第2章采購計劃制訂ppt課件

1、第2章采購方案制定任務(wù)義務(wù)和要求 工作任務(wù)工作要求(1) 進行采購產(chǎn)品的供應(yīng)市場分析(1) 掌握SWOT分析法、產(chǎn)品生命周期分析法、5種力量模型分析法(2) 正確運用以上方法，決定企業(yè)在市場上的地位，為企業(yè)采購打下基礎(chǔ)(2) 運用供應(yīng)定位模型，掌握企業(yè)采購與供應(yīng)戰(zhàn)略(1) 正確掌握企業(yè)戰(zhàn)略和供應(yīng)戰(zhàn)略的關(guān)系(2) 掌握供應(yīng)定位模型和各象限的采購戰(zhàn)略(3) 明確企業(yè)的需求(1) 正確掌握企業(yè)需求的類型(2) 掌握企業(yè)需求的內(nèi)涵(4) 制訂采購計劃(1) 掌握采購計劃的概念和重要性(2) 掌握采購需求說明的制訂方法(3) 掌握采購計劃的制訂步驟和方法學習目的 知識目標能力目標學習重點和難點(1) 了

2、解企業(yè)需求的類型、需求的內(nèi)涵(2) 掌握SWOT分析法、產(chǎn)品生命周期分析法、物理模型分析法、供應(yīng)定位模型等知識(3) 熟悉需求說明和采購計劃的概念(1) 掌握供應(yīng)市場分析的方法(2) 掌握供應(yīng)定位模型中各象限的采購戰(zhàn)略(3) 掌握需求說明的制訂方法(4) 熟練掌握采購計劃的制訂步驟和方法(1) 市場分析方法(2) 供應(yīng)定位模型和各象限的采購戰(zhàn)略(3) 需求說明的制訂(4) 采購計劃的制訂導(dǎo)入案例 勝利油田的采購體系 在采購體系改革方面，許多國有企業(yè)和勝利石油境遇類似，雖然集團購買、市場招標的認識漸漸培育起來，但企業(yè)內(nèi)部組織構(gòu)造卻給革新的實施帶來了極大的妨礙。 勝利油田每年的物資采購總量約85億

3、人民幣，涉及鋼材、木材、水泥、機電設(shè)備、儀器儀表等56個大類，12萬項物資。行業(yè)特性的客觀條件給企業(yè)采購的管理呵斥了一定的難度，然而最讓中國石化勝利油田副總經(jīng)理裘國泰頭痛的卻是其他問題。 勝利油田目前有9000多人在做物資供應(yīng)管理，龐大的體系給采購管理呵斥了許多困難。勝利每年采購資金的85個億中，有45個億的產(chǎn)品由與勝利油田有各種隸屬和姻親關(guān)系的工廠消費，很難將其產(chǎn)品的質(zhì)量和市場同類產(chǎn)品比較，而且價錢普通要比市場價高。例如供電器這一產(chǎn)品，價錢比市場價貴20%，但由于這是一家由勝利油田長期養(yǎng)活的殘疾人福利工廠，只能是本著人道主義精神接受他們的供貨，劇烈的社會責任感讓企業(yè)背上了繁重的包袱。同樣，勝

4、利油田運用的大多數(shù)涂料也是由下屬工廠消費，普通只能運用3年左右，而市面上普通的同類型涂料可以用10年。還有上級單位指定的產(chǎn)品，只需符合油田運用規(guī)范、價錢差不多，就必需購買指定產(chǎn)品。 在這樣的壓力下，勝利油田目前能做到的就是逐漸過渡，拿出一部分采購商品來實行市場招標，一步到位是不能夠的。 勝利油田的景象闡明，封鎖的體制是中國國有企業(yè)更新采購理念的嚴重妨礙。中國的大多數(shù)企業(yè)，尤其是國有企業(yè)采購管理薄弱，方案經(jīng)濟、短缺經(jīng)濟下粗放的采購管理方式依然具有強大的慣性。采購環(huán)節(jié)破綻帶來的阻力難以消除。 統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，在目前中國工業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品銷售本錢中，采購本錢占到60%左右，可見，采購環(huán)節(jié)管理程度的高低對企

5、業(yè)的本錢和效益影響非常大。一些企業(yè)采購行為在外表上認可和接納了物流的方式，但在封鎖的市場競爭中，在操作中沒有質(zhì)的改動。一些采購只是利用了物流的技術(shù)與方式，但經(jīng)常是為庫存而采購，而大量庫存本質(zhì)上是企業(yè)或部門之間沒有實現(xiàn)無縫銜接的結(jié)果，庫存積壓的又是企業(yè)最珍貴的流動資金。這一系列的連鎖反響正是呵斥許多企業(yè)資金緊張、效益低下的局面沒有本質(zhì)改觀的主要緣由。本章主要內(nèi)容制定采購方案 4.采購需求分析 3.供應(yīng)定位與定位戰(zhàn)略 2.供應(yīng)市場分析 1.2.1 供應(yīng)市場分析2.1.1 評價市場與運營環(huán)境1機遇與要挾2消費者偏好與趨勢2.1 供應(yīng)市場分析2.1.2 分析企業(yè)本身的競爭才干及提供的產(chǎn)品/效力1市場的

6、潛在增長圖2.1 產(chǎn)品市場生命周期階段2.1 供應(yīng)市場分析2競爭程度圖2.2 市場中的5種力量3市場機遇與風險程度2.1 供應(yīng)市場分析2.1.3 制定產(chǎn)品/效力市場方案1細分市場2根本選擇圖2.3 產(chǎn)品與效力矩陣2.1 供應(yīng)市場分析2.1.4 比較和選擇產(chǎn)品/效力市場方案1決議企業(yè)的市場定位2進入市場的方式與開展途徑直接銷售經(jīng)過代理人或代理機構(gòu)進展銷售建立分支機構(gòu)特許運營 聯(lián)盟 合資企業(yè) 合并或兼并 2.2 供應(yīng)定位與定位戰(zhàn)略2.2.1 供應(yīng)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)的供應(yīng)戰(zhàn)略應(yīng)該思索到以下幾點：(1) 應(yīng)該從同一個供應(yīng)市場采購一切產(chǎn)品還是從多個供應(yīng)市場或細分市場采購。(2) 從多少個供應(yīng)處采購。(3

7、) 與供應(yīng)商堅持的關(guān)系嚴密程度。(4) 為堅持這種關(guān)系簽署什么樣的合同。(5) 采用什么樣的運營采購戰(zhàn)略，包含了保有庫存情況、實施價值工程等。2.2 供應(yīng)定位與定位戰(zhàn)略2.2.2 供應(yīng)定位模型供應(yīng)定位模型可以協(xié)助企業(yè)基于以下要素權(quán)衡采購產(chǎn)品的相對重要性。1采購產(chǎn)品的年支出程度2供應(yīng)影響、時機和風險圖2.4的橫軸代表采購產(chǎn)品的支出程度。從左到右，支出程度逐漸添加。占用總支出80%的20%采購產(chǎn)檔次于橫軸的右側(cè)，占用其他20%支出的80%產(chǎn)檔次于橫軸左側(cè)。該圖的縱軸代表各采購產(chǎn)品對公司的影響/供應(yīng)時機/風險評級。這種評級方法將采購產(chǎn)品劃分為4個類型：H、M、L和N，它們分別代表的是：H高影響/供應(yīng)

8、時機/風險M中等影響/供應(yīng)時機/風險L低影響/供應(yīng)時機/風險N可忽略的影響/供應(yīng)時機/風險供應(yīng)定位模型： 將不同的產(chǎn)品和效力按照四個類型分類。用兩套規(guī)范區(qū)分不同類型的采購。第一個規(guī)范：采購價值。采購額從高到低按年度分析 將一年的采購金額計算在一同，有助于買方的談判。 例如：購買辦公家具。第二個規(guī)范：風險等級。該產(chǎn)品或效力不存在能否會對公司 的運營帶來影響。 例如：1.購買辦公家具。2.鋼鐵行業(yè)對于氧化鎂的依賴。供應(yīng)定位模型瓶頸型戰(zhàn)略型常規(guī)型杠桿型高High高High低LOW支出 我們把采購價值和采購風險兩種要素用矩陣的方式來標示，可以將所采購的物品分為四種不同的類型：1.常規(guī)物品常規(guī)物品是指：

9、總體支出很低；物質(zhì)種類及數(shù)量很大；供應(yīng)商選擇余地廣泛；能從長久角度進展管理。 產(chǎn)品或效力不應(yīng)該成為耗時的采購談判主題，由于它們不值得花這么多的時間和精神。2.瓶頸物品從采購支出上看，瓶頸物品和常規(guī)物品非常類似。有一點分廠不同的是，瓶頸物品比常規(guī)物品有更高的短少貨物和供應(yīng)短缺方面的風險。采購商的談判才干是有限的，由于他們在很大程度上依托供應(yīng)商。3.杠桿物品所謂杠桿物品是指那些采購者在與供應(yīng)商打交道時有很強的自動性的物品。采購組織可以不斷探求它們的市場位置，由于供應(yīng)市場競爭很鼓勵而且采購組織采購的金額將會決議他們與供應(yīng)商接觸時的強有力位置。在這種情況下，一個采購組織在與供應(yīng)商談判過程中可以運用本身

10、的優(yōu)勢。4.關(guān)鍵物品 關(guān)鍵物品是指那些高支出的采購，內(nèi)部風險或供應(yīng)市場風險也很高。由于這些物品的采購金額占采購者營業(yè)額或預(yù)算的總額很大，所以這些物品對于采購組織非常關(guān)鍵。2.2 供應(yīng)定位與定位戰(zhàn)略圖2.4 供應(yīng)定位模型表2-1 供應(yīng)定位模型典型象限特征一覽表常規(guī)型產(chǎn)品 杠桿型產(chǎn)品 瓶頸型產(chǎn)品 關(guān)鍵型產(chǎn)品 對企業(yè)的影響/供應(yīng)機會/風險 低 低 高 高 標準或非標準采購產(chǎn)品 標準 標準 通常為非標準，但可能兼而有之 通常為非標準，但可能兼而有之 供應(yīng)商的數(shù)量 許多 許多 很少 很少 企業(yè)的支出水平 低 高 低 高 業(yè)務(wù)對供應(yīng)商的價值 低 高 低 高 2.2 供應(yīng)定位與定位戰(zhàn)略2.2.3 常規(guī)產(chǎn)品的

11、供應(yīng)戰(zhàn)略 表2-2 需求長期采購的常規(guī)型采購產(chǎn)品的供應(yīng)戰(zhàn)略需要長期采購的常規(guī)型采購產(chǎn)品的供應(yīng)戰(zhàn)略供應(yīng)商數(shù)量1與供應(yīng)商關(guān)系類型最小干涉合約類型長期合約供應(yīng)商類型能夠盡可能多地滿足企業(yè)的采購需求響應(yīng)積極，因此可以最大程度地降低企業(yè)進行干涉的需要將在長期內(nèi)連續(xù)供應(yīng)企業(yè)所需產(chǎn)品2.2 供應(yīng)定位與定位戰(zhàn)略2.2.4 杠桿產(chǎn)品的供應(yīng)戰(zhàn)略 表2-3 需求長期采購的杠桿型采購產(chǎn)品的供應(yīng)戰(zhàn)略供應(yīng)戰(zhàn)略要素例1：轉(zhuǎn)換成本極高例2：價格變化小/轉(zhuǎn)換成本極低例3：價格變化小/轉(zhuǎn)換成本相對較高例4：價格變化大/轉(zhuǎn)換成本低例5：價格變化大/轉(zhuǎn)換成本相對較高供應(yīng)商數(shù)量1個很多1個很多2個或3個合同類型定期合同特別是長期合同即

12、期合同定期合同即期合同定期(框架式)合同尤其是中期合同需要的供應(yīng)商類型合同期限內(nèi)成本最低當前成本最低合同期限內(nèi)成本最低當前成本最低合同期限內(nèi)成本最低期望與供應(yīng)商建立的關(guān)系類型合作型(一旦“鎖定”合作關(guān)系，就不再濫用采購的強勢)交易型交易型(采購適當?shù)膹妱?交易型合作型2.2 供應(yīng)定位與定位戰(zhàn)略2.2.5 瓶頸產(chǎn)品的供應(yīng)戰(zhàn)略 表2-4 需求長期采購的瓶頸型采購產(chǎn)品的供應(yīng)戰(zhàn)略需要長期采購的瓶頸型采購產(chǎn)品的供應(yīng)戰(zhàn)略供應(yīng)商數(shù)量1個(也可能2個)供應(yīng)商關(guān)系類型做一個“好客戶”合同類型定期合同(可能持續(xù)相當長時間)供應(yīng)商類型在可能給采購企業(yè)帶來很大風險的領(lǐng)域具備特殊的能力不會濫用其強有力的談判地位優(yōu)勢將在

13、長期內(nèi)持續(xù)供應(yīng)企業(yè)所需的產(chǎn)品2.2 供應(yīng)定位與定位戰(zhàn)略2.2.6 關(guān)鍵產(chǎn)品的供應(yīng)戰(zhàn)略 表2-5 需求長期采購的關(guān)鍵型采購產(chǎn)品的供應(yīng)戰(zhàn)略需要長期采購的關(guān)鍵型采購產(chǎn)品的供應(yīng)戰(zhàn)略供應(yīng)商數(shù)量1個供應(yīng)商關(guān)系類型合伙關(guān)系合同類型長期“合伙”合同供應(yīng)商類型必須在可能給公司帶來最高風險的領(lǐng)域具備特殊能力必須長期具備提供低成本和技術(shù)領(lǐng)先產(chǎn)品的能力公司所需的產(chǎn)品和服務(wù)必須屬于供應(yīng)商的核心業(yè)務(wù)范圍供應(yīng)商的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略必須與公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略一致供應(yīng)商必須有穩(wěn)定的財務(wù)狀況和持久的市場地位供應(yīng)商必須未與公司的競爭者建立任何優(yōu)待關(guān)系供應(yīng)商不能試圖利用其支配地位2.2 供應(yīng)定位與定位戰(zhàn)略2.2.6 關(guān)鍵產(chǎn)品的供應(yīng)戰(zhàn)略 表2-6 評

14、價關(guān)鍵型采購產(chǎn)品供應(yīng)商的一些主要規(guī)范 評價關(guān)鍵型采購產(chǎn)品供應(yīng)商的一些主要標準采購商的要求相關(guān)因素(適用的)用于評價供應(yīng)商的標準舉例在合同期限內(nèi)能夠以最低成本提供產(chǎn)品的供應(yīng)商直接原材料成本采購與供應(yīng)部門的發(fā)達水平和地位主要原材料投入的支出水平直接勞動力成本預(yù)期未來5年的工資水平公司管理費用負擔公司管理費用占直接成本的比例采取的降低公司管理費用的措施生產(chǎn)效率和生產(chǎn)力產(chǎn)量與所使用的投入和資源(如設(shè)備)的關(guān)系主要生產(chǎn)機器的平均使用時間庫存水平已用于或計劃用于提高生產(chǎn)效率的投資外向物流成本供應(yīng)商與發(fā)貨點的接近程度以及供應(yīng)商的物流管理系統(tǒng)設(shè)計能力設(shè)計人員資質(zhì)現(xiàn)狀及前景產(chǎn)品設(shè)計應(yīng)用軟件的使用已用于或計劃用于

15、提高設(shè)計能力的投資2.2 供應(yīng)定位與定位戰(zhàn)略2.2.6 關(guān)鍵產(chǎn)品的供應(yīng)戰(zhàn)略 表2-6 評價關(guān)鍵型采購產(chǎn)品供應(yīng)商的一些主要規(guī)范 (續(xù)表)評價關(guān)鍵型采購產(chǎn)品供應(yīng)商的一些主要標準在合同期限內(nèi)能夠以最低成本提供產(chǎn)品的供應(yīng)商融資能力鄧白氏(Dun&Bradstree)信用評級，或銀行給予公司的信用等級未來投資的可能性業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的一致性供應(yīng)商的興趣供應(yīng)商的公司在產(chǎn)品領(lǐng)域、對同一市場的興趣以及輔助運營戰(zhàn)略(如電子商務(wù)的使用等)等方面的一致性程度采購產(chǎn)品屬于供應(yīng)商的核心業(yè)務(wù)范圍供應(yīng)商的興趣所需產(chǎn)品在供應(yīng)商核心業(yè)務(wù)中的重要程度供應(yīng)商的市場地位穩(wěn)定長期內(nèi)的供應(yīng)能力市場份額和地位財務(wù)狀況穩(wěn)定長期內(nèi)的供應(yīng)能力由相關(guān)評級

16、機構(gòu)(如Dun&Bradstreet)授予的信用等級或進行的詳細財務(wù)分析在詳細的財務(wù)分析基礎(chǔ)上，公司的財務(wù)部門所得出的對供應(yīng)商的看法對自己的競爭者沒有優(yōu)待關(guān)系符合公司的競爭利益與公司競爭者的關(guān)系性質(zhì)2.3 采購需求分析2.3.1 需求的類型1業(yè)務(wù)性和資本性需求2消費性和非消費性需求2.3 采購需求分析2.3.2 明確采購的產(chǎn)品和效力1明確需求的產(chǎn)品或效力2明確數(shù)量和交付3明確供應(yīng)商效力與呼應(yīng)4供應(yīng)商需求的其他信息2.3 采購需求分析2.3.3 明確采購數(shù)量、詳細交付方式與效力要求1采購數(shù)量確實定與訂購方式2明確詳細交付的方式3明確對供應(yīng)商效力的要求2.4 制定采購方案2.4.1 采購方案一項合

17、理、完善的采購方案應(yīng)到達以下目的： (1) 預(yù)估物料或商品需用時間和數(shù)量，保證延續(xù)供應(yīng)。 (2) 配合企業(yè)消費方案與資金調(diào)度。 (3) 防止物料儲存過多，積壓資金。 (4) 使采購部門事先預(yù)備，選擇有利時機購入物料。 (5) 確立物料耗用規(guī)范，以便控制物料采購數(shù)量以及本錢。 2.4 制定采購方案2.4.2 采購需求闡明的制定與發(fā)布1編制需求闡明應(yīng)該留意的問題2編制需求闡明的方法圖2.5 闡明的運用方法圖2.4 制定采購方案2.4.3 采購方案的編制1采購方案編制流程圖2.6 采購方案過程2.4 制定采購方案2.4.3 采購方案的編制1采購方案編制流程1) 預(yù)備認證方案2) 評價認證需求3) 計

18、算認證容量4) 制定認證方案5) 預(yù)備訂一方案6) 評價訂單需求7) 計算訂單容量8) 制定訂一方案2.4 制定采購方案2.4.3 采購方案的編制2如何制定合理、完善的采購方案(1) 仔細分析企業(yè)本身情況，做到“知己。 (2) 進展充分的市場調(diào)查，搜集詳實的信息，做到“知彼。 (3) 廣開言路，群策群力。2.4 制定采購方案2.4.3 采購方案的編制3編制和執(zhí)行采購方案時應(yīng)留意的問題(1) 應(yīng)盡量詳細化、數(shù)量化，闡明何時、何人實施，以便于方案管理、執(zhí)行和控制。 (2) 應(yīng)適時對方案進展修正和調(diào)整。 本章小結(jié) 采購任務(wù)并不是簡單地進展供應(yīng)商選擇和商品選擇，而是一個系統(tǒng)的商品開發(fā)、定位，最終為企業(yè)

19、提高競爭力效力的過程。本章經(jīng)過引見供應(yīng)市場分析方法，明確采購需求以及采購的數(shù)量、交付方式、效力要求，編制采購需求闡明和采購方案，為明確采購商品或效力的位置，進展后續(xù)采購各項任務(wù)打下了根底。案例分析通用汽車的采購體系 與從方案方式困難蛻變出來的大型國有企業(yè)相比，通用的采購體系可以說是含著銀匙出世，它沒有必要閱歷體制、機構(gòu)改革后的陣痛，全球集團采購戰(zhàn)略和市場競標體系自公司誕生之日起，就自然而然地融入了世界上最大的汽車集團通用汽車的全球采購聯(lián)盟系統(tǒng)中。相對于尚在實際層次彷徨的眾多國有企業(yè)和民營企業(yè)而言，通用的采購曾經(jīng)完全上升到企業(yè)運營戰(zhàn)略的高度，并與企業(yè)的供應(yīng)鏈管理親密結(jié)合在一同。 據(jù)統(tǒng)計，通用在美國的采購量每年為580億美金，全球采購金額總共到達14001500億美金。1993年，通用汽車提出了全球化采購的思想，并逐漸將各分部的采購權(quán)集中到總部一致管理。目前，通用下設(shè)4個地域的采購部門：北美采購委員會、亞太采購委員會、非洲采購委員會、歐洲采購委員會，4個區(qū)域的采購部門定時召開電視會議，把采購信息放到全球化的平臺上來共享，在采購行為中充分利用結(jié)合采購組織的優(yōu)勢，協(xié)同殺價，并及時通報各地供應(yīng)商的情況，把某些供應(yīng)商的不良