人力資源管理師國家職業(yè)資格考試招聘和配置要點

1、 招聘和配置要點人力資源管理師國家職業(yè)資格考試員工素質測評標準體系的構建面試的組織與實施員工招聘概述4123課程目錄招聘與配置錄用程序及規(guī)范操作5無領導小組討論的組織與實施人員招聘與選拔是組織尋找、吸引那些有能力又有興趣到本組織任職，并從中選出適宜人員予以錄用的過程。在這里，人員選拔是人員招聘的一個環(huán)節(jié)，也是最重要的環(huán)節(jié)。人員隊伍結構不合理，在裁減多余人員的同時需要補充短缺人才。因原有人員調任、離職、退休、死傷而出現職位空缺產生了招聘的需求。新組建一個企業(yè)； 業(yè)務擴大，人手不夠就產生了招聘的需求。招聘與選拔產生的基礎員工招聘概述20052010+40%招聘質量事關重大。新補充的人員的素質，猶如

2、制造產品的原材料，將嚴重影響到今后的培訓及使用效果。還直接影響到組織氛圍 招聘與選拔的意義招聘是一項比較困難和復雜的工作。一方面是優(yōu)秀人才比較短缺，即使在失業(yè)率很高的情況下，組織所需的某些員工也是很難找到的。另一方面，識別人是比較困難的。招聘與選拔的意義員工招聘概述原則競爭原則公開原則平等原則全面原則擇優(yōu)原則級能原則招聘的原則員工招聘概述具體執(zhí)行招聘與選拔任務的職能機構有以下職責： 人員招聘的組織責任員工招聘概述擬訂招聘標準（不同于職務標準，正如原材料、備件標準不同于產品零部件標準一樣）。 擬訂招聘方案，開展必要的公關活動。 接待來訪及應試人員，介紹企業(yè)情況，保持與備選人的聯系。 組織體格檢查

3、。 組織面試及專門的考試、測驗。對應試人員的歷史及背景進行必要的調查。 記錄及保存記錄。 研究招聘技術并加以改進。 挑選合適的候選人簡歷篩選的好處簡歷篩選員工招聘概述通過最大限度的縮小候選人范圍，最大降低管理成本，避免接見不合格人選，而合格者被拒之門外簡歷篩選的準備員工招聘概述手頭應有一份該空缺崗位的工作說明書：工作職責任職資格如以上有不清晰的地方，應與該崗位的上級主管充分溝通培訓其它需要擔任簡歷篩選職責的人員經常轉換職業(yè)，但事業(yè)無進展候選人中斷職業(yè)學位、文憑、其它資格證明篩選因素年資成就與獎項候選人的主動性、工作態(tài)度工作能力薪酬價值觀是否與公司一致性格與崗位的匹配度其它任職資格中要求的能力

4、簡歷篩選的因素員工招聘概述筆試面試實地測驗論文式的筆試 。以長篇的文章表達對某一問題的看法，以展示自己所具有的知識、才能和觀念等。測驗式的筆試 是以是非法、選擇法、填充法或對比法來考察應聘者的記憶能力和思考能力。所謂實地測驗，是對于應聘者的能力或技巧作實際的考察。這種測驗純粹為一種輔助性的測驗，其測驗的對象都為技術人員、半技術人員或管理人員。也稱口試，即主試者以各種問題面對面地詢問應聘者。面試對于一個人各方面能力的測驗都具有特殊的功效。面試的方式有多種，有模式化的面試、非指導性的面試、狀況面試、壓力式面試。招聘的方式員工招聘概述內部提升內部調用優(yōu)點：有利于激勵員工奮發(fā)向上，較易形成企業(yè)文化。其

5、主要缺點是：自我封閉，不易吸收優(yōu)秀人才，可能使企業(yè)缺少活力。 原則： 惟才是用；有利于調動大部分員工的積極性；有利于提高生產率。優(yōu)點：對新崗位的員工較熟悉，較易形成企業(yè)文化。其主要缺點與內部提升的缺點相似，另外還可能影響員工的工作積極性。 原則：盡可能事前征得被調用者的同意；調用后更有利于工作；用人之所長。招聘的途徑內部招聘員工招聘概述主要途徑：大中專院校及職業(yè)技工學校；人才交流會；職業(yè)介紹所； 競爭者與其他公司； 行業(yè)協會； 其他； 失業(yè)者常常是一個重要的招聘來源。一個企業(yè)必須不斷地從其外部尋求員工，特別是當需要大量地擴充其勞動力時。下列需求需要從外部招聘中滿足： 補充初級崗位； 獲取現有員

6、工不具備的技術； 獲得能夠提供新思想的并具有不同背景的員工。優(yōu)點：候選人員來源廣泛；有利于改善組織理念；在某種程度上可以緩解內部候選人競爭的矛盾。招聘的途徑外部招聘員工招聘概述缺點：不稱職者比例大；不能迅速開展工作；可能挫傷內部人員積極性有效性 ：測試應圍繞崗位要求擬定測驗項目，內容必須正確、合理，必須與工作性質相符合?？煽啃裕菏侵冈u判結果能反映應聘者的實際情況，測試成績能表示應聘者在受試科目方面的才能、學識高低。客觀性：它是指招聘者不受主觀因素的影響，如成見、偏好、價值觀、個性、思想、感情等廣博性 ：測試的內容必須廣泛測出所要擔任的工作的每一種能力，并且每一測試科目的試題都不是偏狹的。招聘成

7、本評估是指對招聘中的費用進行調查、核實，并對照預算進行評價的過程。是鑒定招聘效率的一個重要指標。招聘預算主要包括：招聘廣告預算、招聘測試預算、體格檢查預算及其他預算。其中招聘廣告預算占據相當大的比例，一般來說按4321比例分配預算較為合理。招聘核算是指對招聘的經費使用情況進行度量、審計、計算、記錄等的總稱。通過核算可以了解招聘中經費的精確使用情況是否符合預算上。錄用人員評估是指根據招聘計劃對錄用人員的質量和數量進行評價的過程。 在大型招聘活動中，錄用人員評估顯得十分重要。錄用人員的量和質可用以下幾個數據來表示： 錄用比=錄用人數100%應聘人數 。各種數據的評析錄用人員質量的評估：除了運用錄用

8、比和應聘比這兩個數據來反映錄用人員的質量外，也可以根據招聘的要求或工作分析中的要求對錄用人員進行等級排列來確定其質量。評價招聘工作的標準招聘成本評估錄用人員評估招聘的評估員工招聘概述 中塑集團是中國規(guī)模最大的塑化集團，董事長王大華白手創(chuàng)業(yè)，對人才的引進非常重視，并形成自己的一套“招聘哲學”。 中塑集團在剛剛起步時，在報紙上公開注銷向社會招聘高級技術管理人才的廣告，一時間，200余名專業(yè)技術人員前來報名，自薦擔任中塑集團的經理、部門主管、總工程帥、總會計師等職位。在應聘人員中，有搞了幾十年機床設計的高級工程師，也有搞飛機制造、船舶動力裝置設計的高級工程師，還有化工、物理、電器等專業(yè)的技術人員。王

9、大華專門從北京大學聘請來人力資源管理方面的專家組成招聘團，并由自己親自主持招聘。隨后，招聘團對應聘者進行了筆試、口試等選拔測試。 經過幾輪激烈競爭的考試，自薦者各自顯示出自己的才干。答辯中，原某化工公司的高級工程師黃任忠對中塑集團的某型產品得到質量金牌未有贊詞，卻提出了居安思危，改進產品的新設想。他說：目前塑料制品的生產技術歐美居于領先地位，我們要將別人的技術加以消化吸收，形成自主開發(fā)、獨立設計、制造新產品的能力，爭取開創(chuàng)世界一流水平。一番話給招聘團員留下了深刻的印象，王大華高興地說：“我在這里看到了人才流動將會給集團輸送多少優(yōu)秀的管理人才和技術人才啊!”最后經過多方面的考察和調查，包括該名工

10、程師在內的一批人才被集團高薪聘用。 案例研討員工招聘概述 通過這次公開招聘人才的嘗試，確實給中塑集團帶來了新的生機和活力。新招聘的高級技術管理人員到任不久，便與集團領導、技術人員、工人們密切合作，開發(fā)出許多新產品，在亞洲市場的競爭中取得了優(yōu)勢，使中塑集團迅速地成長壯大為國際知名的企業(yè)集團。 企業(yè)的興衰人才是關鍵，所以大多數企業(yè)都爭相到企業(yè)外去招攬人才。王大華不完全同意這種做法，他認為人才往往就在你身邊，因此求才應首先從企業(yè)內部去尋找。他說：“尋找人才是非常困難的，最主要的是，自己企業(yè)內部管理工作先要做好；管理上了軌道，大家懂得做事，單位主管有了知人之明，有了伯樂，人才自然就被發(fā)掘出來了。自己企

11、業(yè)內部先行健全起來，是條最好的尋人之道?！?如今大多靈敏企業(yè)家求才若渴，大多到外邊尋找人才，卻大嘆求才之難；對此，王大華指出：“企業(yè)家對自己企業(yè)內有無人才渾然不知，對人才不給予適才適用的安置，人才也是枉然。身為企業(yè)家，應該知道哪個部門為何需要此種人才呢?”基于這個道理，中塑集團每當人員缺少時，并不對外招聘，而是調任本企業(yè)內部的其它部門的人員。 案例研討員工招聘概述問題：你是否認同王大華的“招聘哲學”？請說明理由？請分析內部招聘與外部招聘的優(yōu)缺點？請就外部招聘方法的種類作敘述并比較分析其適用工作類型、招聘速度、適用地理區(qū)域及招聘成？案例研討員工招聘概述員工素質測評標準體系的構建面試的組織與實施員

12、工招聘概述4123課程目錄招聘與配置錄用程序及規(guī)范操作5無領導小組討論的組織與實施經過口試與筆試并考核合格的應聘者，基本上已符合企業(yè)的招聘要求。在錄用階段人力資源部還要對應聘人員進行兩次面試，或稱最后口頭審查：由錄用部門的主管主持，與應聘者作內容較廣泛而詳細的面談，通過觀察求職者的各工種各工作現場恰當人員各工種各工作現場言行舉止，對他的個性與素質情況進行詳細分析和評定，并將觀察結果記錄在評定表內作為最后鑒定。 如果應聘者順利地通過了最后口頭審查，表明企業(yè)人力資源部基本同意錄用。接著人力資源部就要安排求職者在指定的醫(yī)院內接受全面體格檢查，這是防止招收進身體健康條件不符合企業(yè)從業(yè)要求的人員入職，亦

13、是保證員工身體素質和企業(yè)生產經營的重要措施概述錄用程序及規(guī)范操作書面材料審核： 應募者是否具備被錄用的必要條件，通過書面材料審核確定。.基礎學歷考試：多數企業(yè)選拔從業(yè)人員時都要進行基礎學歷考試。性格檢查：對人的性格的診斷測定稱為性格檢查。適用能力檢查：為了錄用適應特定職務的從業(yè)人員，或者說為了判定某位應聘者適應哪種業(yè)務而進行的檢查稱為適應能力檢查。1234錄用考試錄用程序及規(guī)范操作在優(yōu)秀的候選人與企業(yè)中間尋找共同點提前擬定企業(yè)與應聘者在報酬方面的談判立場要吸引優(yōu)秀的應聘者必須行動迅速在錄用之后要讓候選人感覺企業(yè)很看重他們的價值讓最優(yōu)秀的應聘者盡量多地了解企業(yè)的信息試用前的調查吸引最優(yōu)秀人員被忽

14、視的階段錄用程序及規(guī)范操作根據應聘者考試成績對其進行篩選的方法有兩種：一是將應試人員的筆試和面試成績，各按一定比例折算出綜合得分，以此作為淘汰依據。這種方法可綜合考慮應試人員各方面的能力，但工作量比較大，因而只適用于應試人員較少的情況。第二種方法是將多種考核與測驗項目依次實施，每次淘汰若干低分者。對全部考核項目全部通過者，再按最后面試或測驗的實得分數，排出名次。 篩選錄用程序及規(guī)范操作篩選工作結束后，就進入錄用決策階段。這是招聘和錄用開花結果的階段。前面所進行的所有工作，都是為了最后這個決策過程作鋪墊的。應該說，這一決策也也常常是最難于作出的。尤其是當我們決定的是一個對企業(yè)發(fā)展很關鍵的職位的人

15、選時，比如招聘總經理和財務主管時。在這一階段，招聘者常常會在幾個脫穎而出的候選人中難于決策。 錄用決策錄用程序及規(guī)范操作確定錄用名單 此階段的任務是把多種考核和測驗結果組合起來，進行綜合評價，從中擇優(yōu)確定錄用名單。組合方法很多，從效果上看，以多重淘汰法為好。此法是將多種考核與測驗項目依次實施，每次淘汰若干低分者。對全部考核項目全部通過者，再按最后面試或測驗的實得分數，排出名次，擇優(yōu)確定錄用名單。公布錄用名單 錄用名單確定后，張榜公布，公開錄用，提高透明度確定并公布錄用名單錄用程序及規(guī)范操作 企業(yè)招用員工，應向當地勞動人事行政主管部門辦理錄用手續(xù)，證明錄用員工具有合法性，受到國家有關部門的承認，

16、并且使招聘工作接受勞動人力資源管理部門的業(yè)務監(jiān)督。企業(yè)辦理招聘錄用手續(xù)應向勞動行政主管部門報送員工登記表。填寫內容包括：職工姓名、年齡、性別、種族、籍貫、文化程度、政治面貌、個人簡歷、考核的結果、企業(yè)同意錄用的意見等。報經勞動行政主管部門審查同意，在登記表上加蓋同意錄用的印章，錄用手續(xù)即辦理完畢。 辦理錄用手續(xù)錄用程序及規(guī)范操作錄用通知書通知無非有兩種，一種是錄用通知，一種是辭謝通知。兩種通知是完全不一樣的。通知方式通知應聘者錄用程序及規(guī)范操作 拒絕方式：在選擇過程中的任一階段，求職者都可能被拒絕。在這一部分，我們著重討論由于各種原因未被錄用的求職者。當某人申請一個職位時，他實際上是在說：“我

17、認為我適合這項工作，為什么你們不錄用我？”隨著選擇過程的深入，求職者會越發(fā)緊張。如果初步面試表明求職者明顯不符要求時，對其傷害可能較小，企業(yè)甚至可以將此人安排到適合其條件的其他職位上去。拒絕求職者錄用程序及規(guī)范操作有期合同長期合同以完成某項工程為期限的勞動合同勞動合同依法制定即具有法律約束力，當事人必須履行勞動合同規(guī)定的義務。簽訂合同錄用程序及規(guī)范操作一般試用期36個月。安置工作的原則是用人所長，人適其職，使人與事的多種差異因素得到最佳配合。從目前的研究成果看，個體人員的功能基本可以劃分為如下三個綱：政治社會素質綱、智力體力素質綱和能力素質綱。工作能力閾限是指從事某一性質的工作，只需要恰如其分

18、的能力水平。十項全能的超常人才難尋，但是擅長某一方面的人才，適合某項工作的人卻處處都是。試用期分類能力差異與職務編配試用與安置錄用程序及規(guī)范操作喚起新員工的工作熱情具體的對策:公司宿舍方面 上崗前的教育 分配工作計劃 新員工接納任用：試用 正式任用ABCD新員工接納錄用程序及規(guī)范操作員工素質測評標準體系的構建面試的組織與實施員工招聘概述4123課程目錄招聘與配置錄用程序及規(guī)范操作5無領導小組討論的組織與實施員工素質測評標準體系的構建個體差異原理員工測評的對象是人的素質。只有人的素質存在而且具有區(qū)別時，員工測評才具有現實的客觀基礎。如果沒有差別，千人一面，那就不需要測評了。工作差異原理員工測評的

19、另一個假設是，不同的職位具有差異性。人崗匹配原理按照人適其事、事宜其人的原則，根據個體間不同的素質和要求，安排在各自最適合的崗位上，保持個體素質與工作崗位要求的同構性。員工素質測評的基本原理選拔性開發(fā)性診斷性考核性選拔性測評是以選拔優(yōu)秀員工為目的的測評。強調測評的區(qū)分功能；標準剛性強；過程強調客觀性；指標靈活；結果體現為分數或等級。開發(fā)性測評是以開發(fā)員工素質為目的的測評，可以為人力資源開發(fā)提供依據。主要是為了摸清情況，了解測評對象的不足。診斷性測評是以了解現狀或查找根源為目的的測評。測評的內容或精細或廣泛；結果不公開；有較強的系統性?？己诵詼y評又稱鑒定性測評，以鑒定或驗證某種素質為目的。具有概

20、括性，結果要求有較高的信度與效度等特點。員工素質測評的類型員工素質測評標準體系的構建測評原則BECDA客觀測評與主觀測評相結合員工素質測評標準體系的構建員工素質測評的主要原則定性測評與定量測評相結合靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結合分項測評與綜合測評相結合素質測評與績效測評相結合一次量化與二次量化類別量化與模糊量化順序量化等距量化與比例量化當量量化首先，當“一”與“二”作序數詞解釋時，一次量化是指對素質測評的對象進行直接的定量刻畫。其次，當“一”與“二”作基數詞解釋時，一次量化是指素質測評的量化過程可以一次性完成。 類別量化與模糊量化都可以看做是二次量化（第一次解釋的二次量化），所謂類別量化就是把素質測

21、評對象劃分到實現確定的幾個類別中去，然后給每個類別賦予不同的數字。在同一類別中，常常需要對其中諸素質測評對象進行深層次的量化、這就是順序量化、等距量化與比例量化，它們也都可以看做是二次量化員工素質測評標準體系的構建員工素質測評量化的主要形式 所謂當量量化就是先選擇某一中介變量，把諸種不同類別或并不同質的素質測評對象進行統一性的轉化，對它們進行近似同類同質的量化。素質測評標準體系的要素標準；標度；標記。測評體系素質測評標準體系的構成測評標準體系的橫向結構測評標準體系的縱向結構 測評標準體系的類型員工素質測評標準體系的構建素質測評標準體系知識測評能力測評品德測評法FRC品德測評法；問卷法；投射技術

22、。知識；理解；應用；分析；綜合；評價。一般能力測評；特殊能力測評；創(chuàng)造力測評；學習能力測評。員工素質測評標準體系的構建素質測評內容員工素質測評標準體系的構建企業(yè)員工素質測評的具體實施收集必要的資料；組織強有力的測評小組測評方案的制定；選擇合理的測評方法。測評前的動員；測評實踐和環(huán)境的選擇；測評操作程序。.準備階段實施階段測評結果調整綜合分析測評結果引起測評結果誤差的原因；測評結構處理的常用分析方法；測評數據處理。測評結果的描述員工分類問題：針對專業(yè)人士的招聘：銷售主管、財務經理等設計針對素質的測評手段？員工素質測評標準體系的構建案例討論員工素質測評標準體系的構建面試的組織與實施員工招聘概述41

23、23課程目錄招聘與配置錄用程序及規(guī)范操作5無領導小組討論的組織與實施面試是指在特定的時間和地點，由面試考官與應聘者按照預先設計好的目的和程序，進行面談、相互溝通的過程。通過面試，可以了解應聘者的經歷、知識、技能和能力。它主要用于員工的終選階段，也可用于員工的初選和中選階段。主要有以下特點：面試的組織與實施面試的內涵以談話和觀察為主要工具面試是一個雙向溝通的過程面試具有明確的目的性面試是按照預先設計的程序進行的面試考官與應聘者在面試過程中的地位是不平等的根據面試題目的內容，面試可分為情景性面試和經驗性面試。類型1根據面試實施的方式，面試可分為單獨面試與小組面試。根據面試的進程，面試可分為一次性面

24、試與分階段面試。面試的組織與實施面試的類型類型2類型3類型4根據面試的標準化程度，面試可分為結構化面試、非結構化面試和半結構化面試。.面試的組織與實施面試的發(fā)展趨勢面試形式豐富多樣；結構化面試成為面試的主流；提問的彈性化；面試測評的內容不斷擴展；面試考官的專業(yè)化；面試的理論和方法不斷發(fā)展。 面試的結果受很多因素的影響，如面試環(huán)境、面試考官、應聘者等。為了提高面試結果的科學性和可靠性，應對面試的每個部分進行研究，設計結構完整的面試。對整個的面試過程提供詳細說明。這樣組織的面試，無論在何時何地，由誰來住持，其結構都是十分可靠而有效的。面試的準備階段制定面試指南；準備面試問題；評估方式的確定；培訓面

25、試考官關系建立階段；導入階段；核心階段；確認階段；結束階段。綜合面試結果；面試結果的反饋；面試結果的存檔。面試結束后，應回顧整個面試過程，總結經驗，為下一次的面試設計做準備。面試的實施階段面試的總結階段面試的評價階段面試的組織與實施面試的基本程序 ZG公司董事長在征詢各位董事的意見的基礎上，為了進一步提高公司效益，決定委托人力資源顧問公司幫助公司選拔總經理。當董事長告訴人力資源管理專家公司將全權委托專家?guī)椭麄冞x拔總經理的時候，專家們半信半疑。雖然人力資源管理專家?guī)椭^眾多企業(yè)選拔管理人員，但是還從來沒有遇見過董事長在選拔高級管理人才中不占權重的。 董事長看見專家們露出半信半疑的神色，便進一步

26、強調道：“我們邀請你們來，是真心實意期望你們利用現代人力資源技術選出優(yōu)秀管理人才。如果不信任你們，我們便沒有必要麻煩你們來公司了。你們就放心地干吧，你們選出誰，我就任命誰，整個選拔過程中，我不投票。我已經安排人力資源部的經理來協助你們，他是一位很能干的上海人。” 董事長這么信任人力資源專家，專家們感到肩上的責任更重大。面試的組織與實施案例研討問題：假如你接受ZG公司的委托，主要通過面試方式幫助他們選拔一位總經理，你會設計哪些程序進行選拔？面試的組織與實施案例研討問題列舉目的不明確面試標準不具體面試缺乏系統性面試問題設計不合理面試考官的偏見面試的組織與實施面試中常見的問題技巧列舉面試中不但要注意

27、技巧的把握，還應當加上適當的肢體語言表達的技巧，以使你的面試更有效面試的組織與實施面試的實施技巧面試充分準備靈活提問多聽少說善于提取要點進行階段性總結排除各種干擾不要帶有個人偏見在傾聽時注意思考 面試問題通常會涉及教育、培訓、工作經歷、職業(yè)發(fā)展、自我評價、家庭背景、求職動機、專業(yè)知識和技能等方面。具體可以分為七種類型。背景性問題思維性問題經驗性問題知識性問題壓力性問題情境性問題行為性問題面試的組織與實施面試問題的類型結構化面試構建選拔性素質模型設計結構化面試提綱.制定評分標準及等級評分表培訓結構化面試考官，提高結構化面試的信度和效度結構化面試及評分決策面試的組織與實施結構化面試的步驟由于企業(yè)外

28、部環(huán)境的變化和企業(yè)本身的發(fā)展，企業(yè)對任職者的要求發(fā)生變化，需要對選拔性素質模型進行調整，對結構化面試進行開發(fā)。結構化面試的開發(fā)包括：測評標準的開發(fā)，即選拔性素質模型的構建；結構化面試問題的設計；評分標準的確定。選拔性素質模型的構建結構化面試問題的設計評分標準的確定企業(yè)的發(fā)展對任職者的要求外部環(huán)境變化修訂選拔性素質模型結構化面試開發(fā)模式圖面試的組織與實施結構化面試開發(fā)行為描述面試簡稱BD面試，是一種特殊的結構化面試，與一般的結構化面試的區(qū)別在于，它采用的面試問題都是基于關鍵勝任特征（或稱勝任力）的行為性問題。這種面試方法在于對目標崗位進行充分而深入分析的基礎上，對崗位所需的關鍵勝任特質進行清晰的

29、界定，然后在應聘者過去的經歷中探測與這些要求相關的行為樣本，在勝任特質的層次上對應聘者做出評價。面試的組織與實施行為描述面試的內涵12行為描述面試的假設前提行為描述面試的實質群體決策法是指在招聘活動中，組件決策團隊，由具有不同背景的多個決策人員對應聘者進行評價和打分，最后綜合各決策人員意見，得出應聘者的最終評價結果的招聘決策方法。群體決策法的特點如下：1、決策人員的來源廣泛；2、決策人員不唯一，在一定程度上削弱了決策者的主觀因素對決策結果的影響，提高了招聘決策的客觀性；3、群體決策法運用了運籌學群里決策法原理，提高了招聘決策的科學性與有效性。面試的組織與實施群體決策法的特點建立招聘團隊為了滿足

30、企業(yè)越來越需要綜合性人才的要求，也為了提高招聘決策的客觀性，企業(yè)通常采取群體決策的方式，即有多個招聘人員進行招聘。其具體步驟如下：面試的組織與實施群體決策法的步驟實施招聘測試作出聘用決策 新巴克百貨公司在中國各地有25個銷售點。人力資源管理職能由位于上海的總部內9個人組成的人力資源部門來行使，這個人力資源部門負責每個分店經理的雇用。當一個新店開張時，一位人力資源管理師出差到新店所在地為其雇傭一名經理。然后這位新店的經理才被賦予為該店鋪雇用必要人員的責任。 一位人力資源管理師李勇最近為一家在廣州市新開的店挑選了關濤作為經理。在開始經營的頭6個月，店鋪中人員流動率達120。助理經理的職位已經換了3

31、次，一般的銷售人員平均只呆2個月。李勇被派往廣州市調查這個問題。 李勇詢問并讓關濤描述他在挑選人員時所用的雇用實踐，關濤做了以下答復： “我做出的挑選是依靠我個人對每個求職者的面試。我向所有的求職者提問某些基礎問題，如他們是否樂意在周末工作并且是否樂意加班。除此之外，我并不是按事前確定的問題順序去發(fā)問，恰當地說，我盡力使問題適合于每一位申請人，在面試之前，我反復閱讀了求職者的簡歷與申請表格以便熟悉他們的背景與過去的經歷。通過這方面信息，我確定他們是否符合工作的最低資格，然后我才開始對那些至少滿足最低資格的人進行面試。在面試過程中，我試著確定該求職者是否是個喜歡與別人一道工作的性格外向的人。當面

32、試助理經理時，我也尋找他有無領導技能?！?然后李勇問關濤，他是如何確定哪一位求職者可以被雇用的。關濤做了如下陳述：面試的組織與實施案例研討 “求職者給我的第一印象是相當重要的。一個人如何介紹自己、如何開口談論以及他的服飾都很重要，并且確實對我的最后決策有一些影響。然而，可能最具影響因素的是與求職者目光的接觸，當與某個人目光接觸時，那就是他在聆聽并且是誠懇的信號。微笑、一次堅定有力的握手、兩腳平放地面的筆直的坐姿也都是我做出決策的重要因素，最終，如果一個求職者得到雇用，他必須對哈林斯公司感興趣，而不僅僅是為了一份工作。我的第一個問題是：你為什么想要為新巴克工作?，我對那些已知道很多新巴克事情的求

33、職者印象很深。” 李勇現在必須對關濤的雇用實踐做出評價以確定它們是否是影響流動問題的關鍵因素。問題：假如你是李勇，請你為關濤策劃一個完整的面試過程。關于如何改善面試決策，你會向關濤提供哪些建議?面試的組織與實施案例研討員工素質測評標準體系的構建面試的組織與實施員工招聘概述4123課程目錄招聘與配置錄用程序及規(guī)范操作5無領導小組討論的組織與實施評價中心無領導小組討論無領導小組討論是評價中心方法的主要組成部分，是指由一定數量的一組被評人（69人），在規(guī)定時間內（1小時）就給定的問題進行討論，討論中的各個成員處于平等的地位，并不指定小組的領導者或主持人。通過被評人在討論中的語言及行為的觀察評價被評人

34、的領導能力、人際溝通技巧、主動性、口頭表述能力、說服力、自信力等能力。評價中心是從多角度對個體行為進行標準化評估的各種方法的總稱。它使用多種測評技術，通過多名測評師對個體在特定的測評情境中表現出的行為做出判斷，然后將所有測評師的意見通過討論或統計的方法進行匯總，從而得出對個體的綜合評估。無領導小組討論的組織與實施評價中心和無領導小組概念根據討論的主題有無情境性，可以分為無情境性討論和情境性討論；根據是否給應聘者分配角色，可以分為不定角色的討論和指定角色的討論。討論法類型無領導小組討論的組織與實施無領導小組討論法的類型 在實際運用無領導小組討論時，可以根據具體的需要和實際的可行性選擇適當的討論類型。缺點優(yōu)點具有生動的人際互動效應；能在被評價者之間產生互動；討論過程真實，易于客觀評價；被評價者難以掩飾自己的特點；測評效率高。題目的質量影響測評的質量；對評價者和測評標準的要求較高；應聘者表現易受同組其他成員影響；被評價者的行為仍然有偽裝的可能性。無領導小組討論的組織與實施無領導小組討論法的優(yōu)缺點編制討論題目；設計評分表；