和光物流總結(jié)報(bào)告（案例）ppt課件

1、和光物流總結(jié)報(bào)告一九九八年八月前言 2和光物流問題分析 4建議的和光物流體系 6建議的和光物流流程 8建議的和光物流基礎(chǔ)架構(gòu) 56物流體系的實(shí)施計(jì)劃 99附錄101和光集團(tuán)在經(jīng)歷了幾年的快速增長之后，營業(yè)額從1994年的2億增至1997年的16億。持續(xù)高速發(fā)展的同時(shí)，和光也暴露了其在經(jīng)營管理上的滯后，由此，和光的高層領(lǐng)導(dǎo)特意邀請安達(dá)信咨詢公司協(xié)助企業(yè)的規(guī)劃工作。分銷物流項(xiàng)目的任務(wù)在與設(shè)計(jì)一套可操作性強(qiáng)并適用于和光電腦分銷業(yè)務(wù)的物流體系。經(jīng)過三個(gè)多月的調(diào)研、分析和試點(diǎn)實(shí)施，分銷物流項(xiàng)目組建議和光集團(tuán)加快培養(yǎng)基本的儲(chǔ)運(yùn)操作技能，從而建立物流基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，發(fā)展物流管理能力，完善物流組織，以徹底解決和光現(xiàn)

2、存的物流問題。其中，以提高和光員工對物流的認(rèn)知與物流人才的培養(yǎng)為最大挑戰(zhàn)。前言 2和光物流問題分析 4建議的和光物流體系 6建議的和光物流流程 8建議的和光物流基礎(chǔ)架構(gòu) 56物流體系的實(shí)施計(jì)劃 99附錄101對物流缺乏正確認(rèn)識以及缺乏對物流作業(yè)的分析、規(guī)劃和執(zhí)行能力是導(dǎo)致今日和光許多物流問題的根源。庫存過高倉庫內(nèi)部管理不善調(diào)撥頻率高貨品缺損多運(yùn)輸費(fèi)用分配不當(dāng)庫管人員缺乏相關(guān)技能?，F(xiàn) 象流程不完善倉庫管理原始，無統(tǒng)一管理方法物流網(wǎng)絡(luò)不合理缺乏有效的物流組織支持物流作業(yè)根 源公司決策層對物流缺乏正確認(rèn)識缺乏科學(xué)性的方法分析、規(guī)劃物流作業(yè)缺乏物流作業(yè)執(zhí)行能力原 因前言 2和光物流問題分析 4建議的和

3、光物流體系 6建議的和光物流流程 8建議的和光物流基礎(chǔ)架構(gòu) 56物流體系的實(shí)施計(jì)劃 99附錄101短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶流程提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)架構(gòu)安達(dá)信公司建議的和光物流體系由物流流程和物流基礎(chǔ)架構(gòu)兩部分組成。流程從產(chǎn)品部提供集團(tuán)短期銷售計(jì)劃開始，直至完成貨品配送為止?；A(chǔ)架構(gòu)則是由倉儲(chǔ)管理、物流網(wǎng)絡(luò)和部門組織所構(gòu)成。物流體系前言 2和光物流問題分析 4建議的和光物流體系 6建議的和光物流流程 8建議的和光物流基礎(chǔ)架構(gòu) 56物流體系的實(shí)施計(jì)劃 99附錄101短期銷售計(jì)劃 9制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃1

4、9物流中心運(yùn)作51訂單配送53制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃33短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)銷售計(jì)劃/概述概述預(yù)測產(chǎn)品擴(kuò)散短期銷售計(jì)劃（產(chǎn)品部）分公司需求計(jì)劃廠商供貨能力和光銷售目標(biāo)宏觀市場信息其他信息廠商促銷/返點(diǎn)政策集團(tuán)需求計(jì)劃 分公司需求計(jì)劃 -各分公司根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌鲎兓c銷售目標(biāo)預(yù)估銷售量并定期匯報(bào)集團(tuán)產(chǎn)品部 廠商供貨能力-如果廠商的供貨計(jì)劃常無法完全

5、配合分銷商的采購計(jì)劃，必須與廠商保持緊密頻繁的溝通以了解其供貨能力 廠商促銷/返點(diǎn)政策 -銷售計(jì)劃可能受到廠商促銷/返點(diǎn)政策而影響，該影響應(yīng)在銷售能力的考量下體現(xiàn)在需求計(jì)劃上。 和光銷售目標(biāo) -由年度目標(biāo)，季度目標(biāo)和月度目標(biāo)細(xì)分至計(jì)劃期間內(nèi)的銷售目標(biāo) 宏觀市場信息 -新加入的競爭者、現(xiàn)有競爭者消長 -價(jià)格波動(dòng)、季節(jié)變動(dòng)、地區(qū)特性、新產(chǎn)品 其他信息 -影響銷售的其它信息，如政府對電腦行業(yè)政策的變更，復(fù)關(guān)等短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)銷售計(jì)劃/概述短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行

6、進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)銷售計(jì)劃/預(yù)測概述預(yù)測產(chǎn)品擴(kuò)散準(zhǔn)確的市場預(yù)測是銷售計(jì)劃成功的保證。不同的企業(yè)，不同的業(yè)務(wù)有不同的預(yù)測方法。然而，好的預(yù)測仍然有共性可循。根據(jù)銷售歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行預(yù)測預(yù)測的準(zhǔn)確度有清楚的負(fù)責(zé)人預(yù)測的準(zhǔn)確度考核至產(chǎn)品大類各部門分別進(jìn)行預(yù)測 短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)銷售計(jì)劃/預(yù)測以統(tǒng)計(jì)的方法進(jìn)行預(yù)測預(yù)測隨著需求變化而變化對預(yù)測的準(zhǔn)確度有適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)懲制度對預(yù)測誤差的跟蹤細(xì)化至產(chǎn)品型號庫存水準(zhǔn)的制定考慮

7、預(yù)測誤差不同職能部門對預(yù)測有共識通過量化的方法分析預(yù)測誤差對相關(guān)部門的影響客戶的預(yù)測作為預(yù)測的考慮方面之一預(yù)測與實(shí)時(shí)銷售數(shù)據(jù)結(jié)合促銷的影響由外部市場調(diào)研公司印證客戶的預(yù)測通過EDI方式傳遞至企業(yè)使用模擬技術(shù)或?qū)＜蚁到y(tǒng)協(xié)助進(jìn)行預(yù)測最終預(yù)測透過EDI與客戶和供應(yīng)商共享與客戶和供應(yīng)商合作進(jìn)行預(yù)測一般狀況良好狀況優(yōu)秀狀況同時(shí)，運(yùn)用科學(xué)的預(yù)測方法支持銷售預(yù)測是必不可少的。然而，產(chǎn)品的市場特性各有不同，所以沒有普遍適用的預(yù)測方法。制定合適產(chǎn)品的預(yù)測方法，需要每個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理在日常工作中不斷摸索并改進(jìn)而得到。在策略組的報(bào)告中，曾提到過移動(dòng)平均法和平滑曲線法等可供參考。移動(dòng)平均法公式：St = (1-a)St-1

8、+aXt 說明：Xt-1，Xt,Xt+1為相鄰3個(gè)時(shí)間點(diǎn)的值。Xt-1+Xt+Xt+13St = 平滑曲線法公式：說明：a是0-1之間的常數(shù)，Xt是最近的實(shí)際值。此方法給最近的值以最大的權(quán)重。短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)銷售計(jì)劃/預(yù)測短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)銷售計(jì)劃/產(chǎn)品擴(kuò)散概述預(yù)測產(chǎn)品擴(kuò)散當(dāng)產(chǎn)品經(jīng)理在實(shí)際銷售過程中，往往會(huì)發(fā)現(xiàn)有些產(chǎn)品銷路好，有些產(chǎn)品銷路差。產(chǎn)品經(jīng)理需要定

9、時(shí)檢驗(yàn)產(chǎn)品的庫存，銷售和贏利三者比重，結(jié)合預(yù)測未來產(chǎn)品的銷路，以防止產(chǎn)品種類的不良擴(kuò)散。56%30%10%12%8%8%3%3%1%9%0%4%13%27%9%11%1%1%銷售%庫存%OtherCompaqDawnIBM軟件XEROXAPC3COMMSIBM由圖一可知：IBM表現(xiàn)最佳，以30%的庫存實(shí)現(xiàn)56%的銷售。DAWN，IBM軟件和XEROX表現(xiàn)最差，均至少以兩倍的庫存才實(shí)現(xiàn)一倍的銷售。以上圖表以98.1-98.6的集團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)得出。-50M050M100M150M200M250MIBMMS3COMAPCXEROXIBM軟件DawnCompaqOther銷售總額：平均庫存：毛利總額

10、：圖一:各產(chǎn)品類銷量/庫存%統(tǒng)計(jì)圖圖二：各產(chǎn)品類銷量/庫存/贏利統(tǒng)計(jì)圖由圖二可知：IBM，COMPAQ，3COM產(chǎn)品盡管銷售量高，但從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上看虧損額也高。短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)銷售計(jì)劃/產(chǎn)品擴(kuò)散以上圖表以98.1-98.6的集團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)得出。成本數(shù)據(jù)中沒有考慮廠商返點(diǎn)、價(jià)格保護(hù)及獎(jiǎng)金因素。如果能把他們考慮在內(nèi)，成本分析和決策將更準(zhǔn)確。由圖一可知：IBM產(chǎn)品中，便攜機(jī)的表現(xiàn)最佳，以9%的庫存滿足16%的銷售。IBM產(chǎn)品中，服務(wù)器的表現(xiàn)最差，以29%的銷售只滿足20%的銷售。

11、以上圖表以98.1-98.4的IBM銷售、庫存周報(bào)數(shù)據(jù)得出。由于沒有細(xì)化到產(chǎn)品型號的贏利數(shù)據(jù)，無法進(jìn)行贏利分析。圖一：IBM各產(chǎn)品大類銷量/庫存%統(tǒng)計(jì)圖圖二：服務(wù)器各型號銷量/庫存%統(tǒng)計(jì)圖由圖二可知：IBM服務(wù)器中，8651TMO和864410U等表現(xiàn)差，如果要提高IBM整體庫存銷售比率，就要考慮減少此種銷路不佳型號的代理。短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)當(dāng)產(chǎn)品經(jīng)理在實(shí)際銷售過程中，往往會(huì)發(fā)現(xiàn)有些產(chǎn)品銷路好，有些產(chǎn)品銷路差。產(chǎn)品經(jīng)理需要定時(shí)檢驗(yàn)產(chǎn)品的庫存，銷售和贏利三者比重，結(jié)合預(yù)測未來產(chǎn)

12、品的銷路，以防止產(chǎn)品種類的不良擴(kuò)散。銷售計(jì)劃/產(chǎn)品擴(kuò)散由上頁知道，防止產(chǎn)品種類的不良擴(kuò)散有利于提高庫存周轉(zhuǎn)，但只有界定出數(shù)字化的界限，才能了解實(shí)施后的效益。以上圖表以98.1-98.4的IBM銷售、庫存周報(bào)數(shù)據(jù)得出。成本下降分析中，假設(shè)IBM產(chǎn)品平均凈利潤為3%。存置成本5.67%是由每月呆滯損失5%加上資本損失0.67%得出。產(chǎn)品種類 銷量 平均庫存庫存周轉(zhuǎn)率 69 24.8M 5.2M 1.19假如：停止銷售 2的產(chǎn)品型號！產(chǎn)品種類 銷量 平均庫存庫存周轉(zhuǎn)率 62 23.4M 4.1M 1.41 月平均銷售損失(0.35M) 凈利潤%3%月凈利潤損失(0.010M) 平均庫存下降1.1M

13、庫存存置成本%5.67%月存置成本下降 0.059M月凈成本下降0.049M * 12年度成本下降0.58M貨幣單位：美元短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)庫存%銷售%銷售計(jì)劃/產(chǎn)品擴(kuò)散短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)短期銷售計(jì)劃 9制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃19物流中心運(yùn)作51訂單配送53制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃33短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司

14、辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)短期銷售計(jì)劃 9制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃19物流中心運(yùn)作51訂單配送53制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃33短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)訂貨計(jì)劃/概述滾動(dòng)訂貨計(jì)劃安全庫存訂貨頻率概述制定訂貨計(jì)劃滾動(dòng)季度周需求計(jì)劃計(jì)算各周起始庫存安全庫存量制定周訂貨計(jì)劃計(jì)劃修正滾動(dòng)季度周需求計(jì)劃 -計(jì)劃跨度為周 -前六周計(jì)劃必須每周進(jìn)行，但后六周可以隔周進(jìn)行 -前六周必須就各型號進(jìn)行計(jì)劃，但后六周可以按產(chǎn)品大類進(jìn)行計(jì)劃修正 -產(chǎn)品部可在每周正式計(jì)劃之間，視市場與

15、廠商狀況提出計(jì)劃修正計(jì)算每周起始庫存 -根據(jù)前一周期末庫存與在途庫存預(yù)估各周起始庫存在途庫存 -所有自廠商倉庫提貨后至集團(tuán)庫入庫前之間的產(chǎn)品皆定義為在途庫存安全庫存量 -考慮因素：運(yùn)輸時(shí)間與市場需求的不穩(wěn)定性 -由物流部與產(chǎn)品部共同計(jì)算并定期審核在途庫存制定周訂貨計(jì)劃 -就各周需求與期初庫存的差距進(jìn)行周訂貨計(jì)劃短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)特別訂單特別訂單-指未能在需求計(jì)劃中體現(xiàn)出的緊急需求訂貨計(jì)劃/概述短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事

16、處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)訂貨計(jì)劃/滾動(dòng)訂貨計(jì)劃滾動(dòng)訂貨計(jì)劃安全庫存訂貨頻率概述訂貨計(jì)劃是制定訂貨計(jì)劃步驟的結(jié)果，它的質(zhì)量對于降低庫存有著至關(guān)重要的作用。只有周密的訂貨計(jì)劃，才能在滿足銷售的前提下，有效地降低平均庫存。圖示：某型號12周滾動(dòng)計(jì)劃，該型號安全庫存是100（假設(shè)：缺貨訂單不會(huì)取消）。本周采購周期每次一共制作12周計(jì)劃，每周滾動(dòng)一次前六周的計(jì)劃要明細(xì)至貨品型號，以指導(dǎo)采購下單后六周的計(jì)劃也可以粗略至產(chǎn)品大類，以指導(dǎo)資金準(zhǔn)備以及和廠商協(xié)調(diào)說明：短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物

17、流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)采購量（預(yù)計(jì)貨品到達(dá)的當(dāng)周銷售預(yù)測安全庫存（預(yù)計(jì)貨品到達(dá)的前一周預(yù)計(jì)庫存訂貨計(jì)劃/滾動(dòng)訂貨計(jì)劃短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)滾動(dòng)訂貨計(jì)劃安全庫存訂貨頻率概述訂貨計(jì)劃/安全庫存由上頁可知，訂貨計(jì)劃的制定過程中，要充分考慮安全庫存。安全庫存是為了克服市場需求和補(bǔ)貨周期產(chǎn)生波動(dòng)而保持的庫存量。安全庫存的準(zhǔn)確設(shè)定能夠體現(xiàn)客戶訂單滿足率和庫存水平的平衡。10203040200100平均周轉(zhuǎn)庫存安全庫存平均庫存圖二：由于補(bǔ)貨周期延長而保持的安全庫存151020304020010

18、07平均周轉(zhuǎn)庫存安全庫存平均庫存圖一：由于市場需求增加而保持的安全庫存圖三：由于兩者同時(shí)波動(dòng)而保持的安全庫存102030407200100平均周轉(zhuǎn)庫存安全庫存平均庫存短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)訂貨計(jì)劃/安全庫存如果不考慮貨品的呆滯緩移，和光目前的平均庫存就是產(chǎn)品的安全庫存加上為了滿足日常銷售而存放的平均周轉(zhuǎn)庫存。以IBM產(chǎn)品為例：貨幣：RMB目前IBM產(chǎn)品的安全庫存量 = 平均庫存 平均周轉(zhuǎn)庫存= 44M 7M= 37M和光IBM產(chǎn)品97銷售額753M每天平均銷售額 2.1M訂貨周期

19、6.6天平均周轉(zhuǎn)庫存 7M短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)說明：平均周轉(zhuǎn)庫存 =每天平均銷售額*訂貨周期2訂貨計(jì)劃/安全庫存以上數(shù)據(jù)以97.10-98.3的銷售和庫存記錄數(shù)據(jù)得出。安全庫存的公式假設(shè)補(bǔ)貨周期和銷售量的波動(dòng)都是以正態(tài)分布的補(bǔ)貨周期 = 運(yùn)輸周期（未包括訂單準(zhǔn)備和發(fā)送、供應(yīng)商訂單處理、倉庫備貨和出貨等步驟）從統(tǒng)計(jì)計(jì)算得知，即使客戶訂單滿足率在94.5的前提下，安全庫存的需求量也大大低于目前的水平。安全庫存 = K 平均補(bǔ)貨周期*周銷售標(biāo)準(zhǔn)方差2 + 平均周銷售2*補(bǔ)貨周期標(biāo)準(zhǔn)方

20、差2以北京集團(tuán)庫的IBM產(chǎn)品為例：其中： K為因客戶訂單滿足率高低而變化的常量參數(shù)。當(dāng)客戶訂單滿足率為84.1%時(shí)，K=1；當(dāng)客戶訂單滿足率為94.5%時(shí)，K=1.6客戶訂單滿足率安全庫存量84.1%3.6M94.5%5.8M根據(jù)北京分公司銷售占集團(tuán)總銷量比例做粗略推導(dǎo)集團(tuán)的安全庫存量為 17.4M短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)貨幣：RMB訂貨計(jì)劃/安全庫存由下圖可知，僅在IBM安全庫存的投資方面，和光集團(tuán)就多化了近 20M RMB。短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃

21、物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)0510152025303540目前應(yīng)該狀況實(shí)際狀況17.4M37M訂貨計(jì)劃/安全庫存短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)滾動(dòng)訂貨計(jì)劃安全庫存訂貨頻率概述訂貨計(jì)劃/訂貨頻率此外，在訂貨計(jì)劃的制定時(shí)，要努力尋求物流成本的最小化。此時(shí)，物流成本有訂貨成本和存置成本兩大類。而訂貨成本又包括訂單成本、發(fā)貨成本、運(yùn)輸成本及關(guān)稅成本等。訂單批量物流成本存置成本訂貨成本經(jīng)濟(jì)批量最低成本短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)

22、行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)訂貨計(jì)劃/訂貨頻率在計(jì)算機(jī)的分銷行業(yè)，庫存的存置成本較訂貨成本要高的多，所以制定訂貨計(jì)劃時(shí)應(yīng)以努力降低存置成本為主。而減少平均庫存是降低存置成本的最直接方法。理論上，訂貨頻率提高一倍，平均庫存可以下降平均采購量的25%.如下圖所示：859095100105110115123456采購頻率庫存未來庫存數(shù)目前庫存數(shù)平均采購量/4平均采購量短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)訂貨計(jì)劃/訂貨頻率那么，訂貨

23、頻率提高一倍，對于和光意味著什么呢？HK提貨國內(nèi)提貨訂貨總量76M22M訂貨次數(shù)6141提貨間隔（天）5.988.90平均提貨量1.24M0.54MHK提貨國內(nèi)提貨76M22M122822.994.450.62M0.27M假設(shè)：IBM的HK，國內(nèi)訂貨的頻率均提高一倍將來目前平均庫存下降0.45M一次性庫存資本下降0.45M平均庫存存置68每年庫存存置成本下降0.30M第一年總成本下降0.75M此后每年成本下降0.30M注：存置成本68%是由每月呆滯損失5%加上資本損失8%得出 以上數(shù)據(jù)由IBM貨品在97年共102次提貨的數(shù)據(jù)得出。未考慮可能訂貨成本的提高。貨幣單位：美元短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行

24、訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)訂貨計(jì)劃/訂貨頻率短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)短期銷售計(jì)劃 9制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃19物流中心運(yùn)作51訂單配送53制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃33短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)進(jìn)口分貨/概述運(yùn)輸周期分貨概述制定/執(zhí)行進(jìn)口計(jì)劃周訂貨計(jì)劃計(jì)算各航次運(yùn)輸需求預(yù)定艙位提貨交運(yùn)計(jì)劃修訂

25、調(diào)整訂貨量報(bào)關(guān)行船期報(bào)關(guān)行船期- 報(bào)關(guān)行必須提供未來四周滾動(dòng)船期并遇變更隨時(shí)通知光環(huán)（船名/航次/結(jié)關(guān)時(shí)間）計(jì)算各航次運(yùn)輸需求- 運(yùn)輸需求是根據(jù)采購量與貨品體積計(jì)算求得調(diào)整采購量 -運(yùn)至各物流中心的運(yùn)輸需求以4個(gè)10噸貨柜為原則，若有超過，則在不影響滿足需求的前提下，調(diào)整采購量 -最后采購量決定后，應(yīng)立刻通知產(chǎn)品部 -產(chǎn)品部可以特殊定單的方式采購廠商的特殊供貨，但應(yīng)與物流部磋商（若非緊急情況，產(chǎn)品部應(yīng)將該情況反映在需求計(jì)劃上）預(yù)定艙位 -向報(bào)關(guān)行預(yù)定該周各航次的艙位并得到確認(rèn)，若無法得到確認(rèn)，則應(yīng)修正采購量 -避免分裝單個(gè)物流中心的運(yùn)量提貨交運(yùn)-盡可能縮短提貨交運(yùn)日期與結(jié)關(guān)日期之間的時(shí)間短期銷

26、售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)進(jìn)口分貨/概述制定/執(zhí)行分貨計(jì)劃周訂貨計(jì)劃預(yù)定汽運(yùn)拖車(報(bào)關(guān)行) -預(yù)定通關(guān)點(diǎn)至鐵運(yùn)起點(diǎn)之間的汽運(yùn)拖車以確保同一訂單的貨品同時(shí)到達(dá)預(yù)定鐵運(yùn)10尺貨柜 -根據(jù)最終訂貨量由分貨點(diǎn)向鐵路公司預(yù)訂貨柜，若貨柜短缺，分貨員應(yīng)向儲(chǔ)運(yùn)部和光環(huán)及時(shí)反映貨柜轉(zhuǎn)載 -以叉車與棧板將貨物由進(jìn)口公司國際貨柜轉(zhuǎn)載至國內(nèi)10尺貨柜-非必要不將貨品棧板拆除交付鐵運(yùn) -最大程度以4個(gè)10尺貨柜交付鐵運(yùn)預(yù)定汽運(yùn)拖車(報(bào)關(guān)行)預(yù)定鐵運(yùn)10尺貨柜卸船通關(guān)轉(zhuǎn)運(yùn)交付鐵運(yùn)貨柜轉(zhuǎn)載短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨

27、計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)進(jìn)口分貨/概述短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)運(yùn)輸周期分貨概述進(jìn)口分貨/運(yùn)輸周期制定/執(zhí)行分貨計(jì)劃周訂貨計(jì)劃預(yù)定汽運(yùn)拖車(報(bào)關(guān)行) -預(yù)定通關(guān)點(diǎn)至鐵運(yùn)起點(diǎn)之間的汽運(yùn)拖車以確保同一訂單的貨品同時(shí)到達(dá)預(yù)定鐵運(yùn)10尺貨柜 -根據(jù)最終訂貨量由分貨點(diǎn)向鐵路公司預(yù)訂貨柜，若貨柜短缺，分貨員應(yīng)向儲(chǔ)運(yùn)部和光環(huán)及時(shí)反映貨柜轉(zhuǎn)載 -以叉車與棧板將貨物由進(jìn)口公司國際貨柜轉(zhuǎn)載至國內(nèi)10尺貨柜-非必要不將貨

28、品棧板拆除交付鐵運(yùn) -最大程度以4個(gè)10尺貨柜交付鐵運(yùn)預(yù)定汽運(yùn)拖車(報(bào)關(guān)行)預(yù)定鐵運(yùn)10尺貨柜卸船通關(guān)轉(zhuǎn)運(yùn)交付鐵運(yùn)貨柜轉(zhuǎn)載短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)進(jìn)口分貨/概述短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)運(yùn)輸周期分貨概述進(jìn)口分貨/運(yùn)輸周期目前，和光在執(zhí)行分貨運(yùn)輸計(jì)劃方面，存在著運(yùn)輸時(shí)間極不穩(wěn)定的問題。以分貨運(yùn)輸為例：分貨運(yùn)輸分為香港至國內(nèi)分貨點(diǎn)以及國內(nèi)分貨點(diǎn)至集團(tuán)庫兩段。下圖是香港至分貨點(diǎn)

29、貨柜運(yùn)輸周期統(tǒng)計(jì)圖：以上圖表以97.10-98.5的次運(yùn)輸記錄數(shù)據(jù)得出，其中去除了因?yàn)榇哼\(yùn)導(dǎo)致的異常運(yùn)輸周期樣本點(diǎn)。短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)天數(shù)次數(shù)平均值：5.12天平均值進(jìn)口分貨/運(yùn)輸周期由下面的分貨點(diǎn)至各集團(tuán)庫運(yùn)輸周期統(tǒng)計(jì)圖表可知，和光采用的貨柜和鐵路快件運(yùn)輸方式中，貨柜運(yùn)輸?shù)闹芷诜浅２环€(wěn)定；而快件運(yùn)輸則相對穩(wěn)定。表一:分貨點(diǎn)至各集團(tuán)庫貨柜運(yùn)輸時(shí)間分析表二:分貨點(diǎn)至各集團(tuán)庫鐵路快件運(yùn)輸時(shí)間分析圖一:分貨點(diǎn)至三分公司貨柜運(yùn)輸時(shí)間（天）圖二:分貨點(diǎn)至三分公司鐵路快件運(yùn)輸時(shí)間（天）以

30、上圖表以97.1098.5的25次分貨記錄數(shù)據(jù)得出，其中去除了因?yàn)榇哼\(yùn)導(dǎo)致的異常運(yùn)輸周期樣本點(diǎn)。短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)進(jìn)口分貨/運(yùn)輸周期以上圖表以97.10-98.5的分貨記錄數(shù)據(jù)得出，其中去除了因?yàn)榇哼\(yùn)導(dǎo)致的異常運(yùn)輸周期樣本點(diǎn)。1718182019181919202126161818151514191514171313152121231310121416182022242612345678910111213141516171819202122232425262728北京上海廣州

31、經(jīng)過多次中轉(zhuǎn)，從香港至集團(tuán)庫的運(yùn)輸周期的波動(dòng)已經(jīng)非常巨大了。這種情況，使得集團(tuán)不得不保持很高的安全庫存來保障銷售。圖一: 香港點(diǎn)至三分公司貨柜總運(yùn)輸時(shí)間（天）短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)平均值：北京17.68天上海16.58天廣州17.15天進(jìn)口分貨/運(yùn)輸周期只有了解運(yùn)輸周期的不穩(wěn)定給庫存帶來的影響，才能對其重要性有充分的認(rèn)識。短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)日平均銷售20每次訂貨

32、量260平均補(bǔ)貨周期13天周期波動(dòng)范圍 8天滿足100客戶需求的安全庫存量160結(jié)論：平均庫存由130上升至290+132639521300平均周轉(zhuǎn)庫存安全庫存2126051321補(bǔ)貨周期波動(dòng)圖安全庫存示意圖發(fā)生頻率_160進(jìn)口分貨/運(yùn)輸周期以上數(shù)據(jù)以97.10-98.3的銷售和庫存記錄數(shù)據(jù)得出。安全庫存的公式假設(shè)補(bǔ)貨周期和銷售量的波動(dòng)都是以正態(tài)分布的補(bǔ)貨周期 = 運(yùn)輸周期（未包括訂單準(zhǔn)備和發(fā)送、供應(yīng)商訂單處理、倉庫備貨和出貨等步驟）那么，和光由于運(yùn)輸周期波動(dòng)而產(chǎn)生的影響有多大呢？以北京集團(tuán)庫的IBM產(chǎn)品舉例如下：根據(jù)北京分公司銷售占集團(tuán)總銷量比例做粗略推導(dǎo)客戶服務(wù)水平安全庫存量84.1%2.

33、7M94.5%4.4M集團(tuán)的安全庫存量為 13.2M貨幣：RMB假設(shè)：從香港至北京集團(tuán)庫的運(yùn)輸沒有波動(dòng)短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)進(jìn)口分貨/運(yùn)輸周期由下圖可知，僅在IBM安全庫存的投資方面，和光集團(tuán)通過降低運(yùn)輸周期波動(dòng)，最大可以少投資4.2M RMB。最佳狀況目前應(yīng)該狀況實(shí)際狀況短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)051015202530354037M17.4M13.2M進(jìn)口分貨/運(yùn)輸

34、周期通過對運(yùn)輸周期不穩(wěn)定的主要原因分析，尋找到可以改進(jìn)的地方，才能使運(yùn)輸周期波動(dòng)趨向最小化。分貨點(diǎn)至集團(tuán)庫貨柜運(yùn)輸不穩(wěn)定的主要原因：單個(gè)集團(tuán)庫的貨品沒有到齊，在分貨點(diǎn)等待下批貨品到達(dá)即使貨柜交付給鐵路，由于未湊足足夠的平車最大滿載貨柜數(shù)，鐵路會(huì)等到發(fā)往相同方向的4個(gè)貨柜裝滿再發(fā)運(yùn)到集團(tuán)庫的貨運(yùn)列車需要經(jīng)過中轉(zhuǎn)站的重新編組（例如：到北京的貨車需要經(jīng)過衡陽和鄭州等地編組）貨品到達(dá)目的地后，集團(tuán)庫儲(chǔ)運(yùn)人員未能及時(shí)提貨短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)香港至分貨點(diǎn)貨柜運(yùn)輸不穩(wěn)定的主要原因：貨品在香港

35、等待船期通關(guān)時(shí)間不定報(bào)關(guān)地至分貨地的汽運(yùn)時(shí)間不穩(wěn)定進(jìn)口分貨/運(yùn)輸周期短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)進(jìn)口分貨/分貨運(yùn)輸周期分貨概述以上圖表以97.10-98.5的25次分貨記錄數(shù)據(jù)得出，其中去除了因?yàn)榇哼\(yùn)導(dǎo)致的異常運(yùn)輸周期樣本點(diǎn)。8.810.510.0（廣州）（上海）（北京）短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)以上圖表說明：當(dāng)一次運(yùn)輸貨柜為一個(gè)時(shí)，運(yùn)輸周期最不穩(wěn)定當(dāng)貨柜數(shù)量增加時(shí)，運(yùn)輸周期

36、穩(wěn)定性也相應(yīng)提高通過對運(yùn)輸周期不穩(wěn)定的主要原因分析，尋找到可以改進(jìn)的地方，才能使運(yùn)輸周期波動(dòng)趨向最小化。天數(shù)貨柜個(gè)數(shù)天數(shù)天數(shù)貨柜個(gè)數(shù)貨柜個(gè)數(shù)進(jìn)口分貨/分貨上頁表明為了保證分貨時(shí)運(yùn)輸周期的穩(wěn)定性，必須增加每次分貨的貨柜數(shù)量，但是，如何在銷售不變的基礎(chǔ)上增加貨柜數(shù)量呢？圖示短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)說明：每一次分貨，集中貨量只分給2至3個(gè)集團(tuán)庫，保證有足夠的貨柜數(shù)目。各個(gè)集團(tuán)庫實(shí)行循環(huán)分貨，保證相對固定的周期內(nèi)每個(gè)集團(tuán)庫都能分到貨品進(jìn)口分貨/分貨發(fā)貨確認(rèn)香港收貨入關(guān)運(yùn)輸集團(tuán)庫收貨分貨IB

37、M光環(huán)承運(yùn)商集團(tuán)庫主要問題：專人在分貨點(diǎn)分貨，費(fèi)用高無法保證全部用貨柜運(yùn)輸由于發(fā)往單個(gè)集團(tuán)庫的貨品未到齊，產(chǎn)生待貨現(xiàn)象經(jīng)過二次裝卸，出錯(cuò)率，破損率提高集團(tuán)目前，就IBM產(chǎn)品而言，從供應(yīng)商發(fā)出發(fā)貨確認(rèn)至集團(tuán)庫收到貨品需要經(jīng)過5個(gè)大環(huán)節(jié)，針對分貨環(huán)節(jié)，就存在著不少問題，以致影響了整個(gè)供應(yīng)鏈的表現(xiàn)。短期銷售計(jì)劃 制定/執(zhí)行訂貨計(jì)劃制定/執(zhí)行進(jìn)口分貨計(jì)劃物流中心運(yùn)作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡(luò)建立物流組織結(jié)構(gòu)進(jìn)口分貨/分貨發(fā)貨確認(rèn)香港收貨入關(guān)運(yùn)輸集團(tuán)庫收貨分貨說明集團(tuán)把分貨單交給光環(huán)公司，由光環(huán)根據(jù)分貨單指導(dǎo)承運(yùn)商裝運(yùn)貨柜可以根據(jù)貨柜的空間適當(dāng)調(diào)整發(fā)貨量每個(gè)貨柜標(biāo)明最終集團(tuán)庫目的地貨柜至分貨點(diǎn)后，只需做貨柜的轉(zhuǎn)載即可主要問題：專人在分貨點(diǎn)分貨，費(fèi)用高無法保證全部用貨柜運(yùn)輸由于發(fā)往單個(gè)集團(tuán)庫的貨品未到齊，產(chǎn)生待貨現(xiàn)象經(jīng)過二次裝卸，出錯(cuò)率，破損率提高X發(fā)貨確認(rèn)香港收貨入關(guān)運(yùn)輸集團(tuán)庫收貨分貨IBM光環(huán)承運(yùn)商集團(tuán)庫集團(tuán)通過調(diào)整流程中各步驟的次序，往往可以找到解決問題的方案，這種方法稱為對流程步驟地重新排序。對以下五個(gè)步驟進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)分貨步驟的次序可以往前調(diào)整。試看效果如何？