部分戰(zhàn)略目標(biāo)與計(jì)劃課件

1、第三部分 組織戰(zhàn)略與計(jì)劃一、組織的戰(zhàn)略每個(gè)組織都面對(duì)很多問(wèn)題，關(guān)鍵戰(zhàn)略問(wèn)題：企業(yè)現(xiàn)在處于什么位置？如果不加改變，1年、2年、5年或者10年后企業(yè)講處于什么位置？這個(gè)結(jié)果可以接受嗎？如果不能接受上述結(jié)果，管理層應(yīng)該采取那些特別措施？由此會(huì)帶來(lái)那些風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)？潘石屹的SOHO戰(zhàn)略（保守，悲觀，政治風(fēng)險(xiǎn)）：2005 混合開(kāi)發(fā)商業(yè)地產(chǎn)與住宅地產(chǎn)，建設(shè)部座談會(huì)住宅房?jī)r(jià)太高政治風(fēng)險(xiǎn)2012 出售商業(yè)地產(chǎn)出租，自持經(jīng)營(yíng)，未來(lái)收益可預(yù)見(jiàn) 組織的戰(zhàn)略問(wèn)題 騰訊的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 依靠網(wǎng)游和社區(qū)業(yè)務(wù)，八年來(lái)騰訊的股價(jià)飆升了6230%，收入上升了2871%，盈利提升了2504% ，按照其年報(bào)的歸納，騰訊收入大概可以分為四大

2、塊：互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)收入、移動(dòng)及電信增值服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)廣告收入以及電子商務(wù)交易收入。騰訊想維持高速增長(zhǎng)將面臨前所未有的挑戰(zhàn)。 戰(zhàn)略是目標(biāo)和策略的組合，企業(yè)遠(yuǎn)景、使命、命題等的全局規(guī)劃和方針及定位。 企業(yè)戰(zhàn)略管理是確定企業(yè)使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營(yíng)要素確定企業(yè)目標(biāo)，保證目標(biāo)的正確落實(shí)并使企業(yè)使命最終得以實(shí)現(xiàn)的一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程。戰(zhàn)略的核心問(wèn)題是方向的確定和策略的選擇組織的愿景與使命 組織的目標(biāo)體系 上兵伐謀， 其次伐交，其次伐兵，其下攻城。 什么是組織戰(zhàn)略 組織策略是如何來(lái)組織資源來(lái)落實(shí)戰(zhàn)略，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體目標(biāo)，計(jì)劃，行動(dòng)后的績(jī)效。為了實(shí)施戰(zhàn)略行動(dòng)方案，所制定的具體的、短期的決策，戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)注于做什

3、么？誰(shuí)去做？怎么做？ 戰(zhàn)術(shù)是執(zhí)行策略或戰(zhàn)略的手段，是執(zhí)行策略的行動(dòng)技術(shù)。 組織策略與戰(zhàn)術(shù) 戰(zhàn)略需要在特定環(huán)境下，為實(shí)現(xiàn)一定的長(zhǎng)期目標(biāo)而對(duì)資源和能力實(shí)施有效的配置和組合。重點(diǎn)在于行動(dòng)的適應(yīng)性(fit)、專(zhuān)一性(focus)和統(tǒng)一性(consistency)。 制定戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于對(duì)企業(yè)外部環(huán)境變化進(jìn)行分析，對(duì)企業(yè)的內(nèi)部條件進(jìn)行審核，以此為前提確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，使三者之間達(dá)成動(dòng)態(tài)平衡。戰(zhàn)略管理的任務(wù)，就在于通過(guò)戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施和日常管理，在保持這種動(dòng)態(tài)平衡的條件下，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。 戰(zhàn)略目標(biāo)環(huán)境資源和能力 戰(zhàn)略、環(huán)境、計(jì)劃 系統(tǒng)化的思維方式 動(dòng)態(tài)化的調(diào)整管理 長(zhǎng)期的企業(yè)經(jīng)營(yíng)定位 整體

4、運(yùn)作的企業(yè)經(jīng)營(yíng) 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的思想 戰(zhàn)略思想國(guó)際化，開(kāi)發(fā)海外市場(chǎng)：2004年12月，收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)部掌握了電腦尤其是筆記本電腦的大量技術(shù)和專(zhuān)利。IBM的電腦研發(fā)力量，是聯(lián)想最缺門(mén)的東西。聯(lián)想融入由美國(guó)企業(yè)主導(dǎo)的全球PC商業(yè)體系中去,使聯(lián)想國(guó)際化邁入第一步。IBM與聯(lián)想將結(jié)成獨(dú)特的營(yíng)銷(xiāo)與服務(wù)聯(lián)盟，聯(lián)想的PC將通過(guò)IBM遍布世界的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行銷(xiāo)售。新聯(lián)想將成為IBM首選的個(gè)人電腦供應(yīng)商，而IBM也將繼續(xù)為中小型企業(yè)客戶提供各種端到端的集成IT解決方案。初期整合較順利，2007/2008財(cái)年，聯(lián)想的利潤(rùn)甚至大幅上升了237%. 并購(gòu)后遺癥開(kāi)始顯現(xiàn)，一定程度上導(dǎo)致了聯(lián)想2008-2009的虧損. 聯(lián)

5、想的戰(zhàn)略調(diào)整2009年2月5日，聯(lián)想對(duì)外公布了自己2008/2009財(cái)年第三財(cái)季(2008年10-12月)的業(yè)績(jī)，凈虧損9700萬(wàn)美元聯(lián)想將業(yè)務(wù)重點(diǎn)放在了商用電腦領(lǐng)域，聯(lián)想從IBM手中購(gòu)得了ThinkPad等品牌，按照IBM原來(lái)的設(shè)計(jì)思路，ThinkPad品牌專(zhuān)門(mén)針對(duì)高端商務(wù)機(jī)市場(chǎng)，但聯(lián)想?yún)s強(qiáng)調(diào)推廣這一品牌的簡(jiǎn)化版產(chǎn)品。聯(lián)想的策略帶動(dòng)了ThinkPad品牌在中低端商務(wù)用戶中的號(hào)召力，并依靠這一策略，在短期內(nèi)提升了銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。然而，聯(lián)想?yún)s傷害了ThinkPad的品牌價(jià)值，失去了中高端市場(chǎng)。聯(lián)想更多考慮的是產(chǎn)品的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力，卻并沒(méi)有把心思放在利用差異化提高產(chǎn)品的附加值方面。并購(gòu)之后，聯(lián)想一直忙于實(shí)現(xiàn)

6、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，但回過(guò)頭來(lái)才發(fā)現(xiàn)，它在中國(guó)本土市場(chǎng)的份額正在被其他品牌侵蝕。雖然聯(lián)想仍然是中國(guó)電腦市場(chǎng)銷(xiāo)量的老大，但惠普和戴爾的市場(chǎng)份額正在迅速擴(kuò)大。在最巔峰時(shí)期，聯(lián)想曾經(jīng)擁有中國(guó)40%的PC市場(chǎng)份額。2008年第一季度，聯(lián)想在中國(guó)市場(chǎng)的占有率已經(jīng)低于30%。2月5日，聯(lián)想再次宣布高層人事變動(dòng)，柳傳志重新出山，擔(dān)任集團(tuán)董事局主席；楊元慶重新?lián)蜟EO，威廉阿梅里奧則離職；在聯(lián)想供職三年多的羅里里德?lián)涡略O(shè)立的總裁兼COO一職。聯(lián)想表示，接下來(lái)集團(tuán)的戰(zhàn)略將是，在戰(zhàn)線上堅(jiān)持在歐洲和美國(guó)繼續(xù)穩(wěn)住陣腳，保住現(xiàn)有的陣地，力保不丟失向大客戶經(jīng)銷(xiāo)的高端產(chǎn)品的市場(chǎng)份額。而在中國(guó)、印度、巴西和俄羅斯等新興市場(chǎng)國(guó)家，要

7、力爭(zhēng)取得更好的業(yè)績(jī)。與此同時(shí)，聯(lián)想還將積極拓展消費(fèi)電腦市場(chǎng)。聯(lián)想的戰(zhàn)略調(diào)整和對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的回歸最高層的調(diào)整，聯(lián)想將其中國(guó)區(qū)與亞太區(qū)合并，并由原中國(guó)區(qū)總裁統(tǒng)領(lǐng)。聯(lián)想還在全球裁員2500人，高管薪酬也下調(diào)了超過(guò)30%。聯(lián)想將重點(diǎn)發(fā)展包括中國(guó)在內(nèi)的新興市場(chǎng)，并加大對(duì)低端消費(fèi)市場(chǎng)的開(kāi)拓力度。聯(lián)想當(dāng)時(shí)加強(qiáng)了在發(fā)展中國(guó)家，例如中國(guó)、印度和俄羅斯的計(jì)算機(jī)銷(xiāo)售。摩根大通的分析師認(rèn)為，聯(lián)想能否復(fù)蘇的關(guān)鍵在于，能否從高端的商務(wù)電腦市場(chǎng)轉(zhuǎn)向低端的消費(fèi)電腦市場(chǎng)。短期來(lái)看，聯(lián)想集團(tuán)的前景很大程度上取決于該公司斥資1.5億美元的重組行動(dòng)能否成功。亞太地區(qū)和俄羅斯市場(chǎng)是聯(lián)想的重中之重，聯(lián)想對(duì)這兩個(gè)地區(qū)的子公司實(shí)施合并，是想在

8、這兩個(gè)區(qū)域復(fù)制聯(lián)想在中國(guó)市場(chǎng)取得的成功，這一舉措也許會(huì)收到一定的效果。公司將進(jìn)行全球組織架構(gòu)調(diào)整，取消此前以地理范圍劃分的大區(qū)，重組為“新興市場(chǎng)”與“成熟市場(chǎng)”兩個(gè)大區(qū)。這被視為楊元慶“降低運(yùn)營(yíng)本成，提高效率”的舉措。聯(lián)想全球由美洲區(qū)、EMEA(包括歐洲、中東和非洲)、亞太區(qū)、大中華區(qū)組成。聯(lián)想組織架構(gòu)完成了“四變?nèi)?、“三變二”兩次調(diào)整，新架構(gòu)以業(yè)務(wù)類(lèi)型為標(biāo)準(zhǔn)，原架構(gòu)以地理范圍為標(biāo)準(zhǔn)。柳傳志認(rèn)為扭虧分為幾個(gè)部分，一是穩(wěn)住發(fā)達(dá)國(guó)家的業(yè)務(wù)，保住原有的市場(chǎng)份額，二是開(kāi)拓新興國(guó)家的市場(chǎng)(印度、巴西、俄羅斯等)，三是在海外開(kāi)發(fā)商用客戶之外的消費(fèi)類(lèi)客戶。聯(lián)想數(shù)月內(nèi)兩次調(diào)整架構(gòu)，目的是使渠道扁平化，提高執(zhí)

9、行力2012年第一季度PC全球市場(chǎng)銷(xiāo)量，惠普、聯(lián)想、戴爾、宏碁、華碩仍舊排在前五位。聯(lián)想則是前五大PC廠商中增速最快的廠商，今年第一季度的全球PC出貨量增長(zhǎng)28.1%，達(dá)到1160萬(wàn)臺(tái)，市場(chǎng)份額13.1%。聯(lián)想在EMEA(歐洲、中東和非洲)的第一季度出貨量同比增長(zhǎng)50%。楊元慶已經(jīng)意識(shí)到，在PC業(yè)務(wù)恢復(fù)增長(zhǎng)之后，打造品牌對(duì)于聯(lián)想下一階段的發(fā)展至關(guān)重要。技術(shù)研發(fā)與品牌形象塑造。聯(lián)想未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略的三個(gè)層次，總體層，業(yè)務(wù)層，職能層 總體層（公司層） 公司戰(zhàn)略，最高層次，一是“應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)”，即從公司全局出發(fā)，根據(jù)外部環(huán)境的變化及企業(yè)的內(nèi)部條件，確定企業(yè)的使命與任務(wù)、產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域；二是“怎樣管理

10、這些業(yè)務(wù)”，即在企業(yè)不同的戰(zhàn)略事業(yè)單位之間如何分配資源以及采取何種成長(zhǎng)方向等，以實(shí)現(xiàn)公司整體的戰(zhàn)略意圖。進(jìn)？退？守？專(zhuān)業(yè)化還是多元化經(jīng)營(yíng)？有無(wú)戰(zhàn)略協(xié)同業(yè)務(wù)？如何規(guī)劃近、中、遠(yuǎn)期的核心業(yè)務(wù)？ 戰(zhàn)略的層次業(yè)務(wù)層（事業(yè)層） 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略著眼于企業(yè)中某一具體業(yè)務(wù)單元的市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)狀況，相對(duì)于總體戰(zhàn)略有一定的獨(dú)立性，同時(shí)又是企業(yè)戰(zhàn)略體系的組成部分。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略主要回答在確定的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)，企業(yè)如何展開(kāi)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；在一個(gè)具體的、可識(shí)別的市場(chǎng)上，企業(yè)如何構(gòu)建持續(xù)優(yōu)勢(shì)等問(wèn)題。采用什么手段競(jìng)爭(zhēng)？ 建立什么核心競(jìng)爭(zhēng)力？ 如何確定戰(zhàn)略投資方向？職能層戰(zhàn)略 實(shí)施以上戰(zhàn)略意圖需具備什么樣的組織、文化、人力資源、技術(shù)、資本等基

11、礎(chǔ)？ 主要回答某職能的相關(guān)部門(mén)如何卓有成效地開(kāi)展工作的問(wèn)題，重點(diǎn)是提高企業(yè)資源的利用效率，使企業(yè)資源的利用效率最大化。其內(nèi)容比業(yè)務(wù)戰(zhàn)略更為詳細(xì)、具體，其作用是使總體戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容得到具體落實(shí)，并使各項(xiàng)職能之問(wèn)協(xié)調(diào)一致，通常包括營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略、人事戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略等方面。 企業(yè)哲學(xué)總體戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)業(yè)務(wù)定位核心能力戰(zhàn)略基礎(chǔ)我們是怎樣的一個(gè)企業(yè)？公司的使命是什么？企業(yè)生存的價(jià)值在哪里？公司的愿景是什么？對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)以及產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)行判斷，確定企業(yè)的發(fā)展態(tài)勢(shì)進(jìn)、退、守。主業(yè)能否提供足夠的發(fā)展空間？單一或多元經(jīng)營(yíng)（何種多元化）？近、中、遠(yuǎn)期的主業(yè)應(yīng)如何演變？是否存在戰(zhàn)略協(xié)同業(yè)務(wù)？企業(yè)通過(guò)什

12、么去競(jìng)爭(zhēng)？什么是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力？企業(yè)在什么地方進(jìn)行戰(zhàn)略投資？實(shí)施上述戰(zhàn)略意圖，應(yīng)如何規(guī)劃設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)、文化、人力資源、營(yíng)銷(xiāo)體系、技術(shù)發(fā)展、資本運(yùn)作等？戰(zhàn)略的層次總體戰(zhàn)略的類(lèi)型： 加強(qiáng)型戰(zhàn)略 市場(chǎng)滲透&市場(chǎng)開(kāi)發(fā)（潛在市場(chǎng)與客戶） 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（高新技術(shù)企業(yè)） 協(xié)同開(kāi)發(fā)（合同，聯(lián)盟） 一體化戰(zhàn)略（并購(gòu)，兼并） 前向一體化 后向一體化 橫向一體化戰(zhàn)略的類(lèi)型多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 水平多元化（投資房地產(chǎn)，酒店） 垂直多元化（鋼廠投資鐵礦開(kāi)采，加工關(guān)聯(lián)性產(chǎn)業(yè)） 同心多元化（佳能的光學(xué)影像微處理器控制，相機(jī)到復(fù)印機(jī)，傳真機(jī)，打印機(jī)等設(shè)備）防御型戰(zhàn)略 合資經(jīng)營(yíng) 收縮 剝離前向一體化戰(zhàn)略適用準(zhǔn)則： 銷(xiāo)售商成本高昂、不可

13、靠、不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要 產(chǎn)業(yè)快速增長(zhǎng)或?qū)?huì)快速增長(zhǎng) 前向產(chǎn)業(yè)具有較高的進(jìn)入壁壘 前向產(chǎn)業(yè)收益水平較高 企業(yè)具備進(jìn)入前向產(chǎn)業(yè)的條件 企業(yè)需要穩(wěn)定的生產(chǎn)后向一體化戰(zhàn)略適用準(zhǔn)則： 供應(yīng)商成本過(guò)高、不可靠或不能滿足企業(yè)對(duì)供應(yīng)品的需求 供應(yīng)商數(shù)量少而需方競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多 產(chǎn)業(yè)快速增長(zhǎng) 企業(yè)具備自己生產(chǎn)原材料的能力 原材成本的穩(wěn)定性極為重要 供應(yīng)商利潤(rùn)豐厚橫向一體化戰(zhàn)略適用準(zhǔn)則： 為獲取壟斷 企業(yè)處于成長(zhǎng)型的產(chǎn)業(yè)中 規(guī)模具有部分優(yōu)勢(shì) 企業(yè)具有擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模的能力 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手停滯不前 寶鋼的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以板管材為主、棒線材為輔，不銹鋼產(chǎn)品正在發(fā)展之中。 寶鋼的汽車(chē)板、造船板、家電板、管線鋼和油管等高檔產(chǎn)品在國(guó)內(nèi) 的市

14、場(chǎng)占有率位于前列，同時(shí)也是優(yōu)質(zhì)工模具鋼、高性能軸承鋼、 彈簧鋼、鋼簾線用鋼以及航空航天用鋼的主要供應(yīng)商。寶鋼實(shí)施國(guó) 際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，已形成了近20個(gè)境外和國(guó)內(nèi)貿(mào)易公司組成的全球營(yíng) 銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，與國(guó)際鋼鐵巨頭合資合作。寶鋼有選擇地同 鋼鐵、汽車(chē)、石油、家電等行業(yè)建立不同層次的戰(zhàn)略聯(lián)盟，寶鋼的戰(zhàn)略聯(lián)盟主要圍繞兩條主線展開(kāi)，一條是與產(chǎn) 業(yè)鏈上下游企業(yè)結(jié)成的縱向戰(zhàn)略聯(lián)盟，另一條是與鋼鐵冶金企業(yè)組建 的橫向戰(zhàn)略聯(lián)盟。寶鋼的一體化戰(zhàn)略1寶鋼縱向戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展 1) 與產(chǎn)業(yè)鏈上游企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟 。寶鋼是特大型鋼鐵企業(yè)，而且地處我國(guó)的鐵礦資源相對(duì)貧乏的上海地 區(qū)。相對(duì)鞍鋼等于這些具有先天優(yōu)勢(shì)的鋼鐵同行，如何使需求

15、量巨大的 鐵礦得到充分的滿足是？寶鋼使用 的礦石主要依賴(lài)進(jìn)口，在寶鋼投產(chǎn)初期，使用7國(guó)12種礦，遠(yuǎn)程的巴 西礦占65%，后期逐漸降到30%以下。目前，國(guó)際鐵礦石供應(yīng)主要集 中于三大巨頭：巴西淡水河谷公司、澳大利亞必和必拓公司與力拓集 團(tuán)。這三家公司控制了全球鐵礦石2/3的產(chǎn)量，掌握著全球鐵礦石價(jià)格 的話語(yǔ)權(quán)。寶鋼要擺脫這種鐵礦石供應(yīng)上的被動(dòng)局面，除了簽訂長(zhǎng)期 供貨合同外，還要積極向上游延伸，與鐵礦石供應(yīng)商建立更加緊密的 合作關(guān)系。此外，寶鋼對(duì)焦炭、煉焦用煤和噴吹煤有巨大需求，需要 優(yōu)質(zhì)煉焦用煤和噴吹煤穩(wěn)定的供應(yīng)。 在寶鋼新的發(fā)展戰(zhàn)略中，不銹鋼項(xiàng)目是重點(diǎn)發(fā)展對(duì)象。為得到穩(wěn)定的 不銹鋼和其他特殊鋼

16、材的原材料，寶鋼又?jǐn)y手金川集團(tuán)有限公司(。 2）寶鋼的原料輸入和產(chǎn)品出口主要依賴(lài)航運(yùn)，為打通運(yùn)輸瓶頸，2004年 3月22日，寶鋼和中國(guó)最大的航運(yùn)企業(yè)、世界最大的遠(yuǎn)洋船運(yùn)公司之一 的中國(guó)遠(yuǎn)洋運(yùn)輸(集團(tuán))公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“中遠(yuǎn)集團(tuán)”)本著“著眼長(zhǎng)期、 兼顧當(dāng)前、互惠互利”的原則和強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、共同發(fā)展的共 識(shí)，在香港簽署了寶鋼與中遠(yuǎn)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系協(xié)議，構(gòu)建了面 向未來(lái)的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。此外，寶鋼還與日本商船三井公司等世 界知名船東簽署長(zhǎng)期運(yùn)輸協(xié)議和戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系協(xié)議，確保了長(zhǎng)期 穩(wěn)定的運(yùn)輸資源。 近年來(lái)，為應(yīng)對(duì)不斷高漲的油價(jià)，寶鋼同樣采用了戰(zhàn)略聯(lián)盟這一法寶 。2006年8月16日，寶山

17、鋼鐵股份有限公司與中國(guó)石油天然氣股份有 限公司在北京就天然氣供應(yīng)、石油天然氣用鋼等方面正式簽署戰(zhàn)略合 作框架協(xié)議 2. 與下游企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟合作 寶鋼作為中國(guó)最大的鋼鐵企業(yè)，主要產(chǎn)品為冷軋產(chǎn)品，應(yīng)用于汽車(chē) 、家電和包裝等行業(yè)；熱軋產(chǎn)品，主要應(yīng)用于管線、建筑、鐵路車(chē) 輛和機(jī)械等行業(yè)；此外還有管材，應(yīng)用于石油石化、機(jī)械加工和鍋 爐等行業(yè)；其余為線材和鋼坯?？梢?jiàn)，寶鋼的下游涉及多個(gè)行業(yè)， 寶鋼能否進(jìn)一步做大做強(qiáng)，與下游主要客戶對(duì)其產(chǎn)品的需求休戚相 關(guān)IBM的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：成立初期，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略階段： IBM的競(jìng)爭(zhēng)策略： （1）廣告戰(zhàn)略 （2）外包戰(zhàn)略（3）廣大的經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)（4）開(kāi)放系統(tǒng)設(shè)計(jì)增長(zhǎng)

18、型戰(zhàn)略 , 2000年到2004年：橫向一體化戰(zhàn)略，它與多個(gè)重要的獨(dú)立軟件公司建立了策略的同盟縱向一體化戰(zhàn)略，IBM不斷鞏固拓寬自己的業(yè)務(wù)領(lǐng)域:硬件領(lǐng)域(服務(wù)器與存儲(chǔ)整合)，軟件領(lǐng)域(客戶解決方案），服務(wù)領(lǐng)域.收縮型戰(zhàn)略2005年公司做出了重大的戰(zhàn)略調(diào)整，公司采取收縮型戰(zhàn)略，即賣(mài)掉PC業(yè)務(wù)，剝離效益低下業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)了收益的穩(wěn)定迅速增長(zhǎng)。聚焦于一些高價(jià)值產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。 IBM的戰(zhàn)略類(lèi)型選擇企業(yè)哲學(xué)公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略基石業(yè)務(wù)戰(zhàn)略戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)行為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略管理邏輯框架華為與中興的發(fā)展對(duì)比華為是一家非國(guó)有企業(yè)，成立于1988年。1996年開(kāi)始海外經(jīng)驗(yàn)。目前，華為走出去模式正處于全面升級(jí)階段，在高端市場(chǎng)依靠全球最

19、尖銳的核心技術(shù)。中興是一家國(guó)有大型企業(yè)，1994年組建了國(guó)際業(yè)務(wù)3人小組。從1996年起，開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)就被列為企業(yè)發(fā)展的三大重點(diǎn)戰(zhàn)略之一。華為的戰(zhàn)略愿景：豐富人們的溝通和生活。 使命：聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。 戰(zhàn)略：以客戶為中心。 為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力。 質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競(jìng)爭(zhēng)力和贏利能力。 持續(xù)管理變革，實(shí)現(xiàn)高效的流程化運(yùn)作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。 與友商共同發(fā)展，既是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價(jià)值鏈的利益。中興的戰(zhàn)略使命愿景為全球客

20、戶提供滿意的個(gè)性化通訊產(chǎn)品及服務(wù); 重視員工回報(bào)，確保員工的個(gè)人發(fā)展和收益與公司發(fā)展同步增長(zhǎng)； 為股東實(shí)現(xiàn)最佳回報(bào)，積極回饋社會(huì)； 2015年成為世界級(jí)卓越企業(yè)。華為中興2011年?duì)I業(yè)額2039億人民幣862.54億元員工人立時(shí)間19871985公司榮譽(yù)與定位全球最大的電信網(wǎng)絡(luò)解決方案提供商，全球第二大電信基站設(shè)備供應(yīng)商全球第六大手機(jī)廠商全球領(lǐng)先通信設(shè)備與第四大手機(jī)商；CDMA產(chǎn)品以30%份額居全球市場(chǎng)首位公司性質(zhì)員工持股的民營(yíng)企業(yè)。投資者管理深港兩地上市公司國(guó)有企業(yè)，國(guó)有民營(yíng)經(jīng)營(yíng)范圍交換，傳輸，無(wú)線和數(shù)據(jù)通信類(lèi)電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域?yàn)槭澜绺鞯氐目蛻籼峁┚W(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和

21、解決方案中興通訊的產(chǎn)品涵蓋無(wú)線、核心網(wǎng)、接入承載、業(yè)務(wù)、終端產(chǎn)品等五大產(chǎn)品領(lǐng)域國(guó)際排名通訊設(shè)備商營(yíng)業(yè)額第二位，僅次于第一的愛(ài)立信，超越阿爾卡特，諾西通訊設(shè)備商第五位海外銷(xiāo)售比例68%54.2%華為中興成本與效率私營(yíng)效率最高國(guó)有私營(yíng)效率其次產(chǎn)品圍繞通訊產(chǎn)品為核心，覆蓋面廣以CDMA研發(fā)投入最大，其他的研發(fā)投入少而散，重點(diǎn)不突出成長(zhǎng)期高速增長(zhǎng)階段加速增長(zhǎng)階段組織結(jié)構(gòu)矩陣形式的事業(yè)部制傳統(tǒng)的直線制研發(fā)投入每年10%的研發(fā)投入跟隨華為的戰(zhàn)略，接入網(wǎng)，多媒體通訊方面的投入。國(guó)外重點(diǎn)市場(chǎng)東歐，俄羅斯東南亞 剛果管理體制制度管理，嚴(yán)格的制度，狼性的文化人性化管理華為與中興的國(guó)際化戰(zhàn)略對(duì)比華為從1996年開(kāi)始

22、國(guó)際化，常用方式是與外國(guó)企業(yè)建立合資公司。隨著國(guó)際化推進(jìn)，從2005年開(kāi)始，國(guó)際化戰(zhàn)略向著獨(dú)立控股一個(gè)外國(guó)企業(yè)方向轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型有助于解決原有方式缺乏對(duì)合作伙伴的有效激勵(lì)機(jī)制和企業(yè)文化沖突等問(wèn)題。華為第一筆海外業(yè)務(wù)源于1996年的香港，同年進(jìn)入獨(dú)聯(lián)體國(guó)家，真正大規(guī)模海外開(kāi)拓從2001開(kāi)始，到2006年，已完成亞太、歐洲、中東、北非、獨(dú)聯(lián)體、拉美、南非、北美8大區(qū)的布點(diǎn)，其中，東歐、獨(dú)聯(lián)體、中東、亞太等地已進(jìn)入主流運(yùn)營(yíng)商。躋身英國(guó)電信、法國(guó)電信，德國(guó)電信、荷蘭KPN等全球頂級(jí)通信運(yùn)營(yíng)商的供貨商行列1994年，中興組建了國(guó)際業(yè)務(wù)3人小組，從此開(kāi)始了國(guó)際發(fā)展之路。1997年打響海外拓展第一役，從發(fā)展中國(guó)

23、家入手，例如巴基斯坦、印度、剛果、埃塞俄比亞等，東南亞也是中興最早進(jìn)入的海外市場(chǎng)之一。以避開(kāi)國(guó)際大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。到今天，中興在鞏固亞非市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，已進(jìn)入歐美發(fā)達(dá)市場(chǎng) 同IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨詢(xún)公司合作，在集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD）、集成供應(yīng)鏈（ISC）、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理和質(zhì)量控制等方面進(jìn)行深刻變革，引進(jìn)業(yè)界最佳實(shí)踐，建立了基于IT的管理體系流程重整華為以市場(chǎng)管理、集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD）、集成供應(yīng)鏈（ISC）和客戶關(guān)系管理（CRM）為主干流程，輔以財(cái)務(wù)、人力資源（HAY）等變革項(xiàng)目，全面展開(kāi)公司業(yè)務(wù)流程變革，引入業(yè)界實(shí)用的最佳實(shí)踐，并建設(shè)了支撐這種運(yùn)作的完整I

24、T架構(gòu)。 華為的職能層戰(zhàn)略 生產(chǎn)工藝 華為聘請(qǐng)德國(guó)FhG幫助進(jìn)行生產(chǎn)工藝體系的設(shè)計(jì)（包括立體倉(cāng)庫(kù)、自動(dòng)倉(cāng)庫(kù)和整個(gè)生產(chǎn)線的布局），從而減少了物料移動(dòng)，縮短了生產(chǎn)周期，提高了生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質(zhì)量。 財(cái)務(wù)管理 建立了與公司業(yè)務(wù)基本適應(yīng)的財(cái)經(jīng)服務(wù)與監(jiān)控體系，實(shí)施統(tǒng)一了財(cái)務(wù)管理制度、流程、編碼，實(shí)施統(tǒng)一監(jiān)控，開(kāi)始實(shí)現(xiàn)公司全球化的財(cái)務(wù)監(jiān)控和管理。 供應(yīng)鏈 華為持續(xù)建設(shè)柔性的供應(yīng)鏈能力，贏得快速、高質(zhì)量、低成本供貨保障的比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。華為建設(shè)了扁平化的制造組織，高效率、柔性地保障市場(chǎng)要貨需求并認(rèn)真推行集成供應(yīng)鏈（ISC）變革，保證新流程和系統(tǒng)的落實(shí)。華為實(shí)施了質(zhì)量工程技術(shù)，供應(yīng)鏈能力和客戶服務(wù)水平得到持續(xù)改善

25、，發(fā)展與主要供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系，加強(qiáng)采購(gòu)績(jī)效管理和推行基于業(yè)界最佳實(shí)踐TQRDCE的供應(yīng)商認(rèn)證流程。 從產(chǎn)品線變革開(kāi)始，以公司經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)及戰(zhàn)略與客戶常務(wù)委員會(huì)作為實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的龍頭組織，強(qiáng)化 Marketing體系對(duì)客戶需求理解、戰(zhàn)略方向把握和業(yè)務(wù)規(guī)劃的決策支撐能力。同時(shí)，華為通過(guò)投資評(píng)審委員會(huì)（IRB）、營(yíng)銷(xiāo)管理團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品體系管理團(tuán)隊(duì)、運(yùn)作與交付管理團(tuán)隊(duì)及其支持性團(tuán)隊(duì)的有效運(yùn)作，確保以客戶需求驅(qū)動(dòng)華為整體的戰(zhàn)略及其實(shí)施。戰(zhàn)略管理四個(gè)基本模塊環(huán)境分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施評(píng)估與控制戰(zhàn)略因素優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)與威脅（SWOT）戰(zhàn)略設(shè)定階段環(huán)境分析階段戰(zhàn)略實(shí)施階段評(píng)估控制階段戰(zhàn)略管理過(guò)程二、環(huán)境分析C

26、、Q、T、S、E、K70年代以前：Cost70年代：Quality80年代：Technology90年代開(kāi)始：Service90年代后期：Environment21世紀(jì)：Knowledge顧客競(jìng)爭(zhēng)者勞動(dòng)市場(chǎng)供應(yīng)商經(jīng)濟(jì)法律/政策國(guó)際社會(huì)文化雇員文化管理內(nèi)部環(huán)境科技總體環(huán)境作業(yè)環(huán)境組織的環(huán)境組織環(huán)境環(huán)境的分類(lèi)社會(huì)文化法律政治經(jīng)濟(jì)技術(shù)自然資源戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴組織顧客供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)者管理機(jī)構(gòu)組織環(huán)境分類(lèi)先進(jìn)的產(chǎn)業(yè)和技術(shù)出現(xiàn) 智慧地球 物聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展 移動(dòng)互聯(lián)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展 國(guó)際產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)移 區(qū)域產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)移經(jīng)濟(jì)危機(jī)的調(diào)整與機(jī)遇 挑戰(zhàn)：一項(xiàng)未經(jīng)確認(rèn)的研究表明：美國(guó)136 個(gè)行業(yè)（包括汽車(chē)業(yè)，會(huì)計(jì)服務(wù)業(yè)，娛樂(lè)業(yè)，電子業(yè)和出

27、版業(yè)）將不得不在全球基礎(chǔ)上參與競(jìng)爭(zhēng)或者消失。 機(jī)遇：石油危機(jī)導(dǎo)致新能源和生物技術(shù)的應(yīng)用經(jīng)濟(jì)環(huán)境人口統(tǒng)計(jì)的特性和規(guī)范，消費(fèi)者和普通人的價(jià)值。 地理因素以及人口密度、年齡和教育程度都是重要的特性。美國(guó)關(guān)鍵的人口統(tǒng)計(jì)趨勢(shì)： 到2050年，非裔和西班牙裔美國(guó)人將占美國(guó)總?cè)丝诘拇蠖鄶?shù)。 處于生育高峰期的人將繼續(xù)占人口和勞力的大多數(shù)。 最近幾年，大約15的新生兒將來(lái)自于在國(guó)外出生的母親。社會(huì)文化環(huán)境工業(yè)化進(jìn)程，城市化進(jìn)程，國(guó)際化進(jìn)程社會(huì)轉(zhuǎn)型人口老齡化 環(huán)境壓力增大，高消耗方式難以為繼 綠色管理：低碳社會(huì)，綠色產(chǎn)業(yè)社會(huì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)技術(shù)政治法律社會(huì)文化GDP政府研究開(kāi)發(fā)總費(fèi)用反壟斷法規(guī)生活方式變化利率工業(yè)研究開(kāi)發(fā)

28、總費(fèi)用環(huán)境保護(hù)法職業(yè)預(yù)期貨幣供給技術(shù)努力重點(diǎn)稅法消費(fèi)者積極性通貨膨脹率專(zhuān)利保護(hù)特殊激勵(lì)成家率失業(yè)率新產(chǎn)品外貿(mào)法規(guī)人口增長(zhǎng)率工資/價(jià)格控制從實(shí)驗(yàn)實(shí)向市場(chǎng)轉(zhuǎn)移對(duì)外國(guó)公司的態(tài)度人口年齡分布貶值/升值技術(shù)的最新發(fā)展雇傭與晉升法案人口地區(qū)遷移能源供給與費(fèi)用自動(dòng)化帶來(lái)的效率提高政府穩(wěn)定平均壽命可支配收入出生率使組織適應(yīng)環(huán)境中的變化改變環(huán)境應(yīng)付環(huán)境變化的戰(zhàn)略預(yù)測(cè)和計(jì)劃 辨別發(fā)展趨勢(shì) 柔性組織結(jié)構(gòu) 當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)巨大時(shí)，松散的柔性組織結(jié)構(gòu)可以發(fā)揮最大作用。合并與合資企業(yè)適應(yīng)環(huán)境廣告，公眾的關(guān)系政治行為嘗試影響法律、規(guī)章的制訂行業(yè)協(xié)會(huì)共同工作以影響環(huán)境的方式影響環(huán)境分析的基礎(chǔ)分析的內(nèi)容分析結(jié)果 戰(zhàn)略調(diào)研結(jié)果 內(nèi)部條件分

29、析 外部環(huán)境分析優(yōu)勢(shì)（S） 劣勢(shì)（W） 機(jī)會(huì)（O） 威脅（T） SWOT矩陣SWOT分析 外部環(huán)境的分析：產(chǎn)業(yè)與市場(chǎng)變化帶來(lái)的機(jī)會(huì)與威脅O： 機(jī)會(huì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)改變？移動(dòng)應(yīng)用的快速發(fā)展 移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)的改變?nèi)丝谧儎?dòng) 人口規(guī)模，年齡結(jié)構(gòu)，組成成分，就業(yè)情況，教育程度，收入水平觀念轉(zhuǎn)變 新的服務(wù)業(yè)月子公寓T： 威脅產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)交易方式變化 網(wǎng)上商城，網(wǎng)上藥店等，B2B, B2C 傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和傳統(tǒng)交易方式的調(diào)整組織的評(píng)估S：優(yōu)勢(shì) 擅長(zhǎng)什么？ 組織有什么新技術(shù)？ 能做什么別人做不到的？ 和別人有什么不同的？ 顧客為什么來(lái)？ 最近因何成功W：劣勢(shì) 什么做不來(lái)？ 缺乏什么技術(shù)？ 別人有什么比我們好？ 不能夠滿足何種顧客？ 最近因何失??？ 財(cái)務(wù)狀況 管理水平 技術(shù)優(yōu)勢(shì)（包括現(xiàn)有的或潛在的） 市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò) 獨(dú)特的資源 生產(chǎn)規(guī)模與成本優(yōu)勢(shì)SWOT矩陣進(jìn)行swot分析，一般最后都以一個(gè)表格的形式將分析結(jié)果簡(jiǎn)明扼要的表示出來(lái)，這個(gè)表格稱(chēng)作swot矩陣，如下表所示。SWOT分析矩陣： 內(nèi)部條件分析環(huán)境分析優(yōu)勢(shì)S：1、2、劣勢(shì)W：1、2、機(jī)會(huì)O：1、2、SO戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略威脅T：1、2、ST戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略政治要素（Politics）經(jīng)濟(jì)要素 （Economics）社會(huì)要素（Society）技術(shù)要素（T