人力資源開發(fā)基本方法專題

1、人力資源開發(fā)基本方法專題內(nèi)容簡介什么是人力資源開發(fā)人力資源開發(fā)對組織意味著什么人力資源開發(fā)的五種方法引言 人力資源開發(fā)的緣起故事：1965年，美國聯(lián)邦政府剛剛通過著名的?公平就業(yè)時機(jī)法案?，該法案意在讓私人部門為長期受到歧視的少數(shù)民族提供更多的就業(yè)時機(jī)。為了表示政府也是遵守這一法案的，人事管理部要求納德勒設(shè)計一項培訓(xùn)政府雇員的工程，工程的目的就是讓這些雇員學(xué)會怎樣為少數(shù)民族進(jìn)行咨詢。在工程進(jìn)行的時候，納德勒經(jīng)歷了所有的人力資源開發(fā)人員都曾經(jīng)遭遇到的為難。參與培訓(xùn)的人都坐在教室里，但是他們都與教師好似沒有什么聯(lián)系，大家“心不在焉。于是納德勒開始問問題，第一個問題是：“在座的諸位有幾個現(xiàn)在正在從事

2、少數(shù)民族咨詢的工作？結(jié)果舉手的不到三分之一；第二個問題：“在座的諸位有幾個回到工作崗位后將要從事少數(shù)民族咨詢的工作？結(jié)果舉手的人還是不到三分之一；第三個問題：“在座的諸位有幾個來聽課是因為你們的單位需要了解如何為少數(shù)民族提供咨詢？舉手的人還是不到三分之一。三次舉手的人都不是同樣的人，而且還有另外一些人一直沒有舉手，他們根本不知道來參與學(xué)習(xí)的目的，只是單位讓他們來而已。引言 人力資源開發(fā)的緣起續(xù)分析：第一組人正在從事相關(guān)的工作，他們知道自己缺乏什么樣的技巧，對工程的需要是很迫切而且是積極的。第二組只是將來某個時候可能被安排到與少數(shù)民族咨詢工作相關(guān)的崗位上，他們還從沒有從事過這一工作，對此沒有多少

3、了解。他們想知道從事這一工作到底需要干些什么，有什么根本的技巧在里面。第三組來這里只是希望了解一些根本的東西，他們對解決問題和學(xué)習(xí)技巧沒有興趣。聯(lián)想：這樣的體驗促使納德勒對不同的需求進(jìn)行區(qū)別，在1967年他終于為上述三種不同的需要尋找到了“標(biāo)簽：培訓(xùn)、教育和開發(fā)。而為了將所有這些活動囊括到一個“標(biāo)簽之下，他又創(chuàng)造了現(xiàn)在被廣泛用來定義這一領(lǐng)域的名稱，這就是“人力資源開發(fā)。引言 人力資源開發(fā)的緣起續(xù)活動領(lǐng)域名稱與學(xué)習(xí)者當(dāng)前所從事的職業(yè)相關(guān)的學(xué)習(xí)培訓(xùn)人力資源開發(fā)與學(xué)習(xí)者未來可能從事職業(yè)相關(guān)的學(xué)習(xí)教育與學(xué)習(xí)者當(dāng)前所從事的工作無關(guān)的學(xué)習(xí)開發(fā) 當(dāng)然，納德勒后來沒有將教育單獨列出作為一個領(lǐng)域，而是籠統(tǒng)地將未

4、來的學(xué)習(xí)需求看成是開發(fā)。對于培訓(xùn)來說，一旦學(xué)習(xí)者回到各種崗位，就可以對其進(jìn)行績效評估。而對于教育來說，只有學(xué)習(xí)者進(jìn)入其接受教育的新工作崗位時，才能對其進(jìn)行績效評估。而對于開發(fā)來說，那么不能在工作崗位上進(jìn)行評估。一、人力資源開發(fā)的概念人力資源開發(fā)是一種對每個成員、每個素質(zhì)最大限度的促進(jìn)、改進(jìn)與提高，使他們有時機(jī)得到充分的使用、發(fā)揮與開展的過程。“開發(fā)本意適應(yīng)未來的變革，謀求更大效益。 人力資源開發(fā)的目的: 一方面是對人力資源的充分開掘合理利用；另一方面那么是指對人力資源的培養(yǎng)與開展。人力資源開發(fā)目標(biāo): 1、提升智力 2、激發(fā)活力 智力*活力=績效人力資源開發(fā)的概念續(xù)任何一種人力資源開發(fā)的活動，都

5、有它的開發(fā)主體、開發(fā)客體、開發(fā)手段、開發(fā)方式、開發(fā)方案等要素。開發(fā)主體就是從事開發(fā)活動的領(lǐng)導(dǎo)者、方案者與組織實施者。它可以是政府、學(xué)校、有關(guān)團(tuán)體或協(xié)會，也可以是企業(yè)雇主、主管、個人、被開發(fā)者自己等。開發(fā)客體是接受人力資源活動的組織或者個人，是開發(fā)活動的承受者。開發(fā)對象，是人力資源開發(fā)活動所指向的素質(zhì)與能力，包括體質(zhì)、品性、智力、技能、知識等其他心理素質(zhì)。開發(fā)手段是所采用的工具與支持行為。開發(fā)方式是對各種要素及其表現(xiàn)的組織方式。開發(fā)方案是指實施前的準(zhǔn)備工作與實施過程的書面描述。人力資源開發(fā)的概念續(xù)類型從時間形式上分，有前期開發(fā)、使用期開發(fā)和后期開發(fā)從對象上分，可劃分為品德開發(fā)、潛能開發(fā)、技能開發(fā)

6、、知識開發(fā)、體能開發(fā)、能力開發(fā)等。從開發(fā)客體上分，管理者開發(fā)、技術(shù)人員開發(fā)、普通職工開發(fā)、新員工開發(fā)和老員工開發(fā)等。從范圍和空間上看，可劃分為行為開發(fā)、群體開發(fā)、組織開發(fā)、區(qū)域開發(fā)、國家開發(fā)和國際開發(fā)等形式。二、人力資源開發(fā)系統(tǒng)工程人力資源及其開發(fā)對象，本身就是一種結(jié)構(gòu)系統(tǒng)，需要進(jìn)行系統(tǒng)的開發(fā)。知識、技能、能力和其他因素之間的系統(tǒng)性開發(fā)方法之間的聯(lián)系因此，應(yīng)樹立全面系統(tǒng)的開發(fā)觀點，注意人力資源的顯開發(fā)與潛開發(fā)相統(tǒng)一，點開發(fā)與面開發(fā)相統(tǒng)一，靜開發(fā)與動開發(fā)相統(tǒng)一。人力資源開發(fā)系統(tǒng)工程之一人力資源開發(fā)系統(tǒng)工程，旨在建立一種全過程、多層次、多角度和統(tǒng)一化的人力資源開發(fā)模式。婚前生理基因選擇與性行為教育

7、開發(fā)胎教開發(fā)學(xué)前教育學(xué)齡期教育開發(fā)職工教育開發(fā)退休職工教育開發(fā)圖-1 全過程的終身開發(fā)模式人力資源開發(fā)系統(tǒng)工程之二建立素質(zhì)結(jié)構(gòu)的綜合開發(fā)模式的目的，就在于要把目前生理素質(zhì)、心理素質(zhì)、人格思想與工作能力的培養(yǎng)與開發(fā)工作，納入到統(tǒng)一的人力資源開發(fā)軌道上來，形成整體開發(fā)的合力，提高開發(fā)效果。生理素質(zhì)開發(fā)心理素質(zhì)開發(fā)思想品德素質(zhì)開發(fā)職業(yè)能力開發(fā)圖-2 素質(zhì)結(jié)構(gòu)的綜合開發(fā)模式三、人力資源配置一人力資源配置問題的產(chǎn)生二人力資源配置的模式方案配置，也稱行政強(qiáng)制型配置市場機(jī)制方案與市場相結(jié)合的綜合型配置三人力資源配置形式人崗關(guān)系型：招聘、輪換、試用、競爭上崗、末位淘汰、雙向選擇移動配制型：晉升、降職、調(diào)動流動

8、配制型：安置、調(diào)整、辭退四、自我開發(fā)一個人社會競爭力分析二自我學(xué)習(xí)三自我申報一個人競爭力分析個人要素：生理：性別、外表、年齡、健康心理：性格、心態(tài)、自我認(rèn)識能力：社會技能交際、協(xié)調(diào)、學(xué)習(xí)能力 專業(yè)技能專業(yè)知識、經(jīng)驗、技能社會支援系統(tǒng)：家庭背景、社會關(guān)系、財富啟示一：我們有必要不斷提升個人的社會競爭力啟示二：我們要判斷影響競爭力的關(guān)鍵因素并立即著手改善二自我學(xué)習(xí)自我學(xué)習(xí)是指對工作與經(jīng)驗的體驗，是對新知識、新技術(shù)、新技能、新思想、新行為與新資格的獲得與開展等。自我學(xué)習(xí)的方式：1操作學(xué)習(xí)；2積累學(xué)習(xí)； 3發(fā)現(xiàn)學(xué)習(xí)；4結(jié)構(gòu)學(xué)習(xí)； 5范例學(xué)習(xí)；6試探學(xué)習(xí)； 7觀察學(xué)習(xí)；8聯(lián)想學(xué)習(xí)。思考：你有什么好的學(xué)習(xí)

9、方法？三自我申報自我申報是員工對自己的工作內(nèi)容和適應(yīng)性進(jìn)行自我分析與自我評價的過程，包括定期申報輪崗與能力開發(fā)的方案與申請。自我申報報表樣式姓名等級所在部門就業(yè)時間本企業(yè)工齡現(xiàn)任職務(wù)現(xiàn)有學(xué)歷所學(xué)專業(yè)職稱主要工作經(jīng)歷對現(xiàn)有工作看法工作適應(yīng)性工作量工作難易程度對過去一年工作的回顧（從自己的適應(yīng)性、素質(zhì)、能力考慮，自由填寫對過去一年間工作的感想）對今后工作的展望（請寫出對今后工作的想法，包括今后希望的或爭取承擔(dān)的職務(wù)、職重、工作地點等）直接上級考察職務(wù)姓名關(guān)于現(xiàn)任工作（從適應(yīng)性、能力、效率、協(xié)調(diào)性等觀點出發(fā)）關(guān)于今后工作（指導(dǎo)要點等）（從能力開發(fā)、教育培訓(xùn)計劃等觀點出發(fā)）五、職業(yè)開發(fā)主要通過職業(yè)活動

10、本身提高與培養(yǎng)工人人力資源的開發(fā)形式。主要有工作專業(yè)化、工作輪換、工作豐富化、工作擴(kuò)大化、實踐鍛煉法等形式。一工作專業(yè)化及其開發(fā)成效工作分工、細(xì)化作用：1可以降低任職要求與工資本錢，減少培訓(xùn)時間與費用，尤其是與機(jī)械化相結(jié)合的專業(yè)化工作，不需要有關(guān)人員進(jìn)行管理監(jiān)督，降低了管理本錢。2提高開發(fā)員工與工作專業(yè)相關(guān)的知識、技能、品性等人力資源的效率與效果，使任職員工的人力資源向?qū)I(yè)所要求的方向開展。二工作輪換及其開發(fā)成效定義：讓員工從一個工作崗位流動到另一個工作崗位，保證工作流程不受重大損失。目的：讓員工在一定時段中多樣化，降低員工的厭倦情緒。形式：管理類新員工的巡回輪換、培養(yǎng)多面手員工的輪換、培養(yǎng)經(jīng)

11、營管理骨干的輪換、潛能開發(fā)性的輪換。注意：輪換必須適度，既相異又不能跨度太大，輪換一般應(yīng)該在同類范圍內(nèi)進(jìn)行。二工作輪換的開發(fā)成效積極作用：1有助于打破部門橫向間的隔膜和界限，為培養(yǎng)團(tuán)隊精神與協(xié)作配合打好根底；2有助于員工認(rèn)識本職工作與其他部門工作的關(guān)聯(lián)，從而理解本職工作的意義，提高工作積極性；3對管理干部來說，在基層崗位進(jìn)行輪換的經(jīng)歷，有助于使他們保持體察下情的謙虛態(tài)度，從而減少上下級離心離德的可能性。負(fù)面影響：1對掌握某些復(fù)雜專業(yè)技術(shù)不利，可能使這類技術(shù)水平降低或停止開展；2對保持和繼承長期積累的傳統(tǒng)經(jīng)驗不利，可能使工作效率降低；3工作輪換的出發(fā)點是組織與個人的長期利益和開展前途，和當(dāng)前的利

12、益可能產(chǎn)生沖突；4常常由于業(yè)務(wù)上的需要而不能如期執(zhí)行輪換。三工作擴(kuò)大化及其開發(fā)成效分析定義：擴(kuò)大原有工作崗位的職責(zé)范圍與任務(wù)，是工作任務(wù)與職責(zé)數(shù)量上的增加。注意：注意擴(kuò)大的職責(zé)與任務(wù)要與原有崗位具有關(guān)聯(lián)性，要注意擴(kuò)大后的工作量與任職能力的適應(yīng)性。特點：讓崗位的工作向橫向擴(kuò)展、向量方面增加有人稱是“水平加載四工作豐富化及其開發(fā)成效分析表現(xiàn)：責(zé)任、決策、反響、考核、培訓(xùn)、成就目的：讓員工在一定時段中多樣化，降低員工的厭倦情緒。特點：讓崗位的工作向縱向滲透、向質(zhì)方面提高。有人稱是“垂直加載。優(yōu)點：能夠提供更大的鼓勵和更多的滿意時機(jī)，從而提高工作者的工作效率和工作質(zhì)量，還能降低工作者的離職率和缺勤率。

13、工作豐富化的五個標(biāo)準(zhǔn)工作者感到工作有意義、很重要工作者感到領(lǐng)導(dǎo)對他是重視的工作者感到這個崗位能施展多種才華，多種本領(lǐng)工作者感到工作有反響工作者能夠看到工作成果的整體六、管理開發(fā)什么是管理開發(fā)？管理開發(fā)就是一個組織有意識的提供給其管理者(或具有高度潛能的管理者)以學(xué)習(xí)、成長、變革的時機(jī)，以期獲得這個組織開展所需要的核心管理人員，使他們能夠具有有效地管理組織所需的經(jīng)驗、態(tài)度和技能，從而實現(xiàn)組織開展的目標(biāo)。為什么要進(jìn)行管理開發(fā)？如何進(jìn)行管理開發(fā)？二為什么要使用管理開發(fā)？一般地，當(dāng)公司管理者出現(xiàn)以下情況時：需要增加管理者的整體績效管理者不知道公司政策和管理哲學(xué)管理者缺乏必備的技能管理者不能有效決策 三

14、典型目標(biāo)講授公司價值觀和哲學(xué)提供管理者技能實踐來增加組織有效性增加方案、評價和控制公司各部門努力的能力取得一個更好理解公司功能及完成公司目標(biāo)的能力 四主要做法 給管理者安排一些教育工程管理者的工作輪換專業(yè)培訓(xùn)課程或會議研討讀書或文章 聯(lián)想的管理技能培訓(xùn) 雖然完全靠培訓(xùn)就能造出一個領(lǐng)軍人物也許是很天真的想法，但要想讓他快速開展，開發(fā)是非常重要的。聯(lián)想的培訓(xùn)內(nèi)容：1業(yè)務(wù)知識：行業(yè)規(guī)律、運作規(guī)律、技術(shù)開展、產(chǎn)品和市場信息等；2管理知識：人才管理、財務(wù)管理等等(重點培訓(xùn)內(nèi)容)；3戰(zhàn)略規(guī)劃：戰(zhàn)略制定及戰(zhàn)略制定流程；4運作管理：流程化、信息化建設(shè)等。聯(lián)想的培訓(xùn)頻度：每年至少兩次，每次至少35天。聯(lián)想的培訓(xùn)

15、形式：設(shè)定專門的題目，分組、反復(fù)討論、小組陳述、訓(xùn)練 GE的管理開發(fā)方案計劃描述目標(biāo)聽眾課程高級管理人員開發(fā)系列強(qiáng)調(diào)的是戰(zhàn)略性思考能力，領(lǐng)導(dǎo)能力，跨職能整合能力，全球競爭能力以及贏得客戶滿意能力等高潛質(zhì)的專業(yè)人員和高級經(jīng)營管理人員管理人員開發(fā)課程、全球化經(jīng)營管理課程、高級經(jīng)營管理者開發(fā)課程核心領(lǐng)導(dǎo)能力計劃開發(fā)職能性專業(yè)技術(shù)，促成卓越的企業(yè)管理以及變革能力提高等方面的課程管理人員公司初級領(lǐng)導(dǎo)能力講習(xí)班、新管理者開發(fā)課程、有經(jīng)驗管理者課程專業(yè)開發(fā)計劃強(qiáng)調(diào)為特定的職業(yè)發(fā)展道路做好準(zhǔn)備的課程新雇員審計人員課程財務(wù)管理課程人力資源課程技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)能力課程西門子公司認(rèn)為，在世界性的競爭日益劇烈的市場上，在革新

16、、頗具靈活性和長期性的商務(wù)活動中，人是最主要的力量，知識和技能必須不斷更新、換代，才能跟上商業(yè)環(huán)境以及新興技術(shù)大額開展步伐，所以公司正努力走上一個“學(xué)習(xí)型企業(yè)之路。為此，西門子特別重視員工的在職培訓(xùn)，在公司每年投入的8億馬克培訓(xùn)費中，有60%用于員工在職培訓(xùn)。西門子員工的在職培訓(xùn)和進(jìn)修主要有兩種形式：西門子管理教程和西門子員工再培訓(xùn)方案，其中管理教程尤以獨特和有效聞名。西門子員工管理教程分五個級別，各級培訓(xùn)分別以前一級培訓(xùn)為根底，從第五級到第一級所獲技能一次提高，其具體培訓(xùn)內(nèi)容大致如下：第五級別：管理理論教程培訓(xùn)對象：具有管理潛能的員工培訓(xùn)目的：提高參與者的自我管理能力和團(tuán)隊建設(shè)能力培訓(xùn)內(nèi)容：

17、西門子企業(yè)文化、自我管理能力、個人開展方案、工程管理、了解滿足客戶需求的團(tuán)隊協(xié)調(diào)技能培訓(xùn)日程：與工作同步的一年培訓(xùn)；分別為期3天的兩次研討會和一次開課討論會西門子的在職培訓(xùn)西門子的在職培訓(xùn)第四級別：根底管理教程培訓(xùn)對象：具有較高潛力的初級管理人員培訓(xùn)目的：讓參與者準(zhǔn)備好進(jìn)行初級管理工作培訓(xùn)內(nèi)容：綜合工程的完成、質(zhì)量及生產(chǎn)效率管理、財務(wù)管理、流程管理、組織建設(shè)集團(tuán)對行為、有效的交流和網(wǎng)絡(luò)化培訓(xùn)日程：與工作同步的一年培訓(xùn)、為期五天的研討會兩次和為期兩天的開課討論會一次第三級別：高級管理教程培訓(xùn)對象：負(fù)責(zé)核心流程或多項職能的管理人員培訓(xùn)目的：開發(fā)參與者的企業(yè)家潛能培訓(xùn)內(nèi)容：公司管理方法，業(yè)務(wù)拓展及市

18、場開展策略、技術(shù)革新管理、西門子全球機(jī)構(gòu)、多元文化間的交流、改革管理、企業(yè)家行為及責(zé)任感培訓(xùn)日程：一年半與工作同步的培訓(xùn)；為期5天的研討會兩次西門子的在職培訓(xùn)第二級別：總體管理教程培訓(xùn)對象：一是管理業(yè)務(wù)或工程并對其業(yè)績?nèi)珯?quán)負(fù)責(zé)者；二是負(fù)責(zé)全球性、地區(qū)性的效勞者；至少負(fù)責(zé)兩個職能部門；在某些產(chǎn)品、效勞方面是全球性、地區(qū)性業(yè)務(wù)的管理人員培訓(xùn)目的：塑造領(lǐng)導(dǎo)能力培訓(xùn)內(nèi)容：企業(yè)價值、前景與公司業(yè)績間的相互關(guān)系、高級戰(zhàn)略管理技術(shù)、知識管理、識別全球趨勢、調(diào)整公司業(yè)務(wù)、管理全球性合作培訓(xùn)日程：與工作同步的培訓(xùn)兩年；每次為期6天的研討會兩次第一級別：西門子執(zhí)行教程培訓(xùn)對象：已經(jīng)或者有可能擔(dān)任重要職位的管理人員

19、培訓(xùn)內(nèi)容：提高領(lǐng)導(dǎo)能力培訓(xùn)內(nèi)容：根據(jù)參與者的情況特別安排培訓(xùn)日程：根據(jù)需要靈活掌握培訓(xùn)內(nèi)容根據(jù)管理學(xué)知識和西門子公司業(yè)務(wù)的需要而制定，隨著二者的開展變化，培訓(xùn)內(nèi)容不斷更新。通過參加西門子管理教程培訓(xùn)，公司中正在從事管理工作的員工或有管理潛能的員工得到了學(xué)習(xí)管理知識和參加管理實踐的絕好時機(jī)。這些教程提高了參與者管理自己和他人的能力，使他們從跨職能部門交流和跨國知識交換中受益，在公司員工間建立了密切的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系，增強(qiáng)了企業(yè)和員工的競爭力，到達(dá)了開發(fā)員工管理潛能、培養(yǎng)公司管理人才的目的。中原石油勘探局單項能力模塊教育法六、組織開發(fā)一定義：通過創(chuàng)設(shè)或控制一定的組織因素、組織行為進(jìn)行組織內(nèi)人力資源管理

20、的活動與形式。組織中對人力資源開發(fā)具有重大作用的因素包括組織性質(zhì)、組織結(jié)構(gòu)、組織文化、組織領(lǐng)導(dǎo)、組織動機(jī)、組織開展階段等。二組織開發(fā)使用的原因需要增加整個組織的績效解決內(nèi)部沖突近期出現(xiàn)管理變革導(dǎo)致滿意度的變化由于無效的組織結(jié)構(gòu)導(dǎo)致的效率損失同事之間缺少合作 三典型目標(biāo)通過以下措施增加組織有效性：使每個勞動力都擁有組織目標(biāo)；規(guī)劃或?qū)嵤└到y(tǒng)的變革等。通過創(chuàng)新使人們的沖突公開，減少能量浪費和無謂的努力，在一定的規(guī)那么下解決沖突。通過建立根據(jù)素質(zhì)而不是組織角色和身份的決策環(huán)境來增加決策的質(zhì)量。四為變革發(fā)生而采取的介入措施 工作中教育與問題解決；在學(xué)習(xí)中解決問題，在問題解決中學(xué)習(xí)；利用一個診斷，利用一

21、個或更多的以下方法：團(tuán)隊建設(shè)；培訓(xùn)工程；團(tuán)隊內(nèi)部協(xié)調(diào)；數(shù)據(jù)反響；技術(shù)專家的介入改變組織結(jié)構(gòu)；改變物質(zhì)環(huán)境、社會環(huán)境 組織開發(fā)常用的方法名稱主要目的進(jìn)行的方式與方法行動研究組織學(xué)習(xí)解決問題增進(jìn)團(tuán)隊效率建立工作團(tuán)隊成員相互溝通開始解決問題形成既定模式組織開發(fā)介入組織改變組織學(xué)習(xí)增進(jìn)個人效能工作豐富化角色分析技術(shù)群體學(xué)習(xí)個人學(xué)習(xí)增進(jìn)群組效能團(tuán)隊建立法工作期望技術(shù)增進(jìn)效率增進(jìn)組織效應(yīng)面對面會議法形象反映技術(shù)資料來源：李聲吼，人力資源開展，中國稅務(wù)出版社，121頁。*小案例組織開展中的企業(yè)管理A公司是一家零售企業(yè)，自從成立以來開展迅速。這家公司的規(guī)模、收入以及員工數(shù)目每年都翻倍，甚至是三倍。這讓公司老總

22、王先生以及他的合伙人難以應(yīng)付。根據(jù)組織專家對主要創(chuàng)立者和一些公司員工的采訪以及翻閱各種歷史文檔，發(fā)現(xiàn)以下問題：一是由于公司雇用大量新員工以應(yīng)付企業(yè)成長的需要，所以在選擇和培訓(xùn)員工方面考慮不多員工開玩笑說，有些員工甚至是一時沖動就招進(jìn)來了。因此許多員工并不適合他們的職位，不能有效地工作。例如，人力資源部門的所有員工大約20名都沒有受過任何正式的人力資源管理方面的培訓(xùn)。雖然那這些員工已經(jīng)竭盡所能了，但如果滿足企業(yè)成長需要，人力資源部門的績效還需大幅提高。二是公司的開展已經(jīng)超越了創(chuàng)立者最大膽的預(yù)期。但是，這樣一個競爭劇烈的行業(yè)，創(chuàng)立者們知道競爭對手必將蠶食他們的市場。因此，以前帶來成功的公司戰(zhàn)略需要

23、加以修訂，從而滿足全新競爭環(huán)境的要求。此外，員工常常抱怨他們一點不了解公司的開展方向，所以新戰(zhàn)略需要和員工進(jìn)行有效的溝通。三是一旦公司業(yè)務(wù)擴(kuò)展到國外市場，組織結(jié)構(gòu)和組織控制的問題就會出現(xiàn)。公司面臨的問題是，如何分配母公司和外國子公司的公司控制權(quán)。而且，公司現(xiàn)在還需要具備全球眼光的管理者，為海外任命準(zhǔn)備管理者，以及保持外派管理者的士氣和生產(chǎn)率，這些都是關(guān)鍵性問題。問題：假設(shè)你是一位組織開發(fā)專家，你會為這個企業(yè)提出什么改進(jìn)建議和應(yīng)采取哪些行動。七、環(huán)境開發(fā)個人能力和條件與其所處的環(huán)境直接影響個人的工作績效。如果一個人處于一種不利的環(huán)境之中，如專業(yè)不對口，人際關(guān)系惡劣，工資待遇不公平，領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)專斷，

24、不尊重知識和人才等，那么很難發(fā)揮聰明才智，也很難取得成績。環(huán)境開發(fā)就是要創(chuàng)造一個良好的社會輿論環(huán)境、政策環(huán)境和工作環(huán)境，為人才的成長提供良好的開展環(huán)境。環(huán)境開發(fā)目的在于優(yōu)化和合理利用人力資源開發(fā)的環(huán)境，包括社會環(huán)境、自然環(huán)境、工作生活環(huán)境和國際環(huán)境等。思考：中央駐洛陽科研院所外遷 八、倫理開發(fā)人力資源的倫理開發(fā)主要是通過提高勞動者的思想道德素質(zhì)，培養(yǎng)其道德責(zé)任感，從而產(chǎn)生盡道德義務(wù)的強(qiáng)烈持久的愿望。這樣，員工就能夠忠于職守，在勞動中自覺調(diào)整和約束自己的行為，一絲不茍，精益求精地把工作做好。倫理開發(fā)包括調(diào)整勞動過程中的人際關(guān)系，使勞動者更好地相互支持和配合。倫理開發(fā)要關(guān)注顧客滿意度、員工工作滿意

25、度、團(tuán)隊合作精神等方面。九、建議閱讀文獻(xiàn)蕭鳴政，人力資源開發(fā)的理論與方法，高等教育出版社，2021年第二版。斯旺森，人力資源開發(fā)根底，清華大學(xué)出版社，2021年版。納德勒，人力資源開發(fā)手冊，1984年版。李聲吼，人力資源開展，中國稅務(wù)出版社，2005年版。閱讀材料行動學(xué)習(xí)法在干部培訓(xùn)中的實踐甘肅省中高級公務(wù)員培訓(xùn)案例1.準(zhǔn)備工作 第一，為充分理解和掌握行動學(xué)習(xí)法，中組部培訓(xùn)中心四次邀請香港和英國的專家到北京介紹有關(guān)的專業(yè)知識，介紹在英國及歐洲其他國家和在我國香港地區(qū)實踐中獲得的經(jīng)驗。在深入學(xué)習(xí)、研究的根底上，將行動學(xué)習(xí)法應(yīng)用于三個小型機(jī)構(gòu)管理人員培訓(xùn)工程中由此培訓(xùn)了一組專業(yè)培訓(xùn)者。他們了解行動

26、學(xué)習(xí)法的原理并熟練地掌握培訓(xùn)工程設(shè)計、組織和小組活動催化的技巧。 第二，選擇甘肅省中外合作管理培訓(xùn)作為實施行動學(xué)習(xí)法的工程。在該工程簽字前，中組部培訓(xùn)中心的工程管理人員與甘肅省委主要領(lǐng)導(dǎo)和省委組織部的負(fù)責(zé)同志屢次商談，確定該工程的研究專題。最終確定的專題主要來源于1998年春天該省人民代表大會代表提出的議案中呼聲最強(qiáng)烈的課題，并且都是涉及多個工作領(lǐng)域的復(fù)雜課題。為配合培訓(xùn)工程的展開，中組部培訓(xùn)中心工程組成員積極開展調(diào)研，盡可能地掌握與所確定的專題有關(guān)的情況和問題。甘肅省成立了由省委主要領(lǐng)導(dǎo)參加的工程領(lǐng)導(dǎo)小組，直接指導(dǎo)工程的運作，并從省直機(jī)關(guān)和各地區(qū)中心城市選拔24名學(xué)員參加培訓(xùn)。這些學(xué)員承擔(dān)著

27、各自領(lǐng)域的政策決策和政策執(zhí)行的責(zé)任，其中14名高級公務(wù)員、6名中級公務(wù)員、2名研究人員和2名國有中型企業(yè)總裁。 第三，由中組部培訓(xùn)中心的工程工作小組對參加行動學(xué)習(xí)工程的骨干(學(xué)習(xí)小組長)、小組參謀(催化者)和省培訓(xùn)中心的工程組成員共8人提供了一周的預(yù)培訓(xùn)，系統(tǒng)介紹培訓(xùn)原理與行動學(xué)習(xí)的知識，并進(jìn)行反復(fù)的小組研討催化技能的訓(xùn)練，最后，這8名骨干用1天時間討論了在甘肅開展工程的初步方案和活動方式。簡介：20世紀(jì)90年代初中組部培訓(xùn)中心開始關(guān)注行動學(xué)習(xí)法并進(jìn)行研究，通過局部改造設(shè)計，利用中外合作工程，將這種方法試用于甘肅省中高級公務(wù)員的培訓(xùn)。該工程歷時3年，集中研究3個專題：政府如何扶持中小企業(yè)開展；

28、生態(tài)環(huán)境保護(hù)與規(guī)劃；人力資源開發(fā)。每個專題用1年時間。2.工程的設(shè)計和實施過程在前期工作結(jié)束以后，進(jìn)入實質(zhì)性的運作階段。在每一年的行動學(xué)習(xí)工程的設(shè)計中，首先提出要到達(dá)的主要目標(biāo)：(1)向省委省政府提交一份政策建議報告。(2)結(jié)合學(xué)員所在機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變政府工作職能的需要，開展出適用的工作工具。(3)在專題研究中使參與者之間建立緊密合作、互相支持的關(guān)系。 工程活動以學(xué)習(xí)小組為主，每組8名成員，他們大都是有著豐富工作經(jīng)驗的中高級管理人員。每組設(shè)一名組長和一名參謀。在籌建小組時，盡量安排有相同工作專業(yè)背景但來自不同機(jī)構(gòu)的學(xué)員組合在一起。在工程開始之前，每個學(xué)員都與自己的上級有一次深入的談話。根據(jù)個人所在機(jī)構(gòu)

29、的需要，探討并確定自己在工程中的研究方向。工程啟動的第一步是進(jìn)行第一次的全脫產(chǎn)培訓(xùn)。這一周培訓(xùn)的目標(biāo)有4個：(1)理解行動學(xué)習(xí)方法，建設(shè)小組團(tuán)隊；(2)聽取中央高級政策研究人員介紹中央在該專題領(lǐng)域的相關(guān)政策；(3)通過小組研究和全體學(xué)員研討會，將“專題分解為3個子題目(確立小組題目)，再將子題目分解為每個個人的研究題目，并與個人所在機(jī)構(gòu)的實際工作的需求緊密地掛起鉤來(確定個人題目)；(4)小組各自詳細(xì)制定工程研究方案和小組一年的活動方案。第一次集中培訓(xùn)研討之后，小組開始執(zhí)行自己的方案。由于甘肅省是一個區(qū)域橫跨1200公里的狹長省份，高原荒漠區(qū)占60%，交通不便，參與者又多是負(fù)責(zé)某一部門或地區(qū)的

30、領(lǐng)導(dǎo)干部，所以一般預(yù)定每一個半月集中活動一次，每次1至2天。最初的兩次活動例外，相隔20天，這兩次活動都先聽取由中組部培訓(xùn)中心從歐洲邀請的3名經(jīng)濟(jì)學(xué)和公共管理專家的講學(xué)，然后分頭進(jìn)行小組活動。在行動學(xué)習(xí)小組活動進(jìn)入第7個月時，中組部培訓(xùn)中心與甘肅省委組織部培訓(xùn)中心聯(lián)合組織24名學(xué)員赴歐洲考察“中小企業(yè)開展專題18天。赴歐前，每個學(xué)員都根據(jù)各小組專題和個人專題，擬訂了一份調(diào)查研究提綱，通過電子郵件發(fā)送給歐洲接待單位，以供了解培訓(xùn)需求。學(xué)員在歐洲按講座、討論、實地考察各占1/3分配時間。 學(xué)員經(jīng)過10個月的小組研討、回單位實際操作和赴歐洲的調(diào)查學(xué)習(xí)后，提交第一階段個人學(xué)習(xí)研究報告和各小組子工程的研究