戰(zhàn)略管理(新加坡華夏學院)

1、戰(zhàn)略管理(新加坡華夏學院)(一)受尊敬的全球智能企業(yè) 世界20強:1.朗訊技術 2.英特爾 3.蒙桑特 4.阿恩斯塔和楊 (Ernst and Young) 5.7.舒萊脫.帕卡德 17.Faiza食品公司 8.IBM 18.10.3M11.諾基亞 14.GE歐洲5強:1.諾基亞(芬蘭)3.西門子(德國)4.BP20世紀企業(yè)21世紀企業(yè)（關鍵在于追求人類的幸福）（成為得到社會尊敬支持的企業(yè)）企業(yè)長青環(huán)球企業(yè)經營的發(fā)展方向追求利潤發(fā)生公害環(huán)保對策企業(yè)規(guī)模擴大保健事業(yè)經營與社會同感、共存高效經營透明經營利潤與社會需求協(xié)調環(huán)保文藝科技活動公益活動提高腦力勞動者的生產率問題環(huán)顧我們的周圍，有沒有存活至

2、今的百歲長壽企業(yè)呢？舉例說明。觀點透視：遠景型企業(yè)百年企業(yè)的“秘訣”核心信仰（保持）未來顯像（激發(fā)變革）核心價值核心使命宏大遠景目標鮮活描述問題目前中國企業(yè)戰(zhàn)略管理主要的問題有哪些？戰(zhàn)略 遠景規(guī)劃Visionary Planning使命Mission戰(zhàn)略Strategy行動計劃Action Plans實施Implementation觀察FeedbackPeter Drucker(1954)“我們的企業(yè)是什么? 它應該是什么?”*樣子-形貌(企業(yè)的戰(zhàn)略形態(tài))*想-戰(zhàn)略選擇Kenneth R. Andrews:“戰(zhàn)略是由目標.意志或目的,以及為達到這些目的而制定的主要的方針和計劃所構成的一種模式。

3、”H.I Ansoff “戰(zhàn)略基本上是一整套用來指導企業(yè)組織行為的決策準則.”產品與市場范圍競爭的優(yōu)勢(成長方向)協(xié)同作用增長向量Henry Mintzberg:“戰(zhàn)略為一種決策流-它是在管理組織和環(huán)境之間的相互作用中產生的,并貫穿于整個時間過程中” R.N.Antony(1965):“企業(yè)為了適應外部環(huán)境,對目前從事或將來要從事的經營活動所進行的決策”企業(yè)戰(zhàn)略管理基本模型宗旨顧客分析環(huán)境分析競爭者分析公司分析目標 戰(zhàn)略象征人員結構信息決策過程激勵戰(zhàn)略管理基本模型資源與能力戰(zhàn)略分析期望環(huán)境戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施規(guī)劃與分配資源組織結構與設計管理戰(zhàn)略變革選擇戰(zhàn)略評估戰(zhàn)略鑒別戰(zhàn)略問題戰(zhàn)略管理（Strate

4、gic Management）基本問題1、戰(zhàn)略管理基本概念2、主要戰(zhàn)略形勢分析工具3、企業(yè)宗旨與戰(zhàn)略目標（Strategic Objectives）4、競爭戰(zhàn)略制定與形成5、公司戰(zhàn)略制定與形成戰(zhàn)略管理（Strategic Management）基本問題6、目標化戰(zhàn)略制定與形成7、企業(yè)戰(zhàn)略實施（Strategic Implementation）組織結構（Organizational Structure）人員、信息與激勵目標管理與平衡記分表（Balanced Scorecard）文化（Organizational Culture）與管理變革（Changed Management）戰(zhàn)略管理的層次與類

5、型1、公司戰(zhàn)略事業(yè)領域資源分配協(xié)同效果進入/退出公司宗旨與目標3、職能戰(zhàn)略（政策）根據(jù)事業(yè)戰(zhàn)略，各職能部門如生產、營銷、人力資源、技術、財務為實行事業(yè)戰(zhàn)略而確定的政策與主要行動戰(zhàn)略管理的層次與類型戰(zhàn) 略 計 劃 環(huán) 節(jié)環(huán) 境 分 析經 濟社 會-文 化科 技政 治機 會 和 威 脅評 估 現(xiàn) 有 績 效使 命目 標 Goal目 的 Objectives策 略產業(yè)分析結 構演 變競 爭競 爭 分 析 和 定 位 SWOT分析戰(zhàn) 略 選 擇事 業(yè) 單 位企 業(yè)戰(zhàn) 略 評 價資 源 要 求風 險 / 報 酬執(zhí)行 公 司 分 析結 構資 源流 程員 工文 化 強 勢 與 弱 勢Where are we

6、 Now ?Where should we Go ?How do we Get There ?戰(zhàn) 略 計 劃 環(huán) 節(jié) (一)企業(yè)使命(Mission)與主要目標(Objectives)的選擇(二)戰(zhàn)略環(huán)境分析(Strategic Analysis)分析外部競爭環(huán)境以找出機會(Opportunities)與威脅(Threats)分析內部環(huán)境以找出優(yōu)勢(Strengths)與劣勢(Weakness)(三)戰(zhàn)略選擇(四)戰(zhàn)略評價(Strategic Evaluation)(五)戰(zhàn)略實施(Strategic Implementation) 使 命 經營范圍,市場目標描述比較具體回答 (1)我們事業(yè)為何

7、? (2)將朝什么方向發(fā)展? (3)應該朝什么樣方向發(fā)展?Derek A.Bell: (a)要滿足誰? (b)要滿足什么? (c)如何滿足客戶需要?確 定 使 命 (Mission) (一)愿景(Vision)1.公司長期希望2.戰(zhàn)略性意圖(Strategic Intents)3.核心理念 企業(yè)靈魂企業(yè)精神企業(yè)凝聚力4.未來展望企業(yè)追求,爭取的東西為環(huán)境而改變5.為公司存在的價值 成果判斷的標準課堂練習：企業(yè)Mission陳述目的（Objectives for Mission Statement）1、企業(yè)發(fā)展方向2、保證整個企業(yè)經營目的的一致性3、對用戶和社會的承諾宣言（我們的業(yè)務是什么？）D

8、avid任務陳述九要素1、用戶：企業(yè)用戶是誰？2、產品或服務：是什么？3、市場：在哪個地域里參與競爭？4、技術：企業(yè)技術特征是什么？5、回答股東對企業(yè)生存、增長和盈利的關切問題6、理念7、自我認識8、對企業(yè)的公眾形象的關切9、對員工的關心戴維：任務陳述評價矩陣公司用戶產品或服務市場對生存增長和盈利的關切技術宗旨自我認知對公共形象的關切對雇員的關心美國家庭日用品公司是是是是是非是非非輝瑞公司是是是非非非非非非美國電話電報公司非非是非非非是非非科寧玻璃制造公司非非非非非是非是是夏威夷銀行是是是是是是是是是夏威夷銀行任務陳述最佳科寧公司最差總體來講，在技術、宗旨和對生存、增長、盈利的關切表述比較差，

9、而在產品或服務、市場營銷 和自我認知幾方面較好環(huán)球企業(yè) 愿景(遠景)四大內容社會,人類受惠受益公司繁榮昌盛員工敬業(yè)樂業(yè)客戶心滿意足 環(huán)球企業(yè)任務(Mission)AOL:不分時間地點,把消費者連結第一DELL Computer:掌握”直接”二字訣ebay:以物來交換社群的焦點GE:若無法取得產業(yè)第一或第二的位置,立刻退出South WestAirline:”用相當于汽車的票價:滿足顧客對短程旅行的需求”Wal-Mart:天天超低價Peter Drucker:企業(yè)目標體系:1.市場地位2.創(chuàng)新3.生產率4.實物及財務資源5.獲利性6.經理的工作表現(xiàn)及提高7.工人的工作表現(xiàn)和態(tài)度8.社會責任Dav

10、id Aoker(1998) “Strategic Market Management” NY.Jolin Wikey & Sons. 采用遠景企業(yè)必須有:(一)一個清楚的未來遠景與戰(zhàn)略(二)各成員奉為圭臬,奉行不渝(三)資源(四)耐心局限戰(zhàn)略僵化(Strategic Rigidity)判斷正確,執(zhí)行不正確目標1.精確而可衡量 2.顯示重要議題 3.具挑戰(zhàn)性而可達成 4.目標達成期間 先有戰(zhàn)略還是先有目標一 些 比 較 典 型 的 商 業(yè) 目 標第三年第二年第一年$16百萬 12萬$12百萬 12萬$10百萬 10萬 稅 賦、 獎 學 金 對 社 會 的 回 報4.00元/小時變 動 率 低

11、于 4%3.75元/小時變 動 率 低 于 4%3.5元/小時變動率低于5%工 資 率工 作 穩(wěn) 定 性對 雇 員 的 回 報不 劣 于 競 爭 者不 劣 于 競 爭 者不 劣 于 競 爭 者價格、質量、可靠性對 消 費 者 的 回 報$1.30$2.80$1.10$2.40$1$2每 股 股 息 每 股 收 入對 業(yè) 主 的 回 報$15百萬0.11$12百萬0.10$10百萬0.10利 潤 額 利 潤 / 銷 售 收 入 效 率$140百萬1.20 單位$120百萬1.10 單位$100百萬1.00單位銷 售 收 入單 位 銷 售 收 入增 長目 標 和 時 間 表可 能 的 指 數(shù) 可

12、能 的 屬 性(三)環(huán) 球 戰(zhàn) 略 分 析 (Strategic Analysis) 進行總體,行業(yè)及競爭環(huán)境分析確認企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢,機會和威脅(SWOT)討論影響企業(yè)的十要素主要戰(zhàn)略形勢分析工具1、產業(yè)環(huán)境的結構性分析Porters五力分析2、戰(zhàn)略集團分析3、顧客分析4、競爭對手分析5、關鍵成功因素分析6、宏觀環(huán)境分析7、行業(yè)吸引力與問題8、組織資產分析9、價值鏈分析10、核心競爭力分析11、組織文化分析12、利益相關者分析13、SWOT分析行 業(yè) 環(huán) 境:(中觀分析) Porter 五種競爭力 模式(The Five Force Process Model)企 業(yè) 總 體 環(huán) 境 ：PE

13、ST分 析 法政 治 法 律技 術經 濟企 業(yè)社 會 文 化產業(yè)環(huán)境的結構性分析：五力分析基本框架潛在進入者的威脅替 代 品 的 威 脅 顧客的力量供應商的力量現(xiàn)有企業(yè)的競爭現(xiàn)有競爭者的競爭競爭者數(shù)量與規(guī)模 -眾多的、勢均力敵的競爭者增長速度變化產品差別化程度企業(yè)多樣性生產能力利用固定成本比例退出障礙受其他四種力的影響替代品的威脅替代品的價格替代品的性能轉換成本潛在進入者的威脅成長前景規(guī)模經濟學習或經驗曲線品牌忠誠或轉換成本資本要求分銷渠道或關鍵投入品政府政策現(xiàn)有競爭者預期報復購買者議價能力買方相對集中買方在渠道方面居于壟斷地位買方無轉換成本買方形成可信的后向一體化威脅買方擁有全面的信息供應商

14、議價能力供應商相對集中供應商的產品居于壟斷地位供應商形成可信的前向一體化威脅供應商產品有差別或已建立了轉換成本競爭對手分析目的：了解舵手發(fā)展方式與對競爭行動的可能反應基本框架：長遠目標；現(xiàn)行戰(zhàn)略；假設能力問題：1、攻擊行動：對現(xiàn)有位置是否滿意；可能采取的行動；行動的實力和嚴重性； 2、防御能力；反應程度（軟弱或激烈）；報復效果若干誤解：1、系統(tǒng)地分析競爭對手是不可能的；2、我們對于自己的競爭對手是非常了解的，因為我們每天都在和他們競爭實證結果：行動者（大小）、行動性質（可見性與復雜性，如價格/非價格等）、受影響者的性質（能力，如規(guī)模等）影響反應方式、程度與速度。競爭對手分析要素基本框架 長遠目

15、標（動力）對手進攻與反擊行動概略 假設（認知模式） 能力（優(yōu)勢與弱點） 現(xiàn)行戰(zhàn)略（競爭方式）競爭對手情報系統(tǒng)任務：收集資料與數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)編輯數(shù)據(jù)歸類消化性分析與戰(zhàn)略制定者交流信息戰(zhàn)略所需的竟鎮(zhèn)對手分析組織：有組織且一個領導人專門負責（副總經理及經理助理）；多種實施方式（規(guī)劃部中競爭對手分析小組；對手情報協(xié)調員；戰(zhàn)略制定者非正式完成等）；正式的文件檔案系統(tǒng)是有益的目的：用到戰(zhàn)略的制定中去（必須創(chuàng)造性的把數(shù)據(jù)整理成簡明扼要、可用的形式，并呈送高層管理人員）收集資料和數(shù)據(jù)出版資料：產業(yè)研究（書本、專題研究）；協(xié)會（產業(yè)統(tǒng)計資料）；商業(yè)雜志與報刊（專業(yè)類與管理類等）；公司文獻（上市公司報表、年度報告、網(wǎng)頁

16、、手冊、廣告、專利等）；所在地的報紙等實地資料：本公司內人員（市場研究人員，銷售與服務，技術人員，采購部門，對手前雇員，逆向工程等）；服務組織（行業(yè)協(xié)會，廣告機構，專業(yè)會議，市場調查公司，銀行，顧問等）；產業(yè)觀察者（證券分析者，政府有關部門，新聞機構等）；供應商；銷售商和顧客等注意：處理好兩個來源的關系和實地調研技巧競爭對手情報系統(tǒng)數(shù)據(jù)編輯：剪選關于對手的信息，會見與對手有接觸的人，提供關于對手重大事件的報表，選定管理人員就對手情況定期報告數(shù)據(jù)歸類：分對手文件卷宗，對手文庫及管理人或對手分析協(xié)調員，計算機儲存與摘要歸類消化性分析：數(shù)據(jù)來源可靠性排序，數(shù)據(jù)歸納，對手年度報告的分析，主要對手財務狀

17、況分析，產品線比較分析，相對成本估計，戰(zhàn)略動向分析與戰(zhàn)略制定者交流信息：定期向重要領導人呈交剪輯匯編，定期的對手情況匯報，更新、深化關于對手的匯報，在計劃過程中呈交對手情況簡介五種力量分析的改進與應用改進 -考慮互補企業(yè)的影響 -考慮政府管制的影響應用之一：行業(yè)（或細分市場）的選擇應用之二：改變各種競爭力量應用之三：利用各種力量的變化SWOT分析法分析內部環(huán)境以找出優(yōu)勢與劣勢業(yè)務組合管理：BCG模型（二）優(yōu)點： -對不同產品進行分類管理 -注意資金在不同產品間的最優(yōu)配置 -有利于企業(yè)業(yè)務組合的平衡不足： -對市場地位和行業(yè)吸引力評價過于簡單 -有時難以確定業(yè)務屬于哪一類 -業(yè)務間的資金共用/配

18、合可能并不是最關鍵的業(yè)務組合管理：GE矩陣（二）市場吸引力指標市場增長率市場規(guī)模競爭狀況進入障礙技術盈利性管制等相對地位指標市場份額營銷力量研究與開發(fā)實力生產財務資源形象管理能力等公司核心競爭力長期發(fā)展：GTE（99.8-164.6）與NEC（38-218.9），前者增長不到2倍，后者增長接近6倍根源在于把企業(yè)看成是核心能力組合還是產品組合NEC的具體做法：C&C，戰(zhàn)略架構，資源配置競爭力：競爭優(yōu)勢的根源（本田案例）核心競爭力/能力：卓越技術+治理機制+集體學習公司核心競爭力性質：創(chuàng)造顧客價值，可以用在多種產品中，難以模仿；其實質是無形資產和組織能力的杠桿利用（經濟范圍）核心競爭力的建立是贏得

19、長期競爭優(yōu)勢的法寶四個層次的競爭：核心技術、整合核心技術、核心產品、最終產品發(fā)展戰(zhàn)略架構：達到戰(zhàn)略意圖的導航圖培養(yǎng)和利用競爭力：內部研發(fā)、聯(lián)盟、兼并；組織結構；集體學習與創(chuàng)新等動員整個組織：共同思維模式與目標，關注于增強能力的并購，小組與團體激勵等組合管理管理方式 -通常用BCG模型、GE模型、產品/市場開發(fā)矩陣等 -通常通過兼并進行 -被收購的單位是獨立的，根據(jù)單位業(yè)績給以管理隊伍報償 -公司提供資金和職業(yè)管理技能，并提出目標和進行業(yè)績評價公司為股東創(chuàng)造價值的方法（banker and reviewer） -利用專家和分析資源選擇有吸引力的兼并對象 -利用公司范圍的融資能力提供資金 -引進職

20、業(yè)管理技能 -提供高質量的評估和訓導等適用性 -要求資本市場不完善，管理經驗稀缺 -管理技能需要和行業(yè)知識或經驗結合 -較不適用于發(fā)達經濟，而適用于發(fā)展中國家目標行業(yè)選擇行業(yè)吸引力分析 -市場（規(guī)模、成長率）、競爭狀況、財務收益率、技術、社會、政治行業(yè)相關性分析 -企業(yè)價值鏈的分析 -市場相關、生產相關、采購相關、技術相關、基本設施相關企業(yè)資源與能力分析 -在哪些資源與能力方面具有優(yōu)勢或劣勢 -選擇能發(fā)揮本企業(yè)資源和能力優(yōu)勢的領域作為侯選行業(yè)核心競爭力/能力分析 -一組卓越技術與技能的集合體 -是積累性學習的結果 -尋找未來的新的經營領域的基礎目標行業(yè)選擇：杠桿原理 企業(yè)剩余資源 行業(yè)吸引力

21、與相關性 杠桿原理：1、作用對象是目標行業(yè)2、作用力是企業(yè)剩余資源3、杠桿長度是行業(yè)吸引力和相關性4、支點是企業(yè)核心能力企業(yè)核心能力目標行業(yè)目標行業(yè)進入策略目標、方式、節(jié)奏、對象主要方式：內部發(fā)展、戰(zhàn)略聯(lián)盟、并購 -內部開發(fā)：縱向鏈裂變；獨資新建；技術“副產品”；人才利用等 -合并與收購：吸收合并；新設合并；資產收購；股份收購等 -戰(zhàn)略聯(lián)盟：松散市場關系（網(wǎng)絡組織、機會性聯(lián)盟等）；契約關系（分包、許可證、特許等）；正式的所有關系（聯(lián)營、合資等）并購或聯(lián)盟的對象選擇不同進入策略的比較內部開發(fā) -優(yōu)點：熟悉和易于控制關鍵資源；易管理 -缺點：時間長；不確定性大；要求資源與能力高；可能遇到進入障礙

22、-較適合規(guī)模大、技術領先企業(yè)并購 -優(yōu)點：速度快；無進入障礙；獲得外部資源與能力等 -缺點：較大財力；并購后的整合難度等聯(lián)盟 -優(yōu)點：彌補自身資源與能力不足；減少進入障礙 -缺點：雙方目的不同，易沖突與難以管理；可能培養(yǎng)競爭對手重組（restructuring）管理方式 -在重大變化開始時尋找待發(fā)展的、病態(tài)的、受威脅的組織 -公司干預，改變單位的管理隊伍，變換戰(zhàn)略，注入技術等 -進行隨后的兼并以便達到大的規(guī)模，并將不需要和無聯(lián)系部分賣掉為股東創(chuàng)造價值的方法（selector and intervener） -管理層慧眼辨別價值低估的公司或處于轉型中行業(yè) -改變業(yè)務經營方式，以取得優(yōu)勢適用性 -

23、要注意風險和時機 -如果重組和取得好的表現(xiàn)后有不易賣掉的風險轉移技能管理方式 -事業(yè)有相當自主性，但相互合作，以利用事業(yè)間組織的相似性來取得綜效（常用價值鏈分析方法） -利用跨事業(yè)的委員會、任務小組或其他形式來獲取和轉移技能 -事業(yè)管理人員的業(yè)績評估包括單位績效和技能轉移事業(yè)間相似性與技能特征 -足夠大的有意義的相似性，以共用專家或技術 -涉及對競爭優(yōu)勢重要的價值活動 -要轉移的技能本身具有競爭優(yōu)勢創(chuàng)造價值的方式（integrator）常見陷阱 -事業(yè)間相似性不夠，技能本身無競爭優(yōu)勢 -未對關鍵人員進行重新安排 -未采取促進技能轉移的管理機制等共享活動管理方式與條件 -通常采用內部發(fā)展或并購方

24、式 -通過特定組織方式克服合作或共享的阻力 -主要根據(jù)集團或公司業(yè)績來進行激勵 -通過共享活動來降低成本或增加差別化 -共享活動必須對競爭優(yōu)勢有較大影響 -共享活動通常應有較大規(guī)模經濟價值創(chuàng)造方式（integrator）陷阱 -共享活動的協(xié)調成本大于產生收益；未采取促進共享的管理機制等多樣化戰(zhàn)略檢驗吸引力檢驗 -五種力量；GE模型 -考慮進入后情況（進入本身效應） -“高”相關性或低進入成本時易被忽略進入方式的成本有效性 -并購的效率與資本市場的有效性有關 -內部開發(fā)需要克服進入障礙 -在高吸引力是易忽視進入成本增值性（better off） -新單位或已有單位增值 -一次性或持續(xù)性；轉手或持

25、有 -可能由于追求成長而被忽略多樣化戰(zhàn)略檢驗核心能力/競爭力檢驗 -是否涉及核心技術，其對多行業(yè)競爭優(yōu)勢的重要性 -是否有相應的管理機制（如跨事業(yè)、跨功能單位之間的交流與協(xié)作等） -是否具備集體學習能力與文化 -是否能產生新的對顧客有價值的創(chuàng)新產品或新事業(yè)領域 -是否有明確的戰(zhàn)略意圖或遠景 -對核心競爭力/能力的改善有無作用等環(huán)球公司戰(zhàn)略的制定與形成1、業(yè)務組合管理-BCG模型 -GE矩陣2、公司核心競爭力3、實踐中常見的四種公司戰(zhàn)略4、多樣化戰(zhàn)略產業(yè)全球化動機George S Yip(1988)市場動機顧客需求的演進全球顧客全球通路營銷的可轉換程序經濟動機產業(yè)本資規(guī)模/范圍經濟國家成本的差異

26、競爭動機國家/區(qū)域間的相互依賴程度競爭者全球化程度政府動機貿易障礙法律規(guī)章技術/標準企業(yè)國際化過程論1、漸進論：目標市場選擇的漸進性：由近及遠，先熟悉后陌生。通常是：本地市場地區(qū)市場全國市場海外相鄰市場全球市場經營方式的漸進性：先易后難，逐步升級。通常是：純國內經營通過中間商間接出口企業(yè)自行直接出口設立海外銷售分部設立海外分公司跨國生產原因：經營國際化是管理人員學習，掌握和消化有關知識，逐步積累國際營銷經驗的過程：主要在跨國經營的初級階段經營國際化的階段：國內營銷階段；實驗性卷入階段；積極投入階段；國際戰(zhàn)略階段企業(yè)過程化過程論2、帶動論定單帶動論：最初的出口沖動客戶帶動論：服務性行業(yè)，如銀行、

27、保險、廣告等關鍵企業(yè)帶動論：企業(yè)的社會關系網(wǎng)絡性3、系統(tǒng)優(yōu)化論進行系統(tǒng)分析、優(yōu)化選擇國際市場進入戰(zhàn)略間接出口 -通過國外公司采購機構；大型貿易公司；出口管理公司直接出口 -國外分銷商，分銷代理人，直屬營銷分部；對出口產品的經營保留控制權，便于積累經驗等，但風險也增大許可證貿易 -包括專利、專有技術、商標等的交易，屬于技術轉讓范疇，快速、便捷進入國際市場特許經營 -如全聚德、IBM蘭色快車等國際市場進入戰(zhàn)略合資經營 -是國際商務的一種重要形式，是為了互相取長補短，聯(lián)合起來實現(xiàn)單個企業(yè)難以實現(xiàn)的目標或繞過各種國際市場進入壁壘 -好處較直接、明顯，近在眼前；困難和問題較間接、隱蔽；失敗率約在50%以

28、上 -主要形式：“市場換技術”；合作生產原材料和零部件；合作科研等獨資新建 -控制性強，但投資風險和不可逆轉性大購并 -投資大，有整合問題，但時間短，克服進入障礙國際市場進入戰(zhàn)略基本理論渠道選擇的總供貨成本 -直接出口或間接出口交易成本論 -市場進入戰(zhàn)略選擇的核心是跨國經營“控制程度”（控股：平衡；少數(shù)） -控制程度取決于資產專用性、環(huán)境不確定性、搭便車問題等因素戰(zhàn)略行為論 -獲取利潤，克服市場進入壁壘；成本劣勢和報復威脅 -兼并或合并：瞄準特定細分市場；合資或聯(lián)盟等國際市場進入戰(zhàn)略基本理論組織能力論 -專業(yè)知識（產品為基礎）；組織知識（經營活動管理協(xié)調為基礎） -進入方式要考慮組織知識的移植

29、（兼并或新建）時機問題 -快速進入的經濟成本 -進入過晚的機會成本 -早期進入，但不打頭炮全球戰(zhàn)略：價值鏈理論價值鏈與競爭優(yōu)勢 -價值創(chuàng)造實際來自企業(yè)價值鏈上的特定環(huán)節(jié)（直接活動或支持活動）。抓住特定環(huán)節(jié)及其優(yōu)勢（或壟斷），也就控制了整個價值鏈。價值鏈的地理分布：布局問題與協(xié)調問題 -布局集中；規(guī)模經濟；經驗曲線；比較優(yōu)勢與聚合效應等 -布局分散；適應當?shù)厥袌鲆?；協(xié)調與所在國關系；降低匯率風險等 -協(xié)調問題：指分布于各國的價值活動之間的相互聯(lián)系價值鏈與戰(zhàn)略選擇 -如果企業(yè)的優(yōu)勢主要來自價值鏈上游環(huán)節(jié)，則宜選擇全球戰(zhàn)略；若來自下游，則宜選擇多國戰(zhàn)略全球競爭的布局與協(xié)調問題價值活動布局問題協(xié)調問

30、題生產零配件生產和成品裝運點選址生產任務在各生產點之間的分配，流程協(xié)調市場營銷產品/市場選擇；廣告/營銷點選擇品牌/渠道/價格統(tǒng)一性；產品定位統(tǒng)一性售后服務服務網(wǎng)點選點布局服務標準/流程控制的統(tǒng)一性研究開發(fā)科研中心數(shù)量與選點研究開發(fā)任務的分工與協(xié)調行業(yè)全球化驅動力市場驅動力 -新興市場；消費偏好的國際化；全球或區(qū)域渠道的增長；全球品牌成本驅動力 -規(guī)模經濟；加速的技術革新；交通發(fā)展；低成本的生產要素等政府驅動力 -減少關稅和非關稅壁壘；建立貿易區(qū)；國有經濟的民營化競爭驅動力 -世界貿易增加；競爭經濟與新興全球競爭者；全球戰(zhàn)略聯(lián)盟全球戰(zhàn)略杠桿市場參與 -國家/市場選擇；活動水平（市場占有率）產品

31、/服務 -產品/服務特點與統(tǒng)一性等價值活動的分布 -在何地布置何種價值活動，如何協(xié)調營銷 -涉及品牌、廣告和其他營銷要素協(xié)調競爭活動 -各種競爭活動及其在各國的協(xié)調等全球戰(zhàn)略的收益與成本收益 -減少成本；規(guī)模經濟；降低要素成本；集中化的生產；靈活性 -獲取技術：如跟蹤技術發(fā)展等 -提高產品質量：如集中一點的差別化 -強化顧客偏好：如銀行等的國際網(wǎng)絡 -增強競爭杠桿：如多市場競爭成本 -協(xié)調、匯報、人員等管理成本 -市場進入成本；產品改變成本；活動的協(xié)調與風險等收益與成本平衡、全球戰(zhàn)略的程度多樣性企業(yè)戰(zhàn)略實施：目標管理與平衡記分表傳統(tǒng)目標設定方法目標管理平衡記分表實例與案例分析傳統(tǒng)的目標設定方法

32、-自上而下式 -自下而上式-高層目標的一致性、 -增加了激勵性一般性、計劃性 -易于有效執(zhí)行-分解過程中可能喪 -結合了實踐中的新 失了清晰性和一致性 信息，有利于組織學習難以有效執(zhí)行 -增量式的調整-不能了解基層的新信息 -難以形成協(xié)調的、一致性 的目標 -限制組織學習的機會平衡記分表：目標與指標顧客角度：時間、質量、性能和服務等，如供貨反應敏捷、顧客伙伴關系、創(chuàng)新產品等指標與方法。內部業(yè)務角度：對顧客滿意度有重大影響的業(yè)務程序，包括影響循環(huán)期、質量、雇員技能、生產率、核心能力等的因素。穿心與學習角度：新產品、技術領先性、上市時間等。財務角度：盈利、增長與股東價值等。企業(yè)戰(zhàn)略實施：組織結構企

33、業(yè)戰(zhàn)略管理基本模型組織結構的基本類型結構跟隨戰(zhàn)略組織結構設計與調整原則多分部組織結構設計要點有機式組織結構管理的要點組織結構的基本類型職能型結構多分部結構矩陣組織網(wǎng)絡結構有機的附加結構 -任務小組；委員會職能型結構（U-型）按照生產、營銷、財務、研究與開發(fā)、人力資源等職能劃分組織（知識）專業(yè)化經濟職能目標可能偏離總目標，不利于訓練未來高層管理人員適合單一產品/服務的組織多分部結構（M-型）按照地區(qū)、產品、顧客類型或其組合劃分組織各分部各自相對獨立（通常為利潤中心），下設若干關鍵職能組織總部設有財務和咨詢機構輔助高層管理者易于衡量各部門/業(yè)務的業(yè)績；培養(yǎng)高層管理人員活動或資源重復配置；控制與協(xié)調

34、問題適合多地區(qū)、多產品的企業(yè)；大型組織多分部結構的變型母子公司的組織與控制模式H型結構（或控股公司型） -高度分權，各子公司保持較大的獨立性，總部缺乏有效的監(jiān)控約束力度 -極端時僅有人事控制、財務報表匯總等模擬分權制的問題 -規(guī)模和復雜性超出職能制（劃小核算單位） -有盡可能大的自治權，“模擬”的利潤和損失，內部“轉移價格”和“分攤成本” -化學工業(yè)和材料工業(yè)中的一些公司有機式組織結構：簡單結構沒有什么結構時，很可能是簡單結構低復雜性、低正規(guī)化、職權集中在一個人手中反應快、靈活、運營成本低、責任明確適用于小型組織（如所有者與經營者合一的小企業(yè)）；發(fā)展初期；簡單、動態(tài)的環(huán)境高層信息超載與風險集中

35、有機式組織結構：矩陣組織按職能、產品/項目共同劃分組織目的是獲得U、M的優(yōu)點（職能專業(yè)化對結果的強調），而避免各自的缺點雙重指揮與職權分享 -一般，分配給項目經理完成項目目標的權利，而將晉升、年度評價留給職能經理；保持經常溝通、協(xié)調 -有可能帶來混亂和權利斗爭適合于有多個項目/產品、需要依靠職能專長的組織多維制組織有機式組織結構：網(wǎng)絡結構僅有很小的中心組織，依靠其他組織（或其他單位）以合同為基礎進行制造、營銷或其他關鍵業(yè)務的經營活動的結構高靈活性和應變能力，并使組織（或單位）集中精力做自己最擅長的事網(wǎng)絡結構中的單位受到很強的市場競爭壓力對制造活動和供應品（或服務）的特質等的控制弱、專用性減小需要有很多可靠的供應商、市場化程度高的環(huán)境小/大型企業(yè)都可用有機的附加組織委員會結構將多個人的經驗和背景結合起來，跨職能界限的解決特定的、明確規(guī)定的問題臨時/長久如多分部組織中的報酬和人事委員會，GE的CEO等任務小組一種臨時性結構，用來達成特定的、明確規(guī)定的復