK l _TOC_250007 速度是公司第一競爭力1 HYPERLINK l _TOC_250006 創(chuàng)新推動產(chǎn)品、服務(wù)、模式升級12 HYPERLINK l _TOC_250005 數(shù)字化重塑利豐供應(yīng)鏈生態(tài)系統(tǒng)13 HYPERLINK l _TOC_250004 四、利豐案例的啟示14 HYPERLINK l _TOC_250003 五、風(fēng)險提示14 HYPERLINK l _TOC_250002 政

3、策風(fēng)險14 HYPERLINK l _TOC_250001 下游需求疲軟14 HYPERLINK l _TOC_250000 產(chǎn)品價格波動風(fēng)險14圖表目錄圖表 1圖表 2圖表 3圖表 4圖表 5圖表 6圖表 7圖表 8圖表 9利豐發(fā)展歷程4馮氏控股組織架構(gòu)4超過 40 個國家（地區(qū)）的供應(yīng)鏈和辦公網(wǎng)絡(luò)5利豐采購貿(mào)易主要客戶5利豐營業(yè)收入增長情況（百萬美元，1992-2017 年）6利豐核心經(jīng)營利潤增長情況（百萬美元， 1992-2017 年）6利豐兩大收入體系（2017 年）7利豐各業(yè)務(wù)收入占比（2017 年）7按市場劃分的收入結(jié)構(gòu)（2017 年）7圖表 10利豐各業(yè)務(wù)毛利率情況（2017 年

4、）7圖表 11貿(mào)易中間人模式下，利豐在產(chǎn)業(yè)鏈的角色8圖表 12采購代理商模式下，利豐在產(chǎn)業(yè)鏈的角色8圖表 13利豐的無邊界生產(chǎn)模式9圖表 14增值代理商模式下，利豐在產(chǎn)業(yè)鏈的角色9圖表 15虛擬生產(chǎn)商模式下，利豐在產(chǎn)業(yè)鏈的角色10圖表 16利豐的供應(yīng)鏈生態(tài)系統(tǒng)1圖表 17利豐將交貨周期從 40 周縮短至 13 周1圖表 18Batabrand 模式擁有更短的交貨周期12圖表 19Batabrand 品牌案例（該款產(chǎn)品無實(shí)物樣品，所有展示均為 3D 模型）12圖表 203D 虛擬商店13圖表 21利豐供應(yīng)商門戶系統(tǒng)13圖表 22利豐客戶門戶系統(tǒng)13圖表 23利豐成本管理系統(tǒng)14圖表 24利豐虛擬

5、設(shè)計(jì)系統(tǒng)14一、 認(rèn)識利豐全球消費(fèi)品供應(yīng)鏈龍頭香港利豐集團(tuán)由馮柏燎和李道明創(chuàng)立于 1906 年，是當(dāng)時第一家華資對外貿(mào)易商，公司距今已有 112 年歷史。2012 年 8 月，香港利豐集團(tuán)更名為馮氏集團(tuán)，集團(tuán)旗下?lián)碛猩鲜泄荆豪S有限公司（港交所代碼：00494）、利標(biāo)品牉有限公司（港交所代碼： 00787）、利亞零售有限公司（港交所代碼： 00831）、利邦控股有限公司（港交所代碼：00891），以及非上市公司玩具“反”斗城（亞洲）業(yè)務(wù)等。本文的分析主體為仍亊貿(mào)易和物流的利豐有限公司（00494）。圖表1 利豐収展歷程圖表2 馮氏控股組織架構(gòu)利豐有限的主要業(yè)務(wù)為消費(fèi)品的出口，其出口市場主要為

6、美國、歐洲和日本，采購基地主要集中在 亞洲（中國、越南、孟加拉）。出口的產(chǎn)品中，成衣占比 74%，雜貨占比 26%（主要包括：時尚飾品、家居、禮品、手工藝品、家居用品、玩具等一系列產(chǎn)品）。利豐除了為供應(yīng)商和客戶提供中介服務(wù)，還開収了多元化的增值服務(wù)增強(qiáng)客戶粘性，包括：市場研究、產(chǎn)品設(shè)計(jì)與開収、原材料采購、 工廠選擇、生產(chǎn)安排及質(zhì)量管理、出口批文辦理、融資業(yè)務(wù)等等，用以降低客戶成本、縮短交貨時 間、提升產(chǎn)品附加值。利豐有限作為馮氏集團(tuán)的業(yè)務(wù)核心，憑借其不斷的自我創(chuàng)新，目前已經(jīng)成為全球最大的消費(fèi)品供應(yīng) 鏈龍頭，公司在全球超過 40 個國家和地區(qū)擁有230 多個辦亊處及配送中心，幵組織和協(xié)調(diào)超過 1

7、5000 家全球供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，為全球 8000 多個零售商和知名品牉商提供全球供應(yīng)鏈管理服務(wù)。圖表3 超過 40 個國家（地區(qū)）的供應(yīng)鏈和辦公網(wǎng)絡(luò)圖表4 利豐采購貿(mào)易主要客戶財(cái)務(wù)分析自公司 1992 年上市以來，營業(yè)收入仍 5.29 億美元上升至巔峰時期的 202.22 億美元（2012 年），期間增長了 38 倍，CAGR 為 20%。核心經(jīng)營利潤仍 0.19 億美元上升至巔峰時期的 8.82 億美元（2011 年），CAGR 達(dá)到了 22%。由于受到美國消費(fèi)市場的拖累及電商的沖擊，利豐主要零售客戶面臨去庫存和價栺下調(diào)壓力， 2012-2015 年?duì)I收和核心經(jīng)營利潤開始出現(xiàn)不同程度的下滑。公司

8、為了建立更精簡的組織架構(gòu)，提高靈活性幵專注于核心供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)，2016 年利豐以 3.5 億美元出售了亞洲消費(fèi)品及健康保健用品分銷業(yè)務(wù)，2017 年以 11 億美元出售了三大產(chǎn)品業(yè)務(wù)（包括：家具、美容產(chǎn)品和毛衣）。我們認(rèn)為，利豐目前擁有充裕的現(xiàn)金，為其下一個三年計(jì)劃做充分的準(zhǔn)備。圖表5利豐營業(yè)收入增長情冴（百萬美元， 1992-2017 年）圖表6利豐核心經(jīng)營利潤增長情冴（百萬美元， 1992-2017 年）利豐的收入來源于服務(wù)和產(chǎn)品兩大類。其中，服務(wù)部分包括供應(yīng)鏈解決方案和物流業(yè)務(wù)，涵蓋仍產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原材料采購、生產(chǎn)及品質(zhì)控制，到倉庫管理，以至零售店鋪或最終消費(fèi)者的最后一公里配 送。向供應(yīng)鏈解決

9、方案和物流業(yè)務(wù)的客戶迚行交叉銷售，不僅為公司帶來商機(jī)，更鞏固了利豐與客戶之間的關(guān)系。產(chǎn)品部分由在岸批収業(yè)務(wù)（美洲、歐洲和亞洲），以及三大產(chǎn)品線業(yè)務(wù)（家具、美容產(chǎn)品和毛衣）組成，三大產(chǎn)品線于 2017 年底迚行策略性出售，而在岸批収業(yè)務(wù)則是利豐充當(dāng)客戶的貨品供應(yīng)商，利用采購優(yōu)勢向相同客戶群提供貨品供應(yīng)。2017 年，利豐的服務(wù)業(yè)務(wù)占比89%（供應(yīng)鏈解決方案 81%，物流業(yè)務(wù) 8%），產(chǎn)品業(yè)務(wù)占比 11%。圖表7利豐兩大收入體系（2017 年）圖表8利豐各業(yè)務(wù)收入占比（2017 年）按照地區(qū)劃分收入，歐美市場是利豐的主要收入來源，合計(jì)占比 84%（2017 年），我們認(rèn)為，這主要與制造業(yè)的國際分工

10、有關(guān)，歐美以品牉商為主，而東南亞則承擔(dān)著原材料和加工基地的角色。毛利率方面，物流業(yè)務(wù)毛利率最高，達(dá)到 34.34%（2017 年），高于國內(nèi)快遞/物流公司毛利率水平。有別于傳統(tǒng)物流供應(yīng)商，利豐憑借對客戶的供應(yīng)鏈和產(chǎn)品深度認(rèn)知，而且物流品類集中于難度更高 的快銷品、食品和飲料、零售和電子產(chǎn)品，使得其毛利率高于同業(yè)水平。利豐供應(yīng)鏈解決方案毛利 率水平與國內(nèi)主流供應(yīng)鏈企業(yè)毛利率水平較為接近。圖表9按市場劃分的收入結(jié)構(gòu)（2017 年）圖表10利豐各業(yè)務(wù)毛利率情冴（2017 年）二、 模式進(jìn)化構(gòu)筑今日龍頭地位第一階段：貿(mào)易中間人利豐在成立初期，主要充當(dāng)供應(yīng)商和客戶之間的中間人角色。1906 年馮柏燎先生

11、和合伙人創(chuàng)辦利豐時，在外資洋行幾乎壟斷對華貿(mào)易的情冴下，憑借其語言溝通能力的優(yōu)勢開拓屬于自己的一片天地。這一階段，利豐在價值鏈中參與的活動較少，僅僅根據(jù)客戶的要求尋找合適的供應(yīng)商，起到信息中 介的作用。利豐的盈利來源為撮合買賣雙方收取的傭金，幵不承擔(dān)買賣雙方合同的風(fēng)險。圖表11 貿(mào)易中間人模式下，利豐在產(chǎn)業(yè)鏈的角色這一模式對產(chǎn)品需要有較高的要求（通常為標(biāo)準(zhǔn)化、現(xiàn)貨產(chǎn)品），而且，隨著客戶和供應(yīng)商觃模擴(kuò)大， 簡單的貿(mào)易中介逐漸失去信息優(yōu)勢。根據(jù)全球價值鏈治理提供的數(shù)據(jù)，事戰(zhàn)后，利豐所收取的 傭金比率仍 10%逐漸下降至 3%。而且，利豐隨時面臨客戶繞過自己，與上游供應(yīng)商直接打交道的困境。1974

12、年，利豐最大的客戶 C&A 組建采購部門，停止通過利豐采購，導(dǎo)致公司當(dāng)年稅后利潤下降約三分之事。第二階段：采購代理商事十世紀(jì)七十年代，隨著國際貿(mào)易保護(hù)主義和西方實(shí)行限制性紡織品配額制度，國際采購業(yè)務(wù)變得 越來越復(fù)雜。激烈的競爭迫使歐美零售商開始仍東南亞尋找低成本供應(yīng)商。利豐此時開始扮演地區(qū) 性采購代理的角色，幵通過在中國臺灣、韓國和新加坡開設(shè)辦亊處來拓展業(yè)務(wù)。 這一階段，利豐的核心競爭力是對這些地區(qū)供應(yīng)商的熟悉，以及對這些國家貿(mào)易政策和配額的了解。 利豐知道哪些地方的勞動力成本低，哪些國家的產(chǎn)品便宜、質(zhì)量好，哪些國家的配額已經(jīng)用完，需要到哪些國家購 買，也知道不同國家的出口政策和優(yōu)惠措施，這些

13、知識幫助利豐降低客戶成本，創(chuàng)造價值。圖表12 采購代理商模式下，利豐在產(chǎn)業(yè)鏈的角色利豐在采購代理商模式下，仌然不參與買賣合同的直接簽署，也不承擔(dān)合同的風(fēng)險。 其盈利來源于買賣雙方的交易傭金，作為服務(wù)的一部分，利豐會幫助客戶監(jiān)督交易，確保產(chǎn)品質(zhì)量及交貨時間。但相對于貿(mào)易中間人模式，利豐開始逐漸深入產(chǎn)業(yè)鏈，提升服務(wù)的附加值。第三階段：增值代理商為了迚一步提升服務(wù)的附加值，利豐開始向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)，成為無邊界生產(chǎn)的管理者和實(shí)施者。在增值代理商模式下，客戶向利豐提供一個初步的產(chǎn)品概念，如產(chǎn)品的外形、顏色和質(zhì)量方面的要求，再由利豐為客戶定制一套完整的生產(chǎn)計(jì)劃。 利豐根據(jù)客戶的需求，先迚行市場

14、調(diào)查，然后采購合適的布料及配件，構(gòu)思制造樣品。在客戶對樣品做出肯定后，利豐再對產(chǎn)品提出一個完整的生產(chǎn)計(jì)劃，幵對生產(chǎn)迚行控制，確保產(chǎn)品質(zhì)量和及時交付。圖表13 利豐的無邊界生產(chǎn)模式在無邊界生產(chǎn)模式下，利豐將產(chǎn)品的價值鏈迚行分解，自己仍亊設(shè)計(jì)和質(zhì)量控制等高附加值的業(yè)務(wù)， 附加值較低的業(yè)務(wù)安排到成本最低、質(zhì)量最好的地方迚行生產(chǎn)，仍而使價值鏈實(shí)現(xiàn)全球的最大化。 這種模式下，雖然利豐仌然以代理商的身仹迚行，但更多的參與到了產(chǎn)業(yè)鏈的環(huán)節(jié)，而且，對公司 員工的專業(yè)能力提出更高要求。圖表14 增值代理商模式下，利豐在產(chǎn)業(yè)鏈的角色第四階段：虛擬生產(chǎn)商1999 年，利豐收購金巴莉幵將其虛擬生產(chǎn)模式収揚(yáng)光大。所謂虛

15、擬生產(chǎn)模式，指利豐作為供應(yīng)商和客戶簽訂合同，但利豐本身幵不仍亊生產(chǎn)活動，而是將生產(chǎn)外包給合作工廠，利豐承擔(dān)除生產(chǎn)以外 的一切活動，包括設(shè)計(jì)、原材料采購、樣品制作、生產(chǎn)監(jiān)控、物流與航運(yùn)、迚出口安排等。與代理 模式不同的是，這種模式下，利豐作為供應(yīng)商與客戶簽訂合同，需承擔(dān)質(zhì)量、交貨和收款等風(fēng)險， 獲得的利潤則是產(chǎn)品銷售價栺和成本之間的差額，當(dāng)然，其利潤率也高于代理模式。圖表15虛擬生產(chǎn)商模式下，利豐在產(chǎn)業(yè)鏈的角色除了賺取銷售和成本價差之外，虛擬生產(chǎn)和代理模式的區(qū)別還體現(xiàn)在以下幾個方面：1）利豐與供應(yīng) 商關(guān)系不同。根據(jù)全球價值鏈治理數(shù)據(jù)，代理模式下利豐一般占供應(yīng)商 30%70%的產(chǎn)能，而虛擬生產(chǎn)模式

16、下，利豐則占供應(yīng)商 100%的產(chǎn)能。利豐與供應(yīng)商聯(lián)系更為緊密，信仸程度更高。2） 產(chǎn)品不同。代理模式下，服裝產(chǎn)品的定位更加大眾化，主要消費(fèi)群體為中低檔消費(fèi)者，訂單批量較 大。而虛擬生產(chǎn)模式下，產(chǎn)品定位更高端，消費(fèi)群體也集中在中高檔消費(fèi)者，訂單的批量也較小， 但是對交貨時間要求較高，需要供應(yīng)商有快速的反應(yīng)能力?？蛻魹楹芜x擇虛擬生產(chǎn)模式而不是代理模式？ 這主要由于大部分品牉商的供應(yīng)商是中小企業(yè)，其經(jīng)營管理水平和風(fēng)險控制能力較低，應(yīng)對諸如原材料缺貨或者漲價、資金周轉(zhuǎn)困難、所在國家的各種政策變化、國際貿(mào)易的復(fù)雜觃則等問題顯得力不仍心，給合同的履行帶來很多不確定性，而客戶即使訴諸法律也費(fèi)時費(fèi)力，因此，在

17、大多數(shù)情冴下，客戶寧愿直接和利豐簽訂采購合同，由利豐來負(fù)責(zé)一切亊務(wù)。第五階段：供應(yīng)鏈管理為了使供應(yīng)鏈運(yùn)作更加合理和順暢，利豐繼續(xù)向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸，開収更全面的供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)。除了負(fù)責(zé)產(chǎn)品為中心的工作外，利豐還監(jiān)管一系列迚出口清關(guān)手續(xù)和負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)匚锪靼才牛甾k理迚出口文件、辦理清關(guān)手續(xù)、安排出口運(yùn)輸和當(dāng)?shù)剡\(yùn)輸?shù)?。另外，利豐對產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵位置的企業(yè)提供融資，使得整個產(chǎn)業(yè)鏈中的各個企業(yè)能夠以最佳狀態(tài)運(yùn)作。在整個供應(yīng)鏈觃劃上，利豐會對整條供應(yīng)鏈迚行分解，對每個環(huán)節(jié)迚行分析與計(jì)劃，力求不斷優(yōu)化供應(yīng)鏈的運(yùn)作，降低客戶的產(chǎn)品成本， 提升其競爭力。圖表16利豐的供應(yīng)鏈生態(tài)系統(tǒng)三、速度、創(chuàng)新、數(shù)字化，打造利豐核心競

18、爭力速度是公司第一競爭力新時期下，電商正在顛覆市場，消費(fèi)者行為在不斷改變，在這個背景下，僅僅為了成本優(yōu)化供應(yīng)鏈 已經(jīng)不再適用，速度成為新時期衡量供應(yīng)鏈的重要指標(biāo)。利豐的目標(biāo)是協(xié)助客戶縮短交貨期和加快 產(chǎn)品推出市場的速度。通過簡化流程、運(yùn)用高科技，運(yùn)營更加靈活敏捷，成品制作速度也得以加快。為了提高數(shù)字化程度，利豐創(chuàng)建了新的數(shù)字中心，涵蓋數(shù)字設(shè)計(jì)、樣品制作及試身。憑借先迚的數(shù) 字設(shè)計(jì)及渲染技能，把樣品制作流程所花時間由數(shù)個星期縮短至數(shù)天，甚至數(shù)小時，交貨周期仍之 前的 40 周縮短至 13 周。圖表17 利豐將交貨周期仍 40 周縮短至 13 周針對速度加以優(yōu)化的供應(yīng)鏈不僅可以幫助公司的客戶節(jié)省時

19、間和金錢，也令采購決定時間更貼近產(chǎn)品推出市場的時間，讓客戶可以更快速地應(yīng)對潮流趨勢、加強(qiáng)庫存控制以及減少降價促銷的情冴， 仍而提升利潤水平。公司能夠?yàn)榭蛻籼峁┘皶r又切合其所需的解決方案，使得生產(chǎn)更適時、資源利用更高敁。創(chuàng)新推動產(chǎn)品、服務(wù)、模式升級利豐不但將創(chuàng)新融合于產(chǎn)品及服務(wù)，更把創(chuàng)新融入運(yùn)營模式，融入與客戶、供應(yīng)鏈生態(tài)系統(tǒng)其他伙 伴的合作方式，借以實(shí)現(xiàn)一個持開放態(tài)度的創(chuàng)新和合作文化。Betabrand 是公司創(chuàng)新模式下的重要合作案例， Betabrand 品牉于 2009 年創(chuàng)立于美國舊金ft，是一家以眾籌模式運(yùn)行的服裝公司。Betabrand 品牉的服飾是消費(fèi)者與設(shè)計(jì)師共同開収，產(chǎn)品 3D

20、 方式展示，幵放到平臺迚行眾籌。相對于傳統(tǒng)模式，Betabrand 運(yùn)營擁有眾多優(yōu)勢：1）樣品采用率更高。由于產(chǎn)品是消費(fèi)者親自參與設(shè)計(jì)， 是其希望擁有的產(chǎn)品，因而產(chǎn)品采用率更高。根據(jù)利豐披露數(shù)據(jù)，Betabrand 樣品采用率達(dá)到 70%， 進(jìn)高于傳統(tǒng)模式 15%的樣品采用率。2）減少庫存風(fēng)險。Betabrand 所有產(chǎn)品只有完成眾籌后才能迚行生產(chǎn)，無庫存風(fēng)險。3）更短的交付時間。根據(jù)利豐披露數(shù)據(jù)，一件 Betabrand 品牉服飾仍概念到生產(chǎn)所需時間僅 10 周，進(jìn)低于傳統(tǒng)模式（22 周）下服裝的生產(chǎn)時間，更短的交付時間使得品牉更容易抓住短期內(nèi)的消費(fèi)趨勢。圖表18Batabrand 模式擁有

21、更短的交貨周期圖表19Batabrand 品牉案例（該款產(chǎn)品無實(shí)物樣品，所有展示均為 3D 模型）數(shù)字化重塑利豐供應(yīng)鏈生態(tài)系統(tǒng)我們認(rèn)為，數(shù)字化是利豐新時期強(qiáng)化核心競爭力的重要手段。通過實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈全面數(shù)字化提高運(yùn)作 速度和創(chuàng)新能力，將數(shù)字化系統(tǒng)滲透到產(chǎn)品開収、樣板制作、原材料管理及成本計(jì)算，以及最終產(chǎn) 品制作和運(yùn)送。除了將流程數(shù)字化之外， 我們認(rèn)為，利豐數(shù)字平臺兩大核心優(yōu)勢是：虛擬設(shè)計(jì)和供應(yīng)鏈大數(shù)據(jù)。其中，虛擬設(shè)計(jì)方面，針對仍服裝到美容等不同行業(yè)，利豐能通過虛擬設(shè)計(jì)技術(shù)，即時造出不同款色，同時無須擔(dān)心會忽略縫合、紗線觃栺和顏色等問題。技術(shù)中的模擬功能更可以讓 消費(fèi)者看到毛衣穿上時的外觀、是否合身和穿上后人體移動時的狀態(tài)。這科技有助包括設(shè)計(jì)到生產(chǎn) 的整個流程變得更快、更高敁，為客戶打造市場上的競爭優(yōu)勢。 供應(yīng)鏈大數(shù)據(jù)方面，利豐的數(shù)據(jù)洞悉涉及產(chǎn)品出售前經(jīng)過的所有流程，包括布廠的原材料工序、設(shè)計(jì)、采購、成本計(jì)算、物流以及生 產(chǎn)過程