管理學精要ppt課件

1、管 理 學 精要書評彼得斯和沃特曼出版的這本書，該當在全美國的商學院當作教材運用。 把美國優(yōu)秀企業(yè)的勝利秘訣公諸于世，乃一件了不起的任務。 八項原那么：托馬斯彼德斯和羅伯特沃特曼著1.崇尚行動 2.貼近顧客3.自主創(chuàng)新 4.以人促產(chǎn)5.價值驅(qū)動 6.不離本行7.精兵簡政 8.寬嚴相濟 批判1概念根底和研討方法過于狹隘、證據(jù)缺乏、展開不充分。2其他企業(yè)更加突出。3某些原理相互矛盾。當專注于企業(yè)本身時能否依然能具有創(chuàng)新和進取精神 4雖然能夠有用，但并不是組織立刻獲得勝利的魔方。第1篇全球化管理的實際和實際根底第1章管理學概述第2章管理與社會第3章 全球化管理、比較管理與質(zhì)量管理管理的定義與特征孔茨

2、的定義：管理就是設計并堅持一種良好環(huán)境，使人在群體里高效率地完成既定目的的過程。管理的定義與特征這一定義需求展開為：1.作為管理人員，需完成方案、組織、人事、指點、控制等管理職能。2.管理適用于任何一個組織機構。3.管理適用于各級組織的管理人員。4.一切管理人員都有一個共同的目的：發(fā)明盈余。5.管理關系到消費率，意指效益effectiveness和效率efficiency。泰羅科學管理的主要內(nèi)容(1)任務定額原理(2)才干與任務相順應原理 (3)規(guī)范化原理 (4) 差別計件付酬制(5)方案和執(zhí)行相分別原理科學管理實際的主要啟示1深化了解提高勞動消費率的重要意義，自覺把提高勞動消費率作為管理的中

3、心問題。2管理的本質(zhì)在于勞資雙方的親密協(xié)作，而勞資雙方協(xié)作的根底又在于建立共同的利益機制和相互間的思想感情的溝通。3正確認識技術與管理的關系，在注重技術的同時，也要注重管理；在引進技術的同時也要引進管理。后世的主要評價1)“泰羅制僅處理了個別詳細任務的作業(yè)效率問題，而沒有處理企業(yè)作為一個整體如何運營和管理的問題。 2對工人的看法是錯誤的，即堅持“經(jīng)濟人假設。沒能充分從心思和社會的方面來了解人和任務，在今天看來過于簡單化了。3在歷史上第一次使管理從閱歷上升為科學。4提出了講求效率的優(yōu)化思想和調(diào)查研討的科學方法。5對各國的工業(yè)開展產(chǎn)生了不小的影響。 霍桑實驗(1)過程第一階段照明實驗反響是負的第二

4、階段 繼電器裝配工人小組實驗 結果又是負反響第三階段大規(guī)模訪問面談第四階段接線板接線任務室實驗霍桑實驗(2)結論：消費效率不僅受物理的、生理的影響，而且受社會環(huán)境、社會心思的影響。1提示了工人不是簡單的“經(jīng)濟人，不能單純依托經(jīng)濟報酬來提高人們的積極性；2認識到人們的任務態(tài)度對人們行為的決議性作用；3證明了工人或小組的稱心感對完成組織目的的重要作用；4證明了任務團體中的非正式組織對完成組織目的的影響。 第2篇 方案第4章 方案、戰(zhàn)略、政策和預測道斯矩陣和資產(chǎn)組合矩陣第5章 目的第6章 決策 方案是對未來行動的預先安排。1、方案任務對目的的奉獻2、方案任務的首要性3、方案任務的普遍性 4、方案任務

5、的效率 方案的性質(zhì)編制方案的步驟一認識到時機二確定目的三確定前提條件四擬定可供選擇的方案五評價各種方案六選擇方案七編制支持方案(分方案或派生方案) 八編制預算，經(jīng)過數(shù)字來大體反映整個方案。 預測方法：1、直接頭腦風暴法 集中有關專家進展專題研討的一種會議方式四條原那么：自在鳴放；不相互批判；歡迎提出大量方案；要擅長結合他人的意見進展思想，以便相互啟發(fā)。方案任務的預測2、反頭腦風暴法 采取和直接頭腦風暴法大體一樣的會議方式。不同：不是由專家提出方案，而是對曾經(jīng)系統(tǒng)化的方案或想象提出質(zhì)疑。3、德爾菲法(Delphi) (-頁)本質(zhì)上是一種反響匿名函詢法。其大致流程是：在對所要預測的問題征得專家的意

6、見之后，進展整理、歸納、統(tǒng)計，再匿名反響給各專家，再次征求意見，再集中，再反響，直至得到一致的意見。方案任務前提條件和預測方案任務的原理532頁1、限定要素原那么木桶原理2、約定性原那么許愿原理3、靈敏性原那么4、導向變化原那么改動航道原理波特的競爭戰(zhàn)略本錢領先戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略目的管理的由來目的管理(Management By Objectives)1954年，美國紐約大學教授德魯克提出了“目的管理和自我控制的實際。他以為并不是有了任務，才有目的，而是反過來，有了目的，才干確定每個人的任務。目的管理的含義及特點1、目的管理的含義目的管理是一個全面的管理系統(tǒng)，它用系統(tǒng)的方法，使許多關鍵管理

7、活動結合起來，有認識地瞄準組織目的和個人目的并有效地和高效率地實現(xiàn)他們。目的管理的含義及特點2、目的管理的特點1) 目的管理是參與管理的一種方式。2) 目的管理強調(diào)“自我控制 。3) 目的管理促使權益下放。4) 目的管理注重成果。對目的管理的分析1、目的管理的優(yōu)點(1)經(jīng)過以結果為導向的方案改良了管理。(2)目的管理有助于改良組織構造和職責分工。(3)目的管理啟發(fā)了自覺、鼓勵員工努力于各自目的的完成。(4)建立有效的控制，表現(xiàn)出良好的整體性對目的管理的分析2、目的管理體制的缺陷最根本的瓶頸：目的管理的哲學假設不一定都存在，這里不僅指群眾而且也包括指點。自我控制與自我指點的假設。如何推行目的管理

8、留意下面3個問題：1、推行目的管理要有一定的思想根底和科學管理根底。2、能否推行目的管理關鍵在于指點。3、目的管理要逐漸推行、長期堅持。波士頓矩陣 Boston Matrix 波士頓矩陣是美國波士頓咨詢公司BCG在1960年時, 為咨詢一家造紙公司而提出的一種投資組合分析方法。一BCG矩陣這種方法，是把企業(yè)消費運營的全部產(chǎn)品或業(yè)務的組協(xié)作為一個整體進展分析 ，常用來分析企業(yè)相關運營業(yè)務之間現(xiàn)金流量的平衡問題。經(jīng)過這種方法，企業(yè)可以找到企業(yè)資源的產(chǎn)生單位和這些資源的最正確運用單位。 公司業(yè)務組合矩陣 主要用于公司層戰(zhàn)略分析預計增長率市場份額明星 (Star)疑問號(problem)現(xiàn)金牛(cas

9、h cow)瘦狗(dogs)二矩陣解釋對于每一種業(yè)務,該當采取什么戰(zhàn)略？ 研討闡明,犧牲短期利潤以獲取市場份額的組織,將產(chǎn)生最高的長期利潤。明星高增長率、高市場占有率：盡量堅持和擴展，使其變成金牛。金牛低增長率、高市場占有率：這是曾經(jīng)進入成熟期的厚利產(chǎn)品，利用它產(chǎn)生的大量現(xiàn)金投到明星業(yè)務,來獲取高額利潤。問題：高增長率、低市場占有率：一部分要放棄、出賣，另一部分能夠會轉(zhuǎn)成“明星。瘦狗：低增長率、低市場占有率：這是衰退產(chǎn)品。需求出賣、清理得到現(xiàn)金,投入到“問題。意義：決策者可以簡單明了地看出現(xiàn)有業(yè)務中哪些是企業(yè)資源的產(chǎn)生單位，哪些是企業(yè)資源的最正確運用單位；依此可以判別企業(yè)運營中存在的主要問題，

10、即能否是一理想的業(yè)務組合；未來的開展方向和開展戰(zhàn)略。道斯矩陣SWOT分析法SWOT分析，就是協(xié)助決策者在企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和優(yōu)勢，以及外部環(huán)境的時機和要挾的動態(tài)分析中，確定相應的生存和開展戰(zhàn)略的一種簡易而適用的決策分析方法。內(nèi)部環(huán)境分析SStrengths 優(yōu)勢WWeaknesses 弱勢外部環(huán)境分析OOpportunities 時機 TThreats 要挾 SO：增長型戰(zhàn)略WO：改動型戰(zhàn)略ST: 多種運營型戰(zhàn)略WT：防御型戰(zhàn)略二競爭戰(zhàn)略發(fā)揚優(yōu)勢要素，抑制弱點要素，利用時機要素，化解要挾要素；運用系統(tǒng)分析的綜合分析方法，將陳列與思索的各種環(huán)境要素相互匹配起來加以組合，得出一系列公司未來開展的可選擇

11、對策。思索過去，立足當前，著眼未來。三Swot分析在管理中的運用1、SWOT隱含假定的缺陷內(nèi)外區(qū)分的假定 利害區(qū)分的假定 靜態(tài)分析的假定 2、認知對SWOT分析的影響四SWOT分析的缺陷第3篇 組織第7章 組織任務的性質(zhì)第8章 組織構造:部門第9章 直線職權、顧問職權、授權和分權第10章 組織有效性及組織文化部門劃分原那么一力求維持最少部門二組織機構應具有彈性三確保目的的實現(xiàn)四各部門職務的指派應到達平衡五檢查職務與部門分設 授 權一定義 授權Delegation of Authority意指組織中各級層的員工、管理人員或團隊有權在未經(jīng)上級允許的情況下自行決策。授權的原那么(1)因事設人，視能授

12、權(2)明確所授事項(3)不可越級授權(4)授權適度(5)適當控制 第4篇 人員第11章 人力資源的管理和選拔第12、13章考評與培訓 前往彼得原理 勞倫斯彼得LaurenceJPeter彼得原理內(nèi)容：“在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的位置。彼得指出，每一個職工由于在原有職位上任務成果表現(xiàn)好勝任，就將被提升到更高一級職位；其后，假設繼續(xù)勝任那么將進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位。彼得推論彼得推論：“每一個職位最終都將被一個不能勝任其任務的職工所占據(jù)。層級組織的任務義務多半是由尚未到達不勝任階層的員工完成的。 原理的假設條件是：時間足夠長，各層級組織里有足夠的階層。管

13、理啟示：選拔過程中能夠有過失，或許過失還相當普遍。 第5篇 指點第14章 人的要素和鼓勵第15章 領 導第16章 委員會、團隊和集體決策第17章 溝通復習思索題 前往總目錄 鼓勵的定義書中的定義：鼓勵是一個通用名詞，廣泛用于驅(qū)動力、愿望、需求、祝愿以及類似作用力的整個這一類別。我的定義：鼓勵就是系統(tǒng)的組織者采取措施，對系統(tǒng)成員施加一定的影響，使之產(chǎn)生組織者所欲期的行為，到達組織目的。鼓勵實際1、馬斯洛需求層次實際 生理需求 水、食物、住所 平安需求社會(歸屬)需求尊重需求 自我 實現(xiàn)需求維護本人免受身體和情感損傷友誼、愛情、歸屬自尊、自主、成就感、位置、認可等生長與開展、發(fā)揚本身潛能馬斯洛的需

14、求實際他個人的金字塔：填滿每一部分 生理需求 水、食物、住所 平安需求社會(歸屬)需求尊重需求 自我 實現(xiàn)需求維護本人免受身體和情感損傷友誼、愛情、歸屬自尊、自主、成就感、位置、認可等生長與開展、發(fā)揚本身潛能完成百分比：實現(xiàn)戰(zhàn)略：對馬斯洛需求實際的評價(1)宏大奉獻：1)為我們研討人的行為提供了一個比較科學的實際框架，成為鼓勵實際的根底。2)馬斯洛的實際通知我們?nèi)说男枨笫嵌喾N多樣的，鼓勵方式也是多種多樣的。3)將自我實現(xiàn)需求作為人的需求的最高層次對管理者具有積極的意義。對馬斯洛需求實際的評價(2)缺陷：1)對需求的分析簡單、機械。2)馬斯洛層次需求論的實際前提是人都是無私的，不是一種科學的假設

15、。3)把人的根本需求歸結為5個層次，也不盡完善。雙要素實際要點：鼓勵要素保健要素一、雙要素實際的根本內(nèi)容赫茲伯格把傳統(tǒng)的單一鼓勵要素分成不起鼓勵作用的保健要素和起鼓勵作用的鼓勵要素。赫茲伯格以為，人類有兩種不同的需求，或者對鼓勵而言，存在著兩種不同的要素，它們是獨立的，且能以不同的方式影響人們的行為。調(diào)查詢卷的標題什么情況下他對任務最不稱心？什么情況下他對任務最稱心？鼓勵要素 保健要素稱心 沒有稱心 沒有不稱心 不稱心成就成認任務本身的挑戰(zhàn)性責任提升生長技術監(jiān)視系統(tǒng)公司政策與上司的關系任務條件工資個人生活同事關系與下屬的關系位置平安保證赫茨伯格的雙要素實際傳統(tǒng)觀念不稱心稱心赫茨伯格的觀念鼓勵要

16、素沒有稱心稱心保健要素不稱心沒有不稱心中心觀念： 1、要提供鼓勵要素，添加稱心感，才干調(diào)動積極性。 2、要注重保健要素，防止不滿心情減弱積極性。二、對赫茨伯格雙要素實際的評價一奉獻1、他通知我們一個現(xiàn)實，采取了某項鼓勵的措施以后并不一定就帶來稱心。2、滿足各種需求所引起的鼓勵深度和效果是不一樣的。3、要調(diào)動人的積極性，不僅要留意物質(zhì)利益和任務條件等外部要素，更重要的是要留意任務的安排。(任務豐富化)二、對赫茨伯格雙要素實際的評價二批判1、調(diào)查取樣的數(shù)量和對象缺乏代表性。2、他以為稱心和消費率的提高有必然的聯(lián)絡，而實踐上稱心并不等于勞動消費率的提高，這兩者并沒有必然的聯(lián)絡。3、將保健要素和鼓勵要

17、素截然分開是不妥的。期望實際弗魯姆當人們以為存在實現(xiàn)預期目的的能夠性，并且實現(xiàn)這種目的又是非常重要的時候，他們的鼓勵程度或動機程度才會最大。鼓勵程度(Motivation) 期望(Expectancy) 效價(Valence)M=E * V期望實際可以分解為三個問題：1、這件事我能做嗎？2、有了績效我能得到什么？3、我注重這個報酬嗎？個人努力任務績效組織獎賞ABC滿足需求 三種聯(lián)絡：A：努力績效的聯(lián)絡 取決于兩個要素：才干和自自信心B：績效獎賞的聯(lián)絡 取決于企業(yè)的工資和獎勵制度C：獎賞滿足需求的聯(lián)絡 取決于獎勵的種類和方式對期望實際的評價奉獻：它更完好地反映了任務動機和鼓勵的根本規(guī)律。認識到人

18、的各種各人需求和鼓勵的重要性，更加現(xiàn)實。它的實際與目的管理體系是完全一致的。對期望實際的評價缺陷：1)它的實際前提是任何人都是理性人。2)實際方式中的乘法關系，能否充分，值得討論。(有時期望值太大，會降低人們的成就感，效價必受影響，最終的鼓勵程度不一定高)3)期望實際忽視了負效價強化實際(斯金納)一、強化實際的內(nèi)涵一強化實際(有效的條件反響實際)強化實際以為人們行為很大程度上取決于行為所產(chǎn)生的結果。只需控制行為的后果就可以到達控制和預測人的行為的目的。二強化實際的類型積極強化(也稱正強化)指對某種行為給予一定和獎賞，以添加其反復出現(xiàn)的能夠性的方法。消極強化(也稱負強化)撤除消極的行為后果的方式。管理人員運用這一手段的目的，也是為了鼓勵良好的行為。二強化實際的類型懲罰是指當某行為出現(xiàn)后給予某種帶有強迫性、要挾性的不利后果，以期減少這種行為能夠性或消除該行為的方法。衰退(也稱衰減)指吊銷對某種行為的積極強化，以終止該行為或降低該行為能夠性的方法。二、強化實際在管理中的運用1分步實現(xiàn)目的，不斷強化行為。 2強化力度必需到達最小的臨界值。 3獎勵要及時，方法要創(chuàng)新 4獎懲結合，以獎為主。 指點的根本概