本科《管理學(xué)》課件NO3

1、PPT模板下載： 行業(yè)PPT模板： 節(jié)日PPT模板： PPT素材下載： PPT圖表下載： 優(yōu)秀PPT下載： PPT教程： Word教程： Excel教程： 資料下載： PPT課件下載： 范文下載： 試卷下載： 教案下載： 管 理 學(xué)第三章 環(huán)境分析、戰(zhàn)略管理與企業(yè)文化第一節(jié)環(huán) 境 分 析第二節(jié)戰(zhàn) 略 管 理第三節(jié)企 業(yè) 文 化學(xué) 習(xí) 目 標(biāo)掌握一般環(huán)境分析與五種力量模型； 理解戰(zhàn)略管理的含義與特征； 了解戰(zhàn)略管理的演變及組織戰(zhàn)略的類型； 掌握企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)。第三章 環(huán)境分析、戰(zhàn)略管理與企業(yè)文化案 例 導(dǎo) 入柯達(dá)公司與數(shù)碼相機(jī)有百年歷史的柯達(dá)公司曾是世界上最大的影像產(chǎn)品及相關(guān)服務(wù)的生產(chǎn)和供應(yīng)商，

2、在影像拍攝、分享、輸出和顯示領(lǐng)域一直處于世界領(lǐng)先地位，幫助過無數(shù)人留住美好回憶、交流重要信息以及享受歡樂時(shí)光。2012年4月20日，美國柯達(dá)公司正式宣布破產(chǎn)，讓全世界為之惋惜。分析柯達(dá)公司破產(chǎn)的原因一時(shí)成為熱點(diǎn)，其中一種觀點(diǎn)認(rèn)為其是在突破性創(chuàng)新方面沒有跟上時(shí)代步伐?？逻_(dá)公司的主要產(chǎn)品是膠卷，數(shù)碼相機(jī)也是柯達(dá)公司的工程師開發(fā)的，但柯達(dá)公司并沒有在數(shù)碼相機(jī)的生產(chǎn)和經(jīng)營上投入精力，道理很簡單，數(shù)碼相機(jī)不需要膠卷，如果經(jīng)營數(shù)碼相機(jī)，這不是“搬起石頭砸自己的腳”嗎！但柯達(dá)公司不生產(chǎn)，不意味著別人也不生產(chǎn)，等數(shù)碼相機(jī)被市場普遍接受后，柯達(dá)公司也開始生產(chǎn)數(shù)碼相機(jī)，但優(yōu)勢已經(jīng)沒有了。第三章 環(huán)境分析、戰(zhàn)略管理

3、與企業(yè)文化案 例 導(dǎo) 入任何企業(yè)都會(huì)強(qiáng)調(diào)新產(chǎn)品開發(fā)的重要性，但改進(jìn)性創(chuàng)新、突破性創(chuàng)新卻做得并不那么好，因突破性創(chuàng)新或行業(yè)規(guī)則的改變而使著名企業(yè)受損的事例不斷上演。第三章 環(huán)境分析、戰(zhàn)略管理與企業(yè)文化第三章 環(huán)境分析、戰(zhàn)略管理與企業(yè)文化一個(gè)組織的發(fā)展方式與發(fā)展歷程深受其所處環(huán)境的影響，柯達(dá)公司的失敗就充分地證明了環(huán)境對組織發(fā)展的意義，更為重要的則是組織自身如何根據(jù)環(huán)境的變化來謀求現(xiàn)在、近期乃至遠(yuǎn)期的良性發(fā)展，這就需要組織進(jìn)行戰(zhàn)略性考量與規(guī)劃，并形成具有自身特色的企業(yè)文化，促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。第一節(jié) 環(huán) 境 分 析 一般環(huán)境分析一、一般環(huán)境分析又稱為外部環(huán)境分析或宏觀環(huán)境分析，是對某一特定社會(huì)的

4、所有組織都會(huì)發(fā)生影響的因素進(jìn)行的分析。一般認(rèn)為企業(yè)的宏觀環(huán)境因素有五類，即政治法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境、自然環(huán)境及技術(shù)環(huán)境。 政治法律環(huán)境是指那些制約和影響企業(yè)的政治要素和法律系統(tǒng)，以及其運(yùn)行狀態(tài)。政治環(huán)境包括國家的政治制度、權(quán)力機(jī)構(gòu)、頒布的方針政策、政治團(tuán)體和政治形勢等因素。法律環(huán)境包括國家制定的法律、法規(guī)、法令及國家的執(zhí)法機(jī)構(gòu)等因素。政治和法律因素是保障企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的基本條件。第一節(jié) 環(huán) 境 分 析經(jīng)濟(jì)環(huán)境是指影響企業(yè)生存和發(fā)展的社會(huì)經(jīng)濟(jì)狀況及國家的經(jīng)濟(jì)政策，包括社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)體制、發(fā)展?fàn)顩r、宏觀經(jīng)濟(jì)政策等要素。通常衡量經(jīng)濟(jì)環(huán)境的指標(biāo)有國內(nèi)生產(chǎn)總值、就業(yè)水平、物價(jià)水平、消費(fèi)

5、支出分配規(guī)模、國際收支狀況，以及利率、通貨供應(yīng)量、政府支出、匯率等國家貨幣和財(cái)政政策等。經(jīng)濟(jì)環(huán)境對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的影響更為直接、具體。 社會(huì)文化環(huán)境是指企業(yè)所處的社會(huì)結(jié)構(gòu)、社會(huì)風(fēng)俗和習(xí)慣、信仰和價(jià)值觀念、行為規(guī)范、生活方式、文化傳統(tǒng)、人口規(guī)模與地理分布等因素的形成和變動(dòng)。第一節(jié) 環(huán) 境 分 析自然環(huán)境是指企業(yè)所處的生態(tài)環(huán)境及其自然資源，包括土地、森林、河流、海洋、生物、礦產(chǎn)、能源、水源、環(huán)境保護(hù)、生態(tài)平衡等方面的發(fā)展變化。這些因素關(guān)系到企業(yè)確定投資方向、產(chǎn)品改進(jìn)與革新等重大經(jīng)營決策問題。 技術(shù)環(huán)境是指企業(yè)所處的環(huán)境中的科技要素以及與該要素直接相關(guān)的各種社會(huì)現(xiàn)象的集合，包括國家科技體制、科技政策、

6、科技水平和科技發(fā)展趨勢等。技術(shù)環(huán)境影響企業(yè)能否及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略決策，以獲得新的競爭優(yōu)勢。第一節(jié) 環(huán) 境 分 析 行業(yè)環(huán)境分析二、根據(jù)邁克爾波特的觀點(diǎn)，可以把一個(gè)產(chǎn)業(yè)或行業(yè)內(nèi)的影響因素（其中既包括機(jī)會(huì)也包括威脅）統(tǒng)一歸納為五種力量：行業(yè)競爭者的競爭(the rivalry among competing sellers)、替代品的威脅(threat of substitute product)、潛在進(jìn)入者的威脅(threat of potential new entrants)、供方議價(jià)能力(supplier bargaining power)和買方議價(jià)能力(buyer bargaining pow

7、er)。第一節(jié) 環(huán) 境 分 析（一）行業(yè)競爭者的競爭大部分行業(yè)中的企業(yè)，相互之間的利益都是緊密聯(lián)系在一起的，作為企業(yè)整體戰(zhàn)略一部分的各企業(yè)競爭戰(zhàn)略，其目標(biāo)都在于使得自己的企業(yè)獲得相對于競爭對手的優(yōu)勢，所以，在實(shí)施中就必然會(huì)產(chǎn)生沖突與對抗現(xiàn)象，這些沖突與對抗構(gòu)成了現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭?，F(xiàn)有企業(yè)之間的競爭常常表現(xiàn)在價(jià)格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務(wù)等方面，其競爭強(qiáng)度與許多因素有關(guān)。 一般來說，出現(xiàn)下述情況將意味著行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間競爭的加劇:行業(yè)進(jìn)入障礙較低，勢均力敵的競爭對手較多，競爭參與者的范圍廣泛；市場趨于成熟，產(chǎn)品需求增長緩慢；第一節(jié) 環(huán) 境 分 析競爭者企圖采用降價(jià)等手段促銷；競爭者提供幾乎相

8、同的產(chǎn)品或服務(wù)，用戶轉(zhuǎn)換成本很低；一個(gè)戰(zhàn)略行動(dòng)如果取得成功，其收入相當(dāng)可觀；行業(yè)外部實(shí)力強(qiáng)大的公司在接收了行業(yè)中實(shí)力薄弱的企業(yè)后，發(fā)起進(jìn)攻性行動(dòng)，結(jié)果使得剛被接收的企業(yè)成為市場的主要競爭者；退出障礙較高，即退出競爭要比繼續(xù)參與競爭代價(jià)更高，退出障礙主要受經(jīng)濟(jì)、戰(zhàn)略、感情及社會(huì)政治關(guān)系等方面因素的影響，具體包括資產(chǎn)的專用性、退出的固定費(fèi)用、戰(zhàn)略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會(huì)的各種限制等。第一節(jié) 環(huán) 境 分 析行業(yè)中的每一個(gè)企業(yè)或多或少都必須應(yīng)付以上各種力量構(gòu)成的威脅，而且企業(yè)必須面對行業(yè)中的每一個(gè)競爭者的舉動(dòng)。除非認(rèn)為正面交鋒有必要而且有益處，如要求得到很大的市場份額，否則企業(yè)可以通

9、過設(shè)置進(jìn)入壁壘，包括差異化和轉(zhuǎn)換成本來保護(hù)自己。當(dāng)一個(gè)企業(yè)確定了其優(yōu)勢和劣勢時(shí)，企業(yè)必須進(jìn)行定位，以便因勢利導(dǎo)，而不是被預(yù)料到的環(huán)境因素變化所損害，如產(chǎn)品生命周期、行業(yè)增長速度等，然后保護(hù)自己并做好準(zhǔn)備，以有效地對其他企業(yè)的舉動(dòng)做出反應(yīng)。第一節(jié) 環(huán) 境 分 析（二）替代品的威脅兩個(gè)處于不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會(huì)由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品是互為替代品，從而在它們之間產(chǎn)生相互競爭行為，這種源自替代品的競爭會(huì)以各種形式影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。首先，現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品售價(jià)及獲利潛力的提高，將由于存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制；第一節(jié) 環(huán) 境 分 析其次，替代品生產(chǎn)者的侵入使得現(xiàn)有企業(yè)必須提高產(chǎn)品質(zhì)量，或

10、者通過降低成本來降低售價(jià)，或者使其產(chǎn)品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標(biāo)就有可能受挫；最后，源自替代品生產(chǎn)者的競爭強(qiáng)度，受產(chǎn)品買主轉(zhuǎn)換成本高低的影響?？傊?，替代品價(jià)格越低、質(zhì)量越好，用戶轉(zhuǎn)換成本就會(huì)越低，其所能產(chǎn)生的競爭壓力就越強(qiáng)；而這種來自替代品生產(chǎn)者的競爭壓力的強(qiáng)度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產(chǎn)能力與盈利擴(kuò)張情況來加以描述。第一節(jié) 環(huán) 境 分 析（三）潛在進(jìn)入者的威脅潛在進(jìn)入者在給行業(yè)帶來新生產(chǎn)能力、新資源的同時(shí)，希望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生原材料與市場份額的競爭，最終導(dǎo)致行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平的降低，嚴(yán)重的話還有可能危及這

11、些企業(yè)的生存。第一節(jié) 環(huán) 境 分 析（四）供方議價(jià)能力供方主要通過其提高投入要素價(jià)格與降低單位價(jià)值質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競爭力。供方力量的強(qiáng)弱主要取決于他們所提供給買主的是什么投入要素，當(dāng)供方所提供的投入要素的價(jià)值構(gòu)成了買主產(chǎn)品總成本的較大比例、對買主產(chǎn)品生產(chǎn)過程非常重要，或者嚴(yán)重影響買主產(chǎn)品的質(zhì)量時(shí)，供方對于買主的潛在討價(jià)還價(jià)力量就大大增強(qiáng)。一般來說，滿足如下條件的供方集團(tuán)會(huì)具有比較強(qiáng)大的討價(jià)還價(jià)力量：第一節(jié) 環(huán) 境 分 析（1） 供方行業(yè)為一些具有比較穩(wěn)固的市場地位而不受市場激烈競爭困擾的企業(yè)所控制，其產(chǎn)品的買主很多，以至于每一單個(gè)買主都不可能成為供方的重要客戶。

12、 （2） 供方各企業(yè)的產(chǎn)品各具特色，以至于買主難以轉(zhuǎn)換或轉(zhuǎn)換成本太高，或者很難找到可與供方企業(yè)的產(chǎn)品相競爭的替代品。 （3） 供方能夠方便地實(shí)行前向聯(lián)合或一體化，而買主難以進(jìn)行后向聯(lián)合或一體化。 第一節(jié) 環(huán) 境 分 析（五）買方議價(jià)能力買方主要通過其壓價(jià)與要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。一般來說，滿足如下條件的購買者可能具有較強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)力量： （1） 購買者的總數(shù)較少，而每個(gè)購買者的購買量較大，占了賣方銷售量的很大比例。 （2） 賣方行業(yè)由大量相對來說規(guī)模較小的企業(yè)組成。 （3） 購買者所購買的基本上是一種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，同時(shí)向多個(gè)賣主購買產(chǎn)品在經(jīng)濟(jì)上也完全可

13、行。 （4） 購買者有能力實(shí)現(xiàn)后向一體化，而賣主不可能實(shí)現(xiàn)前向一體化。第一節(jié) 環(huán) 境 分 析圖3-1 五種力量模型第一節(jié) 環(huán) 境 分 析根據(jù)上面對五種競爭力量的討論，一家企業(yè)競爭的目的在于在行業(yè)內(nèi)進(jìn)行恰當(dāng)?shù)亩ㄎ?，從而有效地抗擊五種競爭力量并使它們朝向有利于自身的態(tài)勢變化。第一節(jié) 環(huán) 境 分 析 競爭對手分析三、對于組織而言，在確立了重要的競爭對手以后，就需要對每一個(gè)競爭對手做出盡可能深入、詳細(xì)的分析，揭示每個(gè)競爭對手的長遠(yuǎn)目標(biāo)、基本假設(shè)、現(xiàn)行戰(zhàn)略和能力，并判斷其行動(dòng)的基本輪廓，特別是競爭對手對行業(yè)變化以及當(dāng)其受到競爭對手威脅時(shí)可能做出的反應(yīng)。對競爭對手進(jìn)行分析就是一個(gè)不斷收集競爭對手相關(guān)信息的

14、過程。通過這一過程，組織應(yīng)能夠回答或者至少對這些問題有進(jìn)一步的了解，即我們在與誰競爭？他們在做什么？第一節(jié) 環(huán) 境 分 析這些固然是非常重要的，但是我們應(yīng)該深層次地考慮問題，不應(yīng)僅僅局限于相似的產(chǎn)品或服務(wù)方面，還要站在顧客的角度來思考。例如，在20世紀(jì)30年代的大蕭條期間，成為凱迪拉克領(lǐng)導(dǎo)者的尼古拉斯德雷斯塔特認(rèn)為，顧客購買的不是“交通工具”而是“地位”，凱迪拉克不是在與雪佛蘭、福特、大眾等汽車競爭，而是在同鉆石和貂皮大衣競爭。正是這種對競爭對手正確的分析拯救了凱迪拉克汽車公司。盡管仍在經(jīng)濟(jì)大蕭條時(shí)期，但是不到兩年該公司就實(shí)現(xiàn)了強(qiáng)勁的增長。 第一節(jié) 環(huán) 境 分 析 企業(yè)自身分析四、企業(yè)自身分析

15、可以理解為企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境包括企業(yè)的物質(zhì)環(huán)境和文化環(huán)境。它反映了企業(yè)所擁有的客觀物質(zhì)條件和工作狀況以及企業(yè)的綜合能力，是企業(yè)系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)的內(nèi)部基礎(chǔ)。因此，企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析也可稱為企業(yè)內(nèi)部條件分析，其目的在于掌握企業(yè)現(xiàn)狀，找出影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的關(guān)鍵因素，辨別企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，以便尋找外部發(fā)展機(jī)會(huì)，確定企業(yè)戰(zhàn)略。如果說外部環(huán)境給企業(yè)提供了可以利用的機(jī)會(huì)的話，那么內(nèi)部條件則是抓住和利用這種機(jī)會(huì)的關(guān)鍵。只有在內(nèi)外環(huán)境都適宜的情況下企業(yè)才能健康發(fā)展。第一節(jié) 環(huán) 境 分 析企業(yè)資源分析1.企業(yè)的任何活動(dòng)都需要借助一定的資源來進(jìn)行，企業(yè)資源的擁有和利用情況決定著其活動(dòng)的效率和規(guī)模。企業(yè)資源包括人、

16、財(cái)、物、技術(shù)、信息等，可分為有形資源和無形資源兩大類。 第一節(jié) 環(huán) 境 分 析企業(yè)文化分析2.企業(yè)文化分析主要是分析企業(yè)文化的現(xiàn)狀、特點(diǎn)及它對企業(yè)活動(dòng)的影響。企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略制定與成功實(shí)施的重要條件和手段，它與企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)條件共同組成了企業(yè)的內(nèi)部約束力量，是企業(yè)環(huán)境分析的重要內(nèi)容。第一節(jié) 環(huán) 境 分 析企業(yè)能力分析3.企業(yè)能力是指企業(yè)有效地利用資源的能力。擁有資源不一定能有效運(yùn)用，因而企業(yè)有效地利用資源的能力就成為企業(yè)內(nèi)部條件分析的重要因素。第一節(jié) 環(huán) 境 分 析 目標(biāo)市場分析五、目標(biāo)市場分析的主要內(nèi)容包括總體市場分析、市場細(xì)分、目標(biāo)市場確定和產(chǎn)品定位。第一節(jié) 環(huán) 境 分 析總體市場分析1.

17、要分析市場容量首先必須要界定地域和需求性質(zhì)，根據(jù)所界定的地域和需求性質(zhì)，分析市場總需求及總需求中有支付能力的需求和暫時(shí)沒有支付能力的潛在需求。第一節(jié) 環(huán) 境 分 析市場細(xì)分2.市場細(xì)分一般包括調(diào)查、分析、聚類及對這三個(gè)階段的描述。第一節(jié) 環(huán) 境 分 析目標(biāo)市場確定3.要確定目標(biāo)市場，首先要對細(xì)分市場進(jìn)行評估，從資源和能力、宏觀環(huán)境、競爭環(huán)境的角度確定企業(yè)在細(xì)分市場中是否有機(jī)會(huì)，然后確定企業(yè)的目標(biāo)市場。第一節(jié) 環(huán) 境 分 析產(chǎn)品定位4.產(chǎn)品定位是企業(yè)為了滿足目標(biāo)市場，確定產(chǎn)品的功能、質(zhì)量、價(jià)格、包裝、銷售渠道、服務(wù)方式等。第二節(jié) 戰(zhàn) 略 管 理 戰(zhàn)略管理概述一、（一）戰(zhàn)略的含義戰(zhàn)略這一術(shù)語最初產(chǎn)

18、生于軍事領(lǐng)域，后來廣泛應(yīng)用于政治、經(jīng)濟(jì)、工商企業(yè)等新的領(lǐng)域。戰(zhàn)略包括條件、目標(biāo)和手段三個(gè)方面的要素，是指在一定的環(huán)境和資源條件下，確定組織的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的手段。第二節(jié) 戰(zhàn) 略 管 理何 為 戰(zhàn) 略取得卓越業(yè)績是所有企業(yè)的首要目標(biāo)，運(yùn)營績效和戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的兩個(gè)關(guān)鍵因素，但人們往往混淆了這兩個(gè)最基本的概念。運(yùn)營績效意味著相似的運(yùn)營活動(dòng)能比競爭對手做得更好。戰(zhàn)略定位則意味著運(yùn)營活動(dòng)有別于競爭對手，或者雖然類似，但是其實(shí)施方式有別于競爭對手。幾乎沒有企業(yè)能一直憑借運(yùn)營績效方面的優(yōu)勢立于不敗之地。運(yùn)營績效代替戰(zhàn)略的最終結(jié)果必然是零和競爭、一成不變或不斷下跌的價(jià)格，以及不斷上升的成本壓力。知識(shí)鏈

19、接第二節(jié) 戰(zhàn) 略 管 理（二）戰(zhàn)略管理的含義與特征戰(zhàn)略管理是指組織根據(jù)外部環(huán)境變化和自身內(nèi)部資源、能力條件尋求發(fā)展方向、制定發(fā)展規(guī)劃并組織資源實(shí)施的過程，其特征如下： （1） 整體性考量。制定戰(zhàn)略需要從組織整體來考慮，對有限的資源進(jìn)行配置。而在組織中，高層不僅全面、綜合地了解組織的各個(gè)方面，而且掌握資源調(diào)度權(quán)。一般而言，組織的戰(zhàn)略都是由高層主導(dǎo)的，至少是由其參與的。第二節(jié) 戰(zhàn) 略 管 理（2） 關(guān)鍵性分析。對組織的日常運(yùn)營而言，難免存在某些管理不善的方面或者相對薄弱的環(huán)節(jié)，諸如目前人力資源短缺、近期銷售業(yè)績欠佳等，這些都是疥癬之疾，通常不會(huì)危及生命，至少是暫時(shí)可以忍受的；而戰(zhàn)略有別于此，是面向

20、組織未來的，是關(guān)乎組織發(fā)展方向的，事關(guān)重大，一旦失誤，恐怕難以擇機(jī)東山再起。 （3） 對抗性視角。戰(zhàn)略的制定是指基于現(xiàn)有信息對未來進(jìn)行判斷，但這些信息不是完全的而是不完全的，并隨著時(shí)間的演進(jìn)在變化的。因此欲獲得成功，不僅取決于自身的行為，更取決于與己有利害關(guān)系的關(guān)聯(lián)方，特別是競爭對手。戰(zhàn)略具有對抗的含義，應(yīng)針對現(xiàn)實(shí)或潛在的競爭對手而制定。第二節(jié) 戰(zhàn) 略 管 理（4） 務(wù)實(shí)性操作。戰(zhàn)略的實(shí)施一般都會(huì)涉及大量的人、財(cái)、物的使用，并且為了保障實(shí)施順利，在組織結(jié)構(gòu)方面也會(huì)隨戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，甚至是重構(gòu)，因此戰(zhàn)略將決定組織在相當(dāng)長一個(gè)時(shí)期內(nèi)的資源配置和組織結(jié)構(gòu)，其成功與否都會(huì)影響深遠(yuǎn)、引人深思。第二節(jié) 戰(zhàn)

21、略 管 理財(cái)務(wù)預(yù)算形式階段1.（三）戰(zhàn)略管理的演變在此階段，組織的主要任務(wù)是集中于短期計(jì)劃（通常為1年及以內(nèi)），中心是制定利潤目標(biāo)、籌劃資金周轉(zhuǎn)和成本的開支情況，進(jìn)行財(cái)務(wù)控制。第二節(jié) 戰(zhàn) 略 管 理以預(yù)測為主的長期計(jì)劃階段2.隨著組織的發(fā)展，高層面臨跨年度的決策問題，而這些問題是年度財(cái)務(wù)預(yù)算難以解決的。因此，組織就需要對未來進(jìn)行預(yù)測，據(jù)此制訂長期計(jì)劃以優(yōu)化資源配置。第二節(jié) 戰(zhàn) 略 管 理以外部環(huán)境分析為基礎(chǔ)的規(guī)劃階段3.預(yù)測難以代替、解釋各種變化及其原因，因此該階段主要針對市場機(jī)會(huì)和客戶需要進(jìn)行分析，彌補(bǔ)預(yù)測的不足，使之具備了動(dòng)態(tài)性。第二節(jié) 戰(zhàn) 略 管 理戰(zhàn)略管理階段4.組織在預(yù)測和外部環(huán)境分

22、析的基礎(chǔ)上，通過建立反饋機(jī)制，把制定與實(shí)施有機(jī)地、動(dòng)態(tài)地結(jié)合起來，增強(qiáng)組織對環(huán)境的適應(yīng)性。第二節(jié) 戰(zhàn) 略 管 理（四）戰(zhàn)略定位過程戰(zhàn)略定位過程是一個(gè)包含五個(gè)步驟的過程，如圖3-2所示，下面逐一對每個(gè)步驟進(jìn)行考察和分析。圖3-2 戰(zhàn)略定位過程第二節(jié) 戰(zhàn) 略 管 理明確組織使命1.組織使命反映了組織的戰(zhàn)略決策者創(chuàng)辦該組織的指導(dǎo)思想和試圖創(chuàng)立的組織形象，是決定該組織區(qū)別于其他組織的主要特征。組織使命僅是一種意向的說明，并沒有做出明確的規(guī)定。組織使命的確定受到外部環(huán)境和內(nèi)部實(shí)力的影響，使組織有針對性地在那些方面重點(diǎn)發(fā)展、增強(qiáng)實(shí)力并在未來對外部環(huán)境產(chǎn)生新的影響。 既然組織使命如此重要，那么如何確定它呢？

23、著名管理學(xué)者彼得德魯克認(rèn)為，確定組織的使命應(yīng)當(dāng)從三個(gè)方面出發(fā)，即我們的事業(yè)是什么、將來會(huì)是什么以及應(yīng)該是什么。要想回答這三個(gè)問題則需要進(jìn)一步回答：顧客是誰？顧客在哪里？顧客的哪些欲求是如今的產(chǎn)品或服務(wù)沒有充分滿足的？顯然，這些問題都是面向未來的。第二節(jié) 戰(zhàn) 略 管 理那么，我們今天必須做什么才能擁有未來呢？應(yīng)在合理分析組織過去和現(xiàn)在的基礎(chǔ)上，對未來需要做的工作進(jìn)行界定和分配。這不僅需要擺脫以往經(jīng)驗(yàn)和現(xiàn)狀的束縛，特別是現(xiàn)有產(chǎn)品、服務(wù)和業(yè)務(wù)的束縛，而且需要充分發(fā)揮想象力來構(gòu)想未來。當(dāng)然，這對于組織而言存在著風(fēng)險(xiǎn)，但是我們必須做出存在風(fēng)險(xiǎn)的決策，否則因存在風(fēng)險(xiǎn)而畏縮不前，將來就只能坐以待斃。 那么，

24、如何實(shí)現(xiàn)組織使命所描繪的美好藍(lán)圖呢？到目前為止，我們至少可以借助戰(zhàn)略分析來探尋面向未來如何正確地做正確的事。第二節(jié) 戰(zhàn) 略 管 理戰(zhàn)略分析2.戰(zhàn)略分析按照其不同范圍，由大到小可以分為一般環(huán)境分析、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析和競爭對手分析，這些內(nèi)容上文已經(jīng)一一說明，此處不再贅述。第二節(jié) 戰(zhàn) 略 管 理戰(zhàn)略選擇3.根據(jù)戰(zhàn)略分析的結(jié)果，組織采取何種范圍的應(yīng)對策略就是戰(zhàn)略選擇。在組織的戰(zhàn)略選擇方面，根據(jù)涉及范圍的不同，可以分為總體戰(zhàn)略和局部戰(zhàn)略。 （1） 總體戰(zhàn)略。所謂總體戰(zhàn)略是指一個(gè)組織的全局性、整體性的戰(zhàn)略，其主旨在于明確組織的經(jīng)營方向。因此總體戰(zhàn)略要具有遠(yuǎn)見和創(chuàng)造性，如重點(diǎn)發(fā)展哪類業(yè)務(wù)、發(fā)展的優(yōu)先次序是什么、

25、如何構(gòu)建競爭優(yōu)勢、如何籌集資金并合理配置等。在此方面，典型的一個(gè)例子就是國際商用機(jī)器公司（IBM）在20世紀(jì)50年代的成長。第二節(jié) 戰(zhàn) 略 管 理（2） 局部戰(zhàn)略。局部戰(zhàn)略又稱為經(jīng)營事業(yè)戰(zhàn)略，用于分析在組織的局部業(yè)務(wù)或某個(gè)經(jīng)營事業(yè)范圍內(nèi)如何支持總體戰(zhàn)略，以及在此范圍內(nèi)如何構(gòu)建或提升競爭優(yōu)勢。一般而言，明確局部業(yè)務(wù)或經(jīng)營事業(yè)的目標(biāo)和策略，主要就是對產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行定位。在20世紀(jì)80年代，通用汽車對休斯電子公司的收購就是一個(gè)典型的例子。當(dāng)時(shí)，休斯電子公司是一家專門的國防工業(yè)公司，規(guī)模龐大，但是幾乎沒有利潤。當(dāng)時(shí)的分析師大多認(rèn)為該公司已經(jīng)處于成熟期，并批評通用汽車出價(jià)太高。但通用汽車抓住了國防工業(yè)放

26、開的機(jī)會(huì)，在其管理下不僅在國防業(yè)務(wù)方面的利潤有所增長，而且步入了大規(guī)模的民用業(yè)務(wù)領(lǐng)域，取得了驚人的業(yè)績。第二節(jié) 戰(zhàn) 略 管 理戰(zhàn)略規(guī)劃4.戰(zhàn)略規(guī)劃就是在戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步對產(chǎn)品組合、功能、資源配置的調(diào)整或創(chuàng)新。 產(chǎn)品組合表現(xiàn)在三個(gè)方面：一是產(chǎn)品組合的廣度，即產(chǎn)品種類的數(shù)量；二是產(chǎn)品組合的深度，即產(chǎn)品品種的數(shù)量；三是產(chǎn)品組合廣度和深度的關(guān)聯(lián)性，即產(chǎn)品種類間的相關(guān)性。產(chǎn)品功能是指在不同行業(yè)里，針對成功企業(yè)的關(guān)鍵因素而在生產(chǎn)、銷售諸多環(huán)節(jié)中確定的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。實(shí)踐表明，不同企業(yè)成功的關(guān)鍵因素是存在差異的。資源配置是指如何充分利用組織的有限資源，這需要制定優(yōu)先次序的規(guī)則。第二節(jié) 戰(zhàn) 略 管

27、 理戰(zhàn)略實(shí)施5.戰(zhàn)略實(shí)施需要組織按照戰(zhàn)略的要求構(gòu)建相關(guān)的組織機(jī)構(gòu)，提供組織保障。戰(zhàn)略實(shí)施后還需要利用反饋機(jī)制進(jìn)行戰(zhàn)略評價(jià)，以明確組織在何種程度上實(shí)現(xiàn)了預(yù)期的設(shè)想。第二節(jié) 戰(zhàn) 略 管 理 組織戰(zhàn)略的類型二、根據(jù)不同的劃分標(biāo)準(zhǔn)，組織戰(zhàn)略存在多種類型。第二節(jié) 戰(zhàn) 略 管 理（一）從專業(yè)化和經(jīng)營范圍劃分從專業(yè)化和經(jīng)營范圍來劃分，組織戰(zhàn)略可以分為一體化戰(zhàn)略、多角化戰(zhàn)略和專業(yè)化的集中戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略是指把多個(gè)單個(gè)分散的組織聯(lián)合起來，構(gòu)建成一個(gè)統(tǒng)一的組織。多角化戰(zhàn)略是指拓展原有的業(yè)務(wù)，超出一個(gè)行業(yè)或涉及多個(gè)行業(yè)，因此又稱多元化戰(zhàn)略。專業(yè)化的集中戰(zhàn)略是指組織把某種資源集中運(yùn)用于某種技術(shù)以生產(chǎn)某種產(chǎn)品，并將產(chǎn)品

28、推向某一細(xì)分市場。 第二節(jié) 戰(zhàn) 略 管 理（二）從組織對環(huán)境的適應(yīng)性劃分從組織對環(huán)境的適應(yīng)性來劃分，組織戰(zhàn)略可以分為進(jìn)攻型戰(zhàn)略、防守型戰(zhàn)略和調(diào)整撤退型戰(zhàn)略。進(jìn)攻型戰(zhàn)略試圖在不斷變化的環(huán)境中尋找迅速的發(fā)展機(jī)會(huì)，其重點(diǎn)在于開發(fā)新技術(shù)、發(fā)展新產(chǎn)品、開拓新市場，通過靈活管理來應(yīng)對環(huán)境。防守型戰(zhàn)略是指組織在穩(wěn)定環(huán)境條件下如何謀求發(fā)展，組織主要關(guān)注本行業(yè)的變化，其管理的重點(diǎn)在于如何提升效率，通常采用強(qiáng)有力的行政手段來實(shí)現(xiàn)有效的控制。第二節(jié) 戰(zhàn) 略 管 理調(diào)整撤退型戰(zhàn)略包括調(diào)整和撤退兩種策略：當(dāng)組織出現(xiàn)經(jīng)營困難時(shí)，組織通過自身努力，對原有的業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整，諸如淘汰某些產(chǎn)品、放棄部分市場、縮減運(yùn)營費(fèi)用等；當(dāng)組織

29、經(jīng)營非常困難，即使進(jìn)行了調(diào)整也未能奏效時(shí)，就需要考慮采取撤退戰(zhàn)略了，把一些銷售不暢的產(chǎn)品或步入成熟階段的經(jīng)營事業(yè)單位進(jìn)行轉(zhuǎn)讓，把獲得的資源投向穩(wěn)定的或者新的經(jīng)營領(lǐng)域。第二節(jié) 戰(zhàn) 略 管 理玻璃巨頭華爾潤倒下內(nèi)幕：逆市盲目擴(kuò)張成包袱2015年10月20日，玻璃巨頭華爾潤玻璃產(chǎn)業(yè)股份有限公司(以下簡稱華爾潤)全線停產(chǎn)清算，解雇全部員工，此消息令業(yè)界唏噓不已。而在2014年之前，以產(chǎn)能規(guī)模計(jì)，華爾潤是中國排名前十的玻璃巨頭。 為此，記者赴華爾潤總部進(jìn)行調(diào)查，并采訪多位行業(yè)內(nèi)人士，發(fā)現(xiàn)華爾潤之所以倒下，是因?yàn)槠湓诋a(chǎn)能過剩之下逆市大擴(kuò)張，在市場萎縮之下陷入困境；加之環(huán)保違規(guī)嚴(yán)重，改造成本已是不可承受之重

30、。課堂案例第二節(jié) 戰(zhàn) 略 管 理資料顯示，總部在江蘇張家港的華爾潤是國內(nèi)大型浮法玻璃企業(yè)，擁有員工8 000多人，總資產(chǎn)達(dá)90多億元，擁有20條浮法生產(chǎn)線。華爾潤官網(wǎng)介紹，自1997年以來，華爾潤已連續(xù)13年保持全國玻璃行業(yè)產(chǎn)銷量第一，2010年平板玻璃生產(chǎn)規(guī)模名列全球第五。 “我們也不知道企業(yè)為何一下子停產(chǎn)了，停產(chǎn)時(shí)間是10月20日，停產(chǎn)前一天晚上還在正常上班，第二天早上卻不讓員工進(jìn)廠區(qū)了，說公司正式停產(chǎn)了，大伙兒一下子都懵了?！眴T工張華(化名)向每日經(jīng)濟(jì)新聞?dòng)浾弑硎尽５诙?jié) 戰(zhàn) 略 管 理10月25日下午，記者趕到華爾潤所在地江蘇省張家港市錦豐鎮(zhèn)建設(shè)路，從大門前望去，廠區(qū)占地千畝左右，生產(chǎn)

31、車間是十幾座長方體廠房。廠區(qū)內(nèi)隨處可見“建成一流的玻璃產(chǎn)業(yè)集團(tuán)”的標(biāo)語。記者走進(jìn)多個(gè)生產(chǎn)車間，偌大的生產(chǎn)車間空無一人，幾個(gè)生產(chǎn)車間的生產(chǎn)設(shè)備還未完全搬走，大部分生產(chǎn)車間已清理干凈，看不出生產(chǎn)跡象。 “這么大的集團(tuán)說倒下就倒下了，真是可惜。這個(gè)企業(yè)輝煌的時(shí)候產(chǎn)品銷售非?；穑瑤缀豕┎粦?yīng)求。但近幾年不知道怎么回事，說不行就不行了。”一位車間保潔人員向每日經(jīng)濟(jì)新聞?dòng)浾弑硎?。第二?jié) 戰(zhàn) 略 管 理在廠區(qū)外，幾位前往廠區(qū)的員工告訴記者，廠區(qū)內(nèi)的一些機(jī)器設(shè)備和辦公用品在10月20日通知停工后不久就被拖走了。 隨后，記者走到華爾潤員工宿舍3號樓。有幾位還在宿舍的員工向記者表示：“公司停產(chǎn)前就有些混亂了，經(jīng)常有

32、些企業(yè)來要債，公司突然停產(chǎn)，跟自身管理決策也有很大關(guān)系，特別是2008年效益很好的時(shí)候，公司開始盲目擴(kuò)張，加速了企業(yè)的死亡?！钡诙?jié) 戰(zhàn) 略 管 理“盡管之前就有不少傳言，但真的沒有想到華爾潤會(huì)倒下，現(xiàn)在市場上還有華爾潤商標(biāo)的貨，有些可惜，華爾潤產(chǎn)品價(jià)格賣得不高，前期擴(kuò)張又太快了，貸款太多，后面遇到市場環(huán)境變差?！遍L期跟蹤玻璃行業(yè)的生意社分析師張瓊向每日經(jīng)濟(jì)新聞?dòng)浾弑硎尽?華爾潤官網(wǎng)披露的“十二五規(guī)劃(20112015)”顯示，“擴(kuò)張”是主基調(diào)。長三角(張家港)、珠三角(江門基地)優(yōu)質(zhì)浮法原片供應(yīng)能力；此外，還要在我國平板玻璃生產(chǎn)能力布局較薄弱的西南地區(qū)完成戰(zhàn)略布點(diǎn)，擴(kuò)張范圍輻射華東、華南、華

33、北和西南等地區(qū)。第二節(jié) 戰(zhàn) 略 管 理事實(shí)上，除了逆市盲目擴(kuò)張、管理不善等問題之外，環(huán)保問題或成華爾潤倒下的導(dǎo)火索。 6月23日，環(huán)保部辦公廳印發(fā)關(guān)于對2014年脫硫脫硝設(shè)施存在突出問題企業(yè)予以處罰的公告稱，江蘇華爾潤集團(tuán)旗下的華爾潤等5家玻璃生產(chǎn)企業(yè)，共18條平板玻璃生產(chǎn)線，經(jīng)核查核實(shí)，僅1條生產(chǎn)線建成脫硝設(shè)施，其他均未建成，氮氧化物長期超標(biāo)排放。為了達(dá)到環(huán)保部門的標(biāo)準(zhǔn)要求，生產(chǎn)企業(yè)必須馬上運(yùn)行新的脫硝脫硫環(huán)保裝置，“預(yù)計(jì)每噸玻璃產(chǎn)品較之前至少增加60元左右的環(huán)保成本，這在玻璃價(jià)格低迷之下，會(huì)進(jìn)一步壓縮利潤。”卓創(chuàng)資訊分析師苗云萍向每日經(jīng)濟(jì)新聞?dòng)浾弑硎尽５诙?jié) 戰(zhàn) 略 管 理請你分析華爾潤陷

34、入困境的原因有哪些。討論題第二節(jié) 戰(zhàn) 略 管 理（三）從組織應(yīng)對市場競爭的反應(yīng)劃分從組織應(yīng)對市場競爭的反應(yīng)來劃分，組織戰(zhàn)略可以分為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、特色經(jīng)營戰(zhàn)略和重點(diǎn)市場戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略就是在市場價(jià)格相仿的條件下，組織依靠成本領(lǐng)先地位來獲得本行業(yè)平均水平以上的利潤，從而在與同行業(yè)其他組織的競爭中處于有利地位。特色經(jīng)營戰(zhàn)略是指要讓組織所經(jīng)營的產(chǎn)品或服務(wù)具有與眾不同的特點(diǎn)，可能表現(xiàn)在設(shè)計(jì)、質(zhì)量、性能、銷售方式、售后服務(wù)、維修保養(yǎng)等某一方面或眾多方面，從而吸引顧客，使組織在競爭中占有主導(dǎo)地位。重點(diǎn)市場戰(zhàn)略就是借助市場細(xì)分來確定為特定的對象提供產(chǎn)品與服務(wù)。第二節(jié) 戰(zhàn) 略 管 理綜上所述，任何一種戰(zhàn)略都具

35、有一定的適用范圍，即存在優(yōu)勢的同時(shí)也存在劣勢。組織管理者在選擇戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)注意到，沒有哪一種戰(zhàn)略是最佳的、標(biāo)準(zhǔn)的，管理者要根據(jù)組織自身的具體情況來審時(shí)度勢地進(jìn)行選擇或組合。第三節(jié) 企 業(yè) 文 化企業(yè)文化是組織內(nèi)部環(huán)境的主要方面。我們知道，每一個(gè)人都具有某些心理學(xué)家所說的“個(gè)性”。一個(gè)人的個(gè)性是由一套相對持久和穩(wěn)定的特征組成的。當(dāng)我們說一個(gè)人熱情、富有創(chuàng)新精神、輕松活潑或保守時(shí)，我們描述的是其性格特征。一個(gè)組織也同樣有自己的個(gè)性，這種個(gè)性就是組織的文化。第三節(jié) 企 業(yè) 文 化 企業(yè)文化的含義與特征一、（一）企業(yè)文化的含義迄今為止，學(xué)術(shù)界對企業(yè)文化的概念有著各種不同的表述。 美國麻省理工學(xué)院教授愛德加

36、沙因認(rèn)為：“企業(yè)文化是在企業(yè)成員相互作用的過程中形成的，為大多數(shù)成員所認(rèn)同的，并用來教育新成員的一套價(jià)值體系，包括共同意識(shí)、價(jià)值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則等?！钡谌?jié) 企 業(yè) 文 化威廉大內(nèi)在Z理論一書中寫道：“一個(gè)公司的文化由其傳統(tǒng)和風(fēng)氣所構(gòu)成。這種公司文化包括一整套象征、儀式和神話。它們把公司的價(jià)值觀和信念傳輸給雇員們。這些儀式給那些原本就稀少而又抽象的概念添上血肉，賦予它們以生命。” 迪爾和肯尼迪在企業(yè)文化中寫道：“企業(yè)文化由價(jià)值觀、神話、英雄和象征凝聚而成，這些價(jià)值觀、神話、英雄和象征對公司的員工具有重大的意義?！?中國社會(huì)科學(xué)院的劉光明認(rèn)為：“企業(yè)文化有廣義和狹義之分。廣義的企業(yè)

37、文化是指企業(yè)物質(zhì)文化、制度文化、行為文化和精神文化的總和；狹義的企業(yè)文化是指以企業(yè)價(jià)值觀為核心的企業(yè)意識(shí)形態(tài)?！?第三節(jié) 企 業(yè) 文 化綜合上述定義，本書將企業(yè)文化定義為：企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生存和發(fā)展過程中形成的、為企業(yè)多數(shù)成員所共同遵循的共同價(jià)值觀、信念、態(tài)度和行為準(zhǔn)則的總和。它是一個(gè)組織特有的傳統(tǒng)和風(fēng)尚，制約著全部的管理政策和措施。 對于企業(yè)文化的概念，可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)一步理解：第三節(jié) 企 業(yè) 文 化企業(yè)文化的核心是企業(yè)價(jià)值觀1.企業(yè)總是把自己認(rèn)為最有價(jià)值的對象作為本企業(yè)追求的最高目標(biāo)、最高理想或最高宗旨，一旦這種最高目標(biāo)和基本信念成為統(tǒng)一本企業(yè)成員的共同價(jià)值觀，就會(huì)構(gòu)成企業(yè)內(nèi)部強(qiáng)

38、烈的凝聚力和整合力，成為組織成員共同的行動(dòng)指南。因此，企業(yè)的價(jià)值觀制約和支配企業(yè)的宗旨、信念、行為規(guī)范和追求目標(biāo)，是企業(yè)文化的核心。第三節(jié) 企 業(yè) 文 化企業(yè)文化的中心是以人為主體的人本文化2.以人為本是企業(yè)文化的獨(dú)特內(nèi)涵，人是企業(yè)最寶貴的資源與財(cái)富。因此，組織只有充分重視人的價(jià)值，最大限度地尊重人、關(guān)心人、依靠人、理解人、凝聚人、培養(yǎng)人和造就人，充分調(diào)動(dòng)人的積極性，發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，努力提高組織全體成員的社會(huì)責(zé)任感和使命感，使組織和成員成為真正的命運(yùn)共同體和利益共同體，才能不斷增強(qiáng)組織的內(nèi)在活力和實(shí)現(xiàn)企業(yè)的既定目標(biāo)。第三節(jié) 企 業(yè) 文 化企業(yè)文化的管理方式以柔性管理為主3.企業(yè)文化是一種以

39、文化的形式出現(xiàn)的現(xiàn)代管理方式，它主要通過引導(dǎo)人們的行為來發(fā)揮作用，是一種柔性管理，不同于傳統(tǒng)的剛性管理。組織通過建立一種內(nèi)部友愛、合作奮進(jìn)、愉悅的文化心理環(huán)境，自動(dòng)地協(xié)調(diào)企業(yè)成員的心態(tài)與行為，使企業(yè)成員對這種環(huán)境的認(rèn)同逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)成員的主體文化，進(jìn)而使群體產(chǎn)生協(xié)同力。事實(shí)證明，這種由柔性管理所產(chǎn)生的協(xié)同力比組織的剛性管理制度有著更為強(qiáng)烈的控制力和持久力。第三節(jié) 企 業(yè) 文 化企業(yè)文化的重要功能是增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力 4.“十里不同風(fēng)，百里不同俗”，企業(yè)員工由于受教育的程度、行為習(xí)慣、工作態(tài)度等各方面不盡相同，所以難免會(huì)出現(xiàn)這樣或那樣的摩擦、對立甚至是對抗，不利于企業(yè)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。企業(yè)文化作為企

40、業(yè)共同的、為企業(yè)成員認(rèn)同的價(jià)值觀念，可以起到很好的黏合作用，通過建立共同的價(jià)值觀和尋找觀念共同點(diǎn)，不斷增強(qiáng)組織成員之間的合作、信任和團(tuán)結(jié)，使之產(chǎn)生親近感、信任感和歸屬感，實(shí)現(xiàn)文化的認(rèn)同和融合，在達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上，使組織具有一種巨大的凝聚力和向心力，有助于組織行動(dòng)的共同一致。第三節(jié) 企 業(yè) 文 化人本性與整體性的統(tǒng)一 1.（二）企業(yè)文化的特征 企業(yè)文化最本質(zhì)的內(nèi)容就是強(qiáng)調(diào)人的理想、道德、價(jià)值觀、行為規(guī)范等“本位素質(zhì)”在企業(yè)管理中的核心作用，強(qiáng)調(diào)在企業(yè)管理中要關(guān)心人、尊重人、信任人，強(qiáng)調(diào)激發(fā)人的使命感、自豪感和責(zé)任心。總之，企業(yè)文化突出的是以人為本。但是這種以人為本思想是以企業(yè)整體性為前提展開的。

41、企業(yè)文化集中反映出企業(yè)的整體利益、整體精神，它追求的是企業(yè)的整體優(yōu)勢和整體意志的實(shí)現(xiàn)，它又是企業(yè)員工所普遍接受的一種整體感覺和共同的價(jià)值觀念。它所強(qiáng)調(diào)的是全員一致的集體主義情緒和團(tuán)結(jié)協(xié)調(diào)的行為方式。第三節(jié) 企 業(yè) 文 化穩(wěn)定性與動(dòng)態(tài)性的統(tǒng)一2.企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營管理實(shí)踐中逐步形成、積累起來的一種群體意識(shí)，作為一種意識(shí)，它相對于不斷變化的企業(yè)內(nèi)外環(huán)境而言具有一種穩(wěn)定性。企業(yè)文化一旦形成，其基本內(nèi)核的穩(wěn)定性更加突出。有的企業(yè)經(jīng)過了上百年的歷史，企業(yè)文化也發(fā)生了一系列的變化，但其基本信念和基本價(jià)值觀仍然沒有離開最初的構(gòu)想。有的企業(yè)作為組織形態(tài)可能因某種原因不存在了，但其企業(yè)文化仍然保留下

42、來了。第三節(jié) 企 業(yè) 文 化但是，企業(yè)文化是在變化中保持穩(wěn)定的，具有動(dòng)態(tài)性的一面。首先，企業(yè)文化的形成是需要一個(gè)較長的過程的，即由不定性、不系統(tǒng)到初步定性和系統(tǒng)化，這一過程本身就具有動(dòng)態(tài)性。其次，企業(yè)文化是不斷充實(shí)和發(fā)展的，這也是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程。最后，隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的劇烈變化，企業(yè)文化會(huì)發(fā)生變革，一種嶄新的文化會(huì)替代陳舊落后的文化，這是企業(yè)文化動(dòng)態(tài)性最顯著的表現(xiàn)。第三節(jié) 企 業(yè) 文 化繼承性與創(chuàng)新性的統(tǒng)一3.企業(yè)文化的繼承性體現(xiàn)在以下三個(gè)方面： （1） 繼承優(yōu)秀的民族文化精華。 （2） 繼承企業(yè)的文化傳統(tǒng)。 （3） 繼承外來的企業(yè)文化實(shí)踐和研究成果。 但繼承不排斥創(chuàng)新，繼承的目的在于創(chuàng)新，優(yōu)

43、秀的企業(yè)文化具有隨著企業(yè)環(huán)境和國內(nèi)外市場的變化而自我更新的強(qiáng)大能力。創(chuàng)新既是時(shí)代的呼喚，又是企業(yè)文化自身的內(nèi)在要求。第三節(jié) 企 業(yè) 文 化相融性與獨(dú)立性的統(tǒng)一 4.企業(yè)文化的相融性體現(xiàn)在它與企業(yè)環(huán)境的協(xié)調(diào)和適應(yīng)性方面。企業(yè)文化反映了時(shí)代精神，它必然要與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治環(huán)境、文化環(huán)境及社會(huì)環(huán)境相融合。與企業(yè)環(huán)境格格不入的企業(yè)文化是沒有生命力的。但是企業(yè)文化具有鮮明的個(gè)性和特色，具有相對的獨(dú)立性。這是由企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理特色、企業(yè)傳統(tǒng)、企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)員工素質(zhì)及內(nèi)外環(huán)境的不同所決定的。第三節(jié) 企 業(yè) 文 化處于兩難境地的經(jīng)理全世界的駐外經(jīng)理都不約而同地發(fā)現(xiàn)他們處于一個(gè)兩難境地，夾在總公司和當(dāng)?shù)剞k

44、事處之間不知所從。一家全球性化妝品公司駐吉隆坡的地區(qū)經(jīng)理華生所處的困境就是一例。 總公司要求他將新產(chǎn)品系列擺上貨架，但馬來西亞的消費(fèi)者并不熱衷于這類產(chǎn)品。他們不喜歡它們的香皂的氣味，又嫌唇膏太貴。課堂案例第三節(jié) 企 業(yè) 文 化華生承擔(dān)的壓力還不止這些。馬來西亞政府更感興趣的是引進(jìn)技術(shù)，而不是進(jìn)口消費(fèi)品。吉隆坡的同事們都對他說，公司應(yīng)該在馬來西亞開一家合資企業(yè)。但至少在2年內(nèi)，公司不會(huì)走這一步。那么在這段時(shí)間里，華生該怎么管理？迫于“一仆侍二主”的境況，許多駐外經(jīng)理不再太過偏重于對某一方的忠誠，以免給自己和公司帶來嚴(yán)重后果。 跨國公司需要“雙重公民”式的駐外經(jīng)理，這種經(jīng)理既高度服從總公司和地方辦

45、事處雙方之所需，又能統(tǒng)一兩者的目標(biāo)。然而，令人遺憾的是，現(xiàn)實(shí)中往往會(huì)出現(xiàn)以下兩種情況： 第三節(jié) 企 業(yè) 文 化一種情況是我行我素。保羅所任職的銀行派他去香港工作3年。他及家人享受到的外派待遇使他們生活得很舒適。但保羅對總公司和香港公司都不怎么忠心。他工作勤奮，但從不忘記留心有沒有更好的職位和薪水。外派2年后，他在另一家公司找到了更好的職位?！拔彝瓿晒ぷ鳎彝瓿傻煤芎谩！北Ａ_說，“我就像自由職業(yè)棒球手，或者像美國西部舊時(shí)的雇傭槍手。只要收入和工作都足夠好，我就會(huì)丟開現(xiàn)職，或許可以說，我身懷國際技能，立志走遍天下?！彼麄兺晦o而別，結(jié)果公司為了補(bǔ)缺不得不付出昂貴的代價(jià)。第三節(jié) 企 業(yè) 文 化一

46、些我行我素的人都將自己的短期事業(yè)目標(biāo)凌駕于公司的長遠(yuǎn)利益之上，他們中幾乎沒人愿意再回國內(nèi)。這樣，要想將他們的跨國工作經(jīng)驗(yàn)融合到公司的全球戰(zhàn)略中去，可能性微乎其微。 另一種情況是入鄉(xiāng)隨俗。加里已在一家大型計(jì)算機(jī)公司工作了15年，現(xiàn)任公司設(shè)在新加坡的儀器分廠地區(qū)經(jīng)理，并已在那里干了4年。他說，總公司接連不斷地出臺(tái)一些要么和當(dāng)?shù)胤謴S的目標(biāo)相抵觸、要么就是在當(dāng)?shù)夭豢赡苡行нM(jìn)行的計(jì)劃。然而，加里照樣非常熱愛新加坡，并已申請延期。第三節(jié) 企 業(yè) 文 化對于長期在外的經(jīng)理來說，他們對總公司的認(rèn)同感似乎越來越少，無論在實(shí)際距離上還是在心理距離上，總公司都變得疏遠(yuǎn)了。由于沒有一定的機(jī)制，如安排一個(gè)負(fù)責(zé)人專門與駐

47、外經(jīng)理保持聯(lián)系，結(jié)果導(dǎo)致駐外經(jīng)理與總部缺乏正式交流。 駐外經(jīng)理對當(dāng)?shù)匚幕?、業(yè)務(wù)種類和市場狀況了解深入，這對于總公司而言極具價(jià)值。他們能隨時(shí)調(diào)整工序、產(chǎn)品或管理方法去適應(yīng)當(dāng)?shù)厍闆r。但是，他們可能會(huì)令總公司難以協(xié)調(diào)全球業(yè)務(wù)。他們對總公司的忠誠度也不夠，不能在總公司的戰(zhàn)略規(guī)劃中充分利用其知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。第三節(jié) 企 業(yè) 文 化 1. 公司的駐外經(jīng)理會(huì)遇到什么麻煩？ 2. 公司的駐外經(jīng)理應(yīng)該如何處理好自己的角色？并在公司奉行何種企業(yè)文化？討論題第三節(jié) 企 業(yè) 文 化 企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)與內(nèi)容二、（一）企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)是指企業(yè)文化系統(tǒng)內(nèi)各要素之間的時(shí)空順序、主次地位與結(jié)合方式。它表明了各個(gè)要素如何鏈接

48、，形成企業(yè)文化的整體模式。 企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)可以分為物質(zhì)、行為、制度及精神四個(gè)層次。最外層是企業(yè)文化的表層，即物質(zhì)文化；第二層是淺層，即企業(yè)的行為文化；第三層是中層，即制度文化；第四層是核心層，即精神文化。第三節(jié) 企 業(yè) 文 化企業(yè)文化的物質(zhì)層，即企業(yè)的物質(zhì)文化，是由企業(yè)職工創(chuàng)造的產(chǎn)品和各種物質(zhì)設(shè)施等構(gòu)成的器物文化。以物質(zhì)形態(tài)為主要表現(xiàn)的表層企業(yè)文化包括企業(yè)生產(chǎn)環(huán)境、企業(yè)建筑、企業(yè)廣告、產(chǎn)品包裝與設(shè)計(jì)等。 企業(yè)文化的行為層也叫企業(yè)的行為文化，是企業(yè)員工在生產(chǎn)經(jīng)營、學(xué)習(xí)、娛樂活動(dòng)中產(chǎn)生的，包括企業(yè)經(jīng)營、教育宣傳、人際關(guān)系活動(dòng)、文娛體育活動(dòng)等。從人員結(jié)構(gòu)上劃分，其包括企業(yè)家行為、企業(yè)模范人物的行為及

49、企業(yè)一般員工的行為。第三節(jié) 企 業(yè) 文 化企業(yè)文化的制度層，即企業(yè)的制度文化，包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)管理制度等方面，它是人與物、人與企業(yè)經(jīng)營制度的結(jié)合部分，是一種約束企業(yè)和員工行為的規(guī)范性文化。 企業(yè)文化的精神層，即企業(yè)的精神文化，是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，受一定的社會(huì)文化背景、意識(shí)形態(tài)影響而長期形成的一種精神成果和文化觀念，包括企業(yè)精神、企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)、企業(yè)道德、企業(yè)價(jià)值觀念、企業(yè)風(fēng)貌等內(nèi)容，是企業(yè)意識(shí)形態(tài)的總和。企業(yè)精神文化是一種更深層次的文化現(xiàn)象，是企業(yè)物質(zhì)文化和行為文化的升華，在整個(gè)企業(yè)文化系統(tǒng)中處于核心地位。 第三節(jié) 企 業(yè) 文 化企業(yè)文化的制度層是企業(yè)文化的重要組成部分，

50、制度文化是一定精神文化的產(chǎn)物，它必須適應(yīng)精神文化的要求，同時(shí)，制度文化是精神文化的基礎(chǔ)和載體，并對企業(yè)精神文化起反作用。企業(yè)文化總是沿著精神文化制度文化新的精神文化的軌跡不斷發(fā)展、豐富和提高的，物質(zhì)文化是制度文化存在的前提，一定的物質(zhì)文化只能產(chǎn)生與之相適應(yīng)的制度文化，而制度文化是企業(yè)行為文化得以貫徹的保證。第三節(jié) 企 業(yè) 文 化（二）企業(yè)文化的內(nèi)容企業(yè)文化是指組織成員的共同價(jià)值觀體系，它使組織獨(dú)具特色而區(qū)別于其他組織。企業(yè)文化主要由以下三個(gè)層次構(gòu)成： （1） 企業(yè)理念。它是企業(yè)文化最核心的層面，是指企業(yè)發(fā)展的定位和未來的愿景。第三節(jié) 企 業(yè) 文 化（2） 企業(yè)的核心價(jià)值觀。它是指企業(yè)明確的做事

51、原則，也就是企業(yè)要求員工對待客戶和對待工作的準(zhǔn)則，以及企業(yè)對員工的價(jià)值導(dǎo)向和對其行為態(tài)度的要求等內(nèi)容。例如，對員工提出的“認(rèn)真、敬業(yè)和共享”的價(jià)值觀就是要求員工在工作中以認(rèn)真為準(zhǔn)則，選人時(shí)以敬業(yè)為條件，在日常工作中要能相互支持并實(shí)現(xiàn)信息共享等。 （3） 企業(yè)的形象與標(biāo)識(shí)。其主要包括企業(yè)對外的形象、員工工作時(shí)的著裝及用語等一系列行為形象的規(guī)范。例如，“標(biāo)準(zhǔn)著裝十八條”“標(biāo)準(zhǔn)行為十二條”“標(biāo)準(zhǔn)用語五不說”等。第三節(jié) 企 業(yè) 文 化 企業(yè)文化的功能三、企業(yè)文化的功能就是其在企業(yè)生產(chǎn)過程中與企業(yè)內(nèi)部、外部相互聯(lián)系和作用的能力。根據(jù)國內(nèi)外管理學(xué)者的論述及我國企業(yè)文化建設(shè)的實(shí)踐總結(jié)，具體來說，企業(yè)文化主要

52、有以下五種功能：第三節(jié) 企 業(yè) 文 化（一）導(dǎo)向功能導(dǎo)向功能是指企業(yè)文化對企業(yè)和職工的價(jià)值和行為取向的引導(dǎo)作用。企業(yè)文化反映的是企業(yè)整體的共同價(jià)值觀、共同追求和共同的利益，作為企業(yè)導(dǎo)向的有力工具，能夠把企業(yè)員工引導(dǎo)到企業(yè)所確定的特定目標(biāo)的方向上來，能夠使員工個(gè)體的思想、觀念、追求和目標(biāo)與企業(yè)所要求的特定目標(biāo)一致，使人們百折不撓地去為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的特定目標(biāo)而努力奮斗。企業(yè)文化的這種導(dǎo)向功能正是企業(yè)發(fā)展的力量所在。第三節(jié) 企 業(yè) 文 化（二）凝聚功能凝聚功能是指在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐中，企業(yè)文化有種能把全體員工聚合在一起，形成強(qiáng)大的整合力量的能力。社會(huì)心理學(xué)家認(rèn)為，在社會(huì)系統(tǒng)中，能將個(gè)體凝聚的主要是一種

53、心理的力量，而非生理的力量。企業(yè)文化正是通過企業(yè)成員的習(xí)慣、知覺、信念、動(dòng)機(jī)、期望等文化心理來溝通人們的思想，將個(gè)人的思想、意識(shí)、情感、動(dòng)機(jī)、信念、追求統(tǒng)一到企業(yè)的共同價(jià)值取向和整體觀念上來，對企業(yè)目標(biāo)、價(jià)值觀念、行為準(zhǔn)則產(chǎn)生認(rèn)同感、使命感、歸宿感、自豪感，潛意識(shí)地產(chǎn)生一種強(qiáng)烈的向心力和凝聚力，使企業(yè)發(fā)揮出巨大的整體效應(yīng)的力量。第三節(jié) 企 業(yè) 文 化（三）激勵(lì)功能激勵(lì)功能是指企業(yè)文化能夠起到使職工振奮精神、增強(qiáng)信心、奮發(fā)向上以及為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)保持高昂斗志的作用。 在良好的企業(yè)文化氛圍中，職工受到尊重和信任，每個(gè)成員做出的貢獻(xiàn)都會(huì)得到人們的肯定、領(lǐng)導(dǎo)的贊賞和集體的褒獎(jiǎng)，使人感到滿意，受到鼓舞，產(chǎn)

54、生奉獻(xiàn)的熱情，進(jìn)而選準(zhǔn)下一個(gè)奮斗目標(biāo)。企業(yè)文化的這種啟發(fā)、誘導(dǎo)，刺激人們潛在的熱情、干勁、能力和智慧的功能是企業(yè)活力的源泉。第三節(jié) 企 業(yè) 文 化（四）規(guī)范功能規(guī)范功能是指企業(yè)文化能夠起到控制、約束、規(guī)范企業(yè)和職工行為的作用。 企業(yè)文化通過一系列有形的、正式的、成文的、強(qiáng)制性的規(guī)章制度和無形的、非正式的、不成文的、非強(qiáng)制性的行為準(zhǔn)則，不斷強(qiáng)化職工的道德觀念、整體觀念、紀(jì)律觀念，自覺地規(guī)范和約束組織與個(gè)人的行為。企業(yè)文化要求組織成員自覺采取工作、行事和溝通的共同行為方式，知道此時(shí)此地為人做事的方法，從而產(chǎn)生企業(yè)的整體效應(yīng)。 第三節(jié) 企 業(yè) 文 化（五）輻射功能輻射功能是指企業(yè)文化向外擴(kuò)散和傳播的能力。 企業(yè)文化的開放性特征決定了它的全方位輻射功能，對內(nèi)在企業(yè)內(nèi)部部門與部門、單位與單位之間有感染輻射能力，對外也可以向其他