績效管理與考核ppt

1、佶龍機械總經辦佶龍機械總經辦葉金平葉金平 績效績效管理的目的是改善員工的績效，進而改善企業(yè)的績效管理的目的是改善員工的績效，進而改善企業(yè)的績效目目 錄錄一、什么是績效管理？什么是績效考核？一、什么是績效管理？什么是績效考核？二、績效管理管什么？績效考核考什么？二、績效管理管什么？績效考核考什么？三、怎樣的績效管理才算有效？怎樣的績效考核才算有用？三、怎樣的績效管理才算有效？怎樣的績效考核才算有用？四、我們的績效管理與績效考核應如何去做？四、我們的績效管理與績效考核應如何去做？五、高中層、人資部、職能部門及各實施部門和人員通力合作五、高中層、人資部、職能部門及各實施部門和人員通力合作 才會有效才

2、會有效六、數(shù)據表格、日報是基礎的基礎，如建房之沙、之水、之磚六、數(shù)據表格、日報是基礎的基礎，如建房之沙、之水、之磚績效管理是靠團隊而不是靠英雄績效管理是靠團隊而不是靠英雄 一、什么是績效管理一、什么是績效管理績效管理績效管理 是以是以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為出發(fā)點企業(yè)的戰(zhàn)略目標為出發(fā)點，通過明確企業(yè)戰(zhàn)略、分解目標、溝通，通過明確企業(yè)戰(zhàn)略、分解目標、溝通與宣傳、業(yè)績評價，并將績效評價結果應用于企業(yè)日常管理活動中，與宣傳、業(yè)績評價，并將績效評價結果應用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進，并最終以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進，并最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的一種管理活動的一種管理活動;績效管理 是

3、企業(yè)為了更好地實現(xiàn)經營績效所采用的一系列管理措施。完整的績效管理應當是一個循環(huán)流程，包括績效目標制訂、績效輔導、績效考核和績效激勵、績效改進等內容?？冃Ч芾淼谋澈笫歉顚哟慰冃Ч芾淼谋澈笫歉顚哟挝幕蜃兏锱c全員共識文化基因變革與全員共識什么是績效考核？績效考核是一項系統(tǒng)工程，涉及到戰(zhàn)略目標體系及其目標責任體系、指標評價體系、評價標準及評價方法等內容，其核心是促進企業(yè)獲利能力的提高及綜合實力的增強，其實質是做到人盡其才，使人力資源作用發(fā)揮到極致。當不好下屬的人，很難當好一個部門的主管；做不好別人的事情，同樣也很難做好自己的事情。當不好下屬的人，很難當好一個部門的主管；做不好別人的事情，同樣也

4、很難做好自己的事情。一、什么是績效管理？什么是績效考核？績效考核要回答四個問題該干什么？1該干到什么程度？2干到了怎么辦？3干不到怎么辦？4二、績效管理管什么？績效考核考什么？二、績效管理管什么？績效考核考什么？ 管：把復雜的事情簡單化，把復雜任務簡單化，把復雜的人際關系簡單化把復雜的事情簡單化，把復雜任務簡單化，把復雜的人際關系簡單化二、績效管理管什么？績效考核考什么？二、績效管理管什么？績效考核考什么？ 考： 把復雜的事情簡單化，把復雜任務簡單化，把復雜的人際關系簡單化把復雜的事情簡單化，把復雜任務簡單化，把復雜的人際關系簡單化績效管理體系與人力資源管理系統(tǒng)的關系愿景使命愿景使命戰(zhàn)略戰(zhàn)略目

5、標體系目標體系績效監(jiān)控績效監(jiān)控 協(xié)調力的好壞與人生閱歷有關，所以經歷越多，協(xié)調的效果就可能越好協(xié)調力的好壞與人生閱歷有關，所以經歷越多，協(xié)調的效果就可能越好組織績效組織績效評價手段評價手段 個體、部門績效個體、部門績效評價手段評價手段能力提升能力提升評價手段評價手段BSCKPI任職資格評價崗位責任崗位責任評價手段評價手段崗位責任考核影響績效的主要因素目標，是行動的起點和方向；績效，是行動的終點和結果目標，是行動的起點和方向；績效，是行動的終點和結果為什么要進行考核 1 1、對員工的、對員工的業(yè)績業(yè)績進行制度性的進行制度性的評價評價，以助于，以助于改進工作改進工作； 2 2、通過定期的考核為管理

6、者提供與下屬進行、通過定期的考核為管理者提供與下屬進行深度溝通深度溝通的的 機會，以機會，以促進相互理解與信任，關注下屬的發(fā)展促進相互理解與信任，關注下屬的發(fā)展； 3 3、有助于管理者進行、有助于管理者進行系統(tǒng)性的思考系統(tǒng)性的思考（如工作職責、工作（如工作職責、工作 目標、如何評價、如何激勵、員工發(fā)展等問題）；目標、如何評價、如何激勵、員工發(fā)展等問題）； 4 4、考核可以為管理者提高業(yè)績管理水平提供幫助，為人、考核可以為管理者提高業(yè)績管理水平提供幫助，為人 力資源部制定各項力資源部制定各項激勵政策提供依據激勵政策提供依據. .借助借助目標管理，可以最大限度地凝聚團隊的戰(zhàn)斗力，創(chuàng)造最大的績效目標

7、管理，可以最大限度地凝聚團隊的戰(zhàn)斗力，創(chuàng)造最大的績效定期進行業(yè)績考核的目的 1 1、提高管理者、提高管理者“帶隊伍帶隊伍”的能力的能力； 2 2、加強管理者與被管理者之間的、加強管理者與被管理者之間的相互理解和信任；相互理解和信任； 3 3、增強對公司的認同感和歸屬感，有效地調動工作積極性增強對公司的認同感和歸屬感，有效地調動工作積極性； 4 4、為薪酬、福利、晉升、培訓等、為薪酬、福利、晉升、培訓等激勵政策的實施提供依據激勵政策的實施提供依據?？己说年P鍵環(huán)節(jié)1 1、關鍵職責領域2 2、有清楚的標準3 3、有可靠的衡量手段4 4、有可靠的信息來源5 5、有調整偏差的手段6 6、公正地使用考核結

8、果同事之間互評會讓公司市值下降同事之間互評會讓公司市值下降4.9%，下級評價上級，會讓公司市值下降，下級評價上級，會讓公司市值下降5.7%，兩項相加，采用兩項相加，采用360度評估方法進行績效管理的公司，會使市值下降度評估方法進行績效管理的公司，會使市值下降10.6%。從績效考核到績效管理績效管理績效管理結果與過程激勵、發(fā)展與戰(zhàn)略的關聯(lián)教 練持續(xù)評估和溝通上下級都主動雙向/多向績效考核績效考核結 果監(jiān)督、控制考核表格警察、裁判一次性考核上級主動單 向內容著眼點重心上司角色流程溝通模式考核結果的運用用于提薪考核項目 現(xiàn)場人員 職能人員 管理人員業(yè)績考核 0 30% 50% 0 30% 50%態(tài)度

9、考核 80% 40 % 20% 80% 40 % 20%能力考核 20% 30% 30% 20% 30% 30%用于晉升考核項目 現(xiàn)場人員 職能人員 管理人員業(yè)績考核 20% 30% 50% 20% 30% 50%態(tài)度考核 60% 20% 10% 60% 20% 10%能力考核 20% 50% 40% 20% 50% 40%三、怎樣的績效管理才算有效？怎樣的績效考核才算有用？1. 能充分而全面地調動全員的積極性并產生實效；能充分而全面地調動全員的積極性并產生實效；2. 能通過具體的財務數(shù)據體現(xiàn)前后對比的明顯成效能通過具體的財務數(shù)據體現(xiàn)前后對比的明顯成效；3. 能在士氣、氛圍、凝聚力、主動性、配

10、合度、能力能在士氣、氛圍、凝聚力、主動性、配合度、能力 等提升的軟性方面帶來明顯改觀；等提升的軟性方面帶來明顯改觀；1.數(shù)據的來源是真實、準確、客觀并且是經營的核心數(shù)據的來源是真實、準確、客觀并且是經營的核心2. 績效的考核體現(xiàn)了公平、公正、沒有弄虛作假；績效的考核體現(xiàn)了公平、公正、沒有弄虛作假；3. 考核結果的運用與薪酬、晉升、獎勵等直接掛鉤；考核結果的運用與薪酬、晉升、獎勵等直接掛鉤；將資源集中到對業(yè)務影響最大的個人、職位和業(yè)務上就能讓有限的資源發(fā)揮最大投資回報率將資源集中到對業(yè)務影響最大的個人、職位和業(yè)務上就能讓有限的資源發(fā)揮最大投資回報率 四、我們的績效管理和績效考核應如何去做1.進行

11、部門規(guī)劃： 1. 部門的職責定位 2. 部門的工作目標 3. 部門的工作計劃 4. 部門的組織結構 5. 部門的費用預算 6. 部門的資源需求盈利策略盈利策略：廣泛接受的績效指標、執(zhí)行的正確時機、資源的優(yōu)先權排序：廣泛接受的績效指標、執(zhí)行的正確時機、資源的優(yōu)先權排序橋梁與脊梁的作用 目標管理與績效考核能否落地見實效，關鍵是在部門這個環(huán)節(jié)； 部門經理是企業(yè)發(fā)展的脊梁績效考核以部門為單位、以部門基本工資總額為績效考核以部門為單位、以部門基本工資總額為基數(shù)來進行基數(shù)來進行。即該部門業(yè)績超過考核基準，則按。即該部門業(yè)績超過考核基準，則按一定的比例予以獎勵，反之則扣罰工資。一定的比例予以獎勵，反之則扣罰

12、工資。人員績效素質指標 行為指標 結果指標組織績效能力指標 過程指標 結果指標項目績效投入指標 過程指標 產出指標 效果指標 績效指標的因果邏輯關系評估什么評估什么設計評估指標設計評估指標盈利策略盈利策略：管理技能、傳達明確目標、持續(xù)地學習：管理技能、傳達明確目標、持續(xù)地學習/ 分享知識、調整激勵和獎分享知識、調整激勵和獎勵勵3. 3. 設定績效目標設定績效目標要有：1 1、公司的遠景、戰(zhàn)略目標和年度計劃； 2 2、部門/ /工作團隊的任務； 3 3、員工的職位說明書； 4 4、員工以前的績效評價； 5 5、員工未來的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；企業(yè)的戰(zhàn)略目標和績效之間是一種立體的聯(lián)系企業(yè)的戰(zhàn)略目標和績效之

13、間是一種立體的聯(lián)系 部門獎金或罰款交由其部門負責人分配，部門獎金或罰款交由其部門負責人分配，績效考核小組審績效考核小組審批，批，結果張榜公布結果張榜公布4.4.做好員工的業(yè)績輔導 1 1、將員工的目標經常性地閱讀和檢查；2 2、了解員工工作的進展情況；3 3、了解員工工作中遇到的困難；4 4、對員工進行培訓；5 5、對員工的工作進行反饋；只有依靠一套基于戰(zhàn)略的績效管理體系才能支持企業(yè)的良性運轉只有依靠一套基于戰(zhàn)略的績效管理體系才能支持企業(yè)的良性運轉 5. 5.建立業(yè)績反饋機制 業(yè)績反饋與評價：1 1、給員工正式的、定期的并且是記錄下來的反饋信息；2 2、研究如何才能提高績效的機會，不是現(xiàn)在的績

14、效水平；3 3、一個認可優(yōu)秀和成功的場所；4 4、下一年績效目標的基點；5 5、提供員工如何才能持續(xù)發(fā)展的信息； 在績效跟蹤與評估上在績效跟蹤與評估上有有透明而有效的程序透明而有效的程序6.設定工作目標考核的六個標準1.數(shù)量：產品數(shù)量、處理零件的數(shù)量、銷售額2.質量：合格產品數(shù)量、合格率、投訴數(shù)量、滿意率3.時間：期限4.成本：支出費用的數(shù)額、實際費用和預算對比5.客戶評價：6.上級評價：自如地雙向溝通、跨職能部門合作、能獲得正確的工具自如地雙向溝通、跨職能部門合作、能獲得正確的工具7.7.明確績效考核指標常識指標范圍： 成果和驅動指標 財務和非財務指標 內部和外部指標指標數(shù)量： 公司層面25

15、25個左右 部門層面少于1515個 團隊層面少于1010個 以數(shù)據為基礎的決策方法、投入要素的品質和更廣泛的團隊能力以數(shù)據為基礎的決策方法、投入要素的品質和更廣泛的團隊能力24DocIDHewitt Associates 客戶方案發(fā)展 客戶關系管理 客戶咨詢/售后服務和支持佶龍機械平衡計分卡佶龍機械平衡計分卡 財財 務務股東如何看待我們股東如何看待我們ROI利潤利潤經營收入增長經營收入增長 新經營領域的收入 較成熟的市場上，增加占有率生產率和資產利用率生產率和資產利用率 項目的利潤率 員工勞動生產率 現(xiàn)金流基礎基礎 滿足客戶尋求的質量方案 可靠、全面、而便捷的支持 定價結構與眾不同的特點與眾不

16、同的特點 尋求客戶反饋-唯一的個性化的軟件/系統(tǒng)以滿足需求 良好的客戶關系/合作管理 內部流程內部流程為了實現(xiàn)目標，為了實現(xiàn)目標，我們必須在什么我們必須在什么方面表現(xiàn)出色方面表現(xiàn)出色創(chuàng)新程序創(chuàng)新程序 研發(fā)-發(fā)明 方案發(fā)展 加快產品上市速度 JVs/伙伴關系/聯(lián)盟使客戶價值最大化使客戶價值最大化程序程序運作程序運作程序 有效運作 項目管理外部關系管理程序外部關系管理程序 政府關系影響IT和互聯(lián)網規(guī)定和政策 政府關系影響獲得研發(fā)預算的份額 股東關系學習和發(fā)展學習和發(fā)展為了實現(xiàn)目標，為了實現(xiàn)目標，我們必須如何學我們必須如何學習和發(fā)展習和發(fā)展敬業(yè)而具有競爭實力的員工敬業(yè)而具有競爭實力的員工 領導勝任能

17、力 管理勝任能力 技術勝任能力 核心勝任能力-反映佶龍價值觀和欲求文化的行為戰(zhàn)略勝任能力 關于客戶和客戶需求 客戶想法傳遞到研發(fā)部門 可“再用”的觀點/知識從組織的一部分傳遞到另外部分知識共享 人力資源體系使員工行為與企業(yè)發(fā)展相一致，并吸引和留住核心員工 員工滿意度一致性和氛圍建立經營程序建立經營程序 財務及市場信息收集和分析 品牌管理客戶價值原則客戶價值原則客戶如何看待我們客戶如何看待我們全面解決方案的提供者全面解決方案的提供者- 25 -學 習 與 發(fā) 展 主 要 跟 蹤 三 個 核 心 考 核 指 標 ， 他 們 是 平 衡 記 分 卡 前 述 三 個 方 面 取 得 出 色 成 果 的

18、 基 礎 。員 工 保 留 率 員 工 生 產 率 結結 果果 員 工 滿 意 度 系 統(tǒng) 與 技 術 員 工 技 能 與 核 心 能 力企 業(yè) 文 化 員 工 滿 意 ， 則 能 留 住 員 工 同 時 能 提 高 生 產 率參考參考2 2：美國GE公司的關鍵成果領域1 1、盈利能力（財務方面）2 2、市場地位（客戶方面）3 3、生產率（內部經營方面）4 4、產品主導地位（內部經營方面）5 5、員工發(fā)展（學習與成長）6 6、員工態(tài)度（學習與成長）7 7、公共責任（客戶方面）8 8、短期與長期目標的平衡（核心目標） 被考核人應該對誰負責？到底是對同事負責還是對自己負責的事情負責？被考核人應該對

19、誰負責？到底是對同事負責還是對自己負責的事情負責？ 五、高中層、人資部及職能部門及與人員通力合作方見成效 上下同欲者勝千斤重擔人人挑，個個頭上有指標每個人的績效提升才能帶來部門績效的提升部門績效的提升才能帶來企業(yè)整體績效的提升 評價領導行為是否有效的關鍵在評價領導行為是否有效的關鍵在“結果結果”，而不在，而不在“感覺感覺”戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖不可考核目標不可考核目標 可考核目標可考核目標1、取得合理的利潤 本年末實現(xiàn) 12% 的投資回報率2、改善交流與溝通從2007年7月1日起每月發(fā)行兩頁的新聞短訊（第一次發(fā)行準備后）每次發(fā)行準備時間不超過40個小時3、提高生產部門的生產率到2007年12月31日

20、，在無額外費用并保持目前的質量水平的情況下產量增加 5%4、培養(yǎng)優(yōu)秀的管理者2007年10月1日前完成設計和實施一項40小時的有關管理基礎的室內培訓項目，參加培訓的100名管理人員至少有90%通過考試5、安裝一套計算機系統(tǒng)2007年12月31日以前在生產部門安裝一套計算機處理控制系統(tǒng)，要求系統(tǒng)分析時間不超過500小時，前三個月內系統(tǒng)運行中中斷時間不能超過運行時間的 10% 不可考核目標不可考核目標與與可考核目標舉例可考核目標舉例學習成長學習成長與與創(chuàng)創(chuàng) 新新內部內部運營運營顧顧客客財務財務 領先領先指指標標滯后滯后指指標標平衡計分卡類似飛機駕駛艙平衡計分卡類似飛機駕駛艙戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題第一層關

21、鍵績效指標第一層關鍵績效指標第二層關鍵績效指標第二層關鍵績效指標第三層關鍵績效指標第三層關鍵績效指標第四層關鍵績效指標第四層關鍵績效指標俄羅斯部經理客戶服務員銷售增長率利潤增長業(yè)務經理利潤增長率業(yè)務經理俄羅斯市場銷售增長率俄羅斯市場毛利率歐洲市場銷售增長率毛利率期間費用占銷額的比例總經理總經理生產成本與制造費用降低率廠 長歐洲市場毛利率財務費用占銷售額的比例管理費用銷售額的比例銷售費用占銷售額的比例新顧客的數(shù)量老客戶銷售增長率外貿業(yè)務員新顧客的數(shù)量老客戶銷售增長率外貿業(yè)務員客戶服務員 歐洲部經理 歐洲部經理俄羅斯部經理 業(yè)務經理俄羅斯市場銷售費用占銷售額的比例歐洲市場銷售費用占銷售額的比例歐洲

22、部經理俄羅斯部經理總經理助理、財務經理財務經理采購成本挖潛額制造費用預算達成率采購部經理主料采購成本挖潛額輔料采購成本挖潛額 主料采購員輔料采購員標準成本達標率各車間主任與設備動力部主任車間主任外加工產品成本降低率外加工主任35DocIDHewitt Associates成功的關鍵因素成功的關鍵因素 - 內部流程內部流程明明確確高高層層流流程程 高層流程圖 確保成功的關鍵流程 各種流程得關鍵成果優(yōu)優(yōu)勢勢互互補補、重重點點及及協(xié)協(xié)調調 公司組織中哪些部門具備關鍵技術公司組織中哪些部門需要特別重視產品/客戶 協(xié)調互助在哪些方面是保證成功的關鍵因素流流程程主主要要特特點點 流程時間：對客戶情況儘快作

23、出反應是關鍵的勣效特點 流程質量：在整個流程中主動建立質量意識和質量檢查以減少返工和不準確信息 流程成本: 向目標客戶提交高質量產品和服務的流程成本結結構構的的重重要要特特性性確定結構的重要特性(例如協(xié)助速度、靈活性、效率、協(xié)調情況等)公司從零做到千萬級公司從零做到千萬級 最重要的是產品最重要的是產品從千萬級到億級從千萬級到億級 關鍵看盈利模式關鍵看盈利模式從億到十億級從億到十億級 決定作用是股權結構與管理文化決定作用是股權結構與管理文化從十億級到百億、千億級從十億級到百億、千億級 商業(yè)模式的競爭商業(yè)模式的競爭36DocIDHewitt Associates內部流程目標及相關指標內部流程目標及

24、相關指標 確定促進客戶價值的內部流程價值確定促進客戶價值的內部流程價值鏈鏈(例如產品開發(fā)、贏得例如產品開發(fā)、贏得/保持客戶、保持客戶、交貨、客戶服務等交貨、客戶服務等) 在在“拓展機會拓展機會”專題會議上重點提專題會議上重點提出的流程能力相結合出的流程能力相結合 明確必須勝于對手的方面明確必須勝于對手的方面 優(yōu)先制定與內部流程最相關的一系優(yōu)先制定與內部流程最相關的一系列目標和指標列目標和指標內部流程指標舉例1.行政管理支出行政管理支出 /總營業(yè)額總營業(yè)額 (%)2.流程週期流程週期 (No.)3.業(yè)務流程效率業(yè)務流程效率 (No.)4.平均投產時間平均投產時間 (No.)5.投產時間，產品開發(fā)

25、投產時間，產品開發(fā) (No.)6.投產時間，從訂貨到交貨投產時間，從訂貨到交貨 (No.)7.投產時間，供應商投產時間，供應商 (No.)8.投產時間，生產投產時間，生產 (No.)9.一般決策所需時間一般決策所需時間 (No.)10.庫存週期庫存週期 (No.)11.生產率提高生產率提高 (%)12.自動化程度自動化程度 (%)13.IT 能力能力/僱員數(shù)僱員數(shù) (No.)14.流程質量流程質量 (指數(shù)指數(shù))15.服務質量服務質量 (指數(shù)指數(shù))16. 生產率生產率 (%) 17.產品環(huán)境影響產品環(huán)境影響 (No.)18.行政失誤成本行政失誤成本/管理營業(yè)額管理營業(yè)額 (%)19. 按時交貨按

26、時交貨 (%) 20.生產過程有害氣體釋放量生產過程有害氣體釋放量 (No.)37DocIDHewitt Associates能力能力目標與評估標準目標與評估標準 明確明確今后我們如何才能持續(xù)今后我們如何才能持續(xù)提高提高和和創(chuàng)造創(chuàng)造價值價值 結合結合程序目標程序目標 - 針對針對各項核心程序各項核心程序目標，目標，明確明確具體的學習與具體的學習與發(fā)展發(fā)展要求要求 結合結合“探究可能性探究可能性”這這一部分中所一部分中所明確的能力差距明確的能力差距 明確實施明確實施策略所必備的能力策略所必備的能力 技能技能與核心能力與核心能力 知識知識資產與最佳操作方案資產與最佳操作方案 組織組織背景信息、背景

27、信息、氛圍及氛圍及文化文化 技術技術能力評估標準實例1.研研發(fā)費用發(fā)費用(美元美元)2.研研發(fā)費用發(fā)費用/總體費用總體費用(百分比百分比)3.信息技術信息技術開發(fā)費用開發(fā)費用/信息技術費用信息技術費用(百分比百分比)4.時時數(shù)，數(shù)，研研發(fā)發(fā)(百分比百分比)5.研研發(fā)資源發(fā)資源/全部全部資源資源(百分比百分比)6.培訓投資培訓投資/客戶客戶(數(shù)量數(shù)量)7.調調研研投資投資(美元美元)8.新新產品輔助產品輔助與與培訓投資培訓投資(美元美元)9.開發(fā)開發(fā)新新市場投資市場投資(美元美元)10. 客戶客戶直接溝通直接溝通/年年(數(shù)量數(shù)量) 11. 待待發(fā)發(fā)專利專利(數(shù)量數(shù)量)12. 公司公司專利平均年限

28、專利平均年限(數(shù)量數(shù)量)13. 改進改進建議建議/員工員工(數(shù)量數(shù)量)14. 核心核心能力培養(yǎng)費用能力培養(yǎng)費用/員工員工(美元美元)15. 員工員工滿意指數(shù)滿意指數(shù)(數(shù)量數(shù)量)16. 營銷營銷費用費用/客戶客戶(美元美元)17. 員工員工意見意見(授權授權指數(shù)指數(shù)) (數(shù)量數(shù)量)18. X歲歲以下員工所占比例以下員工所占比例(百分比百分比)19. 非產品非產品性費用性費用/客戶客戶/年年(美元美元)20. 新新產品產品與與基礎產品基礎產品之之比比 (百分比百分比)指標間應有明確的因果關聯(lián)指標間應有明確的因果關聯(lián)正面影響正面影響學習與成長面n員工生產力n員工滿意度n信息環(huán)境的建立結結果果導導向向

29、內部營運面n供應商管理改善n生產流程改善客戶面n客戶滿意度n品牌市場價值財務面n凈資產回報率n銷售凈利率n總資產周轉率滯后指標領先指標( +( + )( + )( + )過過程程導導向向 (+)( + )( + )( + )示例示例 平衡計分卡四個維度的因果關系平衡計分卡四個維度的因果關系平衡計分卡上應有多少衡量指標？不同平衡計分卡上應有多少衡量指標？不同層面的衡量指標所占的比例是多少？層面的衡量指標所占的比例是多少？卡普蘭：根據我們的經驗，戰(zhàn)略計分卡中應有卡普蘭：根據我們的經驗，戰(zhàn)略計分卡中應有2020到到2525個指標。指個指標。指標在標在4 4個層面上典型的分配如下：個層面上典型的分配如

30、下：財務類財務類5 5個個 （22%22%）客戶類客戶類5 5個個 （22%22%）內部流程內部流程8 81010個個 （34%34%）學習與成長學習與成長5 5個個 （22%22%）卡普蘭：平衡計分卡中應有卡普蘭：平衡計分卡中應有2020到到2525個指標，指標在個指標，指標在4 4個層面上典型個層面上典型 的分配如下：的分配如下：根據Best Practices Best Practices 公司在1998年所做的一項獨立研究，他們分析了32家成功導入平衡計分卡的組織，最后發(fā)現(xiàn)了上述相似的指標分配方式。在內部層面上有較多的量度，反映了它是財務與客戶成果的重要績效驅動因素。此外，平衡計分卡上

31、應有80%80%的指標是非財務性的指標是非財務性的。 設定財務類指標的基本思路設定財務類指標的基本思路企業(yè)生命周期與戰(zhàn)略性財務績效的企業(yè)生命周期與戰(zhàn)略性財務績效的3 33 3矩陣矩陣 財務指標財務指標 戰(zhàn)略目標對財務績效的主要要求戰(zhàn)略目標對財務績效的主要要求 收入收入盈利盈利 降低成本降低成本提高生產力提高生產力 資產利用資產利用企企業(yè)業(yè)的的生生命命周周期期成成長長期期1. 1.投資收入率（占投資收入率（占銷售收入的比重）銷售收入的比重） 2. 2.研發(fā)投資（占研發(fā)投資（占銷售收入的比重銷售收入的比重） 1. 1. 銷售增長率銷售增長率 2. 2.新品收入占總收入新品收入占總收入 比重比重 3

32、. 3.新增客戶收入占總新增客戶收入占總 收入比重收入比重1. 1.每員工平均營運收入每員工平均營運收入2.2.成本費用額控制成本費用額控制成成熟熟期期收收割割期期1. 1.目標客戶市場份目標客戶市場份 額額2.2. 產品線盈利產品線盈利3.3.新服務收入占總新服務收入占總 收入的比重收入的比重1. 1.不同產品線盈利不同產品線盈利 率率2.2.不同客戶盈利率不同客戶盈利率3.3.無盈利客戶的比無盈利客戶的比 重重1. 1.成本占競爭對手成本比成本占競爭對手成本比 例例2.2. 成本下降比率成本下降比率3. 3. 非直接成本（如：銷非直接成本（如：銷 售費用等）售費用等） 1. 1.單位成本降

33、低單位成本降低1. 1.流動資金比率流動資金比率 2. 2.資本支出回報資本支出回報 率率3. 3. 資產利用率資產利用率1. 1.投資加收率投資加收率2.2.投資金額投資金額財務類指標選擇與企業(yè)生命周期的關系財務類指標選擇與企業(yè)生命周期的關系 設定財務類指標的基本思路設定財務類指標的基本思路 常用財務類指標常用財務類指標 總資產報酬率凈利潤總資產總資產報酬率凈利潤總資產 成本費用利潤率利潤總額成本費用總額成本費用利潤率利潤總額成本費用總額 總資產周轉率銷售收入總資產總資產周轉率銷售收入總資產 存貨周轉率銷售成本存貨平均值存貨周轉率銷售成本存貨平均值 應收賬款周轉率賒銷凈銷售額應收賬款平均值應

34、收賬款周轉率賒銷凈銷售額應收賬款平均值 資產負債率總負債總資產資產負債率總負債總資產 流動比率流動資產總值流動負債總值流動比率流動資產總值流動負債總值 速動比率速動資產流動負債速動比率速動資產流動負債 現(xiàn)金流動負債率現(xiàn)金存款流動負債現(xiàn)金流動負債率現(xiàn)金存款流動負債 銷售銷售( (營業(yè)營業(yè)) )增長率本年度銷售額上年度銷售額增長率本年度銷售額上年度銷售額 人均銷售增長率人均銷售增長率( (本年度銷售額本年度員工數(shù)本年度銷售額本年度員工數(shù)) )（上年度利潤上年度員工數(shù)）（上年度利潤上年度員工數(shù)） 總資產增長率本年度總資產上年度總資產總資產增長率本年度總資產上年度總資產 投資回報率資本周轉銷售利潤率投

35、資回報率資本周轉銷售利潤率 資本保值增值率期末凈資產期初凈資產資本保值增值率期末凈資產期初凈資產 凈資產收益率凈利潤凈資產凈資產收益率凈利潤凈資產 產品銷售率銷售產值生產總產值產品銷售率銷售產值生產總產值 企業(yè)經濟效益五性：收益性、成長性、安全性、流動性、企業(yè)經濟效益五性：收益性、成長性、安全性、流動性、 生產性生產性設定客戶類指標的基本思路設定客戶類指標的基本思路 常用客戶類指標常用客戶類指標 市場占有率或市場份額市場占有率或市場份額 相對市場占有率相對市場占有率 舊顧客續(xù)約率舊顧客續(xù)約率 既有顧客的業(yè)務成長率既有顧客的業(yè)務成長率 新顧客開發(fā)率新顧客開發(fā)率 潛在顧客轉交率潛在顧客轉交率( (

36、轉變?yōu)閷嶋H顧客轉變?yōu)閷嶋H顧客) ) 招攬一個新顧客的平均成本招攬一個新顧客的平均成本 顧客滿意度顧客滿意度 顧客獲利率顧客獲利率 品牌知名度品牌知名度 品牌美譽度品牌美譽度 企業(yè)形象綜合指教企業(yè)形象綜合指教 設定內部運營類指標的基本思路設定內部運營類指標的基本思路企業(yè)的內部運營流程企業(yè)的內部運營流程 在設置公司層面的內部運營指標時，應當抓住能夠在設置公司層面的內部運營指標時，應當抓住能夠支持顧客及財務目標與指標支持顧客及財務目標與指標的關鍵流程，并對這些流程進行詳細的分析。通常企業(yè)的流程一般分為：的關鍵流程，并對這些流程進行詳細的分析。通常企業(yè)的流程一般分為：創(chuàng)新創(chuàng)新流程流程、日常運營流程、客

37、戶管理流程日常運營流程、客戶管理流程創(chuàng)新流程創(chuàng)新流程創(chuàng)新流程是指企業(yè)通過市場調了解顧客目前與未來的需要，決定是否設計和開發(fā)新的產品是否設計和開發(fā)新的產品(或進行產品改良) 的過程。 日常運營流程日常運營流程日常運營流程是從企業(yè)接受訂單開始，直至向顧客發(fā)售或提供服務為止的整個活動過程。它包括接受訂單、采購、生產加工、交貨接受訂單、采購、生產加工、交貨等活動。 客戶管理流程客戶管理流程客戶管理流程是指企業(yè)如何選擇客戶、獲得客如何選擇客戶、獲得客戶、保留客戶、培育客戶戶、保留客戶、培育客戶而進行的有效活動。法規(guī)與社會流程：關注的是環(huán)境、安全和健康、社區(qū)投資等 設定內部運營類指標的基本思路設定內部運營

38、類指標的基本思路設置內部運營類指標的設置內部運營類指標的 四個維度四個維度時間實關注時間實關注流程的速度流程的速度；成本關注于成本關注于履行該流程成本控制的效果履行該流程成本控制的效果，它主要直接，它主要直接驅動財務指標驅動財務指標；風險主要關注風險主要關注流程執(zhí)行可能產生的錯誤及所帶來的危害流程執(zhí)行可能產生的錯誤及所帶來的危害；數(shù)量與質量則是數(shù)量與質量則是對流程產出的成果進行衡量對流程產出的成果進行衡量。 流程信息流程信息分析維度與指標分析維度與指標流程級別流程級別流程名稱流程名稱 時間時間 成本成本 風險風險 數(shù)量數(shù)量 質量質量 設定學習與發(fā)展類指標的基本思路設定學習與發(fā)展類指標的基本思路

39、企業(yè)的無形資產企業(yè)的無形資產學習發(fā)展類指標是平衡計分卡最后一項內容，實際上它關注的是企業(yè)的長遠學習發(fā)展類指標是平衡計分卡最后一項內容，實際上它關注的是企業(yè)的長遠發(fā)展能力，強調的是如何使公司的無形資產與公司戰(zhàn)略保持一致。卡普蘭與發(fā)展能力，強調的是如何使公司的無形資產與公司戰(zhàn)略保持一致?？ㄆ仗m與諾頓將企業(yè)的無形資產分為下面三類：諾頓將企業(yè)的無形資產分為下面三類：人力資本人力資本支持組織戰(zhàn)略所需技能、才干和知識的可用性支持組織戰(zhàn)略所需技能、才干和知識的可用性 信息資本信息資本支持組織戰(zhàn)略所需信息系統(tǒng)、網絡和基礎設施支持組織戰(zhàn)略所需信息系統(tǒng)、網絡和基礎設施的可用性的可用性 組織資本組織資本執(zhí)行組織戰(zhàn)略所需的發(fā)動并持續(xù)變革流程的組執(zhí)行組織戰(zhàn)略所需的發(fā)動并持續(xù)變革流程的組織能力織能力 設置學習與發(fā)展類指標設置學習與發(fā)展類指標 時?？紤]的時常考慮的6 6個目標個目標在設置學習成長維度的指標時應當考慮的是關鍵戰(zhàn)略內部流程所需的特殊能力在設置學習成長維度的指標時應當考慮的是關鍵戰(zhàn)略內部流程所需的特殊能力和特征。企業(yè)在設置學習成長維度的指標時?？紤]的和特征。企業(yè)在設置學習成長維度的指標時?？紤]的6 6個目標是：個目標是： 人力資