企業(yè)團隊管理設計研究

1、. .PAGE7 / NUMPAGES8摘要：團隊作為企業(yè)執(zhí)行任務的基本單位已經(jīng)得到越來越廣泛的應用，營銷團隊作為企業(yè)發(fā)展的重要推動力，擔負著為企業(yè)直接創(chuàng)造效益的責任，建設和管理好一支高效、忠誠、團結、專業(yè)的營銷團隊，是企業(yè)開拓市場、占領市場的基石和利劍，也是企業(yè)具備持久市場競爭優(yōu)勢的重要保證。營銷是企業(yè)的重要環(huán)節(jié)，很多企業(yè)都非常關注營銷管理方式的創(chuàng)新，以團隊為形式的營銷模式展現(xiàn)出強大的生命力。鑒于此，本文在分析營銷團隊的特點的基礎上，對營銷團隊的建設路徑提出建議，并對其作用機制簡要分析，以期豐富營銷團隊的建設理論，對企業(yè)營銷實踐有所啟示。關鍵詞：團隊; 營銷;團隊管理目錄摘要1一、企業(yè)團隊管

2、理概述2（一）企業(yè)團隊管理概念2（二）企業(yè)團隊管理的特點2（三）企業(yè)團隊管理的意義2（四）企業(yè)團隊和個人之間的關系3二、企業(yè)團隊管理存在的問題3（一）團隊統(tǒng)一目標未能達成完全一致競爭的問題3（二）團隊規(guī)則與團隊建設的矛盾3（三）團隊精神與團隊沖突4（四）缺乏有效的激勵4三、企業(yè)團隊建設存在問題原因分析4（一）目標模糊沒有動力4（二）團隊領導的領導力有待提高4（三）缺少團隊成員培訓，團隊競爭力弱5四、企業(yè)團隊建設存在問題原因分析5（一）強化溝通，鞏固和強化“目標共識”5（二）平衡團隊規(guī)則與團隊靈活性間關系5（三）培養(yǎng)企業(yè)團隊精神，提高企業(yè)團隊向心力6（四）強化信任氛圍，提高企業(yè)團隊親和力6（五）

3、建立合理有效的團隊激勵政策6總結7參考文獻8企業(yè)團隊管理研究一、企業(yè)團隊管理概述（一）企業(yè)團隊管理概念企業(yè)團隊管理是指在工作中緊密協(xié)作并相互負責的一小群人，他們擁有共同的目的、績效目標以與工作方法，且以此自我約束。企業(yè)團隊管理是組織行為學研究的一個重要論題。因為團隊有助于管理人員增強組織的氣氛，提高工人的積極性，而且具有快速組合、重組與解散的優(yōu)點，所以，團隊在現(xiàn)代企業(yè)的組織發(fā)展中日益受到歡迎。在此基礎上也就產(chǎn)生了企業(yè)團隊管理這么個概念。（二）企業(yè)團隊管理的特點 企業(yè)團隊管理是相對部分或小組而言的。部分和小組的一個共同特點是：存在明確部門工的同時，缺乏成員之間的緊密協(xié)作。團隊則不同，隊員之間沒有

4、明確的分工，彼此之間的工作容交叉程度高，相互間的協(xié)作性強。1性決策是管理的核心容。每一個組織都要做一些決策，然而組織的人員，由于其思維的出發(fā)點、思維方式和目的不同，故常常有不同的意見存在，決策也就相當困難。由于在組織中決策要牽扯到很多爭論，加之缺乏一套無偏無私的程序，多數(shù)人便會選擇逃避這項任務，決策的便在那些持不同觀點者之間形成了一種排擠比賽。于是權力最大的人變成了主宰，其它人則接受其決策，以保住面子，避免直接對抗。這是傳統(tǒng)的嚴格等級制度的組織模式中個人決策的一種表現(xiàn)，在這種情況下做出的決策是無性可言的，與此相應，團隊管理則需要團隊協(xié)作精神，集思廣益，充分調(diào)動每一位管理者，甚至是員工積極參與管

5、理和決策，體現(xiàn)了更強的性。2創(chuàng)新性創(chuàng)新是一個民族的靈魂,創(chuàng)新也是企業(yè)生存與發(fā)展的不竭動力。團隊管理通過團隊成員之間的協(xié)同合作,在集體智慧的推動下,較之傳統(tǒng)的管理模式而言,具有更多創(chuàng)新的可能,包括管理思想、管理體制、管理組織功能、管理者能力以與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的創(chuàng)新等等。從系統(tǒng)論的觀點出發(fā),團隊管理能夠發(fā)揮團隊的智能結構效應,這種效應往往大于團隊中每個成員單獨創(chuàng)造能力的總和;通過團隊中成員之間的信息交流可以產(chǎn)生“思維共振”,進而發(fā)揮創(chuàng)造性的思維,有可能在較短的時間得到富有成效的創(chuàng)造性成果。3科學性團隊是一個系統(tǒng)整體,團隊整體所擁有的信息量、考慮的因素和提供的方案遠比某個成員單獨擁有的信息量、考慮的因

6、素和提供的方案要多、要具體和全面。因而,團隊管理體現(xiàn)了更強的科學性。（三）企業(yè)團隊管理的意義 團隊，是一個企業(yè)或公司的核心，成功的團隊管理會給公司或企業(yè)帶來巨大的利益，提高業(yè)績。而在優(yōu)秀業(yè)績的促進下，會產(chǎn)生優(yōu)秀的團隊。2002年，浪潮軟件實現(xiàn)主營業(yè)務收入5.56億元，凈利潤6725.95萬元，分別同比增長了67.32和28.5。在通信軟件業(yè)務取得平穩(wěn)增長的基礎上，電子政務和煙草業(yè)務成為公司利潤增長的兩大亮點，其中在煙草行業(yè)信息化領域的市場占有率達到20，列全國首位。浪潮軟件董事長兼CEO王柏華在接受采訪時說：“浪潮軟件推崇并倡導的是以團隊人才為本的理念。團隊合作精神和團隊人才是浪潮軟件核心競爭

7、力的重要組成部分和市場競爭中重要的價值體現(xiàn)。這里的團隊人才并不是浪潮的獨創(chuàng)，而是早已被國際上認可的一種先進的管理理念。”由此可見，在企業(yè)的管理中，團隊的管理是直接影響企業(yè)的業(yè)績和發(fā)展的。團隊在企業(yè)中的泛起，實際上就是部門和工作小組在適應環(huán)境快速變化的結果。為了適應環(huán)境變化，企業(yè)必需簡化組織結構層級和提供客戶服務的程序，將不同層級中提供統(tǒng)一服務的職員或服務于統(tǒng)一顧客的不同部分、不同工序職員結合在一起，從而在組織形成各類跨部分的團隊。IBM、GE、AT&T等至公司，所擁有的團隊均達百個之多。（四）企業(yè)團隊和個人之間的關系 在企業(yè)團隊中，企業(yè)文化是作為一個組織部的全體員工的共同價值觀和道德準則，共同

8、的精神追求和行為規(guī)，從人文邏輯上來講，企業(yè)文化也是企業(yè)家文化，因此，必然帶有企業(yè)家個人的價值觀和人生觀。而團隊成員在某種特定的企業(yè)文化氛圍里邊也有著個人自身的追求。所以團隊成員的選擇既可能與企業(yè)家的選擇是一致的；也可能與企業(yè)家的選擇不同，甚至完全相反。二、企業(yè)團隊管理存在的問題聯(lián)系本人所在工作單位的工作實際，公司在團隊管理過程中存在的問題主要有以下幾個方面:（一）團隊統(tǒng)一目標未能達成完全一致競爭的問題每一位個體都有個人的目標，而組織本身也有它的發(fā)展目標，只有彼此目標一致的情況下，團隊的合作和士氣才能達到最佳狀態(tài)。但團隊目標往往因為成員價值觀和個人利益角度的不同，不能充分、完全的被團隊成員接受，

9、從而喪失功能。實際上很多情況下，這種問題的出現(xiàn)是缺乏一種有效的溝通機制：在中小企業(yè)發(fā)展初期，領導者與團隊成員同甘共苦的同時也保證了組織目標準確無誤的傳達并為員工認同和接受；但當組織逐漸走向成熟后，領導者需要管理日趨膨脹的組織，目標傳播和與核心員工溝通時間大量的減少，核心員工感覺目標迷失的同時其自身的價值觀、個體行為模式也開始對其行為產(chǎn)生影響，從而導致組織目標與個體目標的不一致，使組織不能達成共同的愿景。（二）團隊規(guī)則與團隊建設的矛盾一個團隊或組織走過初創(chuàng)期以后，便有了它成文或者不成文的“團隊規(guī)則”；它是團隊每個成員的行為規(guī)和價值判斷準則。而團隊要成長，就需要不斷吸收新的人才進入團隊。團隊的領導

10、者希望每一名團隊成員特別是新成員遵循習慣的團隊規(guī)則。但團隊成員動機、態(tài)度和個性難以一致是一種客觀事實。這樣在運作過程中，團隊領導就需要不斷協(xié)調(diào)新團隊成員關系，只有在達成一致后，才能使組織具有對外部環(huán)境變化的反應能力，這也延緩影響外。（三）團隊精神與團隊沖突團隊精神要求團隊每個成員的行為能夠積聚團隊的整體優(yōu)勢，形成合力，解決問題，向團隊目標邁進，而團隊；中突則是由于團隊成員在交往中產(chǎn)生意見與分歧，出現(xiàn)分歧、對抗導致彼此間關系緊的局面，如果團隊成員都能把團隊精神視作其他成員的行為出發(fā)點和落腳點，那么該成員則也會做好他的最佳選擇做團隊精神的捍衛(wèi)者和實踐者，從而達成每一個成員的最佳選擇；相反如果團隊成

11、員認為其他成員完全站在對抗和競爭的立場上與之對話，那么該成員也必然會站在同樣的立場上做出選擇，其結果導致團隊沖突升級，如果在沖突升級過程中沒有任何成員做出重新的以團隊精神為導向的選擇，那么團隊精神就會化為烏有，團隊也會走向解體。（四）缺乏有效的激勵團隊成員本身具有分離傾向，團隊管理稍有不懈，最終是團隊績效大幅度下降。根據(jù)美國國民數(shù)字模擬半導體公司團隊管理經(jīng)驗，領導者變更、計劃不連續(xù)、裁減成員、財務管理不當、規(guī)則不連續(xù)等都會沖擊團隊的合力。如果缺乏有效的激勵，團隊或者說組織的生命難以長久。而有效激勵是企業(yè)長久保持團隊士氣的關鍵。有效激勵要求給與團隊成員以合理的“利益補償”?！袄嫜a償”往往分為兩

12、種形式：一種是物質條件，比如：錢、工作環(huán)境；另一種是心理收益，比如：工作成就感、感受到尊重、承認和友愛等。三、企業(yè)團隊建設存在問題原因分析（一）目標模糊沒有動力共同的目標是團隊存在的基礎，心理學家家馬斯洛曾說，杰出團隊的顯著特征便是具有共同的愿望與目的。由于人的需求不同、動機不同、價值觀不同，對企業(yè)的目標和期望值有著很大的區(qū)別。經(jīng)調(diào)查，公司有64%的員工認為自己沒有目標和愿景，20%的員工認為有時候有。所以，要使團隊高效運轉，就必須有一個共同的目標和愿景，它能夠為團隊成員指明方向，是團隊運行的核心動力。（二）團隊領導的領導力有待提高在問卷調(diào)查中，公司有40個員工認為團隊領導的領導力有待提高，占

13、人數(shù)的80%。優(yōu)秀的團隊領袖往往充當教練員和協(xié)調(diào)員的角色，他能在動態(tài)環(huán)境中對團隊提供指導和支持,鼓舞團隊成員的自信心,幫助他們更充分認識自己的潛力,并為團隊指明方向。（三）缺少團隊成員培訓，團隊競爭力弱對于現(xiàn)代企業(yè)來說,企業(yè)培訓已成為持續(xù)不斷地學習與創(chuàng)新的手段和工具。在調(diào)查的數(shù)據(jù)中，公司有64%的員工缺乏培訓，18%的員工偶爾培訓。培訓對于團隊目標的實現(xiàn)非常重要，因此在團隊建設中,應該營造積極的培訓氛圍,經(jīng)常給團隊成員進行培訓，告訴他們解決問題的方法，使他們確信自己可以做得更好。四、完善中小企業(yè)團隊管理的措施（一）強化溝通，鞏固和強化“目標共識”團隊的目標賦予團隊一種高于團隊成員個人總和的認同

14、感。這種認同感為如何解決個人利益和團隊利益的碰撞提供了有意義的標準，使得一些威脅性的沖突有可能順利的轉化為建設性的沖突，也正因為有團隊目標的存在，團隊中的每個人才知道自己的坐標在哪兒，團隊的坐標在哪兒。每個成員公司的目標是什么？實現(xiàn)我們這個企業(yè)的價值，每個部門、每個崗位關鍵的價值貢獻是什么？并讓團隊每個成員明白他們正在干的事情的目的和價值。只有把握這一關鍵，才能不斷增強團隊的凝聚力和向心力，保持團隊在共同愿景的激勵下不斷前進。溝通是合作的基礎，溝通的困難使成員間難以達成默契，缺乏共識，沒有默契彼此之間產(chǎn)生感情裂痕，感情裂痕使人們無法合作，無法合作又會影響發(fā)展，可見溝通是團隊發(fā)展的潤滑劑。首先，

15、團隊部進行平等的雙向的溝通。溝通不僅要停留在縱向或橫向，還要注重深入，在溝通中，保證溝通的雙方是平等的雙向的，讓團隊成員真真切切的感受到“溝通無極限”。郭士納在拯救IBM時，廣泛從不同渠道征求員工意見，并在保持IBM完整性，聚焦于IBM生存，裁員渡過難關與電子商務等階段性溝通主題表達了自己的經(jīng)營思路獲得員工支持，最終實現(xiàn)IBM再次飛躍。其次，溝通的圍要滲透到企業(yè)的每一個方面，不僅僅是部，外部上也要形成良好的溝通。二十一世紀是一個信息化的社會，只要有一個環(huán)節(jié)溝通不暢，就可能造成功虧一簣的結局。海爾在歐洲的成功便是最好的例證，在與客戶充分交流溝通后，他能在短時間完成客戶想要的產(chǎn)品樣板，且讓客戶滿意

16、而歸，最終成為歐洲家電市場的大贏家。第三，溝通中要讓各種觀點相互碰撞，在交流碰撞中化解各種誤會，使團隊成員在溝通中建立相互信任，相互幫助的模式，讓團隊成員觀點在溝通中一致，進而行動一致，最終價值觀一致。 （二）平衡團隊規(guī)則與團隊靈活性間關系企業(yè)和團隊的發(fā)展壯大需要優(yōu)秀的人才不斷加入，但不是每個新成員都能適應企業(yè)的“團隊規(guī)則”。這時作為團隊的領導者，就需要判斷這種不適應是本質的還是暫時的，對于前者通常只能“忍痛割愛”，而對于后者，管理者可以考慮給予新成員充分的靈活性與施展空間，使其不斷適應和成長。另外，對于團隊管理者而言，必須明白的是“團隊規(guī)則”不應該是一成不變的，客觀環(huán)境的變化、公司與團隊的壯

17、大以與企業(yè)文化的豐富完善，可能都會要求“團隊規(guī)則”的進行調(diào)整甚至改變以適應企業(yè)成長的需要。把握好“團隊規(guī)則”與“團隊靈活性”間的平衡，是一個優(yōu)秀團隊不斷發(fā)展和壯大的重要前提。 （三）培養(yǎng)企業(yè)團隊精神，提高企業(yè)團隊向心力“團隊”有廣義和狹義之分。從狹義上講，就是指企業(yè)團隊。團隊是由員工和管理層組成的一個共同體。該共同體合理利用每一個成員的知識和技能協(xié)同工作，解決問題，達到共同的目標。也有人概括為四個相互，即：心理上相互認知，行為上相互作用，利益上相互聯(lián)系，前途上相互依存。團隊精神是一個團隊的靈魂。團隊精神的核心是團隊的凝聚力，團隊的凝聚力是維持團隊存在發(fā)展的必要條件，是團隊的粘合劑。如果一個團隊

18、失去了凝聚力，對其成員沒有吸引力，那么，這個團隊實際上已失去了團隊的力量和功能。一般認為，較高的凝聚力一定會帶來較高的團隊績效。而協(xié)同工作、有效的溝通、尊重團隊成員的自我價值等是營造和形成良好的團隊凝聚力的前提。人是構成團隊最核心的力量。2個(包含2個)以上的人就可以構成團隊。目標是通過人員實現(xiàn)的，所以人員的選擇是團隊非常重要的因素。在一個團隊中可能需要有人出主意，有人定計劃，有人實施，有人協(xié)調(diào)不同的人一起去工作，還有人去監(jiān)督團隊工作的進展，評價團隊最終的貢獻。不同的人通過分工共同完成團隊的目標。在革命戰(zhàn)爭年代，我們靠團隊精神，戰(zhàn)勝一個個艱難險阻，奪取中國革命的勝利，建設了繁榮昌盛的新中國。面

19、臨新世紀、新時期、新挑戰(zhàn)、新任務，我們?nèi)皂毎l(fā)揚團隊精神，大力推進建設中國特色的社會主義事業(yè)，立于世界民族之林。如今，越來越多的企業(yè)將團隊精神作為一種價值觀加以推崇。如沃爾瑪?shù)娜吮竟芾砭褪亲畹湫偷睦C。法國企業(yè)界有句名言：“愛你的員工吧，他會百倍地愛你的團隊”。國外有遠見的企業(yè)家從勞資矛盾中悟出：“愛員工，團隊才會被團隊所愛”的道理，搞起了“家庭式團隊”。可見，團隊精神、合作意識不僅對一個企業(yè)，對一個行業(yè)甚至一個國家經(jīng)濟發(fā)展都具有重要意義。而團隊精神必須對全體成員進行長期的、持續(xù)不斷的培養(yǎng)。這正是豐田、薩頓等世界知名公司花大量經(jīng)費去培養(yǎng)新雇員，使之成為合格團隊成員的原因。豐田公司在員工培訓中，用

20、很多課時專門訓練新雇員互相傾聽合作的技能。目前，國許多企業(yè)也開始重視團隊精神的訓練。如JAC(江淮汽車公司)在創(chuàng)建學習型組織過程中。推行“顧客鏈管理”。在各系統(tǒng)、各部門與各工序間，建立起“供應商用戶”關系，讓每個部門、每個人做任何事，都要看服務對象(客戶)是否滿意了，從而在企業(yè)形成良好的“行銷關系”和真誠的合作伙伴關系，管理效率大大提高?！皥F隊精神”是奉獻精神。企業(yè)所有的成員都應該是默默的奉獻者，從團隊取得成績中體現(xiàn)自己的一份貢獻?！皥F隊精神”也是實干精神。不擺花架子，埋頭苦干創(chuàng)業(yè)績?！皥F隊精神”更是協(xié)作精神。一些看似并不強大甚至是微不足道的力量，進行最佳排列組合后，則能創(chuàng)造出難以想象的奇跡。

21、要實現(xiàn)最佳組合，要求團隊中的每個成員必須從大局出發(fā)，服從團隊的統(tǒng)一安排；領導者則要尊重和愛惜每個員工，取得成績的時候，不能把功勞歸于自己；出了問題的時候，不能把失誤推給別人。這樣，才能使團隊精神揮灑個性，協(xié)同合作，增強凝聚力。 （四）強化信任氛圍，提高企業(yè)團隊親和力團隊應該有一個既定的目標，為團隊成員導航。目標的制定既要切合實際，又要具有前瞻性，著眼全局，放眼未來。子兵法云：“取法其上，得其中；取法其中，得其下；取法其下，則得其下下”。只有制定崇高目標的團隊、并注重全局和未來的團隊，才有存在的價值，才能不斷地達到企業(yè)目標。愿景是人們從心追求并努力付諸實現(xiàn)的目標。只有人們愿做任何為實現(xiàn)愿景必須要

22、做的事，才能營造共同愿景，形成利益一致、相互信任的局面。對企業(yè)來說，提高團隊凝聚力，建立必要的“拴心留人”機制非常重要。福特公司在20世紀80年代初期就以團隊為基本組織機制推行全面質量管理。在設計解決質量問題的團隊時，福特公司的管理層確定了以下目標：團隊應該盡量小，以便提高其運作的效率和效果；對團隊成員必備的技能需進行適當?shù)呐嘤枺唤o予團隊足夠的時間去解決問題，并給予解決問題和采取正確行動的權力；給每個團隊指定一個領導人物，以與時解決團隊中可能出現(xiàn)的問題。提高團隊凝聚力還要把信任、薪酬、提拔、關心等因素相加，達到員工、親人、客戶三者滿意；愿景、使命、潛能三清楚；體現(xiàn)學習、創(chuàng)新、帶動三個力；實現(xiàn)客

23、戶、員工、團隊三者利益同步提升。共同的愿景是企業(yè)團隊精神建設的導航器，有了共同的愿景才能讓團隊成員知道他們應干什么，才能讓團隊成員同心同德，為達到共同的目標而齊心努力。首先，愿景的設置要切實可行，一個不可能實現(xiàn)的愿景不僅不會讓員工產(chǎn)生工作的激情，甚至還會打擊員工的積極性，自小馬列主義教導我們一切要從實際出發(fā)，中共第五次反圍剿的失敗就是最好的印證，這可是血的代價換來的。企業(yè)也一樣必須從實際出發(fā)，中國知名企業(yè)海爾，便是瑞敏從最基礎的“十三條制度”上發(fā)展起來的，而十三條制度解決的都是海爾當時最現(xiàn)實最基礎的問題。其次，愿景的設置必須依賴大家一致同意和共同的規(guī)劃，只有這樣才能夠使所有的人對愿景持認同和肯

24、定的態(tài)度，才能使團隊每一個人愿意的盡最大的努力去完成。同時，一致的愿景也可以讓每一個人都了解該干什么，怎么去干。女排曾經(jīng)連續(xù)兩年獲得全國冠軍，她們之所以成功就是因為她們對中每一個人都有“挑戰(zhàn)強隊，勇于奪冠，改寫歷史”的愿景，本著共同的愿景，形成凝聚力，走向勝利的巔峰。第三，愿景的完成必須團隊成員的協(xié)力合作，2004年上半年的NBA總決賽豪華的湖人隊以1：4輸給了平民活塞隊。從實力上看，湖人隊有四位超級巨星：科比、奧尼爾、馬龍、佩頓，還擁有全聯(lián)盟最優(yōu)秀的教練邁克.杰克遜，為什么還會失敗呢？就是因為他們的目標不一致，不是一只有凝聚力的團隊。首先，科比與奧尼爾爭論誰是團隊的領袖，馬龍和佩頓為了爭奪總

25、冠軍進而你爭我奪，結局就可想而知了。（五）建立合理有效的團隊激勵政策中小企業(yè)領導者要充分了解團隊成員的利益需求，根據(jù)成員的努力程度給予不同層次的激勵，激勵制度要多樣化。首先，物質激勵與精神激勵相結合。由于中小企業(yè)在資金方面很難與大企業(yè)抗衡，如果僅靠物質力量的激勵，不足以維持企業(yè)對團隊成員的吸引力，這時就要結合不同團隊成員的特征，給予精神力量的 激勵，如進修學習、參與管理決策、工作輪換等等。其次，長期激勵和短期激勵相結合。中小企業(yè)的產(chǎn)權一般比較明晰，機制靈活，所以對高層管理者以與核心員工可以把期權激勵作為經(jīng)濟激勵的一項重要容來實施，把傳統(tǒng)的以現(xiàn)金為代表的短期經(jīng)濟激勵和以期權為代表的長期經(jīng)濟激勵結合起來，體現(xiàn)人力資源的價 值。再者，團隊整體激勵和團隊成員個別激勵相結合。對于以團隊為主體的中小企業(yè)，進行激勵應該以團隊為基本單位，同時對于優(yōu)秀的團隊成員，則給與單獨激勵。團隊整體激勵以經(jīng)濟激勵為主，與團隊業(yè)績直接掛鉤；團隊成員單獨激勵以精神激勵為主，休假、晉升等是很好的選擇。結束語隨著經(jīng)濟日益發(fā)展，中小企業(yè)在經(jīng)濟生活中逐漸嶄露頭角，成為豐富市場、滿足人們不同需要的重要部