28-聯(lián)想集團戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系ppt-PowerPoi

1、王赫，單宇姣，張金亮，丁瀠，刑君1目錄戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系聯(lián)想集團的開展歷程各個階段的戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的依賴關(guān)系2戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系有關(guān)戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系的研究，一直存在著兩種不同的觀點：一種是結(jié)構(gòu)追隨論；另一種是結(jié)構(gòu)決定論。美國哈佛商學(xué)院教授錢德勒在1962年出版的經(jīng)典著作戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)一書中，首先提出了“結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略的主張。他認為，企業(yè)所采用的特定組織結(jié)構(gòu)是適應(yīng)管理人員實施所制定戰(zhàn)略的需要而設(shè)計的，組織結(jié)構(gòu)的變化受戰(zhàn)略變化的驅(qū)動，因而，企業(yè)在決定實行什么樣的開展戰(zhàn)略后，就需要設(shè)計出相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，使之與戰(zhàn)略相匹配。3然而，結(jié)構(gòu)并不是單方面被動地受制于戰(zhàn)略。在結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略反向作用的思考中，后來的研究者

2、們進一步將考察視角伸展到了戰(zhàn)略制定或形成過程的組織?；魻柡腿麪査拱l(fā)表于1980年的論文戰(zhàn)略追隨結(jié)構(gòu) 中指出，結(jié)構(gòu)不僅影響組織對其環(huán)境和自身能力的認知，也決定了組織將采取的反應(yīng)方式(Hall & Salas 1980)。這些研究揭示出戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)之間存在著雙向的乃至更加復(fù)雜的相互作用關(guān)系。 4以簡潔的方式來表示，它們就是這樣一對矛盾關(guān)系：戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)，還是結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略?而將這兩方面綜合起來，我們會看到如下的循環(huán)：結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)不難發(fā)現(xiàn)，在該循環(huán)反復(fù)中觀察的時點，就是以“權(quán)變觀來看待和處理這對矛盾關(guān)系的一種最根本方法。5聯(lián)想公司開展簡歷 計算所新技術(shù)開展公司成立 北京聯(lián)想計算機集團公司成立萬元奔騰大戰(zhàn) 聯(lián)想電

3、腦亞太地區(qū)銷量第一 聯(lián)想集團分拆 據(jù)公司總裁楊元慶介紹，聯(lián)想的總體戰(zhàn)略思想是：循序漸進外延式開展。 實施國際化戰(zhàn)略的措施 6聯(lián)想公司開展的三個階段穩(wěn)固開展，占領(lǐng)國內(nèi)市場階段（19842000）公司拆分，走國際化道路，實現(xiàn)多元化開展，向國外市場擴張（20002003）收購IBM的PC業(yè)務(wù)，完成蛇吞象的奇跡，回歸主線，跨國經(jīng)營（2005至今）7穩(wěn)固開展時期良好的環(huán)境明確戰(zhàn)略清晰的結(jié)構(gòu)滿意績效 聯(lián)想的大開展時期是在1994年到1999年，那時聯(lián)想的目標十清楚確，就是做到中國PC第一，爭取亞太第一；當時的能力主要表達在營銷戰(zhàn)略的清晰，堅決推行分銷體系，在此體系下全力打造遍布全國的銷售渠道。當時的資源根

4、本都集中在PC業(yè)務(wù)和渠道建設(shè)，資源效益十清楚顯；在組織架構(gòu)方面，采用目標清晰的事業(yè)部體制，既自主又靈活，非常適應(yīng)當時業(yè)務(wù)的開展。當時公司上下對目標和價值觀高度地認同，組織和資源的配置完全適合目標和任務(wù)，可以看到三個層面高度的一致，并且符合邏輯，與能力也是吻合的。 8盲目開展時期錯誤的認識環(huán)境好高騖遠的戰(zhàn)略混亂的組織結(jié)構(gòu)糟糕的績效從2000年到2003年，聯(lián)想的業(yè)務(wù)是失敗的。這勿庸置疑地是企業(yè)戰(zhàn)略的失敗。多元化業(yè)務(wù)拓展遭受重挫。反思原因其實很簡單：目標過于宏大高遠，所定目標與能力和組織是完全脫節(jié)的。運作PC成功本身就有若干外界客觀因素成份，再把這個東西放大成核心競爭力，并試圖復(fù)制到其他領(lǐng)域，顯然

5、是錯誤的。組織架構(gòu)雖然都建立了，但是那些新業(yè)務(wù)的隊伍是不具備該領(lǐng)域競爭力的隊伍，怎么可能打勝仗？資源其實是有限的，還要撒向各個新業(yè)務(wù)，使本來就有限的資源進一步分散，也是戰(zhàn)略上的失策?？傊?，這段時期的戰(zhàn)略從目標、能力、資源、組織和系統(tǒng)是嚴重地不匹配，相互之間沒有必然聯(lián)系，這樣的戰(zhàn)略走向失敗也是必然的。 9主線回歸階段重新分析與認知環(huán)境符合實際而不失大膽的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)重新調(diào)整 好的績效？從2004年開始，聯(lián)想經(jīng)過反思，戰(zhàn)略路線全線回歸，砍掉了所有非主流業(yè)務(wù)，根本上都壓縮到了PC主業(yè)上。2005年又“大手筆地并購了IBM PC業(yè)務(wù)，給人以“背水一戰(zhàn)，的強烈印象。 10身不由己階段（結(jié)構(gòu)反作用于戰(zhàn)略）劇烈

6、競爭的外部環(huán)境迫不得已的戰(zhàn)略令人頭痛的結(jié)構(gòu)成敗在此一舉成為奧運合作伙伴。聯(lián)想集團2006年2月24日宣布：首批聯(lián)想(lenovo)品牌的PC產(chǎn)品在海外隆重上市。這是聯(lián)想第一次大規(guī)模在海外市場推廣lenovo品牌的產(chǎn)品，標志著聯(lián)想在全球范圍內(nèi)打造lenovo國際品牌的行動邁入了新的階段。體育營銷戰(zhàn)略 ：奧運會合作伙伴，進軍NBA11新聯(lián)想的組織戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的分析 戰(zhàn)略制定和結(jié)構(gòu)調(diào)整的前提是對市場進行準確的劃分，因為市場是企業(yè)定位的基礎(chǔ)。全球個人電腦市場的分類可以有幾種方法:以地域劃分可以分為北美、歐洲、中東、非洲、亞太區(qū)、中國和印度區(qū);以產(chǎn)品劃分可以分為臺式機和筆記本兩種，以顧客特征可以分為大客戶

7、、中小企業(yè)客戶和個人用戶;以市場發(fā)育程度可以分為成熟市場和非成熟市場。 12 不同的企業(yè)可能基于不同的認識將企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)建立在其中一種或幾種分類方法之上。以一種分類法為基礎(chǔ)構(gòu)筑結(jié)構(gòu)，企業(yè)會形成單一的組織結(jié)構(gòu);以兩種或兩種以上分類方法構(gòu)筑企業(yè)結(jié)構(gòu)，可能會形成混合式組織結(jié)構(gòu)或矩陣式組織結(jié)構(gòu)。 所以不同市場中的顧客為中心進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，仍然是個人電腦行業(yè)中的企業(yè)必須的選擇 13二維矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣一方面，聯(lián)想根本保存了原IBM個人電腦部門的產(chǎn)品和區(qū)域雙重矩陣結(jié)構(gòu)的設(shè)置，供給和研發(fā)相應(yīng)集中，可創(chuàng)造生產(chǎn)和研發(fā)方面的規(guī)模經(jīng)濟;另外結(jié)構(gòu)變化不大也有利于保持原有人員、渠道、結(jié)構(gòu)乃至客戶資源的穩(wěn)定性，減少收購產(chǎn)生的震蕩，提高收購的成功率。 14二維矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣（續(xù)）但是另一方面，這種矩陣結(jié)構(gòu)的缺陷也是致命性的，其權(quán)責模糊、冗員、反應(yīng)緩慢、充滿爭吵、費用昂貴等缺陷是一般公司根本難以克服的。IBM就是很好的例子，其地方組織的權(quán)責不清、臃腫的組織結(jié)構(gòu)、高昂的組織費用使IBM電腦價格缺乏競爭力并最終退出個人電腦行