連鎖企業(yè)員工績效管理PPT通用課件

1、連鎖企業(yè)員工績效管理第 七 章第 一 節(jié) 績效管理的系統(tǒng)設(shè)計 薛楓從大學(xué)畢業(yè)后進(jìn)入了一家國內(nèi)大型公司當(dāng)營銷員。在工作的頭兩三年，他的銷售業(yè)績的確不盡人意。但是，隨著對業(yè)務(wù)的熟悉，社會實(shí)際范圍的擴(kuò)大，他的銷售額開始直線攀升。到第三年年底，他根據(jù)與同事們的接觸，估計自己當(dāng)屬全公司的銷售冠軍。不過，公司的政策是不公布每個營銷員的銷售業(yè)績，避免造成相互比較，影響人際關(guān)系，所以薛楓不能夠肯定。 去年，他干得特別出色，10月底就完成了全年的銷售額，但銷售部經(jīng)理對此卻無動于衷。盡管工作上很順利，薪水也不低，但小薛總覺得自己的勞動沒有 引例得到應(yīng)有的回報，公司從來都不公開每個人的業(yè)績，也從不關(guān)注營銷員個人的銷

2、售業(yè)績。 他聽說另外兩家外資企業(yè)都在搞銷售競賽和獎勵活動，公司內(nèi)部定期將營銷員的銷售業(yè)績進(jìn)行通報、評價，并且通過各種形式對每季和年度的最佳營銷員予以獎勵。特別讓薛楓惱火的是：在上星期與經(jīng)理的談話中，經(jīng)理以這是既定政策，是公司的文化特色為由，拒絕了他的建議。 因此，當(dāng)獵頭公司與他接洽時，薛楓毫不猶豫地辭職而去。 目前許多公司的人力資源經(jīng)理們都在困惑著有關(guān)績效的問題。在許多公司里每月例行的公事就是進(jìn)行月度、年度績效評估，但業(yè)績評估的最終目的卻是為評判發(fā)放獎金的額度而不得不進(jìn)行的一項工作?？冃Э荚u不但沒有起到提高員工的工作效率、促進(jìn)公司業(yè)績提升、讓員工清楚企業(yè)對他的期望的作用，而且引起了許多員工的抱

3、怨，并且再也不把績效考核當(dāng)回事，甚至造成人才流失。有些公司看到了其副作用，干脆停止了績效考核的工作。 如何建立一套切實(shí)可行的績效考核體系，使績效考評發(fā)揮其真正的作用呢？這是許多老總和人力資源經(jīng)理們孜孜以求的問題，也是時時困擾著他們的難題。 績效（Performance）是相對于一個人的工作而言的，指員工按照其工作職責(zé)的要求，完成工作的結(jié)果或履行職責(zé)的效果。 在企業(yè)中，員工的績效具體表現(xiàn)為完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、成本費(fèi)用以及為企業(yè)做出的其他貢獻(xiàn)等?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的設(shè)計 績效考評（Performance Evaluation或Performance Appraisal ）就是針對企業(yè)中的每個員工所承擔(dān)

4、的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對員工行為的實(shí)際效果及其對企業(yè)的貢獻(xiàn)、價值進(jìn)行考核和評價。 考評（Evaluation 或 Appraisal）包括：考核評價偏向于從定量的角度進(jìn)行評價，具有客觀性。偏向于從定性的角度進(jìn)行評價，具有主觀性。 績效管理指的是為實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，通過對員工個人或集體的行為表現(xiàn)、勞動態(tài)度和工作業(yè)績，以及綜合素質(zhì)的全面監(jiān)測、考核、分析和評價，充分調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，不斷改善員工和組織的行為，提高員工和組織的素質(zhì)，挖掘其潛力的活動過程。 績效管理是一個完整的體系，績效考核只是這個系統(tǒng)中的一個重要環(huán)節(jié)。績效管理與績效考核適得其反的

5、“克爾式蠢舉”管 理 新 知最偉大的管理原則 獎勵什么，得到什么 一次，漁夫出海，偶爾發(fā)現(xiàn)他的船邊游動著一條蛇，嘴里還叨著一只青蛙。漁夫可憐那只青蛙，就俯下身來從蛇口救出青蛙。但他又可憐這條饑餓的蛇，于是找了美食喂蛇，蛇快樂地游走了。漁夫?yàn)樽约旱纳菩行牢?。時過不久，他突然覺得有東西在撞擊他的船，原來，蛇又回來了，且嘴里叨著兩只青蛙，希望得到他更多的美食。寓言一則：漁夫、蛇與青蛙 這則寓言告訴我們一個道理，即：你獎勵什么行為，將得到更多的這種行為。你并不一定得到你所希望、請求和需要的東西，你所得到的將是你所獎勵的東西。 獎勵得當(dāng)，種瓜得瓜 獎勵不當(dāng)，種瓜得豆 經(jīng)營者實(shí)施激勵的最大阻礙莫過于他期望

6、的行為與他獎勵的行為之間存在很大差距，甚至是背道而馳。 克爾式蠢舉 有數(shù)不清的例證表明，獎勵不當(dāng)就會出現(xiàn)致命的混亂。其突出表現(xiàn)是：受到獎勵的行為恰恰是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最反對的，而獎勵者企盼的行為反而沒有得到鼓勵。這種現(xiàn)象被美國紐約市立大學(xué)管理學(xué)教授史蒂文克爾稱為“克爾式蠢舉”。 以下是企業(yè)中常見的一些“克爾式蠢舉”的例子 :我們希望的是 我們常常獎勵的卻是 長期增長，持續(xù)責(zé)任 眼前收益，短期行為 團(tuán)隊合作 個人努力 精簡機(jī)構(gòu)，企業(yè)重組 增加人員和預(yù)算 注重節(jié)儉，減少開支 經(jīng)費(fèi)未用完，削減來年經(jīng)費(fèi)劃撥（鼓勵亂花錢） 全面質(zhì)量管理 為了及時發(fā)貨而不管產(chǎn)品有無缺陷 坦率指出缺點(diǎn)錯誤 報喜不報憂 創(chuàng)新思維，

7、敢于冒險 走老路，不犯錯 員工的參與和賦權(quán) 對企業(yè)運(yùn)作和投資的嚴(yán)密控制 出現(xiàn)“克爾式蠢舉”的原因 以上種種不良現(xiàn)象，并非由于管理者和員工的疏忽、愚蠢和懶惰所致。他們只是在切實(shí)按照公司的獎勵制度所教給他們的辦法行事。 出現(xiàn)“克爾式蠢舉”的原因何在？為什么會產(chǎn)生適得其反的獎勵制度？有三種原因在起作用。1.過度強(qiáng)調(diào)就事論事的“客觀”標(biāo)準(zhǔn)，不顧全局與長 遠(yuǎn)效果; 2.過度強(qiáng)調(diào)對可見行為的獎勵，很難用量化形式 觀察到的行為往往得不到獎勵 ;3.過度強(qiáng)調(diào)公平而不追求效率（鼓勵低效率）。 一般情況下，員工不可取的行為在很大程度上是從現(xiàn)行的獎勵制度中產(chǎn)生的! 那些總是抱怨員工缺乏工作動力的經(jīng)理們有必要考慮一下

8、，企業(yè)的獎勵制度是否成了“克爾式蠢舉”？你首先應(yīng)該調(diào)查一下自己的企業(yè)目前獎勵的是何種行為，實(shí)際取得了什么效果。 也許你會感到驚訝：你并未在公司員工身上看到你所希望的、應(yīng)該獎勵的行為。 總之，企業(yè)要想充分發(fā)揮員工的積極性，使其產(chǎn)生與組織目標(biāo)相一致的工作行為，其獎勵制度就必須對可取的行為進(jìn)行分析研究，萬萬不要把獎勵搞得事與愿違，變成制約企業(yè)發(fā)展的障礙。 績效管理的目的和用途設(shè)計的重點(diǎn)2 注意問題4設(shè)計的的操作流程33設(shè)計的基本框架31績效管理制度的設(shè)計 績效管理程序的設(shè)計績效溝通與輔導(dǎo)2績效診斷與提高4績效考核與反饋33績效計劃31 績效管理系統(tǒng)一般有績效計劃、績效實(shí)施與管理、績效考評和績效反饋四

9、部分構(gòu)成。績效計劃是啟動績效管理和實(shí)現(xiàn)績效管理戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵點(diǎn)。績效實(shí)施與管理一是持續(xù)的績效溝通，二是對工作表現(xiàn)的記錄?？冃Ч芾硐到y(tǒng)與其他子系統(tǒng)的管理績效實(shí)施與管理一是持續(xù)的績效溝通，二是對工作表現(xiàn)的記錄。績效考評是發(fā)現(xiàn)員工工作中的問題并能夠激發(fā)員工的發(fā)展促進(jìn)企業(yè)的成長?？冃Х答伆▽冃Э荚u結(jié)果的分析和對績效考評結(jié)果的應(yīng)用。其他子系統(tǒng)： 企業(yè)文化、企業(yè)的戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃、企業(yè)全面預(yù)算等。其他子系統(tǒng)： 企業(yè)文化、企業(yè)的戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃、企業(yè)全面預(yù)算等。其他子系統(tǒng)： 企業(yè)文化、企業(yè)的戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃、企業(yè)全面預(yù)算等。第 二 節(jié) 績效管理的實(shí)施承諾原則SMART原則導(dǎo)向原則設(shè)計原則績效目標(biāo)設(shè)計企業(yè)績效管

10、理目標(biāo)系統(tǒng)的設(shè)計原則 企業(yè)級關(guān)鍵績效指標(biāo) 部門關(guān)鍵績效指標(biāo) 崗位業(yè)績考評指標(biāo)企業(yè)績效管理目標(biāo)系統(tǒng)的構(gòu)成關(guān)鍵績效指標(biāo)法平衡計分卡設(shè)計方法績效目標(biāo)設(shè)計企業(yè)績效管理目標(biāo)系統(tǒng)的設(shè)計方法 BSC的興起可以說是源于我們對企業(yè)迅速變化的經(jīng)營環(huán)境的一種認(rèn)識傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)的局限性開始的。平衡計分卡（BSC） 在如今的 3C（顧客：Customer、競爭：Competition、變化：Change）時代，去年一項賺錢的買賣可能在技術(shù)進(jìn)步和客戶需求變化等情況下今年就不再賺錢甚至虧損，僅靠單純的財務(wù)指標(biāo)如資本報酬率、每股收益率等，只能反映企業(yè)過去的業(yè)績情況，根本無法衡量公司的未來發(fā)展前景和預(yù)期。傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)的局限性在這

11、種情況下，作為激勵約束經(jīng)理人員實(shí)現(xiàn)股東價值最大化工具的績效考評指標(biāo)，可能成為促使經(jīng)理人員短期化效應(yīng)、沒有長遠(yuǎn)公司戰(zhàn)略的源頭?；谪攧?wù)指標(biāo)的局限性，一種叫做“平衡記分卡”的業(yè)績考核新方法應(yīng)運(yùn)而生。 平衡記分卡是1992年，由Dr. Rober Kaplan與Dr. David Norton在對美國12家績效管理成績卓著的公司進(jìn)行一年的研究之后總結(jié)其經(jīng)驗(yàn)提出的。 據(jù) Gartner 研究集團(tuán)的研究表明，到2000年為止，財富前1000家公司中40%的公司在管理體系中運(yùn)用了平衡計分卡的方法。平衡記分卡的概念和發(fā)展 平衡計分卡（BSC）是一種全新的戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)和方法，將傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)

12、結(jié)合起來評估企業(yè)的績效，著重從以下方面進(jìn)行評估：飛行高度飛行速度耗油量財務(wù)角度客戶角度BSC 內(nèi)部營運(yùn)角度我們怎樣滿足股東的要求？客戶如何看我們？我們要在哪些方面進(jìn)行控制和提高？我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？學(xué)習(xí)與發(fā)展角度外部衡量與內(nèi)部衡量之間的平衡外部：客戶和股東內(nèi)部：流程和員工所要求的成果和成果的執(zhí)行動因之間的平衡成果：利潤、市場占有率動因：新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工培訓(xùn)平衡計分卡的特點(diǎn)定量衡量和定性衡量之間的平衡定量：利潤、員工流失率定性：客戶滿意度、時效性短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間的平衡短期：利潤長期：客戶滿意度、員工培訓(xùn)成本和次數(shù) 平衡計分卡具有以下優(yōu)點(diǎn)：1.平衡計分卡的四方面指標(biāo)幫助企業(yè)在追求

13、財務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的同時，也更加關(guān)注內(nèi)部流程，提升員工能力并獲取未來發(fā)展需要的無形資產(chǎn)。2.設(shè)計和實(shí)施平衡計分卡是一個極好的機(jī)會，使公司的領(lǐng)導(dǎo)層重新審視并明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略，并通過平衡計分卡在組織上下溝通公司的發(fā)展戰(zhàn)略，將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和部門乃至個人的目標(biāo)緊密相連。 平衡計分卡具有以下優(yōu)點(diǎn)：3.設(shè)計和實(shí)施平衡計分卡還有助于公司管理層發(fā)現(xiàn)問題，重新定位公司戰(zhàn)略，修正公司的內(nèi)部管理流程，更加關(guān)注員工和內(nèi)部管理體制等等。4.按照平衡計分卡體系形成的指標(biāo)有助于幫助企業(yè)集中精力，致力于實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。平衡計分卡 改變了傳統(tǒng)的績效指標(biāo)分解方式！不同的業(yè)務(wù)職能與指標(biāo)相對孤立總經(jīng)理/CEO資產(chǎn)回報率,現(xiàn)金流量,

14、 運(yùn)營成本運(yùn)營部門預(yù)算/生產(chǎn)率財務(wù) & 綜合管理預(yù)算達(dá)成率,計劃完成情況人力資源預(yù)算達(dá)成率, 出勤率,等銷售 &市場客戶數(shù)量，銷售成本,銷售收入傳統(tǒng)的指標(biāo)分解方式相互聯(lián)系的指標(biāo)，相互關(guān)聯(lián)的職能指標(biāo)財務(wù)內(nèi)部營運(yùn)學(xué)習(xí)發(fā)展客戶總經(jīng)理/CEO運(yùn)營財務(wù)&綜合管理銷售&市場人力資源職能平衡計分卡方式 一套完善的平衡計分卡應(yīng)該是從公司戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，從四個方面分別設(shè)定有助于達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的績效管理指標(biāo)：學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)例如：新業(yè)務(wù)服務(wù)收入內(nèi)部員工滿意度部門協(xié)作滿意度公司愿景公司使命公司戰(zhàn)略財務(wù)類指標(biāo)例如：投資回報率現(xiàn)金流量盈利率利潤客戶類指標(biāo)例如：客戶滿意度市場份額用戶數(shù)量平均用戶收益內(nèi)部營運(yùn)類指標(biāo)例如：安全事故

15、率工程項目完成周期率工程項目質(zhì)量返工率平衡計分卡的組成部分 KPI（KeyPerformanceIndicator）就是關(guān)鍵績效指標(biāo)的簡稱，是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具。其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，持續(xù)取得高效益。 KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。 關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI ） 我們可以從三個方面理解關(guān)鍵績效指標(biāo)的具體含義：1.關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于考核和管理被考核者的可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)

16、體系。如果可量化和可行為化這兩個特征都無法滿足，就不是符合要求的關(guān)鍵績效指標(biāo)。2.關(guān)鍵績效指標(biāo)體現(xiàn)對組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績效指標(biāo)，是連接個體績效與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一個橋梁。基于關(guān)鍵績效指標(biāo)對績效進(jìn)行管理，可以保證真正對組織有貢獻(xiàn)的行為受到鼓勵。3.通過在關(guān)鍵績效指標(biāo)上達(dá)成的承諾，員工和管理人員就可以進(jìn)行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通。關(guān)鍵績效指標(biāo)是進(jìn)行績效溝通的基石。公司戰(zhàn)略公司績效指標(biāo)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)員工績效計劃關(guān)鍵績效指標(biāo)工作目標(biāo)能力發(fā)展計劃員工將企業(yè)與部門的目標(biāo)融入個人績效計劃之中企業(yè)經(jīng)營績效計劃是自上而下的 關(guān)鍵績效管理指標(biāo)體系的實(shí)施和分解是一個自上而下，同時又是自下而上的

17、過程。從公司的戰(zhàn)略開始層層分解，將公司的整體績效指標(biāo)落實(shí)到每個員工，而將每個員工的績效指標(biāo)連接起來能夠幫助所在部門乃至整個公司達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。內(nèi)容及權(quán)重考核對象關(guān)鍵績效指標(biāo)工作目標(biāo)設(shè)定領(lǐng)導(dǎo)層管理層執(zhí)行層基層100 60 40 80 100% 20 對于不同層級的員工，其績效計劃中關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)之間的權(quán)重有所不同，例如： 確定關(guān)鍵績效指標(biāo)有一個重要的SMART原則。確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則Time boundSpecificMeasurableAttainableRealisticSMART具體，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)可度量，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者

18、信息是可以獲得的可實(shí)現(xiàn)，指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)現(xiàn)實(shí)性，指績效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察有時限，注重完成績效指標(biāo)的特定期限職位說明書部門關(guān)鍵績效指標(biāo)體系人力資源部各部門員工直接上級各部門員工直接下級分析職位說明書的主要職責(zé)和關(guān)鍵績效指標(biāo)體系中的各個指標(biāo)之間的關(guān)系判斷是否相關(guān)？指標(biāo)是否需要繼續(xù)分解或重新設(shè)定？該指標(biāo)待選結(jié)合員工的主要職責(zé)分解或設(shè)定指標(biāo)初步確定指標(biāo)和下級員工討論該初步確定的指標(biāo)是否是否人力資源部審查是否合理確認(rèn)選擇的員工關(guān)鍵績效指標(biāo)確認(rèn)6個左右的關(guān)鍵績效指標(biāo)增加、減少或修改指標(biāo)公司整體戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)上報部門經(jīng)理審批確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的工作流

19、程比較的項目KPI考核體系傳統(tǒng)考核體系假設(shè)前提假定人們會采取一切必要的行動努力達(dá)到事先確定的目標(biāo)。假定人們不會主動采取行動以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；假定人們不清楚應(yīng)該采取什么行動來實(shí)現(xiàn) 目標(biāo)；假定制定與實(shí)施戰(zhàn)略與一般員工無關(guān)?？己说哪康囊詰?zhàn)略為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計與運(yùn)用都是為組織戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成服務(wù)的。以控制為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計與運(yùn)用來源于控制的意圖，也是為更有效地控制個人的行為服務(wù)。指標(biāo)的產(chǎn)生在組織的內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解產(chǎn)生。通常是自下而上根據(jù)個人以往的績效與目標(biāo)產(chǎn)生。關(guān)鍵績效指標(biāo)體系傳統(tǒng)績效考核的區(qū)別指標(biāo)的來源基于組織戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭要求的各項增值性工作產(chǎn)出。指標(biāo)的構(gòu)成及作用通過財務(wù)與非財務(wù)

20、指標(biāo)的結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益，兼顧長期發(fā)展的原則；指標(biāo)本身不僅傳達(dá)了結(jié)果，也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過程。來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正。以財務(wù)指標(biāo)為主，非財務(wù)指標(biāo)為輔，注重對于過去績效的考核，且指導(dǎo)績效改進(jìn)的出發(fā)點(diǎn)是過去的績效存在的問題，績效改進(jìn)行動與戰(zhàn)略需要脫鉤。比較的項目KPI考核體系傳統(tǒng)考核體系（續(xù)前表） 對比要素BSCKPI管理思想全方位、立體測評若干關(guān)鍵成功因素測評應(yīng)用對象戰(zhàn)略、企業(yè)、部門、崗位應(yīng)用業(yè)務(wù)越大越復(fù)雜越有作為范圍常相對獨(dú)立戰(zhàn)略、企業(yè)、部門、崗位對業(yè)務(wù)的影響本位一體化最優(yōu)，團(tuán)隊及其成員，顧客，供應(yīng)商重點(diǎn)突出，方向明確BSC與KPI在管理趨向上的比較 對比要素BSCKP

21、I制作思路戰(zhàn)略目標(biāo)，分層單獨(dú)制定從戰(zhàn)略目標(biāo)起，由上而下測評指標(biāo)數(shù) 每個組織1520個操作難易 難 難 58個 制作方法將戰(zhàn)略目標(biāo)分為多個角度的關(guān)鍵指標(biāo)用魚骨圖列出關(guān)鍵成功因素、關(guān)鍵績效指標(biāo)等BSC與KPI在行為方法上的比較 對比要素BSCKPI對企業(yè)的影響對管理體系、方向有影響對流程關(guān)鍵環(huán)節(jié)有影響時間特性 指出方向、向前看可比性 自身不同期次部分可比 縱向、部分橫向可比指出部分方向、向前看 副作用影響到管理系統(tǒng)容易讓工作不全面對績效的影響 保持長遠(yuǎn)績效、不偏倚 對工作主要方面有進(jìn)展BSC與KPI在結(jié)果特征上的比較績效目標(biāo)設(shè)計結(jié)果的目標(biāo)設(shè)計行為的目標(biāo)設(shè)計目標(biāo)設(shè)計的過程過程指導(dǎo)的主要環(huán)節(jié)明確績效標(biāo)

22、準(zhǔn)績效監(jiān)控進(jìn)展回顧過程指導(dǎo) 過程指導(dǎo)的方法激勵物質(zhì)激勵環(huán)境激勵成就激勵能力激勵反饋將員工獎金的確定和工資的調(diào)整統(tǒng)計效掛鉤；將員工的異動同績效掛鉤；將員工的職業(yè)生涯規(guī)劃同績效掛鉤。輔導(dǎo)管理者與員工討論相關(guān)問題，前瞻性的發(fā)現(xiàn)問題，并在問題出現(xiàn)之前解決。考評和評價準(zhǔn)備面談考評反饋環(huán)節(jié)考評反饋 考核結(jié)論做出之后，要將考核結(jié)構(gòu)與被考核人見面，有關(guān)主管要與被考核的員工就考核結(jié)論進(jìn)行面談，達(dá)成共識。一方面是為了防止考核結(jié)果有失實(shí)之處；另一方面是為了增進(jìn)對下屬的了解，幫助員工找到不足之處，并指導(dǎo)員工制定出績效改進(jìn)計劃。五、績效考評面談1. 建立彼此信賴的面談氣氛； 績效考評面談應(yīng)遵循以下原則：2. 對下屬說明

23、面談的目的； 3. 把考績表拿給下屬看，并就考核結(jié)果做出解釋； 4. 鼓勵下屬發(fā)表意見，耐心傾聽而不打岔； 5. 避免對立及沖突；6. 注重未來而非過去；7. 優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)并重。第 三 節(jié) 績效考評方法判斷型績效考評發(fā)展型績效考評分類 判斷型績效考評是以堅定和驗(yàn)證員工績效為目的的績效考評，主要強(qiáng)調(diào)員工過去取得的工作成績，強(qiáng)調(diào)績效考評的測量比較，經(jīng)常被用來控制員工的工作行為。 發(fā)展型績效考評是以提高員工將來工作績效為目的的績效考評，主要著眼于今后的績效?？冃Э己艘话阌幸韵氯N類型：3. 結(jié)果效果主導(dǎo)型 1. 特征品質(zhì)主導(dǎo)型 2. 行為主導(dǎo)型 績效考評方法的類型1.特征品質(zhì)主導(dǎo)型 特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn) 考核的是

24、員工在工作中表現(xiàn)出來的品質(zhì)。 可以考核出員工的能力，輔助進(jìn)行員工的潛能開發(fā)。缺點(diǎn) 考核很難量化與衡量、操作性和效度差。適用范圍 適用于業(yè)務(wù)平穩(wěn)發(fā)展的企業(yè)；具有一定職業(yè)素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人（中層領(lǐng)導(dǎo)）。2.行為主導(dǎo)型 特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn) 考核員工的工作行為，著眼于員工在工作過程中的表現(xiàn)。 考核的標(biāo)準(zhǔn)容易制定，操作性較強(qiáng)。缺點(diǎn)關(guān)注過程，不太關(guān)注結(jié)果。適用范圍 適用于結(jié)束創(chuàng)業(yè)期后需要規(guī)范化、流程化的企業(yè)；業(yè)務(wù)穩(wěn)定發(fā)展需要培養(yǎng)接班人（梯隊建設(shè)）的企業(yè)；管理性、事務(wù)性的崗位。3.結(jié)果效果主導(dǎo)型 特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn) 關(guān)注結(jié)果，而不是行為；考核的是工作業(yè)績，而不是工作的過程。 考核的標(biāo)準(zhǔn)容易制定，考核時容易操作。缺點(diǎn)考核具有短期性

25、和表現(xiàn)性。適用范圍 適用于相對成熟、規(guī)范化、流程化的企業(yè)；同時也適用于中、小企業(yè)中的具體生產(chǎn)操作的崗位（或企業(yè)初創(chuàng)期的部門負(fù)責(zé)人）。但對于事務(wù)性的崗位就不太適合。 通常由考評人員經(jīng)過實(shí)地觀察、調(diào)查訪談之后對照考評對象的工作說明書和規(guī)范，書面擬定考評清單條目。核查表考核法 這是考核中最普遍采用的方法，考核者使用一種標(biāo)準(zhǔn)化的等級量表為工具，對員工每一個考核項目的表現(xiàn)做出評價和記分，常用5點(diǎn)量表。（見實(shí)例）績效考評的常用方法（一）量表考績法 工作是多方面的，工作業(yè)績也是多角度的，不同個體對同一工作得出的印象是不相同的。因此，人們開發(fā)出了360度考評法（全視角考評法），該方法通過通過不同的考核者（上級

26、主管、同事、下屬和顧客等）從不同角度，全方位地考核員工的工作績效?？冃Э荚u的常用方法（十）360度考評法范圍工作積極性創(chuàng)興能力執(zhí)行能力敬業(yè)精神服務(wù)意識團(tuán)隊合作 360度反饋評價的應(yīng)用范圍相互信任 上級擔(dān)心員工發(fā)泄對其的不滿，下級擔(dān)心如實(shí)反映情況會被上級報復(fù)，所以最關(guān)鍵是建立相互之間的信任。樣本大小考核最少需要四五名下級實(shí)事求是不同評價者的評價量表是不同的。 360度反饋體系的注意事項 360度反饋評價的主要特點(diǎn)主要特點(diǎn)1全方位2基于勝任特征3評估的匿名性5促進(jìn)發(fā)展4多角度反饋誰 來 進(jìn) 行 考 核1.直接上司：95%的美國公司采用這樣的方法對中低層員工進(jìn)行評價。弱點(diǎn)是上司難以對每個下屬的獨(dú)特貢

27、獻(xiàn)作出準(zhǔn)確的評價。2.同事：優(yōu)點(diǎn)是同事之間的關(guān)系密切，對被評價者的績效有全面的認(rèn)識，由于每個被評價者都有多個同事，每個同事都會提出自己獨(dú)立的判斷，這樣會有多個評價意見， 減少誤差。誰 來 進(jìn) 行 考 核3.自我評估：這與目前流行的管理模式自我管理、授權(quán)聯(lián)系在一起，能消除員工對績效評價的抵觸情緒，并刺激他們與上司就績效問題展開討論，達(dá)成共識。缺點(diǎn)是自我評估的結(jié)果往往被夸大。4.直接下屬：對管理者的績效進(jìn)行評價，他們能提供關(guān)于管理者行為的準(zhǔn)確詳實(shí)的信息。5.全方位評估（360度評估）：這是最新的績效評價方式，被評價者在工作中所有接觸到的人，都可能成為評價者。對每個被評價者的評價意見至少有4份，也可

28、以多達(dá)25份。為績效考核提供事實(shí)依據(jù)1為員工績效的改善提供事實(shí)依據(jù)2增強(qiáng)流程間的合作3 360度反饋評價的作用 360度反饋評價的方法1項目設(shè)計2實(shí)施評價3效果評價4實(shí)施反饋 項目設(shè)計 問卷的設(shè)計要有針對性，形式有兩種:等級量表和開放式問題。 1. 組建360度評價隊伍 實(shí)施評價2. 對評價者進(jìn)行培訓(xùn)3. 實(shí)施360度評價（1） 部級管理類員工的指標(biāo)與考核：工作能力、工作態(tài)度、工作行為（2） 一般管理人員、技能類員工的指標(biāo)與考核：工作成績、工作能力、工作態(tài)度1. 劃分等級 效果評價2. 對單一評估項目進(jìn)行量化3. 對同一項目不同評估結(jié)果的綜合4.評估結(jié)果的應(yīng)用1. 雙向反饋 實(shí)施反饋2. 及時

29、反饋3. 反饋種類：正面反饋、負(fù)面反饋 這種方法，賦予評價檔次A、B、C、D、E相應(yīng)的等級內(nèi)涵。如“工作成績”的等級內(nèi)涵為： A工作成績非常出色，從未出現(xiàn)過任何差錯； B工作成績優(yōu)秀，幾乎不曾出過差錯； C工作成績沒達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，略有差錯； D工作成績較差，差錯比較多； E工作成績特別差，經(jīng)常出錯。 根據(jù)這些規(guī)定的“等級內(nèi)涵”做出相應(yīng)的選擇。（參見下表）績效考評的常用方法（三）等級擇一法考核內(nèi)容考核項目ABCDE工作能力與實(shí)務(wù)有關(guān)的知識技巧對事物指示、問題的理解力如何計算能力、數(shù)字觀念是否很強(qiáng)文章、圖表、言語的表達(dá)能力如何 工作態(tài)度與他人的協(xié)作、服從紀(jì)律和命令的態(tài)度如何事務(wù)處理得是否井井有條是否表

30、里如一地努力，而不刻意表現(xiàn)自我工作成績工作質(zhì)量工作數(shù)量等級擇一法示例 這種方法也叫做排隊法，就是根據(jù)員工在某個方面的表現(xiàn)或總的表現(xiàn)，按最好到最差依次排隊的方法。部門：財務(wù)部員工個數(shù)：10姓名序號姓名序號A10B7C4D8E6F1G9H3I5J2績效考評的常用方法（四）個體排序法 把一個員工的工作表現(xiàn)與它所在部門的其他員工的表現(xiàn)逐一進(jìn)行配對比較，將比較結(jié)果從最好到最差進(jìn)行排列。 對比人 姓 名ABCDE“+”的個數(shù)A-+2B+4C+-+3D-0E-+1績效考評的常用方法（五）配對比較法 在考核之前，先選出一位員工，以他的各方面表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)，對其他員工進(jìn)行考核。被考核者考核項目：工作積極性基準(zhǔn)人物姓

31、名：姓名檔次ABCDE甲乙丙丁戊注意：與基準(zhǔn)員相比，在對應(yīng)欄目中畫勾。A更為優(yōu)秀；B比較優(yōu)秀；C相似；D比較差；E更差績效考評的常用方法（六）人物比較法 根據(jù)正態(tài)分布原理，優(yōu)秀的員工和不合格的員工的比例應(yīng)該基本相同，大部分員工應(yīng)該屬于工作表現(xiàn)一般的員工。所以，在考核分布中，可以強(qiáng)制規(guī)定優(yōu)秀人員的人數(shù)和不合格人員的人數(shù)。比如，優(yōu)秀員工和不合格員工的比例均占20，其他60屬于普通員工?？冃Э荚u的常用方法（七）強(qiáng)制比例法 該方法是由美國學(xué)者弗拉賴根和伯恩斯共同創(chuàng)立的。管理者通過觀察，把員工最有利和最不利的工作行為以書面形式記錄下來，當(dāng)這些行為對工作產(chǎn)生重大影響時，就可以作為進(jìn)行績效評價的根據(jù)。 這種

32、方法通?？梢宰鳛槠渌冃гu價方法的一種很好的補(bǔ)充。 績效考評的常用方法（八）關(guān)鍵事件記錄考評法 美國通用汽車公司在1955年運(yùn)用了“關(guān)鍵事件記錄考評法”對員工的績效進(jìn)行考評。通用汽車公司首先成立了一個委員會，專門領(lǐng)導(dǎo)這項工作。 該委員會根據(jù)公司的實(shí)際情況，制定了以下的考評項目：“體質(zhì)條件”、“身體協(xié)調(diào)性”、“算術(shù)運(yùn)算能力”、“了解和維護(hù)機(jī)械設(shè)備的情況”、“生產(chǎn)率”、“與他人相處的能力”、“協(xié)作性”、“工作積極性”、“理解力”等等。 然后，要求工廠的一線領(lǐng)班，根據(jù)下列要求，對各自部下的最近工作行為的關(guān)鍵事件進(jìn)行描述： 事實(shí)發(fā)生前的背景； 發(fā)生時的環(huán)境； 行為的有利或不利事實(shí)； 事實(shí)后果受員工個人控制的程度。 例如，一位領(lǐng)班對他的一個下屬的工作“協(xié)作性”是這樣記錄的： 有利行為：雖然今天不輪約翰加班，但他還