本科生通用PPT課件戰(zhàn)略管理VIP

1、戰(zhàn)略管理即將走向社會(huì)，你準(zhǔn)備好了嗎？知識(shí)準(zhǔn)備能力、經(jīng)驗(yàn)準(zhǔn)備心理準(zhǔn)備課程教學(xué)說明（一） 一、在教材的基礎(chǔ)之上，向?qū)W生提供了擴(kuò)充性學(xué)習(xí)材料，包括參考書、有關(guān)學(xué)術(shù)論文、典型企業(yè)案例。同時(shí)向?qū)W生推薦與企業(yè)戰(zhàn)略管理課程相關(guān)的其他教材，既拓寬學(xué)生的知識(shí)面，又利于學(xué)生對(duì)本課程理論知識(shí)的理解和運(yùn)用。 二、關(guān)注企業(yè)管理實(shí)踐，豐富實(shí)踐性教學(xué)環(huán)境，邀請(qǐng)企業(yè)界人士就本企業(yè)戰(zhàn)略問題進(jìn)行講解，讓學(xué)生了解認(rèn)識(shí)企業(yè)管理中的實(shí)際問題。課程教學(xué)說明（二） 三、運(yùn)用案例教學(xué)來加深學(xué)生對(duì)戰(zhàn)略概念和戰(zhàn)略分析方法的認(rèn)識(shí)。一方面，在課程內(nèi)容介紹之中穿插案例分析，加深學(xué)生對(duì)各章節(jié)理論概念和方法的認(rèn)識(shí)；另一方面，在課程內(nèi)容介紹完之后，組織完整

2、的企業(yè)戰(zhàn)略案例討論，加深學(xué)生對(duì)整個(gè)課程理論概念和分析方法的全面認(rèn)識(shí)。 1、理論介紹以教師講授與學(xué)生自學(xué)相結(jié)合的形式（要求學(xué)生自學(xué)部分有作業(yè)要求）； 2、案例討論以小組陳述和全班討論形式為主（注：小組討論以宿舍為單位，全班討論要求各小組采用多媒體課件），再輔以書面案例作業(yè)。通過這種案例教學(xué)方法，增強(qiáng)學(xué)生綜合分析問題和解決問題的能力，形成良好的教學(xué)互動(dòng)。 四、時(shí)間安排：課堂講授32學(xué)時(shí)，講座、案例22學(xué)時(shí)。教材及主要參考書： 徐二明著： 企業(yè)戰(zhàn)略管理，中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社 楊錫懷編著：企業(yè)戰(zhàn)略管理理論與案例 ，高等教育出版社 甘華鳴：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，中國(guó)國(guó)際廣播出版社 孫子兵法及注釋課程導(dǎo)言（1）企業(yè)家最重要

3、的能力是什么？ 駕馭市場(chǎng)的能力 配置資源的能力 激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造力的能力故經(jīng)之以五事，校之以計(jì)而索其情，一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法。（計(jì)篇）課程導(dǎo)言（2）如何認(rèn)識(shí)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力 世界經(jīng)濟(jì)論壇（WEF）1985年在關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)力的報(bào)告中指出： 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力是指“企業(yè)在目前和未來，在各自的環(huán)境中以比它們國(guó)內(nèi)和國(guó)外的競(jìng)爭(zhēng)者更有價(jià)格和質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)來進(jìn)行設(shè)計(jì)、生產(chǎn)并銷售貨物以及提供服務(wù)的能力和機(jī)會(huì)”。世界經(jīng)濟(jì)論壇（WEF） 1994年在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力報(bào)告中指出：從企業(yè)最終經(jīng)營(yíng)結(jié)果的角度把企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力定義為“一個(gè)公司在世界市場(chǎng)上均衡地生產(chǎn)出比其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更多的財(cái)富”。 課程導(dǎo)言（3）案例錄像：跌到的巨人能否站

4、起來？思考題： 一、錄象中的關(guān)鍵詞 二、錄象中案例分析 1、從史玉柱成敗看到什么？ 2、史玉柱為什么會(huì)失??？ 3、企業(yè)戰(zhàn)略是否合理、可行？是主動(dòng)，還是被動(dòng)？ 三、戰(zhàn)略意識(shí)、戰(zhàn)略、戰(zhàn)略管理有什么不同企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略制訂及實(shí)施步驟（課程體系）外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析資源分配戰(zhàn)略選擇組織結(jié)構(gòu)發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用企業(yè)經(jīng)營(yíng)宗旨識(shí)別戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與選擇戰(zhàn)略控制反饋戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略控制第一章 緒論一、戰(zhàn)略的含義及特征戰(zhàn)略是什么二、戰(zhàn)略構(gòu)成戰(zhàn)略是什么三、戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略是什么四、戰(zhàn)略管理及戰(zhàn)略管理系統(tǒng)戰(zhàn)略管理是什么五、戰(zhàn)略管理理論的演進(jìn)為什么要提出和研究戰(zhàn)略六、孫子兵法與戰(zhàn)略管理一、戰(zhàn)略的含義及特征盲人摸象？戰(zhàn)

5、略是什么？（一）戰(zhàn)略的含義 在軍事上： 戰(zhàn)略是對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的籌劃和指揮辭海 戰(zhàn)略是為了達(dá)到戰(zhàn)爭(zhēng)目的而對(duì)戰(zhàn)斗的運(yùn)用。戰(zhàn)略必須為整個(gè)軍事行動(dòng)規(guī)定一個(gè)適應(yīng)戰(zhàn)爭(zhēng)的目標(biāo)德國(guó)著名軍事戰(zhàn)略家馮.克老塞維茨將軍。共同點(diǎn)？全局、目標(biāo)（一）戰(zhàn)略的含義 從企業(yè)經(jīng)營(yíng)上： 魁因：戰(zhàn)略是一種模式計(jì)劃，它將一個(gè)組織的主要目的、政策與活動(dòng)按照一定的順序結(jié)合成一個(gè)緊密的整體。 安德魯斯：企業(yè)總體戰(zhàn)略是一種決策模式，他決定和揭示企業(yè)的目的和目標(biāo)，提出實(shí)現(xiàn)目的的重大方針與計(jì)劃，確定企業(yè)應(yīng)該從事的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，明確企業(yè)的經(jīng)濟(jì)與非經(jīng)濟(jì)類型與人文組織類型，以及決定企業(yè)應(yīng)對(duì)員工、顧客和社會(huì)做出的經(jīng)濟(jì)和非經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)。 安索夫：企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)，有

6、必要先確定自己的經(jīng)營(yíng)性質(zhì)。企業(yè)無論怎樣確定自己的經(jīng)營(yíng)性質(zhì)，目前的產(chǎn)品和市場(chǎng)與未來的產(chǎn)品和市場(chǎng)之間存在著一種內(nèi)來聯(lián)系，安索夫稱這種現(xiàn)象為“共同的經(jīng)營(yíng)主線”。 （一）戰(zhàn)略的含義 明茨伯格：在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，人們?cè)诓煌慕?jīng)營(yíng)條件下以不同的方式賦予戰(zhàn)略不同的內(nèi)涵，說明人們可以根據(jù)需要接受各種不同的戰(zhàn)略定義。明茨伯格借鑒市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)中的四要素“4P”S”的提法，提出了企業(yè)戰(zhàn)略是由五種規(guī)范的定義闡明的，即計(jì)劃（Plan）、計(jì)策（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）和觀念（Perspective）。這五個(gè)定義從不同角度對(duì)戰(zhàn)略的概念進(jìn)行了闡述。 戰(zhàn)略是一種計(jì)劃戰(zhàn)略是一種有意識(shí)的、有預(yù)計(jì)的

7、行動(dòng)，一種處理某種局勢(shì)的方針。 戰(zhàn)略是一種計(jì)策指在特定環(huán)境下，企業(yè)把戰(zhàn)略作為威懾和戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一種“手段”。 戰(zhàn)略是一種模式它反映企業(yè)的一系列行動(dòng)。也就是說，無論企業(yè)是否事先對(duì)戰(zhàn)略有所考慮，只要有具體的經(jīng)營(yíng)行為，就有戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略是一種定位對(duì)企業(yè)來說，就是確定自己在市場(chǎng)中的位置。 戰(zhàn)略是一種觀念它體現(xiàn)組織中人們對(duì)客觀世界固有的認(rèn)識(shí)方式。強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略是一種抽象的概念，只存在于需要戰(zhàn)略的人的頭腦之中。（二）戰(zhàn)略的特征1、戰(zhàn)略的全局性2、戰(zhàn)略的長(zhǎng)遠(yuǎn)性3、戰(zhàn)略的綱領(lǐng)性4、戰(zhàn)略的抗?fàn)幮詮鸟R鞍山“十一五”規(guī)劃看戰(zhàn)略的特征計(jì)劃模式定位觀點(diǎn)預(yù)謀戰(zhàn)略成熟戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略未實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略應(yīng)急戰(zhàn)略 說明： （1）戰(zhàn)略有廣義和

8、狹義之分，廣義論者認(rèn)為戰(zhàn)略本身不存在構(gòu)成問題。 （2）戰(zhàn)略一般包括精心策劃的有目的的行動(dòng)，以及對(duì)未預(yù)計(jì)到的情況和最新競(jìng)爭(zhēng)壓力所作出的反應(yīng)措施。二、戰(zhàn)略構(gòu)成二、戰(zhàn)略構(gòu)成（3）廣義戰(zhàn)略和狹義戰(zhàn)略 廣義戰(zhàn)略應(yīng)包括企業(yè)希望達(dá)到的目標(biāo)，以及為實(shí)現(xiàn)這些目的而采取的手段。 狹義戰(zhàn)略認(rèn)為戰(zhàn)略只包括為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而采取的手段。二、戰(zhàn)略構(gòu)成 企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素 ：從狹義戰(zhàn)略角度，戰(zhàn)略由四個(gè)要素組成： 1、經(jīng)營(yíng)范圍企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的領(lǐng)域，反映企業(yè)與其外部環(huán)境相互作用的程度，也反映企業(yè)計(jì)劃與外部環(huán)境發(fā)生作用的要求。 2、資源配置指企業(yè)過去和目前的資源和技能配置的水平和模式。資源配置的效率直接影響企業(yè)實(shí)現(xiàn)自己目標(biāo)的

9、程度。 3、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)通過其資源配置模式與經(jīng)營(yíng)范圍的決策，在市場(chǎng)上所形成的不同于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)地位。 4、協(xié)同作用指企業(yè)從資源配置和經(jīng)營(yíng)范圍的決策中所能獲得的綜合效果。包括：投資協(xié)同作用、作業(yè)協(xié)同作用、銷售協(xié)同作用、管理協(xié)同作用。三、戰(zhàn)略層次 企業(yè)的目標(biāo)是多層次的，它包括企業(yè)的總體目標(biāo)、企業(yè)的各個(gè)層次的目標(biāo)以及各經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目的目標(biāo)，各層次目標(biāo)形成一個(gè)完整的目標(biāo)體系。與此相對(duì)應(yīng)的，應(yīng)該有不同層次的戰(zhàn)略。 1、總體戰(zhàn)略是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)的一切行為的最高行動(dòng)綱領(lǐng)，總體戰(zhàn)略的對(duì)象是企業(yè)的整體。 企業(yè)應(yīng)該在哪些經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的問題。因此從戰(zhàn)略構(gòu)成要素的作用來看，經(jīng)營(yíng)范圍和資源配置

10、屬于總體戰(zhàn)略的構(gòu)成要素。 2、經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略又稱事業(yè)部戰(zhàn)略，是經(jīng)營(yíng)單位、事業(yè)部或子公司的戰(zhàn)略。它是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，經(jīng)營(yíng)管理某一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的計(jì)劃，是企業(yè)總體戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略，為企業(yè)的整體目標(biāo)服務(wù) 經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略主要是針對(duì)不斷變化的外部環(huán)境，在各自的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域有效地競(jìng)爭(zhēng)。 3、職能部門戰(zhàn)略是為貫徹、實(shí)施和支持總體戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。一般有：營(yíng)銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略等。四、戰(zhàn)略管理及戰(zhàn)略管理系統(tǒng)（一）戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略：企業(yè)戰(zhàn)略的基本屬性是競(jìng)爭(zhēng)，在爭(zhēng)取客戶的競(jìng)爭(zhēng)中，要確保本企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)的市場(chǎng)的號(hào)召力，使企業(yè)處于相對(duì)有利的位置是戰(zhàn)略設(shè)

11、計(jì)的主要目標(biāo)。而在競(jìng)爭(zhēng)中直接決定企業(yè)興衰的力量并不是參與競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)本身，而是來自特定消費(fèi)群體。 戰(zhàn)略決策：是對(duì)企業(yè)環(huán)境進(jìn)行動(dòng)態(tài)分析的基礎(chǔ)上，制訂、評(píng)價(jià)、比較、選擇能有效實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的共體行動(dòng)方案的過程 戰(zhàn)略管理：是企業(yè)圍繞戰(zhàn)略決策的制定和實(shí)施而進(jìn)行的一系列管理活動(dòng)。滿足企業(yè)股東預(yù)期，與自身資源能力相匹配，與外部環(huán)境相適應(yīng)，以提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和建立優(yōu)勢(shì)為目的的一系列企業(yè)活動(dòng)和努力過程。 （關(guān)鍵是如何管理）（二）戰(zhàn)略管理過程 戰(zhàn)略管理過程包括四個(gè)階段，即：戰(zhàn)略分析階段、戰(zhàn)略選擇階段、戰(zhàn)略實(shí)施階段、戰(zhàn)略控制階段?；蛉齻€(gè)階段，即：戰(zhàn)略分析階段、戰(zhàn)略選擇階段和戰(zhàn)略實(shí)施階段。外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析資源分配

12、戰(zhàn)略選擇組織結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)作用企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略制訂及實(shí)施步驟企業(yè)經(jīng)營(yíng)宗旨識(shí)別戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與選擇戰(zhàn)略控制反饋戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略控制四、戰(zhàn)略管理及戰(zhàn)略管理系統(tǒng)（三）戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 戰(zhàn)略管理系統(tǒng)是指企業(yè)按照戰(zhàn)略管理過程的要求而設(shè)立的戰(zhàn)略管理組織、機(jī)構(gòu)、制度等的總和。 戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的規(guī)范性程度隨企業(yè)不同而不同。總體上，戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的規(guī)范性統(tǒng)稱與兩個(gè)因素有關(guān)，即企業(yè)的規(guī)模和企業(yè)所處的發(fā)展階段。明茨伯格認(rèn)為：（1）一些企業(yè)（尤其是中小企業(yè)）可能采取“企業(yè)家模式”。在這種模式中，對(duì)戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)是非常不規(guī)范的，憑直覺進(jìn)行，而且適用范圍也是有限的。（2）戰(zhàn)略管理系統(tǒng)適用范圍比較廣泛、規(guī)范，并具有多層性。這種戰(zhàn)略

13、管理系統(tǒng)模式被稱為“計(jì)劃性模式”，通常用于大型企業(yè)。（3）處于上述之間的第三種戰(zhàn)略管理模式就是“適應(yīng)性模式”，在這種模式下，企業(yè)所鑒別出的和評(píng)價(jià)的替代戰(zhàn)略方案，與當(dāng)前戰(zhàn)略有極大的相似性。一般來說，中型企業(yè)在相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境中大多采用這種模式。 五、戰(zhàn)略管理理論的演進(jìn) （一）戰(zhàn)略管理的產(chǎn)生背景 企業(yè)戰(zhàn)略的提出，是因?yàn)槠髽I(yè)環(huán)境的變化，而使管理中心的轉(zhuǎn)移。 1、生產(chǎn)中心階段 （1）政府限制少，資源有充足來源 （2）企業(yè)的數(shù)量和規(guī)模有限，競(jìng)爭(zhēng)尚未形成 2、經(jīng)營(yíng)中心階段 （1）基本消費(fèi)品的需求逐漸趨于飽和 （2）市場(chǎng)需求的多樣化、市場(chǎng)范圍的國(guó)際化趨勢(shì)明顯 （注意：環(huán)境對(duì)企業(yè)的影響基本上是穩(wěn)定、可識(shí)別的，往

14、往通過推斷的方法進(jìn)行識(shí)別） （三）戰(zhàn)略中心階段 1、需求結(jié)構(gòu)發(fā)生變化 2、科學(xué)技術(shù)水平不斷提高，產(chǎn)品壽命周期不斷縮短 3、全球性競(jìng)爭(zhēng)日益激烈 4、經(jīng)營(yíng)空間迅速擴(kuò)大，經(jīng)營(yíng)不確定性增加（重大和突發(fā)事件發(fā)生的頻率增加） 注意：環(huán)境對(duì)企業(yè)的影響是極其復(fù)雜，難以預(yù)料的 戰(zhàn)略的意義就在于： 1、從總體把握企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向，使企業(yè)內(nèi)外環(huán)境達(dá)成動(dòng)態(tài)一致； 2、提高企業(yè)的活動(dòng)機(jī)能和對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性，以保證可持續(xù)發(fā)展； 3、長(zhǎng)期謀劃與短期行動(dòng)方案的有機(jī)結(jié)合。 五、戰(zhàn)略管理理論的演進(jìn)（二）戰(zhàn)略管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展戰(zhàn)略管理理論的演進(jìn) 1、戰(zhàn)略管理理論的早期階段（20世紀(jì)30年代60年代） 2、戰(zhàn)略管理理論的形成階段（20

15、世紀(jì)70年代） 3、戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展階段（20世紀(jì)80年代90年代） 本章作業(yè)及思考題一、戰(zhàn)略管理理論的產(chǎn)生和發(fā)展 1、查閱文獻(xiàn)資料； 2、戰(zhàn)略管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展（背景、研究問題、提出的觀點(diǎn)和理論） 3、要求學(xué)生自己講（要求講課人準(zhǔn)備ppt課件）二、從戰(zhàn)略的含義和特征，來分析“世界電腦硬件之王 英特爾公司”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。 (中國(guó)人民大學(xué)MBA案例管理經(jīng)濟(jì)學(xué)卷P.25)六、孫子兵法與現(xiàn)代戰(zhàn)略管理 （一）環(huán)境及分析 （1）孫子曰：兵者，過之大事，死生之地，存亡之道，不可不察。 （計(jì)篇） （2）知己知彼者，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負(fù)；不知彼， 不知己，每戰(zhàn)必殆。（謀攻篇）環(huán)境分析的意義 （3

16、）故經(jīng)之以五事，校之以計(jì)而索其情，一曰道，二曰天，三曰地 ，四曰將，五曰法。（計(jì)篇）環(huán)境分析的內(nèi)容 六、孫子兵法與現(xiàn)代戰(zhàn)略管理 （二）戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與選擇 （1）夫未戰(zhàn)而妙算勝者，得算多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況無算乎。（計(jì)篇）謀劃的必要性 （2）善戰(zhàn)者，先為不可勝，以待敵人之可勝。不可勝在己，可勝在敵。故善戰(zhàn)者，能為不可勝，不能使敵之可勝。（形篇）戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與選擇的前提 （3）善用兵者，屈人之兵而非戰(zhàn)也，拔人之城而非攻也，毀人之國(guó)而非久也，必全爭(zhēng)于天下，故兵不頓而利可全，此謀攻之法也。（謀攻篇）戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與選擇的計(jì)謀（謀劃的方略） （4）兵者，跪道也。故能而示之不能，用而示

17、之不用，近而示之不近，遠(yuǎn)而示之不遠(yuǎn)，利而誘之，亂而取之，實(shí)而備之，強(qiáng)而避之，怒而橈之.。攻其不備，出其不意。此兵家之勝。（計(jì)篇）戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與選擇的基本原則 六、孫子兵法與現(xiàn)代戰(zhàn)略管理 （三）戰(zhàn)略實(shí)施與控制戰(zhàn)略方案確定后，需要通過具體化的實(shí)際行動(dòng)，才能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略實(shí)施的主要因素有：組織、制度、人員、領(lǐng)導(dǎo)和激勵(lì)。 （1）善用兵者，役不再籍，糧不三載，取用于過，因糧于敵，故軍食可足也。過之貧于師這遠(yuǎn)輸，遠(yuǎn)輸則百姓貧。巾于師者貴賣，貴賣則百姓財(cái)竭，財(cái)竭則急于丘役。力屈，財(cái)殫，中原內(nèi)虛于家。（作戰(zhàn)篇）資源調(diào)動(dòng)（資源配置） （2）夫兵形象水，水之形，避高而趨下；兵之形，避實(shí)而擊虛。水因地而制流，

18、兵因敵而制勝。故兵無常勢(shì)，水無常形，能因敵變化而取勝者，謂之神。（虛實(shí)篇）戰(zhàn)略實(shí)施中的靈活性和應(yīng)變性（錄像片）誰動(dòng)了我的奶酪？思考題： 奶酪對(duì)企業(yè)意味著什么？ 為什么奶酪會(huì)消失？ 環(huán)境的內(nèi)容有哪些？ 怎樣判斷和把握環(huán)境變化？ 對(duì)環(huán)境變化應(yīng)該做出怎樣的反映？第二章 戰(zhàn)略環(huán)境分析一、企業(yè)環(huán)境構(gòu)成二、企業(yè)外部環(huán)境分析 （1）宏觀環(huán)境分析 （2）微觀環(huán)境（行業(yè)環(huán)境）分析三、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析四、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境與戰(zhàn)略目標(biāo)政治經(jīng)濟(jì)技術(shù)社會(huì)微觀（行業(yè)）內(nèi)部新進(jìn)入者替代者供應(yīng)商購(gòu)買商一、企業(yè)環(huán)境構(gòu)成（圖示） 二、外部環(huán)境及分析 外部環(huán)境：是指存在于企業(yè)周圍、影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及其發(fā)展的各種客觀因素與力量的總和。外部環(huán)境

19、宏觀環(huán)境微觀環(huán)境政治法律環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境技術(shù)環(huán)境社會(huì)文化環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)者（現(xiàn)有、新進(jìn)入、潛在的）銷售商供應(yīng)商應(yīng)予關(guān)注的問題：1、環(huán)境識(shí)別和判斷！2、環(huán)境是機(jī)遇還是威脅？3、對(duì)環(huán)境是應(yīng)付還是駕馭？4、環(huán)境是否可以改變？關(guān)鍵性的外部力量關(guān)鍵性的外部力量經(jīng)濟(jì)政府人口統(tǒng)計(jì)環(huán)境政治社會(huì)法律文化技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)者消費(fèi)者供應(yīng)商為什么？取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的目的：生存與發(fā)展成敗的關(guān)鍵取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方式：競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的前提：競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境環(huán)境的適應(yīng)性邁克爾.波特在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中回答了這個(gè)問題從競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，來分析競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 行業(yè)所處的 外部環(huán)境 行業(yè)中的 競(jìng)爭(zhēng)地位吸引力：取決于行業(yè)發(fā)展前景，以 及行業(yè)能否獲得高于社

20、會(huì) 平均利潤(rùn)水平競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)（競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境） 五種競(jìng)爭(zhēng)力量前進(jìn)1前進(jìn)2競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略高于競(jìng)爭(zhēng)水平的利潤(rùn)率(我們?cè)鯓淤嶅X？)行業(yè)吸引力：我們應(yīng)當(dāng)進(jìn)入什么行業(yè)?競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：我們?cè)鯓舆M(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)?經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境：我們是否進(jìn)入這個(gè)行業(yè)?競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的表現(xiàn)？競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源？（一）行業(yè)環(huán)境（結(jié)構(gòu)）分析 五種競(jìng)爭(zhēng)力量的綜合作用，決定著行業(yè)中獲得利潤(rùn)的最終的潛力，也決定著行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度 同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)生是由于一個(gè)或多個(gè)企業(yè)認(rèn)為存在 改善市場(chǎng)地位的機(jī)會(huì)而引發(fā)的。 如果一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)行為對(duì)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有顯著影 響，就會(huì)激起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)這一行為的報(bào)復(fù)。 如果競(jìng)爭(zhēng)行為和反擊的過程升級(jí)，行業(yè)內(nèi)所有企 業(yè)都有可能遭受損失，也使企業(yè)間

21、的競(jìng)爭(zhēng)變得激 烈。（一）現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)程度案例分析 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折1969年，第一個(gè)產(chǎn)品“3101：雙級(jí)型存儲(chǔ)器1970年，第一顆金屬氧化物半導(dǎo)體存儲(chǔ)器1971年，第一顆微處理器“芯片（CPU）”4004”（4位）1974年，開發(fā)“8080”芯片（比4004快20倍）1982年，開發(fā)“80286”微處理器（比8080快3倍） 70年代末期，日本開始侵入這個(gè)市場(chǎng)（有政府投資 、財(cái)團(tuán)支持等優(yōu)勢(shì)，日本咄咄逼人）1984年市場(chǎng)威脅只是 潛而未發(fā)。到1985年，由于生產(chǎn)能力過剩，日本降價(jià)促銷 ，存儲(chǔ)器市場(chǎng)價(jià)格迅速滑落。調(diào)查表明，低于成本價(jià)在美 國(guó)境內(nèi)銷售。英特爾與多家公司向美國(guó)政府，要求以“301” 法案制

22、裁日本，但已于事無補(bǔ)，大部分市場(chǎng)已被日本搶走。1985年，英特爾公司徹底放棄存儲(chǔ)器，將微處理器定為公司的最 高戰(zhàn)略目標(biāo)，從此公司轉(zhuǎn)向新的產(chǎn)品戰(zhàn)略定位。1986年，問世了“386”（286的3倍）1991年，開發(fā)了“486”，1992年超過日本電氣公司（NEC），成為 全球最大的半導(dǎo)體公司“（二）新進(jìn)入者的威脅新進(jìn)入者的障礙原有企業(yè)的反擊程度新進(jìn)入者的障礙規(guī)模經(jīng)濟(jì)資金需求產(chǎn)品差異性銷售渠道轉(zhuǎn)換成本與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無關(guān)的成本優(yōu)勢(shì) 專有產(chǎn)品技術(shù)、原材料控制、政府補(bǔ)貼原有企業(yè)的反擊對(duì)進(jìn)入者的強(qiáng)烈報(bào)復(fù)的某種歷史記錄（企業(yè)位置）擁有雄厚財(cái)力，地位已經(jīng)形成行業(yè)份額大，地位已經(jīng)形成對(duì)緩慢增長(zhǎng)的企業(yè)，在不削弱企業(yè)市場(chǎng)

23、占有和贏利能力的條件下，限制新進(jìn)入者的能力購(gòu)買者的替代傾向替代品的價(jià)格替代品所在行業(yè)的收益率（三）、替代品的威脅（四）供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力 供應(yīng)商形成的威脅：一是提高供應(yīng)價(jià)格，二是降低供應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，這種威脅可以使下游行業(yè)利潤(rùn)下降（影響競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)）。構(gòu)成威脅的情況有： 1、供應(yīng)方是由幾家公司控制，而且比下游行業(yè)更為集中 2、供應(yīng)方無需與替代品進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。 3、該行業(yè)并不是供應(yīng)商的重要客戶。 4、供應(yīng)商產(chǎn)品是很重要的生產(chǎn)要素。 5、供應(yīng)商產(chǎn)品存在差異性，使購(gòu)買商的轉(zhuǎn)換成本較高。 6、供應(yīng)商對(duì)購(gòu)買者行業(yè)，構(gòu)成前向一體化的威脅。（五）購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)的能力 購(gòu)買者可能要求降低購(gòu)買價(jià)格，要求高質(zhì)量的產(chǎn)

24、品和更多的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，其結(jié)果是使行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者互相競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致行業(yè)利潤(rùn)水平下降。購(gòu)買者具有較高討價(jià)還價(jià)能力的原因有： 1、購(gòu)買者相對(duì)集中切大量購(gòu)買。 2、購(gòu)買者的產(chǎn)品占購(gòu)買者全部費(fèi)用或全部購(gòu)買量中很大比重。 3、該行業(yè)屬標(biāo)準(zhǔn)化或無差異產(chǎn)品。 4、購(gòu)買者的行業(yè)轉(zhuǎn)換成本低（產(chǎn)品差異性小，使購(gòu)買者與特定供應(yīng)商并無緊密聯(lián)系。 5、購(gòu)買者的利潤(rùn)很低，使得購(gòu)買商對(duì)價(jià)格比較敏感。 6、購(gòu)買者采用后向一體化，從而對(duì)供應(yīng)商產(chǎn)生威脅。 全面建設(shè)小康社會(huì)和加快現(xiàn)代化建設(shè)的整體戰(zhàn)略部署 實(shí)施西部大開發(fā) 振興東北地區(qū)等老工業(yè)基地 促進(jìn)中部地區(qū)崛起 鼓勵(lì)東部地區(qū)加快發(fā)展 實(shí)行符合各地特點(diǎn)、發(fā)揮比較優(yōu)勢(shì)、各有側(cè)重又緊密聯(lián)系的區(qū)域

25、發(fā)展戰(zhàn)略，體現(xiàn)了統(tǒng)籌協(xié)調(diào)發(fā)展的要求，既有利于充分調(diào)動(dòng)各地區(qū)的積極性，又有利于東中西互動(dòng)、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、相互促進(jìn)、共同發(fā)展。 抓緊研究制定促進(jìn)中部地區(qū)崛起的規(guī)劃和措施。充分發(fā)揮中部地區(qū)的趣味優(yōu)勢(shì)和綜合經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)現(xiàn)代農(nóng)業(yè)特別是糧食主產(chǎn)區(qū)建設(shè)；加強(qiáng)綜合交通運(yùn)輸體系和能源、重要原材料基地建設(shè)；加快發(fā)展有競(jìng)爭(zhēng)力的制造業(yè)和高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)；開拓中部地區(qū)大市場(chǎng)，發(fā)展大流通。國(guó)家從政策、資金、重大建設(shè)布局等方面給予支持。（二）宏觀環(huán)境及分析政治法律環(huán)境：是指一個(gè)國(guó)家或地區(qū)的政治制度、體制、政治形勢(shì)、方針、法律法規(guī)等方面。經(jīng)濟(jì)環(huán)境：是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中所面臨的各種經(jīng)濟(jì)條件、經(jīng)濟(jì)特征、經(jīng)濟(jì)聯(lián)系等客觀因素。構(gòu)成企業(yè)存在和

26、發(fā)展的社會(huì)經(jīng)濟(jì)狀況及國(guó)家的經(jīng)濟(jì)政策，包括社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)體制、宏觀經(jīng)濟(jì)政策等要素。（主要指標(biāo)有實(shí)際收入、消費(fèi)水平、消費(fèi)支出分配規(guī)模、國(guó)民生產(chǎn)總值、利率、通貨供應(yīng)、政府支出總額。）技術(shù)環(huán)境：是指一個(gè)國(guó)家和地區(qū)的技術(shù)水平、技術(shù)政策、新產(chǎn)品開發(fā)能力，以及技術(shù)發(fā)展的動(dòng)向等（新技術(shù)、新工藝、新材料、新能源）社會(huì)文化環(huán)境：是指一個(gè)國(guó)家和地區(qū)的民族特征、文化傳統(tǒng)、價(jià)值觀、宗教信仰、教育水平、社會(huì)結(jié)構(gòu)、風(fēng)俗習(xí)慣等情況。（三）企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析營(yíng) 銷生產(chǎn)技術(shù)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人力資源管理組織職能法（三）企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析現(xiàn)有資源情況資源利用情況資源應(yīng)變情況資源平衡情況資源戰(zhàn)略適應(yīng)性資源法人力及管理機(jī)構(gòu)市場(chǎng)、營(yíng)銷財(cái)務(wù)生產(chǎn)設(shè)備

27、企業(yè)形象外部環(huán)境戰(zhàn)略管理過程評(píng)價(jià)當(dāng)前的:任務(wù)目標(biāo)戰(zhàn)略審視外部環(huán)境-國(guó)內(nèi)-國(guó)際審視內(nèi)部環(huán)境-核心衡量-價(jià)值創(chuàng)造識(shí)別戰(zhàn)略因素，諸如:-機(jī)會(huì)-威脅識(shí)別戰(zhàn)略因素，諸如:-優(yōu)勢(shì)-弱點(diǎn)定義新的:-任務(wù)-目標(biāo)-重大戰(zhàn)略闡明公司的戰(zhàn)略:-總體-經(jīng)營(yíng)范圍-職能通過改變以下方面來實(shí)施戰(zhàn)略:-領(lǐng)導(dǎo)-文化-人力資源-信息與控制系統(tǒng)SWOT 從國(guó)際環(huán)境看：世界經(jīng)濟(jì)將進(jìn)入新一輪經(jīng)濟(jì)周期的景氣期，以跨國(guó)公司為驅(qū)動(dòng)的結(jié)構(gòu)掉正和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移持續(xù)進(jìn)行，尤其是WTO過渡期的結(jié)束，國(guó)際資本特別是制造業(yè)和服務(wù)業(yè)資本將加速向我國(guó)轉(zhuǎn)移。同時(shí)，國(guó)際貿(mào)易保護(hù)主義傾向抬頭，國(guó)際原油等資源產(chǎn)品價(jià)格持續(xù)保持高位，發(fā)達(dá)國(guó)家對(duì)能源資源的爭(zhēng)奪和控制將進(jìn)一步加

28、劇，“京都議定書”等重要國(guó)際性條約正式實(shí)施對(duì)企業(yè)生產(chǎn)行為提出了更高的要求。在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，新的國(guó)際環(huán)境既為我們利用“兩個(gè)市場(chǎng)”、“兩種資源”提供了平臺(tái)，又使我們必須面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈、形勢(shì)更加多變的國(guó)際環(huán)境。 從國(guó)內(nèi)環(huán)境看：在消費(fèi)結(jié)構(gòu)升級(jí)的帶動(dòng)下，我國(guó)經(jīng)濟(jì)已進(jìn)入重化工業(yè)為主要支撐的發(fā)展階段，整體經(jīng)濟(jì)將處于較長(zhǎng)較快的增長(zhǎng)期，宏觀發(fā)展環(huán)境總體有利。同時(shí)，經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展也將面對(duì)資源性產(chǎn)品需求快速增長(zhǎng)、戰(zhàn)略資源對(duì)外依存度大幅度提高、社會(huì)矛盾集中顯現(xiàn)等突出問題。重化工業(yè)帶動(dòng)工業(yè)化、城市化加速推進(jìn)的新形勢(shì)，既為我們利用已有產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)提供發(fā)展創(chuàng)造了條件，也給我們破解資源、環(huán)境和社會(huì)矛盾約束提出了重大課題。隨

29、著“十五”期間高投資形成的產(chǎn)能在“十一五”期間全面釋放，可能出現(xiàn)的通貨緊縮是我們必須提前面對(duì)的重大問題。還要密切關(guān)注匯率變化對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來的影響。 從區(qū)域環(huán)境看：長(zhǎng)三角作為中國(guó)最具活力的區(qū)域經(jīng)濟(jì)板塊，在參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中站業(yè)高端化的趨勢(shì)日益明顯，資本和產(chǎn)業(yè)溢出勢(shì)頭將不斷增強(qiáng)，對(duì)周邊地區(qū)的輻射力也在逐步擴(kuò)大。同時(shí)，長(zhǎng)三角城市對(duì)資源的高效率配置使其對(duì)優(yōu)質(zhì)要素吸納強(qiáng)度不斷加大。在經(jīng)濟(jì)一體化的大趨勢(shì)下，長(zhǎng)三角發(fā)展既為我們承接產(chǎn)業(yè)梯度轉(zhuǎn)移敞開了空間，又為我們?cè)诋a(chǎn)業(yè)分工中獲得優(yōu)質(zhì)要素提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。 從省內(nèi)環(huán)境看：省委省政府發(fā)出“搶抓機(jī)遇、乘勢(shì)而上、加快發(fā)展、奮力崛起”的號(hào)召，尤其是省里明確要求沿江和毗鄰蘇

30、浙地區(qū)在全省先走一步，快走一步，成為發(fā)展的表率、崛起的先鋒。全省各地特別是沿江各市都在充分利用自身優(yōu)勢(shì)拼搏奮進(jìn)。在各地發(fā)展全面加快的形勢(shì)下，作為皖江開發(fā)開放老龍頭，我們既有地處安徽東大門、率先融入長(zhǎng)三角的有利條件，又面臨著各地競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇、不進(jìn)則退、慢進(jìn)也是退的巨大壓力。 從政策環(huán)境看：促進(jìn)經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)較快增長(zhǎng)是國(guó)家的長(zhǎng)期的政策趨向，但基礎(chǔ)原材料供給、建設(shè)用地趨緊將是一個(gè)長(zhǎng)期的態(tài)勢(shì)，在資源和環(huán)境約束不斷增強(qiáng)的情況下，國(guó)家落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀的政策力度將不斷加大，政策的剛性也將越來越強(qiáng)。作為一個(gè)以能源、資源高消耗為增長(zhǎng)主要支撐力的工礦城市，這既馬鞍山加快產(chǎn)業(yè)升級(jí)、推動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式轉(zhuǎn)變提供了動(dòng)力，但現(xiàn)階段，

31、如何保持持續(xù)、快速、健康發(fā)展是一個(gè)十分現(xiàn)實(shí)的課題。馬鞍山“十一五”規(guī)劃戰(zhàn)略目標(biāo)：總體、經(jīng)濟(jì)發(fā)展、人民生活、社會(huì)發(fā)展、可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)一、適應(yīng)區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的新興市需要，高起點(diǎn)構(gòu)建城鎮(zhèn)體系二、主動(dòng)承接?xùn)|部發(fā)達(dá)地區(qū)經(jīng)濟(jì)輻射，全力打造現(xiàn)代制造基地三、以一體化統(tǒng)籌城鄉(xiāng)協(xié)調(diào)發(fā)展，推動(dòng)“三農(nóng)”發(fā)展的高起點(diǎn)全面突破四、以完善城市整體功能和促進(jìn)要素高水平集聚為目標(biāo)，加快服務(wù)業(yè)的擴(kuò)張和提升五、鼓勵(lì)支持和引導(dǎo)全民創(chuàng)業(yè)，促進(jìn)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)加快發(fā)展六、著力構(gòu)建和諧社會(huì)，實(shí)現(xiàn)更快更好更全面的發(fā)展主動(dòng)承接?xùn)|部發(fā)達(dá)地區(qū)經(jīng)濟(jì)輻射全力打造現(xiàn)代制造基地一、依托城鎮(zhèn)體系展開工業(yè)布局：“一帶”、“一廊”、“一線”二、建立符合新型工業(yè)化要求

32、的現(xiàn)代化加工制造業(yè)體系 提升主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)鋼鐵、汽車 培育潛力產(chǎn)業(yè)新材料、精細(xì)化工、生物醫(yī)藥、電子電器 壯大優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)用先進(jìn)適用技術(shù)和信息化手段改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)三、突出加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)集群建設(shè)四、抓好岸線整合開發(fā)和港口建設(shè)五、著力改善工業(yè)發(fā)展的支撐條件四、環(huán)境分析與戰(zhàn)略目標(biāo)（自學(xué)） 環(huán)境分析 優(yōu)勢(shì)分析劣勢(shì)分析戰(zhàn)略思想和目標(biāo)的確定1、波士頓分析法（增長(zhǎng)率市場(chǎng)占有率矩陣法）2、SWOT分析矩陣 3、行業(yè)吸引力競(jìng)爭(zhēng)能力分析法決策者、參謀人員對(duì)企業(yè)的思考 分析方法作業(yè)題： 結(jié)合某一行業(yè)的實(shí)際，分析企業(yè)環(huán)境、企業(yè)資源、企業(yè)能力對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)確定的影響？波士頓分析法（增長(zhǎng)率市場(chǎng)占有率矩陣法） 波士頓分析法是把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全

33、部產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的組合作為一個(gè)整體進(jìn)行分析，常用來分析企業(yè)相關(guān)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)之間現(xiàn)金流量的平衡問題投資決策分析的方法。 波士頓矩陣分析法的前提是認(rèn)為企業(yè)的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位（以相對(duì)市場(chǎng)份額表示）和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率（以市場(chǎng)增長(zhǎng)率表示）決定了企業(yè)業(yè)務(wù)組合中的某一特定業(yè)務(wù)應(yīng)該采取何種戰(zhàn)略。波士頓矩陣的分析方法、啟示和局限性自學(xué) 教材：徐二明（P106107）波士頓咨詢集團(tuán)矩陣在行業(yè)中的相對(duì)市場(chǎng)份額行業(yè)銷售增長(zhǎng)率 (百分比)高 +20中 0低 -20高 中等 低1.0 .50 0.0問題類 (I) 瘦狗類 (IV) 明星類 (II) 現(xiàn)金牛 (III) ?SWOT分析矩陣 SWOT分析矩陣是進(jìn)行企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析，

34、尋找二者最佳可行戰(zhàn)略組合的一種分析工具。S企業(yè)的“長(zhǎng)處”或“優(yōu)勢(shì)”W企業(yè)的“弱點(diǎn)”或“劣勢(shì)”O(jiān)外部環(huán)境中存在的“機(jī)會(huì)”T外部環(huán)境中存在的“威脅”組合分析1、弱點(diǎn)威脅組合2、弱點(diǎn)機(jī)會(huì)組合3、長(zhǎng)處威脅組合4、長(zhǎng)處機(jī)會(huì)組合行業(yè)吸引力競(jìng)爭(zhēng)能力分析法 行業(yè)吸引力競(jìng)爭(zhēng)能力分析法是美國(guó)通用電器公司與麥金錫咨詢公司共同發(fā)展起來的。根據(jù)行業(yè)吸引力和經(jīng)營(yíng)單位的競(jìng)爭(zhēng)能力，用矩陣來定出各經(jīng)營(yíng)單位在總體經(jīng)營(yíng)組合中的位置，據(jù)此來制定不同的戰(zhàn)略。ABDCEGFHI 行業(yè)吸引力經(jīng)營(yíng)單位競(jìng)爭(zhēng)能力行業(yè)的吸引力經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)刻度范圍: 1 - 10提高中等中等強(qiáng)弱6.73.310.01.01.03.36.7通用電氣公司九格矩陣企業(yè)戰(zhàn)略體

35、系構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)出發(fā)點(diǎn)成本領(lǐng)先差別化不同發(fā)展階段新興行業(yè)成熟行業(yè)衰退行業(yè)不同競(jìng)爭(zhēng)地位前進(jìn)1前進(jìn)2第三章 戰(zhàn)略選擇與評(píng)價(jià)一、基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略二、不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略選擇三、不同競(jìng)爭(zhēng)地位的戰(zhàn)略選擇四、大中型、中小型企業(yè)的戰(zhàn)略選擇五、戰(zhàn)略選擇與評(píng)價(jià) 核心競(jìng)爭(zhēng)力與基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略成本差異性核心能力（創(chuàng)新）產(chǎn)品開發(fā)財(cái)務(wù)支撐技術(shù)裝備人力資源返回第一節(jié) 基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略市場(chǎng)目標(biāo) 優(yōu)勢(shì)的類型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（低成本戰(zhàn)略）廣義差異化戰(zhàn)略集中低成本戰(zhàn)略集中差異化戰(zhàn)略最優(yōu)成本提供者戰(zhàn)略低成本 差異化范圍廣闊的購(gòu)買者狹窄的購(gòu)買者細(xì)分市場(chǎng)第一節(jié) 基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略二、差別化戰(zhàn)略三、集中一點(diǎn)戰(zhàn)略 本節(jié)的教學(xué)目的：從企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基

36、本出發(fā)點(diǎn)（基本來源），來思考企業(yè)的戰(zhàn)略問題?；靖?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的比較分析 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 差別化戰(zhàn)略含義：企業(yè)通過內(nèi)部加強(qiáng)成本控制， 企業(yè)提供與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù) 在研究開發(fā)、銷售、服務(wù)和廣 ，滿足顧客的特殊要求，以形成 告等領(lǐng)域里把成本降到最低限 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。因差別化成為 度，成為行業(yè)中成本的領(lǐng)先者 行業(yè)中的領(lǐng)先者來源：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、專利技術(shù)、原材料 產(chǎn)品設(shè)計(jì)生產(chǎn)系統(tǒng)、營(yíng)銷系統(tǒng)、 優(yōu)勢(shì)（因行業(yè)結(jié)構(gòu)不同而不同） 交貨系統(tǒng)（因行業(yè)結(jié)構(gòu)不同而不同） 優(yōu)勢(shì)：當(dāng)企業(yè)的價(jià)格相當(dāng)或低于競(jìng)爭(zhēng) 當(dāng)溢價(jià)（高于行業(yè)平均水平）超 對(duì)手價(jià)格時(shí)，成本優(yōu)勢(shì)就會(huì)轉(zhuǎn) 過為實(shí)現(xiàn)差別化發(fā)生的差額成本 化成收益優(yōu)勢(shì)。 ，差別化就會(huì)轉(zhuǎn)化為收

37、益優(yōu)勢(shì)。提示：成本優(yōu)勢(shì)不可忽視產(chǎn)品的差別 差別化戰(zhàn)略應(yīng)該是基于一定成本 化，否則一旦成本領(lǐng)先產(chǎn)品與 地位的差別化不可忽視成本 其它企業(yè)有差異產(chǎn)品在價(jià)值 地位，否則溢價(jià)就會(huì)被一定程度 取向上不相上下時(shí)，其結(jié)果是 的成本劣勢(shì)地位所抵消。 抵消了成本領(lǐng)先的好處。 基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的比較分析 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 差別化戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先產(chǎn)生于價(jià)值鏈活動(dòng)中 差別化產(chǎn)生于價(jià)值鏈活動(dòng)中 體現(xiàn)：成本領(lǐng)先使企業(yè)在面對(duì)行業(yè)五 差別化戰(zhàn)略使企業(yè)在面對(duì)行業(yè)五 種力量時(shí)，以低成本獲得高于 種力量時(shí)，以差別化獲得高于行 行業(yè)平均水平的利潤(rùn)。 業(yè)平均水平的利潤(rùn)。 形成進(jìn)入障礙低成本、低價(jià) 形成進(jìn)入障礙產(chǎn)品服務(wù)的 格 獨(dú)特性，提高顧客忠誠(chéng)

38、度。 增強(qiáng)買方或賣方討價(jià)還價(jià)的能力 利用顧客對(duì)產(chǎn)品的偏好， 降低 降低替代品的威脅 顧客對(duì)價(jià)格的敏感程度，避開價(jià) 低成本意味著當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在競(jìng)爭(zhēng) 格因素引起的競(jìng)爭(zhēng)壓力，以獲得 過程中減少利潤(rùn)或失去利潤(rùn)時(shí)， 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 企業(yè)仍能保持利潤(rùn)或仍能獲得 增強(qiáng)買方或賣方討價(jià)還價(jià)的能力 利潤(rùn)。保持競(jìng)爭(zhēng)地位。 降低替代品的威脅 第二節(jié) 不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略選擇一、新興行業(yè)戰(zhàn)略選擇二、成熟行業(yè)戰(zhàn)略選擇三、衰退行業(yè)戰(zhàn)略選擇 本節(jié)的教學(xué)目的：從不同發(fā)展階段的行業(yè)特征（發(fā)展規(guī)律），來思考企業(yè)的戰(zhàn)略問題。一、新興行業(yè)戰(zhàn)略選擇1、新興行業(yè)的界定是指因某些因素而新形成或重新形成的行業(yè)，包括技術(shù)創(chuàng)新、相對(duì)成本關(guān)系的變動(dòng)、新的消費(fèi)

39、需求出現(xiàn)等等。2、新興行業(yè)的基本特征 技術(shù)的不確定性 戰(zhàn)略的不確定性 初始成本雖高但成本急劇下降3、新興行業(yè)戰(zhàn)略選擇要點(diǎn) 進(jìn)入時(shí)機(jī) 應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 二、成熟行業(yè)戰(zhàn)略選擇（1）1、成熟行業(yè)的界定是指從迅速增長(zhǎng)時(shí)期過渡到較為適應(yīng)增長(zhǎng)時(shí)期（也稱行業(yè)成熟時(shí)期）。2、成熟行業(yè)的環(huán)境信號(hào) 緩慢增長(zhǎng) 企業(yè)日益趨向有經(jīng)驗(yàn)的老客戶 新產(chǎn)品和新應(yīng)用更難得到，競(jìng)爭(zhēng)常常轉(zhuǎn)向注重成本或服務(wù) 行業(yè)生產(chǎn)能力增長(zhǎng)緩慢 國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)加劇3、成熟行業(yè)戰(zhàn)略選擇要點(diǎn) 與產(chǎn)品差異、集中一點(diǎn)相比，更突出：全面成本領(lǐng)先 產(chǎn)品組合合理化 工藝創(chuàng)新和生產(chǎn)設(shè)計(jì) 擴(kuò)大服務(wù)范圍 購(gòu)買廉價(jià)資產(chǎn) 二、成熟行業(yè)戰(zhàn)略選擇（2）4、成熟行業(yè)的戰(zhàn)略隱患 企業(yè)的自我感

40、覺以及對(duì)行業(yè)的感覺 大量投資，試圖在成熟的市場(chǎng)內(nèi)建立市場(chǎng)占有率 為短期利益而輕易放棄市場(chǎng)占有率 對(duì)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的不滿情緒及不合理反映 對(duì)行業(yè)慣例的變化表示不滿和不合理反映 過分強(qiáng)調(diào)“創(chuàng)新性”“新產(chǎn)品”而忽視改進(jìn)并積極銷售現(xiàn)有產(chǎn)品案例分析健力寶沉浮的戰(zhàn)略思考案例分析健力寶大事記（一） 1983年，廣東三水縣酒廠與廣東體科所、廣東體育醫(yī)學(xué)院、廣州市食品工業(yè)研究所等單位共同努力，以廣東體育醫(yī)學(xué)院歐陽(yáng)孝教授的研究成果為依據(jù)，研制成功含堿性電解質(zhì)運(yùn)動(dòng)飲料，并取名“健力寶”。 1985年，廣東運(yùn)動(dòng)飲料廠（舊廠）拆分為強(qiáng)力啤酒廠和廣東運(yùn)動(dòng)飲料。 專業(yè)化的飲料生產(chǎn)正式開始 中外合資企業(yè)廣東運(yùn)動(dòng)飲料有限公司成立 健

41、力寶被指定為國(guó)宴飲料 1986年，引進(jìn)國(guó)際先進(jìn)水平的罐裝、軟包裝生產(chǎn)線，并正式投產(chǎn)。 “中國(guó)魔水”健力寶打入可口可樂的故鄉(xiāng)美國(guó) 健力寶飲料被指定為第六屆全運(yùn)會(huì)專用飲料案例分析健力寶大事記（二） 1987年4月，廣東運(yùn)動(dòng)飲料有限公司改名為 廣東健力寶有限公司 1988年，廣東健力寶有限公司改名為 廣東健力寶集團(tuán)有限公司 1990年4月28日，健力寶為選為第十一屆亞運(yùn)會(huì)中國(guó)體育代表團(tuán)專用運(yùn)動(dòng)飲料，并容獲1990年全國(guó)運(yùn)動(dòng)飲料營(yíng)養(yǎng)金獎(jiǎng)。 1992年 6月16日，健力寶歐洲公司在日內(nèi)瓦宣布成立 11月20日，健力寶集團(tuán)漳州飲料公司成立 1993年2月17日，健力寶系列飲料被評(píng)為全國(guó)最受消費(fèi)者歡迎的飲料

42、。案例分析健力寶大事記（三） 1994年 1月26日，健力寶系列飲料被指定為第十二屆亞運(yùn)會(huì)中國(guó)體育代表團(tuán)首選指定運(yùn)動(dòng)飲料。 8月28日，中國(guó)科學(xué)院紫金山天文臺(tái)將國(guó)際編號(hào)為三五0九的小行星譽(yù)名為“三水健力寶星”永栽史冊(cè)。 1995年 9月19日，公司容獲1995年全國(guó)500家最大工業(yè)企業(yè)之一，按銷售收入排123名，名列飲料釀酒行業(yè)的首位。 1996年 7月19日，健力寶贊助美國(guó)亞特蘭大26屆奧運(yùn)會(huì)中國(guó)代表團(tuán)2000多萬元。 9月5日，公司向中國(guó)航天基金會(huì)提供人民幣1000萬元，健力寶系列飲料被指定為中國(guó)航天指定飲料。案例分析健力寶大事記（四） 2000年 1月16日，健力寶列入國(guó)家重點(diǎn)企業(yè)。 6

43、月15日，2000年度中國(guó)市場(chǎng)商品質(zhì)量調(diào)查，健力寶容獲第一名 2002年 1月15日，浙江國(guó)投信托有限公司收購(gòu)健力寶簽字儀式在健力寶山莊舉行，自此，健力寶集團(tuán)由國(guó)有轉(zhuǎn)為民營(yíng)。 11月4日，與河南寶豐酒集團(tuán)簽訂了戰(zhàn)略合作 12月30日，健力寶受讓深圳足球俱樂部 2004年 8月23日，健力寶董事長(zhǎng)兼總裁張海被宣布辭職。祝維沙接任。 11月17日，健力寶原股東與李志達(dá)簽訂股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議。 12月7日，三水區(qū)政府派出的恢復(fù)生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)工作小組強(qiáng)行接管健力寶，李志達(dá)被迫退出。案例分析健力寶發(fā)展之路（一） 健力寶成長(zhǎng)經(jīng)驗(yàn)公式： 企業(yè)起步 = 市場(chǎng)空白 + 質(zhì)量 + 風(fēng)格 + 宣傳 名牌 企業(yè)發(fā)展 = 知名度

44、+ 質(zhì)量 + 風(fēng)格 + 宣傳 保名牌 從健力寶發(fā)展之路看健力寶的戰(zhàn)略定位案例分析健力寶發(fā)展之路（二） 初創(chuàng)期（84年） ，如何突破“兩樂”封鎖，迅速甩開本土飲料企業(yè)？ 體委副主任的經(jīng)歷再次給了李經(jīng)緯靈感，并促使企業(yè)最終把打開市場(chǎng)的契機(jī)鎖定在體育身上（市場(chǎng)定位、企業(yè)定位）選定目標(biāo)，奧運(yùn)會(huì)中國(guó)代表團(tuán)指定飲料。 借助廣州白天鵝賓館召開的亞洲足聯(lián)代表大會(huì)進(jìn)行“演習(xí)”。 “借雞生蛋”，超常推出易拉罐包裝飲料案例分析健力寶發(fā)展之路（三） 發(fā)展期（87年） ，健力寶戰(zhàn)略定位？ 健力寶從運(yùn)動(dòng)飲料延伸到藥性飲料，與可口可樂恰恰相反，可口可樂舍棄對(duì)藥劑的宣傳只取作為飲料的定位最終成功了，而健力寶卻不得不面臨這樣的

45、責(zé)問：喝健力寶到底是喝藥還是喝飲料。1987年，健力寶推出的第一條電視廣告“您想身體好，請(qǐng)喝健力寶”，90年代初，為強(qiáng)調(diào)健力寶飲料“包治百病”的功效，廣告詞略作改動(dòng)“要想身體好，請(qǐng)喝健力寶”，2005年春節(jié)期間，久違的健力寶產(chǎn)品廣告重新登陸中央電視臺(tái)，廣告詞“新年身體好，請(qǐng)喝健力寶”。 案例分析健力寶發(fā)展之路（四） 發(fā)展期（87年） ，健力寶戰(zhàn)略定位？ 仔細(xì)研究健力寶的成長(zhǎng)歷程，追求“規(guī)模效應(yīng)”是健力寶經(jīng)營(yíng)策略的組成部分。“李經(jīng)緯在接受媒體采訪時(shí)，也一再?gòu)?qiáng)調(diào)”我并不滿足于已開創(chuàng)的單一飲料產(chǎn)品，要實(shí)施向多元化、外向型的企業(yè)集團(tuán)過度“ 。 1987年，健力寶就開始了多元化的步伐，投資參股了中國(guó)新技

46、術(shù)投資公司。第一步有益和成功的嘗試。此后，健力寶“有選擇地，以我為主地?cái)U(kuò)大集團(tuán)公司規(guī)模經(jīng)濟(jì)活動(dòng)”。集團(tuán)公司屬下的分公司已經(jīng)從初期的兩三家，發(fā)展到20多家，形成以名牌產(chǎn)品（健力寶為龍頭，以大型骨干企業(yè)（健力寶飲料廠為主體的多元化橫向格局。這些包括飲料、服裝、包裝材料、塑料、印刷等行業(yè)，并且有的已成為拓展健力寶事業(yè)的中堅(jiān)力量。 李經(jīng)緯主政的后期，健力寶的多圓滑可謂“瘋狂”，金融、傳媒、房地產(chǎn)、科技開發(fā)等領(lǐng)域第三節(jié) 不同競(jìng)爭(zhēng)地位的戰(zhàn)略選擇增長(zhǎng)戰(zhàn)略 穩(wěn)定增長(zhǎng)戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略面對(duì)所處環(huán)境？增長(zhǎng)戰(zhàn)略主要原因：企業(yè)高層管理者或最高管理集體所持價(jià)值觀股票價(jià)格上漲凈資產(chǎn)增加集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)略同心多樣化戰(zhàn)略一

47、體化戰(zhàn)略（縱向一體化）（水平一體化）聯(lián)合多樣化戰(zhàn)略P110-118方式 內(nèi)部發(fā)展合并合資經(jīng)營(yíng)執(zhí)行增長(zhǎng)戰(zhàn)略的企業(yè)不一定限于處于上升趨勢(shì)的行業(yè)內(nèi)的企業(yè)集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)略 這種增長(zhǎng)戰(zhàn)略是指以快于以往的增長(zhǎng)速度增加一個(gè)企業(yè)目前的產(chǎn)品或服務(wù)的銷售利潤(rùn)和市場(chǎng)份額。這是一種最常用的增長(zhǎng)戰(zhàn)略運(yùn)用于那些對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的需求正在增長(zhǎng)的市場(chǎng)。同心多樣化戰(zhàn)略 同心多樣化戰(zhàn)略是指公司增加與企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)相類似的新產(chǎn)品或服務(wù)的增長(zhǎng)戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略：是一種向前后兩個(gè)方向擴(kuò)展企業(yè)目前業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)戰(zhàn)略。91 前向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)的業(yè)務(wù)向消費(fèi)它的產(chǎn)品或服務(wù)的行業(yè)擴(kuò)展。 后向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)向?yàn)樗?/p>

48、目前的產(chǎn)品或服務(wù)提供作為原料的產(chǎn)品或服務(wù)的行業(yè)擴(kuò)展。水平一體化戰(zhàn)略：是一種收購(gòu)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的增長(zhǎng)戰(zhàn)略。 水平一體化與同心多樣化的相似之處：新增的產(chǎn)品或服務(wù)所使用的技術(shù)與企業(yè)目前的產(chǎn)品或服務(wù)有緊密聯(lián)系。 水平一體化與同心多樣化的不同之處：在同心多樣化戰(zhàn)略下，新增的產(chǎn)品或服務(wù)可通過內(nèi)部開發(fā)，也可通過收購(gòu)，但與被收購(gòu)企業(yè)不直接發(fā)生競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系；而在水平一體化戰(zhàn)略下，新產(chǎn)品或服務(wù)是通過收購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的企業(yè)獲得的。聯(lián)合多樣化戰(zhàn)略 聯(lián)合多樣化戰(zhàn)略是一種增加與企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)顯著不相同的新產(chǎn)品或服務(wù)的增長(zhǎng)戰(zhàn)略。聯(lián)合多樣化經(jīng)營(yíng)既可以在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施，也可以在企業(yè)外部實(shí)施。然而，更為常見的是通過企業(yè)的合并、收購(gòu)和

49、合資經(jīng)營(yíng)的方式實(shí)現(xiàn)的。合并企業(yè)史學(xué)家錢德勒總結(jié)的：美國(guó)發(fā)生過的幾次大的兼并浪潮 第一次兼并浪潮發(fā)生在19世紀(jì)末到20世紀(jì)初，企業(yè)為了擴(kuò)大對(duì)市場(chǎng)的占有和壟斷，許多大公司對(duì)生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)進(jìn)行橫向兼并。這次兼并遍及整個(gè)工業(yè)，尤其在金屬材料、食品生產(chǎn)、石油化工制品、運(yùn)輸設(shè)備、金屬加工產(chǎn)品和煙草行業(yè)更為猛烈。 第二次兼并浪潮產(chǎn)生于上個(gè)世紀(jì)20年代末，當(dāng)時(shí)能源開發(fā)及使用迅速向電力轉(zhuǎn)換，對(duì)資產(chǎn)控制及寡頭壟斷的欲望促使企業(yè)實(shí)行大規(guī)模的縱向兼并。 第三次兼并浪潮發(fā)生于第二次世界大戰(zhàn)后的5060年代，其中60年代后期為高潮。這一時(shí)期擁有剩余資金的企業(yè)不斷增加，作為投資方式，這些企業(yè)不斷兼并其他企業(yè)，從而使企業(yè)

50、的目標(biāo)和業(yè)務(wù)范圍延伸到與本企業(yè)毫不相關(guān)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域 第四次兼并浪潮產(chǎn)生于上個(gè)世紀(jì)新技術(shù)革命興起的80年代，對(duì)新技術(shù)領(lǐng)域進(jìn)行技術(shù)開發(fā)已成為企業(yè)關(guān)心的課題，為獲得必要的技術(shù)而進(jìn)行的兼并活動(dòng)。這次尖兵的特點(diǎn)是，企業(yè)賣掉不合適的資產(chǎn)，買進(jìn)同行業(yè)相關(guān)的企業(yè)，橫向兼并成為主導(dǎo)。穩(wěn)定增長(zhǎng)戰(zhàn)略企業(yè)滿足過去的績(jī)效并決定繼續(xù)追求同樣或相似的企業(yè)目標(biāo)每年預(yù)期的績(jī)效以大約相同的百分比增長(zhǎng)企業(yè)繼續(xù)以基本相同的產(chǎn)品或服務(wù)滿足客戶的需要特征原因管理者不愿冒風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略調(diào)整要求資源配置改變，而資源配置結(jié)構(gòu)的改變有困難急速增長(zhǎng)會(huì)導(dǎo)致企業(yè)規(guī)模超出管理能力企業(yè)可能跟不上或不了解可能影響產(chǎn)品和市場(chǎng)的變化實(shí)施穩(wěn)定增長(zhǎng)戰(zhàn)略的企業(yè)，

51、通常把重點(diǎn)集中在一種產(chǎn)品或服務(wù)，企業(yè)的增長(zhǎng)是依靠保持他們?cè)谄椒€(wěn)增長(zhǎng)著的市場(chǎng)中原有的份額并穩(wěn)定增長(zhǎng)其份額；增加新的產(chǎn)品或服務(wù)品種；擴(kuò)展他們的市場(chǎng)覆蓋面（地理上）。防御戰(zhàn)略收割戰(zhàn)略緊縮戰(zhàn)略削減成本或提高現(xiàn)金流量而減少企業(yè)某個(gè)特定部門、產(chǎn)品系列、特定產(chǎn)品的投資企業(yè)處于穩(wěn)定或下降的市場(chǎng)中企業(yè)增加、保護(hù)或維持市場(chǎng)份額的成本太高不產(chǎn)生特別好的效益或正發(fā)生虧損控制戰(zhàn)略保持市場(chǎng)戰(zhàn)略有選擇地緊縮戰(zhàn)略收回投資戰(zhàn)略脫身戰(zhàn)略企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品和市場(chǎng)實(shí)行收縮、調(diào)整和撤退對(duì)企業(yè)資源的運(yùn)用采取較為嚴(yán)格的控制和盡量削減各項(xiàng)費(fèi)用支出伴隨員工裁減、大額資產(chǎn)暫停購(gòu)買緊縮戰(zhàn)略具有短期性適應(yīng)性緊縮戰(zhàn)

52、略失敗性緊縮戰(zhàn)略調(diào)整性緊縮戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略脫身戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略第四節(jié) 戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與選擇一、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與選擇的方法 1、波士頓咨詢公司：“業(yè)務(wù)包”理論基本方法 2、通用電氣公司的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)計(jì)劃方略 3、荷蘭皇家殼牌石油公司發(fā)展戰(zhàn)略的政策導(dǎo)向矩陣 4、霍夫的產(chǎn)品市場(chǎng)發(fā)展系列模型共同點(diǎn)矩陣分析方法市場(chǎng)前景、競(jìng)爭(zhēng)能力不同點(diǎn)方法具體運(yùn)用二、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與選擇的方法1、波士頓咨詢公司：“業(yè)務(wù)包”理論基本方法2、通用電氣公司的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)計(jì)劃方略3、荷蘭皇家殼牌石油公司發(fā)展戰(zhàn)略的政策導(dǎo)向矩陣4、霍夫的產(chǎn)品市場(chǎng)發(fā)展系列模型共同點(diǎn)矩陣分析方法市場(chǎng)前景、競(jìng)爭(zhēng)能力不同點(diǎn)方法具體運(yùn)用波士頓咨詢公司：“業(yè)務(wù)包”理論 波士頓咨詢公司（BCG）

53、認(rèn)為：除了那些最小的和最簡(jiǎn)單的企業(yè)，所有的企業(yè)經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)都不止一種。就是說，企業(yè)的業(yè)務(wù)都是在幾個(gè)經(jīng)濟(jì)上互不相同的產(chǎn)品市場(chǎng)部門中運(yùn)行的。一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的這些業(yè)務(wù)的集合被稱為它的“業(yè)務(wù)包”?！皹I(yè)務(wù)包”理論主張，對(duì)一個(gè)企業(yè)業(yè)務(wù)包內(nèi)部的每一種業(yè)務(wù)，都應(yīng)該建立一個(gè)獨(dú)立的戰(zhàn)略。 波士頓咨詢公司（BCG）提出，一個(gè)企業(yè)的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位（市場(chǎng)份額）和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率是決定一個(gè)企業(yè)的整個(gè)業(yè)務(wù)包內(nèi)某一特定業(yè)務(wù)單位應(yīng)當(dāng)采取戰(zhàn)略的兩個(gè)參數(shù)。 相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位（市場(chǎng)份額）決定一項(xiàng)業(yè)務(wù)產(chǎn)生現(xiàn)金流量的速率。較高的市場(chǎng)份額一般擁有較高的利潤(rùn)，并因此而提高現(xiàn)金流量。 業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略選擇則具有雙重作用。 業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率影響獲得市場(chǎng)份額的難易

54、程度。 業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率決定了企業(yè)進(jìn)行投資的機(jī)會(huì)水平 波士頓咨詢公司把企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)單位劃分為四種戰(zhàn)略：波士頓咨詢公司：“業(yè)務(wù)包”理論高 相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位（市場(chǎng)份額） 低高業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率低問題類 (I) 瘦狗類 (IV) 明星類 (II) 現(xiàn)金牛 (III) ?實(shí)施脫身戰(zhàn)略清算收割戰(zhàn)略少數(shù)幾個(gè)波士頓咨詢公司：“業(yè)務(wù)包”理論高 相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位（市場(chǎng)份額） 低高業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率低問題類 (I) 瘦狗類 (IV) 明星類 (II) 現(xiàn)金牛 (III) （較平衡的業(yè)務(wù)包的圖示） 第象限（明星）1、集中生產(chǎn)或服務(wù)戰(zhàn)略2、縱向一體化或合并3、集中多樣化 第 象限（問題）1、集中生產(chǎn)或服務(wù)戰(zhàn)略2、水平一體化或合并3、撤退（脫身或

55、清算） 第 象限（瘦狗）1、收縮2、多樣化3、撤退（脫身或清算） 第象限（現(xiàn)金牛）1、收割2、集中多樣化3、聯(lián)合多樣化4、合資經(jīng)營(yíng)迅速業(yè)務(wù)增長(zhǎng)緩慢業(yè)務(wù)增長(zhǎng)弱競(jìng)爭(zhēng)地位強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位 回答兩個(gè)問題：1）是什么原因?qū)е拢?）如何改變這一局面？“業(yè)務(wù)包”理論（圖示）通用電氣公司的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)計(jì)劃方略 通用電氣公司（GC）推廣了BCG方法，稱作為“戰(zhàn)略業(yè)務(wù)計(jì)劃方格”或“信號(hào)燈戰(zhàn)略”。每年GC公司都測(cè)定： 1）每一單個(gè)業(yè)務(wù)單位的銷售額、利潤(rùn)和投資利潤(rùn)率 2）每一業(yè)務(wù)單位所在行業(yè)的市場(chǎng)份額變動(dòng)幅度、技術(shù)需要、行業(yè)顧客的忠誠(chéng)度、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)和社會(huì)需求。 每年一次地從行業(yè)的吸引力和GC公司在行業(yè)中的優(yōu)勢(shì)兩個(gè)方面給出每一業(yè)務(wù)

56、單位的得分高、中或低。通用電氣公司的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)計(jì)劃方略高 中 低高中低無增長(zhǎng)增長(zhǎng)邊界地帶行業(yè)的吸引力經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)刻度范圍: 1 - 10提高中等中等強(qiáng)弱6.73.310.01.01.03.36.7通用電氣公司九格矩陣三、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與選擇中的誤區(qū) 在戰(zhàn)略實(shí)踐中有四種戰(zhàn)略誤區(qū)，應(yīng)該引起戰(zhàn)略決策者的注意。 1、利潤(rùn)誤區(qū) 2、規(guī)模誤區(qū) 3、購(gòu)并誤區(qū) 4、多樣化經(jīng)營(yíng)誤區(qū)1、利潤(rùn)誤區(qū) 企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)如果放棄長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)，只是一味追求利潤(rùn)最大化（短期？長(zhǎng)期？），就會(huì)形成以短期利潤(rùn)為軸心的經(jīng)營(yíng)模式原因企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主觀認(rèn)識(shí)危害（1）使企業(yè)迷失戰(zhàn)略方向單純追求利潤(rùn)，容易受到市場(chǎng) 機(jī)會(huì)的誘惑，把企業(yè)的成長(zhǎng)寄托在迎合市場(chǎng)潮流上

57、。當(dāng) 市場(chǎng)機(jī)會(huì)出現(xiàn)在各個(gè)不同方向時(shí)，漫無方向的成長(zhǎng)策略， 會(huì)破壞企業(yè)戰(zhàn)略性資源的連續(xù)積累過程。（2）忽視競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的培養(yǎng)過程短期利潤(rùn)目標(biāo)通常反映 企業(yè)一定時(shí)期的績(jī)效競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)培育要持續(xù)相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間（3）不能對(duì)外界環(huán)境變化做出即使反映追求短期利潤(rùn)， 不可能也不會(huì)主動(dòng)預(yù)測(cè)未來市場(chǎng)的變化，因而會(huì)喪失市 場(chǎng)機(jī)會(huì)，甚至?xí)适б延械母?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2、規(guī)模誤區(qū) 誤區(qū)：在許多企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者心目中，企業(yè)規(guī)模規(guī)模經(jīng)濟(jì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。危害大肆以企業(yè)購(gòu)并、資產(chǎn)重組等手段將一大批不良資產(chǎn)納入企業(yè)，使企業(yè)在短期內(nèi)迅速膨脹。原因（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)是針對(duì)單個(gè)工廠（甚至單套設(shè)備）而言。 企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)能否形成，受地理位置、生產(chǎn)

58、技術(shù)、企業(yè)體制、管理制度 的約束（2）規(guī)模經(jīng)濟(jì)反映企業(yè)生產(chǎn)某種特定產(chǎn)品中的成本與收益關(guān)系 規(guī)模經(jīng)濟(jì)有個(gè)飽和點(diǎn)邊際收益遞減規(guī)律 非相關(guān)多樣化經(jīng)營(yíng)。如果規(guī)模擴(kuò)大不是集中在購(gòu)并方的主營(yíng)業(yè)務(wù)， 規(guī)模經(jīng)濟(jì)就不能形成（3）理論上討論規(guī)模經(jīng)濟(jì)時(shí)，舍去了一系列重要的影響因素3、購(gòu)并誤區(qū) 誤區(qū)：在企業(yè)購(gòu)并和資產(chǎn)重組中，常提出“低成本擴(kuò)張”思想。以低的投資 最大限度增加資產(chǎn)規(guī)模實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的快速擴(kuò)張。關(guān)鍵在“激活”缺陷（1）對(duì)國(guó)有資產(chǎn)來說， “低成本擴(kuò)張”的成本并不低企業(yè)通過對(duì)目標(biāo)企 業(yè)的國(guó)有資產(chǎn)，進(jìn)行購(gòu)并來實(shí)現(xiàn)“低成本擴(kuò)張”。在這個(gè)過程中，國(guó)有資 產(chǎn)應(yīng)有的價(jià)值與低成本之間的差額，構(gòu)成了國(guó)有資產(chǎn)為“低成本擴(kuò)張”付 出

59、的成本。這不僅影響國(guó)有資產(chǎn)的保值增值，嚴(yán)重影響資產(chǎn)評(píng)估的正常 秩序，而且嚴(yán)重影響國(guó)有資產(chǎn)正常交易秩序、存量盤活的正常進(jìn)程。（2）對(duì)企業(yè)來說，“低成本擴(kuò)張”的成本并不低實(shí)施“低成本擴(kuò)張”企業(yè)往 往簡(jiǎn)單地以企業(yè)在資產(chǎn)交易環(huán)節(jié)付出的代價(jià)來計(jì)算成本。實(shí)際還應(yīng)包括 購(gòu)并企業(yè)在購(gòu)并目標(biāo)企業(yè)后所進(jìn)行的技術(shù)開發(fā)、項(xiàng)目投資、設(shè)備更新、 產(chǎn)品調(diào)整、市場(chǎng)開拓、人員培訓(xùn)及處理復(fù)雜事物所付出的代價(jià)。 4、多樣化經(jīng)營(yíng)誤區(qū) 多樣化經(jīng)營(yíng)也稱多角化經(jīng)營(yíng)或多元化經(jīng)營(yíng)，它是指一個(gè)企業(yè)同時(shí)生產(chǎn)和提供兩種以上不同的產(chǎn)品或勞務(wù)。誤區(qū)（1）多數(shù)企業(yè)通過多樣化來開拓經(jīng)營(yíng)空間，建立一個(gè)新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。不少 企業(yè)以失敗而告終，其原因就是往往在于

60、企業(yè)原有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不能有 效地轉(zhuǎn)移到新的行業(yè)中去。（2）多樣化有不同分類，可分為市場(chǎng)相關(guān)多樣化、技術(shù)相關(guān)多樣化、市場(chǎng) 技術(shù)相關(guān)多樣化及非相關(guān)多樣化，即相關(guān)和不相關(guān)多樣化。（3）實(shí)行多樣化最主要的動(dòng)因在于降低風(fēng)險(xiǎn)，豈不知多樣化自身也存在風(fēng)險(xiǎn) 。因此，多樣化經(jīng)營(yíng)常被人稱為雙刃劍。（4）長(zhǎng)期以來企業(yè)界存在一個(gè)誤區(qū)，即企業(yè)要想迅速發(fā)展，就要實(shí)行多樣化 ；只有多樣化的企業(yè)才算真正的大企業(yè)。企業(yè)管理者一般都想通過擴(kuò)大 企業(yè)邊界來追求權(quán)力、報(bào)酬及社會(huì)聲譽(yù)的趨勢(shì)，而多樣化經(jīng)營(yíng)擴(kuò)張效果 明顯。但多樣化伴隨企業(yè)組織規(guī)模不斷擴(kuò)大，分權(quán)成為必須選擇之路， 由此產(chǎn)生的信息不對(duì)稱成本也明顯高于單一經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。案例分析健力寶