略—東湖高新—關于健全績效管理體系的報告課件

1、武漢東湖高新集團股份有限公司關于健全績效管理體系的報告九略-博思聯合項目組2001年11月鄭重聲明：僅供客戶內部使用，未經九略博思書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱、引用或復制。核心內容一、現行績效考核體系問題剖析二、績效管理理念三、新的考核方法平衡計分卡四、控股公司目標管理五、集團總部績效管理現行績效考核體系問題剖析現行的績效考核體系，起到了一定的管理監(jiān)控作用，但仍然存在一些不足：總部職能部門考核1、指標剛性不足； 2、指標層級差別性不明顯，管理者管理職能考核指標缺失； 3、缺少對部門的考核。 現行績效考核體系問題剖析現行的績效考核體系，起到了一定的管理監(jiān)控作用，但仍然存在一些不足：控股公司

2、經營目標考核1、指標設立依據不足，科學性、客觀性體現不夠 ； 2、預算管理手段不足，周期過長 ； 3、指標導向性單一，引導企業(yè)長期發(fā)展指標缺失 。 現有的兩個考核體系共同存在的不足還體現在對績效管理和績效考核這兩個不同的管理學概念的理解上。 東湖高新現有的考核體系中，只體現了績效管理中的一個環(huán)節(jié)考核，缺乏對績效管理正確認識。 現行績效考核體系問題剖析核心內容一、現行績效考核體系問題剖析二、績效管理理念三、新的考核方法平衡計分卡四、控股公司目標管理五、集團總部績效管理績效管理理念為什么是集團對總部職能部門和控股公司管理和監(jiān)控的有效工具，是集團實現其戰(zhàn)略意圖的手段之一；指標設定對于被考核者具有很強

3、的行為導向作用；通過績效管理過程最終達成績效的改善，成為管理者的有效管理手段。集團級目標部門級目標基層員工：面對任務目標和業(yè)績壓力高層管理者：面對公司目標和市場壓力中層管理者：面對部門目標和客戶壓力分解并推動個人收益?zhèn)€人業(yè)績個人收益公司業(yè)績個人收益部門業(yè)績決定決定公司的戰(zhàn)略目標分解為部門目標個人責任與目標公司級目標個人級目標集團管理者：面對集團目標和股市壓力股市表現集團業(yè)績決定績效管理理念為什么因此績效管理是實現公司發(fā)展戰(zhàn)略及部門目標的基礎管理保障。做好績效管理可以促進崗位工作效率與工作效益的提高?？冃Ч芾硗ㄟ^推動個人目標、部門目標的完成，推動公司目標的實現，最終實現集團的收益?？冃Ч芾砝砟顬?/p>

4、什么因此，需要轉變對績效管理的觀點不是為了懲罰而考核，是為了提升績效；不是工作負擔，是保證業(yè)務目標達成的必要手段；不是一個考核時點，是一個循環(huán)往復的過程。績效管理理念為什么因此，管理者需要正確看待在績效管理中的角色設置富于挑戰(zhàn)但可以達成的績效標準過程、質量控制與調整評價、改進績效傾聽、反饋和溝通正式、非正式員工激勵員工培養(yǎng)、發(fā)展績效管理理念為什么績效管理循環(huán)考核績效評估績效審定績效面談結果使用薪酬、獎金職務調整培訓、教育 實施任務執(zhí)行任務指導 部門/控股公司目標 集團定位計劃目標確認任務確認指標確認最終實現管理改善和績效提升！績效管理理念程序核心目的在于將公司目標層層分解，傳遞給所有員工；績效

5、管理的首要工作，是決定績效管理成效的核心步驟；是被考核組織或人員的直接主管的管理職責；是被很多企業(yè)所忽視的；計劃管理與績效管理績效管理理念程序計劃是考核的起點和基礎，不能夠將計劃與考核割裂；計劃管理的水平，直接影響到績效管理的成效；計劃的溝通和達成一致，是減輕管理者考核壓力的必要途徑；通過計劃-監(jiān)控-考核-指導的績效管理循環(huán)，目的在于提升員工工作能力和績效，同時也提升管理者自身管理水平，而不僅僅是為了物質的激勵，更不是為了懲罰員工。計劃管理與績效管理績效管理理念程序S=Specific確切：清楚，具體，不含糊，直接并可以理解；M=Measurable 可測量：數量、質量、時間、滿意度、財務指標

6、；A=Accordant達成一致：個人目標、團隊目標與組織戰(zhàn)略目標 之間要保持一致；R=Realistic現實：在個人的控制和能力范圍之內；T=Timely時限：必須在確定的時限內完成。計劃管理的原則SMART績效管理理念程序任務執(zhí)行監(jiān)控與指導任務變更按照預期的計劃自主開展工作在考核期內，考核對象自主開展工作，管理者對過程實施監(jiān)督、改進指導及適時激勵管理者進行事中監(jiān)控，并給予適當的指導，避免造成無法彌補的損失，同時給予及時的激勵。發(fā)生由于外力不可抗因素導致任務無法執(zhí)行（如市場的突然變化、自然界不可抗力），需要調整計劃及指標。任務執(zhí)行與績效管理績效管理理念程序在考核期結束后，按照以下程序評估本階

7、段的績效表現績效評估績效審定 依據計劃、指標設定進行結果考核 針對考核對象在本考核期內的表現，管理者和考核對象進行面對面的溝通，確定績效評定的一致意見，討論績效改進的方式和途徑。 越級管理者審核考核結果績效評估與績效管理結果使用績效面談 人力資源部進行考核結果的整合，并按照相關規(guī)定與薪酬、培訓等結合。績效管理理念程序核心內容一、現行績效考核體系問題剖析二、績效管理理念三、新的考核方法平衡計分卡四、控股公司目標管理五、集團總部績效管理平衡計分卡傳統單一財務指標的弊端單一的財務指標只能體現經營的結果，屬于事后監(jiān)控的指標；單一的財務指標會由于對短期經營績效的關注，而忽略了有助于企業(yè)長期發(fā)展的過程性指

8、標，有時造成資源的過渡使用；保證戰(zhàn)略目標的實施是一個復雜的過程，單一的財務指標設定不能夠保證企業(yè)的所有行動與戰(zhàn)略的一致性。平衡計分卡平衡計分卡簡介為了彌補單一財務指標的缺陷，從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，多角度、全方位體現公司的戰(zhàn)略軌跡的平衡計分卡就應運而生。平衡計分卡通過財務、客戶、運作改善、創(chuàng)新與學習四方面指標之間相互驅動的因果關系，展現組織的戰(zhàn)略軌跡，它能夠實現績效考核-績效改進以及戰(zhàn)略實施-戰(zhàn)略修正的目標平衡計分卡我們怎樣滿足股東？我們必須擅長什么？我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？顧客怎么看我們？必須通過創(chuàng)新和學習，改善運作，獲得最大化的客戶滿意，才能夠獲得理想的財務收益。財務收益目標評價指標客戶滿意度

9、目標評價指標運作改善目標評價指標學習與創(chuàng)新目標評價指標一、現行績效考核體系問題剖析二、績效管理理念三、新的考核方法平衡計分卡四、控股公司目標管理五、集團總部績效管理控股公司業(yè)務選擇定位控股公司戰(zhàn)略定位及戰(zhàn)略調整績效指標（核心指標、發(fā)展性指標）標準及標準制訂依據集團發(fā)展戰(zhàn)略KPI設定控股公司目標管理控股公司目標管理遠景作為受顧客歡迎的供貨商我們應成為行業(yè)領導者。這是我們的使命戰(zhàn)略 超出需要的服務 顧客滿意度 持續(xù)的改進 雇員素質 股東預期客戶角度 顧客投訴率競爭性價格 無爭吵關系 市場占有率運作改善塑造顧客需要 中標率 質量服務 安全/損失控制 良好的項目管理學習與創(chuàng)新 員工發(fā)展 績效提升 整體

10、滿意度財務角度 資本報酬率 現金流 項目盈利性 業(yè)績可靠性KPI設定舉例指標維度KPI財務收益凈利潤銷售收入回款率凈資產收益率EVA運作改善運作成本安全生產率預算執(zhí)行率核心人員流動率人均銷售收入存貨周期創(chuàng)新與學習新品銷售額比例新品開發(fā)數量顧客滿意度終端客戶滿意度經銷商滿意度控股公司目標管理控股公司KPI指標名稱考核目的凈利潤是穩(wěn)定現金流支持的源泉，在現有投入基礎上，提高盈利能力，形成能夠維持現有的利潤水平并且持續(xù)發(fā)展的良性循環(huán)銷售收入以現有的業(yè)務能力為基礎，形成業(yè)務發(fā)展能力，擴大產業(yè)規(guī)模回款率規(guī)避貨款回收風險，保證公司安全的現金流量凈資產收益率關注投入股本部分的收益率，強化集團資產“非無償使用

11、”的理念 EVA繼續(xù)強化新的管理理念，關注資本成本 控股公司目標管理控股公司KPI指標名稱考核目的運作成本通過資源整合提高運作效率，使產品價格具競爭力 安全生產率安全生產是企業(yè)經營運作的基本保障 預算執(zhí)行率保證集團本部對股份公司的運作監(jiān)控，強化預算執(zhí)行率和控制觀念核心人員流動率人才的競爭是企業(yè)競爭的一個核心領域 人均銷售收入通過對勞動生產率的關注，提高員工的市場意識 存貨周期縮短各環(huán)節(jié)運作周期，避免產品積壓造成的損失 控股公司目標管理控股公司KPI指標名稱考核目的新品銷售額比例鼓勵新產品面世，產生良好的效益，尋找新的發(fā)展機會，展示企業(yè)活力，是提供企業(yè)持續(xù)發(fā)展的源動力新品開發(fā)數量鼓勵新產品研發(fā)，

12、構建研發(fā)能力終端客戶滿意度樹立客戶導向意識，關注消費者需求，提高產品競爭力 經銷商滿意度關注經銷商的利益，建立合作伙伴關系，提高合作效率 控股公司目標管理控股公司KPI獲得難度低重要性高重要、易于獲取作為必須考核的指標不重要、易于獲取可以考核，權重較低不重要、難以獲取近期可以較少考慮重要、難以獲取發(fā)展追蹤、評價方法控股公司目標管理核心指標輔助指標發(fā)展指標舍棄指標指標分類說明：核心指標考核體系中必須要的；輔助指標根據實際情況，可要可不要的；發(fā)展指標未來發(fā)展最好要的，現在處于發(fā)展數據收集渠道和方法的階段?？蛻魸M意度指標歸為此類?？毓晒灸繕斯芾砜毓晒灸繕斯芾黻P于指標具體數值的確定，是根據企業(yè)現實

13、能力、行業(yè)發(fā)展狀況、市場空間等因素進行綜合考慮。核心內容一、現行績效考核體系問題剖析二、績效管理理念三、新的考核方法平衡計分卡四、控股公司目標管理五、集團總部績效管理集團總部的績效管理績效管理考什么績效管理如何做績效結果與激勵需要關注的問題組織 績 效個 人 績 效針對組織中的個體個人績效指向的是在完成工作目標與任務的過程中所體現出的個人業(yè)績。按照績效管理對象的不同，可以將績效管理內容分為針對集團總部各部門。組織績效指向的是在完成工作目標與任務的過程中所體現出的公司內部各組織或團隊的業(yè)績。組織績效水平可作為該組織或團隊管理者績效水平的重要參照?？冃Ч芾砜际裁纯冃Ч芾韮热菥唧w到個人績效，又可劃分

14、為 員工績效 管理人員績效 試用人員績效 見習人員績效本方案所述只包括員工績效和管理人員績效績效管理考什么績效管理內容按照內容指標的不同，可以將績效管理內容分為任務績效工作數量銷售額、利潤、成本等等工作質量準確性、差錯率、顧客滿意度等等工作時效時限、進度調整等等在完成工作目標與任務的過程中所體現出的個人或部門的工作業(yè)績，對任務績效的考核是通過衡量工作實際結果與設定的工作目標、任務之間的一致程度來實現?？冃Ч芾韮热菘冃Ч芾砜际裁赐ㄓ镁S度 組織責任 溝通與協調 服務意識 個人發(fā)展 紀律性部 門 企業(yè)內外部客戶的滿意度評價周邊績效指向的是在達成職責和任務的過程中對工作業(yè)績有影響的支持性因素，涉及工作

15、責任心、服務意識、工作效率等多方面因素。按照內容指標的不同，可以將績效管理內容分為績效管理內容績效管理考什么通用維度 計劃 組織 指揮控制 團隊建設等管理績效針對管理人員，指向的是管理者在履行管理職責時對組織業(yè)績有影響的支持性因素，涉及管理過程中的多方面因素。按照內容指標的不同，可以將績效管理內容分為績效管理內容績效管理考什么KPI設計績效管理考什么戰(zhàn)略目標組織架構及部門職能崗位設計及職責功能定位流程優(yōu)化關鍵成功因素 KPI設計 薪酬設計具體活動描述 績效管理目標分解職能導向設計線戰(zhàn)略導向設計線發(fā)展成為全國知名的綜合房地產服務提供商和全球知名的生物產品服務提供商財務角度 產業(yè)經營的高 投資回報

16、率持續(xù)合理地優(yōu)化和調 配內外部資源，保證產業(yè)管理、產業(yè)分析、產業(yè)運作能力的協同發(fā)展從“企業(yè)經營”到“產業(yè)經營”的經營者管理理念創(chuàng)新員工的服務和市場意識更新集團總部戰(zhàn)略目標以強化產業(yè)管理能力為核心，以構建產業(yè)分析能力和產業(yè)運作能力為重點，以實現產業(yè)經營為目標關鍵成功因素目標分解內部業(yè)務角度創(chuàng)新/學習角度為集團內部產 業(yè)價值鏈各環(huán)節(jié)提供優(yōu)質服務客戶角度集團遠景KPI設計戰(zhàn)略導向的設計線績效管理考什么財務角度：客戶角度：創(chuàng)新/學習角度：內部業(yè)務角度：投入產出比有效激勵員工市場經濟意識（+）工作效率、效果（+）內部客戶滿意度（+）（+）KPI設計戰(zhàn)略導向的設計線績效管理考什么投入產出比：各部門歷史投入

17、產出比新年度投入產出比1、投入為各部門工資支出及辦公費用，產出為集團年度凈利潤；2、作為新管理經驗曲線的起點，逐年調整、完善；經驗曲線職能變化各部門新年度投入預算新年度計劃凈利潤值KPI設計戰(zhàn)略導向的設計線績效管理考什么內部客戶滿意度（周邊及管理績效）：部門/個人周邊及管理績效評價現階段滿意度狀況下一年滿意度狀況KPI設計戰(zhàn)略導向的設計線績效管理考什么滿意度指標作為部門及個人管理改善的重要依據KPI設計職能導向的設計線績效管理考什么部門KPI追蹤方式辦公室安全事故發(fā)生次數事故記錄內部投訴次數投訴記錄本部門預算執(zhí)行率統計數據財務部財務報表及時、準確率財務報表檢查報銷差錯率投訴記錄財務分析報告及時

18、、高效工作反饋費用控制財務報表本部門預算執(zhí)行率統計數據證券部證券市場分析報告及時、高效工作反饋證券市場數據搜集及時、完整工作檢查本部門預算執(zhí)行率統計數據KPI設計職能導向的設計線績效管理考什么部門KPI追蹤方式人力資源部培訓滿意度培訓效果調查招聘成功率招聘工作記錄本部門預算執(zhí)行率統計數據審計部審計報告及時、準確性審計工作檢查本部門預算執(zhí)行率統計數據生物產業(yè)研究院產業(yè)分析報告及時、高效工作反饋本部門預算執(zhí)行率統計數據KPI設計職能導向的設計線績效管理考什么進行KPI設計時，可以采用“關鍵事件法”：類似的工作，比較令人滿意的經歷客戶對于那些方面比較滿意；客戶還提出了哪些需求；自身感覺還有那些需要改

19、善。所有這些因素都可以作為績效指標設計的依據。集團總部的績效管理績效管理考什么績效管理如何做績效結果與激勵需要關注的問題季度績效考核的管理關系績效管理如何做被考核者越級管理者審核直接管理者考核溝通被考核者越級管理者審核直接管理者考核溝通部門其它員工評價部門其它員工評價周邊績效考核的管理關系績效管理如何做被考核者越級管理者審核直接管理者考核溝通下屬職位評價管理績效考核的管理關系績效管理如何做績效管理如何做績效評估與績效管理績效評估方法：強制正態(tài)分布法為了保證各部門績效評價結果的統一尺度，對于職能部門人員績效評價等級結果按照強制正態(tài)分布執(zhí)行（理想狀態(tài)）考核結果為A的員工:10%考核結果為B的員工:

20、20%考核結果為D的員工:10%考核結果為C的員工:60%績效管理如何做績效評估與績效管理績效評估方法：強制正態(tài)分布法完全的強制正態(tài)分布要求公司具有很強的內部市場環(huán)境，結合公司目前的實際情況，建議按照過渡期的分布執(zhí)行。考核結果為A的員工:15%考核結果為B的員工:55%考核結果為C、D的員工:30%考核結果為A的員工:10%考核結果為B的員工:50%考核結果為C、D的員工:40%季度評價結果年度評價結果績效管理如何做員工績效管理考核時間季度年度考核內容任務績效任務/周邊績效每季度初的第一周內完成計劃工作，每季度最后一周考核工作結束年度考核于次年的1月15日至25日進行說明:年度任務績效為季度任

21、務績效的算術平均值；周邊績效每年度評價一次，年度任務和周邊績效的權重分別為0.7和0.3?？冃Ч芾砣绾巫鰡T工績效管理：計劃/評價表評價因素權重評分計劃工作/績效標準常規(guī)工作評價表用于管理和評價員工的工作任務，是對員工季度工作的計劃、指標、常規(guī)工作執(zhí)行情況進行評估的基本管理表格；計劃工作/績效指標填寫本考核期對員工的工作計劃、安排、績效標準、以及各項任務/指標的重要程度(以權重的方式表示)；常規(guī)工作對于常規(guī)性的工作，通過綜合的評分評價員工的工作績效；總分考核期末，依據員工工作狀況，調整計劃工作/績效指標和工作表現的比例，并加權得到本考核期內績效評價總分。績效管理如何做員工績效管理：計劃/評價表績

22、效管理如何做管理人員績效管理考核時間季度年度考核內容任務績效管理績效說明:部門經理的任務績效即為分管部門的績效；年度任務績效為季度任務績效的平均值；管理績效每年度評價一次，以直接上級和下級考核為主，自我評價相結合的方式；年度任務和管理績效的權重分別為0.7和0.3?？冃Ч芾砣绾巫鑫韶攧湛偙O(jiān)績效管理考核時間季度年度考核內容任務績效任務/管理績效說明:主要針對集團總部委派財務總監(jiān)；季度任務績效的評價只作為資料備案，不與薪酬掛鉤；年度任務績效為季度任務績效的平均值；管理績效每年度評價一次，以直接上級和控股公司相關人員（總經理、財務部）考核為主，自我評價相結合的方式；年度任務和管理績效的權重分別為0

23、.7和0.3?？冃Ч芾砣绾巫霾块T績效管理考核時間季度年度考核內容任務績效任務/周邊績效說明:年度任務績效為季度任務績效的平均值；周邊績效每年度評價一次，由具有直接業(yè)務關系的相關部門/外部客戶進行評價；年度任務績效和周邊績效各自所占權重為0.6和0.4。集團總部的績效管理績效管理考什么績效管理如何做績效結果與激勵需要關注的問題績效結果與激勵績效與薪酬掛鉤理想每季度考核結果，作為下一季度績效工資發(fā)放的依據績效結果與績效工資發(fā)放比例的關系如下：績效評價結果績效工資系數10分以上1.27至10分，不包括10分1.054至7分，不包括7分12至4分，不包括4分0.6連續(xù)兩次季度考核為4分以下，由人力資源

24、部統一做培訓、待崗、辭退處理績效結果與激勵績效與薪酬掛鉤過渡每季度考核結果，作為下一季度績效工資發(fā)放的依據績效結果與績效工資發(fā)放比例的關系如下：績效評價結果績效工資系數10分以上1.27至10分，不包括10分1.054至7分，不包括7分12至4分，不包括4分0連續(xù)兩次季度考核為4分以下，由人力資源部統一做培訓、待崗、辭退處理績效結果與激勵績效與薪酬掛鉤理想每年度考核結果，作為本年度績效工資發(fā)放的依據績效結果與績效工資發(fā)放比例的關系如下：績效評價結果績效工資系數10分以上1.57至10分，不包括10分1.24至7分，不包括7分12至4分，不包括4分0.6年度績效評價結果為4分以下者，由人力資源部安排做待崗、辭退等處理績效結果與激勵績效與薪酬掛鉤過渡每年度考核結果，作為