績效考核量化管理與現代企業(yè)薪酬設計技術

1、. .PAGE30 / NUMPAGES30新績效考核量化管理與現代企業(yè)薪酬設計技術目 錄第1章 績效指標設計與績效考核第2章 高層管理人員績效考核2.1 董事會關鍵績效考核指標2.2 監(jiān)事會關鍵績效考核指標2.3 總經辦關鍵績效考核指標2.4 總經理績效考核指標量表2.5 生產總監(jiān)績效考核指標量表2.6 營銷總監(jiān)績效考核指標量表 2.7 客服總監(jiān)績效考核指標量表2.8 行政總監(jiān)績效考核指標量表2.9 生產總監(jiān)績效考核方案2.10 銷售總監(jiān)績效考核方案2.11 財務總監(jiān)績效考核方案第1章 績效指標設計與績效考核1.1 績效指標設計1.1.1 績效考核概述1. 績效考核績效考核，也稱績效考評，是

2、針對企業(yè)中每位員工所承擔的工作，通過應用各種科學的方法，對員工的工作行為、工作效果與其對企業(yè)的貢獻或價值進行考核和評價，并將評價結果反饋給員工的過程。2.績效管理績效管理是對績效實現過程中各要素的管理，是基于企業(yè)戰(zhàn)略的一種管理活動?？冃Ч芾硎峭ㄟ^對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標的分解、業(yè)績的評價，并將績效成績用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工持續(xù)改進業(yè)績從而最終實現企業(yè)戰(zhàn)略與目標的一種管理方法?？冃Ч芾淼哪康脑谟谔岣邌T工的能力和素質，從而改進并提高企業(yè)的績效水平。1.1.2 績效指標設計1.績效指標績效指標是一種行為的信號，通常是以量化的形式來表述某種活動特征的一種測量工具，這種測量既可以是絕對性的，也

3、可以是相對性的。2.績效指標設計的原則（1）具體的（Specific）績效指標要切中特定的工作目標，不是籠統的而是應該適度細化，并且隨情境變化而發(fā)生變化。（2）可度量的（Measurable）績效指標或者是數量化的或者是行為化的，同時需驗證這些績效指標的數據或信息是可以獲得的。（3）可實現的（Attainable）績效指標在付出努力的情況下是可實現的，主要是為了避免設立過高或過低的目標，從而失去了設立該考核指標的意義。（4）現實的（Realistic）績效指標是實實在在的，是可以證明和觀察得到的，是現實的而并不是假設的。（5）有時限的（Time-bound）績效指標中要使用一定的時間單位，即設

4、定完成這些績效指標的期限，這也是關注效率的一種表現。3.績效指標設計的方法（1）基于企業(yè)經營目標分解的設計方法基于企業(yè)經營目標分解的設計方法是指為完成戰(zhàn)略任務而將企業(yè)經營目標逐層分解到每個部門與相關人員的一種指標設計方法。通過這種方法得到的指標所考核的容都是每個人最主要的且必須完成的工作。（2）基于工作分析的設計方法通過職務說明書或崗位職責說明可以把多種類型的工作分成必須做（Must）、應該做（Ought）和要求做（Need）三種，而這種指標設計法就是找出必須做、可衡量的工作，并把它們設為績效考核的指標。（3）基于綜合業(yè)務流程的設計方法基于綜合業(yè)務流程的設計方法是根據被考核對象在流程中所扮演的

5、角色、肩負的責任以與同上游、下游之間的關系，來確定衡量其工作的績效指標的一種設計方法。1.2 績效考核方法1.2.1 目標管理績效考核法1.目標管理概述管理大師彼得德魯克最早提出了“目標管理”（Management By Objectives,MBO）的概念。德魯克認為，目標管理是根據重成果的思想，先由企業(yè)確定并提出在一定時期期望達到的理想總目標，然后由各部門和全體員工根據總目標確定各自的分目標并積極主動使之實現的一種管理方法。目標管理的設計思想是通過有意識地為員工設立一個目標，實現影響其工作表現的目的，進而達到改善企業(yè)績效的效果。2. 目標管理考核法操作流程目標管理考核法的操作流程，如圖1-

6、1所示。建立員工工作目標列 表明確業(yè)績衡量方法 實施業(yè)績評價圖1-1 目標管理考核法的操作流程（1）建立員工工作目標列表員工工作目標列表的編制由員工與其上級主管共同完成。目標的實現者同時也是目標的制定者，這樣有利于目標的實現。（2）明確業(yè)績衡量方法一旦某項目標被確定用于績效考核，必須收集相關的數據，明確如何以該目標衡量業(yè)績，并建立相關的檢查和平衡機制。（3）實施業(yè)績評價在給定時間期末，將員工業(yè)績與目標相比較，從而評價業(yè)績，識別培訓需要，評價組織戰(zhàn)略成功性，或提出下一時期的目標。1.2.2 關鍵業(yè)績指標績效考核法1.關鍵業(yè)績指標概述關鍵業(yè)績指標（Key Performance Indicator

7、s，KPI），是通過對組織部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是對企業(yè)運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。關鍵業(yè)績指標設計的思想是通過把影響80%工作的20%關鍵行為進行量化設計，變成可操作性的目標，從而提高績效考核的效率。關鍵業(yè)績指標的個數一般控制在512個之間。2.關鍵業(yè)績指標考核法操作流程關鍵業(yè)績指標考核法的操作流程，如圖1-2所示。明確企業(yè)總體戰(zhàn)略目標 確定企業(yè)的 戰(zhàn)略支目標 內部流程的 整合與分析 部門級關鍵 業(yè)績指標 的提取 形成關鍵業(yè) 績指標體系圖1-2 關鍵業(yè)績指標考核法的操作流程（1）明確企業(yè)總體戰(zhàn)略目標根據企業(yè)的

8、戰(zhàn)略方向，從增加利潤、提升盈利能力、提高員工素質等角度分別確定企業(yè)的戰(zhàn)略重點，并運用關鍵業(yè)績指標的設計方法進行分析，從而明確企業(yè)總體戰(zhàn)略目標。（2）確定企業(yè)的戰(zhàn)略支目標將企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標按照部的某些主要業(yè)務流程分解為幾項主要的支持性子目標。（3）部流程的整合與分析以部流程整合為基礎的關鍵業(yè)績指標設計，將使員工知道自己的指標和職責是為哪一個流程服務的，對其他部門乃至企業(yè)的整體運作會產生什么樣的影響。所以說，要進行關鍵業(yè)績指標細化的前提是進行部流程整合與分析。（4）部門級關鍵業(yè)績指標的提取通過對組織架構與部門職能的理解，對企業(yè)戰(zhàn)略支目標進行分解。在分解的同時要注意根據各個部門的職能對分解的指標進

9、行調整補充，并兼顧其與部門分管上級的指標關聯度。（5）形成關鍵業(yè)績指標體系根據部門關鍵業(yè)績指標、業(yè)務流程以與各崗位的工作說明書，對部門目標進行分解。根據崗位職責對個人關鍵業(yè)績指標進行修正與補充，建立企業(yè)目標、流程、職能與職位相統一的關鍵業(yè)績指標體系。1.2.3 平衡記分卡績效考核法1.平衡記分卡概述平衡記分卡（Balanced Score Card,BSC）始創(chuàng)于1992年，是由哈佛大學商學院教授羅伯特卡普蘭和復興國際方案總裁戴維設計的。平衡記分卡將企業(yè)的遠景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績評價系統聯系起來并把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉變?yōu)榫唧w的目標和評測指標，以實現戰(zhàn)略和績效的有機結合。平衡記分卡以企業(yè)

10、的戰(zhàn)略為基礎，并將各種衡量方法整合為一個有機的整體，它既包含了傳統績效考核的財務指標，又通過增加顧客滿意度、部流程、學習和成長等業(yè)務指標來補充說明財務指標，使整個績效考核體系更趨完善。2.平衡記分卡考核法操作流程平衡記分卡考核法的操作流程，如圖1-3所示。建立企業(yè)的遠景和戰(zhàn)略任務 就遠景和 戰(zhàn)略任務 達成共識 量化考 核指標 的確定 企業(yè)內 部的溝通與教育 績效目 標值的 確定 績效 考核的 實施 績效考核 指標的 調整圖1-3 平衡記分卡考核法的操作流程（1）建立企業(yè)的遠景和戰(zhàn)略任務通過調查采集企業(yè)各種相關信息資料，運用態(tài)勢（Strengths、Weaknesses、Opportunitie

11、s、Threats，SWOT）分析、目標市場價值定位分析等方法對企業(yè)外部環(huán)境和現狀進行系統全面的分析，進而確立企業(yè)的遠景和戰(zhàn)略任務。（2）就遠景和戰(zhàn)略任務達成共識與企業(yè)的所有員工溝通企業(yè)的遠景與戰(zhàn)略任務，使其對企業(yè)的遠景和戰(zhàn)略任務達成共識。根據企業(yè)的戰(zhàn)略，從財務、客戶、部運營、學習發(fā)展四個方面設定具體的績效考核指標。（3）確定量化考核指標為上述四個方面的目標找出具體的、可量化的業(yè)績考核指標。（4）企業(yè)部的溝通與教育加強企業(yè)的部溝通，利用各種信息傳輸的渠道和手段，如刊物、宣傳欄、電視、廣播、標語、會議等，對企業(yè)的遠景規(guī)劃與戰(zhàn)略構想在全體員工中進行深入的傳達和解釋，并把績效目標以與具體的衡量指標逐

12、級落實到各級組織，乃至基層的每一位員工。（5）績效目標值的確定確定每年、每季、每月的業(yè)績衡量指標的具體數字，并與企業(yè)的計劃和預算相結合。將每年企業(yè)員工的浮動薪酬與績效目標值的完成程度掛鉤，形成績效獎懲機制。（6）績效考核的實施為切實保障平衡記分卡的順利實施，應當不斷強化各種管理基礎工作，完善人力資源信息系統，加強定編、定崗、定員、定額，促進員工關系和諧，注重員工培訓與開發(fā)。（7）績效考核指標調整考核結束后，與時匯報企業(yè)各個部門的績效考核結果，聽取員工的意見，通過評估與反饋分析，對相關考核指標做出調整。1.2.4全方位績效考核法1. 全方位績效考核法概述全方位績效考核法又稱為360度考核法，是一

13、種較為全面的績效考核方法。它強調從與被考核者發(fā)生工作關系的多方主體那里獲得被考核者的信息。這些信息的來源包括：來自上級監(jiān)督者的自上而下的反饋（上級）；來自下屬的自下而上的反饋（下屬）；來自平級同事的反饋（同事）；來自企業(yè)部的協作部門和供應部門的反饋；來自企業(yè)部和客戶的反饋以與來自本人的反饋。2. 全方位績效考核法操作全方位績效考核法的操作流程，如圖1-4所示。上級考評自我考核下級考評同級考評客戶考評圖1-4 全方位績效考核法的操作流程（1）上級考評上級考評的實施者一般為被考評者的直接上級，也是績效考核中最主要的考評者。（2）同級考評同級考評者，一般為與被考評者工作聯系較為密切的人員，他們對被考

14、評者的工作技能、工作態(tài)度、工作表現等較為熟悉。（3）下級考評下級對上級進行考評，對企業(yè)作風的培養(yǎng)、企業(yè)員工之間凝聚力的提高等方面起著重要的作用。（4）自我考評自我考評是被考評者本人對自己的工作表現進行評價的一種活動，它一方面有助于員工提高自我管理能力；另一方面可以取得員工對績效考核工作的支持。（5）客戶考評對于那些經常與客戶打交道的員工來說，客戶滿意度是衡量其工作績效的主要標準。1. 績效考核實用文案1.3.1 績效考核實施工作計劃文本名稱績效考核實施工作計劃受控狀態(tài)編 號一、目標概述本公司自年開始推行績效考核工作至今，在改善員工績效方面取得了一定的成績，同時在具體操作中，也有許多地方急需改進

15、和完善。人力資源部將此項工作列為本年度的重要任務之一，其目的就是通過完善績效評價體系，達到績效考核應有的效果，實現績效考核的根本目的。人力資源部在上一年度推行績效考核工作的基礎上，將著手進行公司本年度績效評價體系的完善，并使之能夠更好地為公司發(fā)展服務。二、具體實施計劃1.年月31日前完成對績效考核制度和配套考核方案的修訂與撰寫，提交公司總經理辦公會審議通過。2.自年2月1日開始，按修訂完善后的績效考核制度在公司全面推行績效考核。3.具體設想（1）建議對現行基本制度進行完善結合上一年度績效考核工作中存在的不足，對現行績效考核細則、績效考核實施辦法與相關使用表單進行修改。建議大幅度修改考核的形式、

16、項目、辦法、結果反饋與改進情況跟蹤、結果運用等方面，保證績效考核工作的良性運行。（2）建議將目標管理與績效考核分離并平行進行目標管理的檢查作為修正目標的經常性工作，其結果僅作為績效考核的參考項目之一。（3）建議推行全員績效考核上一年度僅對部門經理級以下員工進行了績效考核，而忽視了對高層的績效考核，從而使考核效果大打折扣，本年度人力資源部在完善績效評價體系之后，將對全體員工進行績效考核。4.本年度績效考核工作的起止時間為年1月1日到年12月31日。人力資源部完成此項工作的標準就是保證績效評價體系平穩(wěn)、有效運行。三、注意事項 1.績效考核工作牽涉到各部門各員工的切身利益，因此人力資源部在保證績效考

17、核結果能科學合理利用的基礎上，要做好各部門績效考核的宣傳與培訓工作，從正面引導員工用積極的心態(tài)對待績效考核，以期達到通過績效考核改善工作流程、提高工作績效的目的。2.績效評價體系對于公司來說還是一件新生事物，由于經驗不足，難免會出現一些意想不到的困難和問題，人力資源部將在操作過程中著重聽取各方面人員的意見和建議，與時調整和改進工作方法。3.績效考核工作本身既是一項溝通的工作，也是一個持續(xù)改善的過程。人力資源部在操作過程中需注意縱向與橫向的溝通，確保績效考核工作的順利進行。四、需支持與配合的事項和部門1.修訂后的各項績效考核制度、方案、表單等文本需經公司各部門經理、主管副總經理與董事會共同審議。

18、2.為保證績效考核工作的順利推行，公司需成立績效考核推行委員會對績效考核的推行與實施負責。建議公司至少應有一名高層領導參加，人力資源部作為具體承辦部門將承擔方案起草、方法制定、協調組織、記錄核查與匯總統計等職責。相關說明編制人員審核人員批準人員編制日期審核日期批準日期1.3.2 績效考核實施總結報告文本名稱績效考核實施總結報告受控狀態(tài)編 號一、總體運行說明年度績效考核工作已經結束，為了更好地總結本年度績效考核經驗與不足，便于下年度績效考核工作的開展，特總結如下。二、本年度績效考核結果本年度績效考核已覆蓋公司所有員工，整個考核體系包括公司級KPI指標考核、部門級KPI指標考核與崗位KPI指標考核

19、三種，通過最后的數據收集與分析，可以認定在我公司推行該考核體系是有效的，初步達到了績效量化管理的目標，下面就KPI達成情況做出說明。（一）公司級KPI指標公司級KPI指標一共10項，在本公司全體員工的共同努力下，全面超額完成了在年初設定的各項KPI指標的目標值。（二）部門級KPI指標年度各部門KPI完成情況如下表所示。年度各部門KPI完成情況表部門設定量完成量綜合得分指標項數權重指標項數權重生產部10100%990%90銷售部9100%9100%100研發(fā)部8100%680%80質檢部8100%8100%100采購部8100%795%95倉儲部9100%880%80財務部8100%8100%1

20、00行政部10100%890%90人力資源部10100%885%85年度本公司所有員工KPI考核成績分布如下圖所示。7080906050人數分數1004020406080員工KPI考核成績分布圖三、考核體系運行中存在的問題（一）考核本身設計問題績效考核的前提是需要有穩(wěn)定的組織結構與科學的職位描述體系，但這些正是我們所欠缺的，會導致某些考核指標與流程設計不夠全面。（二）溝通問題考核實施操作過程中的關鍵問題是考核者與被考核者之間的溝通問題。如果部門經理在協助下屬員工制定其個人工作目標時不與本人進行充分溝通，考核過程中沒有進行引導與協助，那么最后的考核結果肯定是失效的，就不會起到績效改進的作用。以本

21、次考核為例，部分考核數據的失效就緣于這一問題。（三）認識問題部分員工（也包括一部分中層管理人員）在認識上還不十分到位，他們認為績效考核是人力資源部的工作，對于他們來說只是一個形式，所以從思想上還不夠重視。此外在考核實施過程中，有的員工認為考核無非就是考核者找員工的麻煩，這些負面的認識誤區(qū)在操作中使被考核者產生了明顯的抵觸與排斥情緒。（四）推動問題考核推動仍然非常重要，除了人力資源部的強力推行之外，中高層領導的強力支持也是不可缺少的。四、應對策略（一）優(yōu)化績效考核體系通過本年度績效考核的實踐，對績效考核體系進行有針對性的完善，尤其是那些反映問題較多或所占權重較大的考核指標。（二）加強績效考核培訓

22、通過增加對全體員工的績效考核知識培訓，逐步導入績效考核理念，使績效考核成為一種習慣。（三）加強溝通人力資源部應加強與考核試行部門之間的溝通，通過表格或其他方式做好部門經理與下屬員工之間考核溝通與互動的引導作用。（四）強力推行績效考核工作雖然由人力資源部牽頭，但需要公司自上而下的強力推行，關鍵是中高層領導的推行力度要大。所以，人力資源部的工作重點就是要加強績效考核系統面向中高層管理者的推行工作。（五）與薪酬掛鉤績效考核只有與薪酬掛鉤，才能獲得員工的重視，也才能夠在考核中充分暴露一些原本無法暴露的問題，然后通過調整并不斷優(yōu)化考核體系，最終真正達到激勵員工不斷改進績效的作用。相關說明編制人員審核人員

23、批準人員編制日期審核日期批準日期第2章 高層管理人員績效考核2.1 董事會關鍵績效考核指標序號KPI指標考核周期指標定義/公式資料來源1年度利潤總額年度經核定后的企業(yè)合并報表利潤總額財務部2主營業(yè)務收入年度經核定后的企業(yè)合并報表中的主營業(yè)務收入額財務部3主營業(yè)務收入增長率年度財務部4凈資產收益率年度財務部5企業(yè)戰(zhàn)略目標實現率年度董事會6董事工作報告通過率年度董事會2.2 監(jiān)事會關鍵績效考核指標序號KPI指標考核周期指標定義/公式資料來源1財務審查計劃按時完成率年度監(jiān)事會2財務狀況調查計劃完成率年度監(jiān)事會3經營管理監(jiān)督會議召開次數年度考核期召開經營管理監(jiān)督會議的次數監(jiān)事會4各項監(jiān)督檢查報告提交與

24、時率年度監(jiān)事會5列席董事會會議的次數年度考核期列席董事會會議的次數監(jiān)事會6監(jiān)事工作報告通過率年度監(jiān)事會2.3 總經辦關鍵績效考核指標序號KPI指標考核周期指標定義/公式資料來源1部門工作計劃按時完成率月/季/年度總經辦2文書記錄起草差錯次數月/季/年度發(fā)生影響文書記錄質量的嚴重錯誤次數總經辦3總經理日程安排合理性月/季/年度總經理對日程安排表示不滿意的次數總經辦4印鑒違規(guī)使用次數月/季/年度沒有按照制度規(guī)定使用印鑒的次數總經辦5文件傳遞與時性月/季/年度考核期沒有與時傳遞文件的次數總經辦6會議準備的充分性月/季/年度因會議準備不足而造成會議延誤或會議中斷的次數總經辦7檔案資料歸檔與時率月/季/

25、年度總經辦8企業(yè)宣傳更新頻率月/季/年度考核期企業(yè)宣傳每周更新的次數總經辦2.4總經理績效考核指標量表被考核人職位總經理部門考核人職位董事長部門指標維度KPI指標權重績效目標值考核得分財務類凈資產回報率15%考核期凈資產回報率在_%以上主營業(yè)務收入15%考核期主營業(yè)務收入達到_萬元利潤額10%考核期利潤額達到_萬元總資產周轉率5%考核期總資產周轉率達到_%以上成本費用利潤率5%考核期成本費用利潤率達到_%以上部運營類年度發(fā)展戰(zhàn)略目標完成率10%考核期年度企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標完成率達到_%新業(yè)務拓展計劃完成率5%考核期新業(yè)務拓展計劃完成率在_%以上投融資計劃完成率10%考核期投融資計劃完成率在_%以

26、上客戶類市場占有率5%考核期市場占有率達到_%以上品牌市場價值增長率5%考核期品牌市場價值增長率在_%以上客戶投訴次數5%考核期控制在_%以學習發(fā)展類核心員工保有率5%考核期達到_%員工流失率5%考核期控制在_%以本次考核總得分考核指標說明1.成本費用利潤率成本費用利潤率=100%2.品牌市場價值品牌市場價值數據經第三方權威機構測評獲得被考核人考核人復核人簽字： 日期：簽字： 日期：簽字： 日期：2.5生產總監(jiān)績效考核指標量表被考核人職位生產總監(jiān)部門考核人職位總經理部門指標維度KPI指標權重績效目標值考核得分財務類凈資產回報率10%考核期凈資產回報率在_%以上主營業(yè)務收入10%考核期主營業(yè)務收

27、入達到_萬元生產成本控制10%控制在預算之部運營類年度企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標完成率10%考核期年度企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標完成率達到_%生產計劃完成率10%達到100%產品質量合格率10%達到_%產品廢品率5%控制在_%以生產設備完好率5%考核期達到_%勞動生產率10%比上一考核周期提高_%生產安全事故發(fā)生率5%重大安全生產事故為0，一般性安全生產事故控制在_以客戶類客戶滿意率5%考核期客戶滿意率在_%以上員工滿意度5%考核期員工滿意度在_分以上學習發(fā)展類培訓計劃完成率5%考核期培訓達到100%員工流動率5%考核期員工流動率控制在_%以核心員工保有率5%達到_%以上本次考核總得分考核指標說明員工滿意度指標獲

28、得通過向被評價人發(fā)放員工滿意度調查問卷，計算員工滿意度得分的算術平均值被考核人考核人復核人簽字： 日期：簽字： 日期：簽字： 日期：2.6 營銷總監(jiān)績效考核指標量表被考核人職位營銷總監(jiān)部門考核人職位總經理部門指標維度KPI指標權重績效目標值考核得分財務類凈資產回報率10%考核期凈資產回報率在_%以上主營業(yè)務收入10%考核期主營業(yè)務收入達到_萬元銷售收入10%考核期銷售收入達到_萬元銷售費用5%考核期銷售費用控制在預算之貨款回收率5%考核期貨款回收率達到_%部運營類年度企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標完成率10%考核期年度企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標完成率達到_%銷售計劃完成率10%考核期銷售計劃完成率達到_%合同履約率5

29、%考核期合同履約率達到_%銷售增長率5%考核期達到_%市場推廣計劃完成率5%考核期市場推廣計劃完成率達到_%客戶類市場占有率5%考核期市場占有率達到_%客戶保有率5%考核期客戶保有率達到_%客戶滿意率5%考核期客戶滿意率在_%以上學習發(fā)展類培訓計劃完成率5%考核期培訓計劃完成率達到100%核心員工保有率5%考核期核心員工保有率達到_%本次考核總得分考核指標說明銷售增長率銷售增長率被考核人考核人復核人簽字： 日期：簽字： 日期：簽字： 日期：2.7 客服總監(jiān)績效考核指標量表被考核人職位客服總監(jiān)部門考核人職位總經理部門指標維度KPI指標權重績效目標值考核得分財務類凈資產回報率10%考核期凈資產回報

30、率在_%以上主營業(yè)務收入10%考核期主營業(yè)務收入達到_萬元客服費用控制10%客服費用控制在預算圍之部運營類年度企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標完成率10%考核期年度企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標完成率達到_%客服工作計劃完成率10%考核期客服工作計劃完成率達到100%客服標準有效執(zhí)行率10%考核期客服標準有效執(zhí)行率達到_%客服流程改善目標達成率10%考核期客服流程改善目標達成率在_%以上客戶類客戶投訴處理滿意率10%考核期客服投訴處理滿意率達到_%以上投訴解決率5%考核期投訴解決率達到_%部門協作滿意度5%考核期部門協作滿意度達到_分以上學習發(fā)展類培訓計劃完成率5%考核期培訓計劃完成率達到100%核心員工保有率5%考核期核

31、心員工保有率達到_%本次考核總得分考核指標說明1.客服流程改善目標達成率客服流程改善目標達成率=2.投訴解決率投訴解決率=被考核人考核人復核人簽字： 日期：簽字： 日期：簽字： 日期：2.8 行政總監(jiān)績效考核指標量表被考核人職位行政總監(jiān)部門考核人職位總經理部門指標維度KPI指標權重績效目標值考核得分財務類凈資產回報率10%考核期凈資產回報率在_%以上主營業(yè)務收入5%考核期主營業(yè)務收入達到_萬元辦公用品費用控制5%考核期辦公用品費用控制在預算圍之行政成本控制10%考核期企業(yè)行政成本控制在預算之部運營類年度企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標完成率10%考核期年度企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標完成率達到_%行政工作計劃完成率10%

32、考核期行政工作計劃完成率達到100%行政工作流程改善目標完成率10%考核期行政工作流程改善目標完成率達到_%后勤工作計劃完成率10%考核期后勤工作計劃完成率達到100%行政辦公設備完好率5%考核期達到_%客戶類部員工滿意率5%考核期部員工滿意率達到_%后勤投訴次數10%考核期后勤投訴次數不得高于_次學習發(fā)展類培訓計劃完成率5%考核期培訓計劃完成率達到100%核心員工保有率5%考核期核心員工保有率達到_%本次考核總得分考核指標說明行政辦公設備完好率行政辦公設備完好率=100%被考核人考核人復核人簽字： 日期：簽字： 日期：簽字： 日期：2.9生產總監(jiān)績效考核方案方案名稱生產總監(jiān)績效考核目標責任書

33、受控狀態(tài)編 號甲方總裁乙方生產總監(jiān)甲方現聘請乙方擔任公司生產部總監(jiān)職務，根據公司年度經營目標，經雙方充分協商，特制定本考核協議書。一、考核期限年月日年月日。二、雙方的權利和義務甲方擁有對乙方的監(jiān)督考核權，并負有指導、協助乙方展開必要工作的責任。乙方負責所在部門的一切日常事務，要求保質保量地完成公司規(guī)定的相應工作，在工作上服從甲方的安排。三、薪酬標準乙方年薪為_萬元（乙方年薪=固定薪酬65%+浮動薪酬35%）。每月固定發(fā)放薪水_人民幣；每月浮動部分為_元人民幣，根據月度KPI打分確定發(fā)放額度，并于當月發(fā)放。每半年根據半年考核的常規(guī)KPI指標表對生產總監(jiān)進行考核，根據考核結果發(fā)放績效獎勵，獎勵額度

34、為_元。四、工作目標與考核（一）KPI指標考核生產總監(jiān)常規(guī)的KPI考核指標如下表所示。KPI考核指標表考核指標權重分值計劃目標實際目標財務類指標總產值總成本總利潤非財務類指標生產計劃編制的與時性生產計劃完成率原料供應的與時性產品優(yōu)良率產品合格率安全生產事故（二）年度重點任務完成情況考核年度重點任務完成情況詳見下表。年度重點任務完成情況考核表重點任務工作事項計劃目標實際完成情況考核標準評估（三）工作能力考核考核的依據是職位說明書五、附則考核結果作為兌現年終獎的依據和下一年度或下階段制訂經營計劃的參考。 公司管理部與人力資源部對目標責任書的執(zhí)行情況進行過程控制，審計監(jiān)察部加強審計監(jiān)察力度。本目標責

35、任書未盡事宜，情況發(fā)生時在征求總裁意見后，由公司另行研究確定解決辦法。本責任書解釋權歸公司人力資源部。相關說明編制人員審核人員批準人員編制日期審核日期批準日期2.10 銷售總監(jiān)績效考核方案方案名稱銷售總監(jiān)績效考核目標責任書受控狀態(tài)編 號一、目的為明確工作目標、工作責任，公司與事業(yè)部總監(jiān)簽訂此目標責任書，以確保工作目標的按期完成。二、責任期限年月日年月日。三、職權對公司銷售人員的任免建議權與考核權。對市場營運有決策建議權。有權組織制定市場管理方面的規(guī)章制度和市場營銷機制的建立與修改。市場營運費用規(guī)劃與建議權。四、工作目標與考核（一）業(yè)績指標與考核標準指標考核標準銷售額績效目標值為_%，每低于1%

36、，減_分，完成率_%，此項得分為0銷售增長率績效目標值為_%，每低于1%，減_分，完成率_%，此項得分為0銷售計劃完成率績效目標值為_%，每低于1%，減_分，完成率_%，此項得分為0銷售回款率績效目標值為_%，每低于1%，減_分，完成率_%，此項得分為0市場占有率績效目標值為_%，每低于1%，減_分，完成率_%，此項得分為0（二）管理績效指標企業(yè)形象建設與維護，通過領導滿意度評價分數進行評定，領導滿意度評價達_分，每低_分，減_分?？蛻粲行对V次數每有1例，減_分。核心員工保有率達到_%，每低于1%，減_分。下屬行為管理。下屬是否有重大違反公司規(guī)章制度的行為，每有1例，減_分。部門培訓計劃完成率達100%，每低于1%，減_分。銷售報表提交的與時性。沒按時提交的情況每出現一次，減_分。五、附則本公司在生產經營環(huán)境發(fā)生