星案例分析報告課件

1、三星案例分析報告第三小組：姜英偉（組長） 黃家偉 胡煒 劉杰 鄭潔 張芃 周鵬 毛晶晶 主要思路案例背景決策分析三星組織結(jié)構(gòu)Chaebol 體系業(yè)務(wù)選擇三星DNA進半導(dǎo)體市場當(dāng)前三星優(yōu)勢所在持續(xù)的業(yè)務(wù)市場規(guī)模競爭對手購買者技術(shù)前景替代品內(nèi)部管理外部環(huán)境特征弊端治理啟示目錄案例背景1決策分析2CHAEBOL體系分析組織結(jié)構(gòu)分析34案例背景三星的業(yè)務(wù)選擇近年，三星電子的市場地位越來越高，當(dāng)全球科技公司于2001年陷入低潮時，三星卻仍有不俗的盈利，這顆新星在市場漸露曙光。事實上，三星最初進入科技市場時，已經(jīng)有眾多擁有成熟技術(shù)的公司。三星電子進入每一項業(yè)務(wù)都比其主要競爭者遲，家電業(yè)務(wù)比松下遲了51年，

2、半導(dǎo)體業(yè)務(wù)比Intel遲了10年，而在以手機為主的通訊業(yè)務(wù)上，三星比諾基亞遲了足足122年。作為市場的遲來者，三星的應(yīng)對是于業(yè)務(wù)選擇、技術(shù)及市場發(fā)展采取不同策略，以趕上領(lǐng)先者的步伐，在市場中突圍而出。案例背景三星DNA三星DNA：第一主義這一從良好到偉大的過程，并非順理成章，三星企業(yè)DNA中所包含的那種特殊氣質(zhì)是根本的趨動力。這一特質(zhì)可歸結(jié)為一個字“悍”?！耙鼍妥龅降谝唬蝗痪屯顺觥?，公司創(chuàng)始人李秉喆在其自傳第一主義中如是說，其中透露出的剽悍之氣，連同樣苛刻的杰克韋爾奇也比之弗如。案例背景進入半導(dǎo)體市場1983年，三星投入VLSI（超大型集成電路），成立三星通訊，決定發(fā)展半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)。這是已經(jīng)

3、74歲的李秉喆為三星集團設(shè)計的未來。由于韓國當(dāng)時并沒有相關(guān)技術(shù)，三星的唯一選擇就是和美國的Micron、日本的夏普合作。為了趕上當(dāng)時日本的生產(chǎn)速度，三星24小時趕工，半年時間就蓋好第一座工廠，破了18個月工期的記錄。1980年代末、1990年代初，正值全球IT業(yè)循環(huán)到波谷時期，所有業(yè)內(nèi)人士都因為看不清前景而不敢貿(mào)然投入研發(fā)。半導(dǎo)體行業(yè)又是一個高投入的資本密集型行業(yè)，沒有技術(shù)基礎(chǔ)的三星卻在李健熙的堅持下，在1MbDRAM到4MbDRAM上投入大量資金。案例背景當(dāng)前市場 當(dāng)IT業(yè)復(fù)興之際，三星穩(wěn)步獲利。在2006年，三星半導(dǎo)體的年銷售收入已經(jīng)達(dá)到206.3億美元，擁有17%的世界市場份額。在內(nèi)存方

4、面，則更是擁有接近30%的市場份額。背景介紹優(yōu)勢所在 為保持領(lǐng)先優(yōu)勢，三星要求自己在半導(dǎo)體產(chǎn)品的研發(fā)方面持續(xù)領(lǐng)先日本企業(yè)三至六個月。堅持了四年后，這一時間差被拉大到一年，日企在該領(lǐng)域徹底喪失反抗力。 仿佛一場龜兔賽跑，在兔子止步不前的時候，烏龜領(lǐng)先了。國際數(shù)據(jù)公司半導(dǎo)體研究部副總裁瑪利奧莫瑞斯認(rèn)為這不僅僅是三星的運氣，還體現(xiàn)了其超群的戰(zhàn)略制訂能力與強大的執(zhí)行能力。背景介紹持續(xù)的業(yè)務(wù)擴展 到了九十年代中期，三星半導(dǎo)體發(fā)展到三分天下有其一的時候，早期的投入也換來了豐厚的利潤，此時的三星在保持半導(dǎo)體業(yè)務(wù)的領(lǐng)先優(yōu)勢的同時，逐漸把業(yè)務(wù)重點轉(zhuǎn)移到手機、家電等方面，并在液晶、CDMA等方面取得領(lǐng)先技術(shù)。 當(dāng)

5、曾有分析師建議三星將核心業(yè)務(wù)放在獲利最豐厚的半導(dǎo)體業(yè)務(wù)上，將其他部門全部出售時，三星CEO尹鐘龍表示拒絕：“你們看到的是當(dāng)下的獲利，我要看的，是三星未來五年、十年的計劃?！?這也許就是三星半導(dǎo)體成功的根結(jié)所在。 背景介紹持續(xù)的業(yè)務(wù)擴展 到了九十年代中期，三星半導(dǎo)體發(fā)展到三分天下有其一的時候，早期的投入也換來了豐厚的利潤，此時的三星在保持半導(dǎo)體業(yè)務(wù)的領(lǐng)先優(yōu)勢的同時，逐漸把業(yè)務(wù)重點轉(zhuǎn)移到手機、家電等方面，并在液晶、CDMA等方面取得領(lǐng)先技術(shù)。 當(dāng)曾有分析師建議三星將核心業(yè)務(wù)放在獲利最豐厚的半導(dǎo)體業(yè)務(wù)上，將其他部門全部出售時，三星CEO尹鐘龍表示拒絕：“你們看到的是當(dāng)下的獲利，我要看的，是三星未來五

6、年、十年的計劃。”三星究竟為何堅持決策？ 目錄案例背景1決策分析2CHAEBOL體系分析三星組織結(jié)構(gòu)分析34供應(yīng)商縱向一體化購買者PC市場市場新進入者替代品Rambus DDR行業(yè)競爭者宏觀DRAM市場的恢復(fù)增長技術(shù)壁壘很高客戶的要求更快.更便宜韓國政府政策扶持DRAM行業(yè)背景-市場規(guī)模DRAM行業(yè)背景-競爭對手廠商附注美國Micron （美光科技）注重新產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品尺寸最小韓國Hyundai / LG 1999年合并德國Infineon（英飛凌）IPO融資60億美圓、充沛現(xiàn)金流日本NEC/Hitachi 2000年合并臺灣茂德 只有生產(chǎn)能力,而不具備設(shè)計能力 華邦力晶DRAM行業(yè)背景-競爭

7、對手市場份額DRAM行業(yè)背景-購買者DRAM行業(yè)背景-技術(shù)前景 三星是首家采用8英寸直徑晶片處理技術(shù)的制造商。該技術(shù)導(dǎo)致 三星的產(chǎn)量比其日本競爭者高出了70% 2000年準(zhǔn)備購置12英寸晶圓生產(chǎn)線，可以帶來產(chǎn)量升高、成本 的削減 一座12英寸晶圓廠花費需高達(dá)25至30億美元 六寸八寸十二寸DRAM行業(yè)背景-替代品Rambus Rambus 公司支付專利權(quán)使用費 生產(chǎn)Rambus技術(shù)芯片還會產(chǎn)生額外的費用 ，無法收回投資尺寸上大幅超過當(dāng)時的市場標(biāo)準(zhǔn) ,需要投入更多的生產(chǎn)線 引進新的測試和包裝設(shè)備 DDR 速度卻是普通動態(tài)內(nèi)存的2倍 無需支付任何專利使用費,技術(shù)平滑過渡,不需要對生產(chǎn)設(shè)備進行額外的

8、投資供應(yīng)商縱向一體化購買者PC市場市場新進入者替代品Rambus DDR行業(yè)競爭者宏觀DRAM市場的恢復(fù)增長技術(shù)壁壘很高客戶的要求更快.更便宜韓國政府低利率政策扶持三星的組織體系怎樣影響決策？ 目錄案例背景1決策分析2CHAEBOL體系分析組織結(jié)構(gòu)分析34Samsung組織結(jié)構(gòu)分析李氏家族三星電子三星信用卡三星人壽愛寶樂園三星其他三星組織結(jié)構(gòu)圖呈環(huán)形。頂端是三星愛寶樂園,李氏家族事實上真正持有的公司,它擁有三星人壽19%的控制股權(quán)三星人壽是三星電子最大的股東，三星電子又是三星信用卡的主要投資者，三星信用卡又擁有三星愛寶樂園25%的股份李氏通過三星愛寶樂園控制三星人壽、三星電子和三星信用卡，實控

9、三星電子16%的表決權(quán), 相當(dāng)于它實際持有股份的5倍,足以控制董事會三星集團的組織結(jié)構(gòu)圖就像迷宮般的半導(dǎo)體電路,集團內(nèi)的公司彼此擁有對方的股份,持有對方的債務(wù),形成錯綜復(fù)雜的體系,完全不同于在倫敦或紐約為人所熟知的權(quán)力金字塔Samsung組織結(jié)構(gòu)分析創(chuàng)始人及其家族成員的絕對控制權(quán)董事會的作用公司財務(wù)控制權(quán)內(nèi)部管理特征描 述創(chuàng)始人家族與CEO具有高度重合的特征。家族成員在高層管理人員中的比例為10.8%。但其影響力點數(shù)比例卻高達(dá)21.6%，說明這些家族成員都占據(jù)了最高的管理職位。董事會在1997年前的公司治理中難以發(fā)揮主導(dǎo)性作用，1998年前董事會中沒有獨立董事，韓國19971998年危機后，才

10、要求至少有1名獨立董事，1999年獨立董事占董事會的四分之一。 “家族主導(dǎo)型”的財務(wù)控制模式：公司的重大財務(wù)決策都由家族的家長一人做出 ，特點是內(nèi)部凝聚力強、發(fā)展穩(wěn)定和決策效率高，從而可在公司治理結(jié)構(gòu)和公司長遠(yuǎn)發(fā)展中發(fā)揮了重要作用。Samsung組織結(jié)構(gòu)分析追求規(guī)模與政府、銀行形成鐵三角關(guān)系“章魚足式”多元化、縱向化經(jīng)營，建立龐大的獨立體系和大規(guī)模的內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易；“大馬不死”的觀念：依靠子公司貸款及相互擔(dān)保，構(gòu)筑龐大的集團內(nèi)交易市場來形成“太大而不能倒閉(too-big-to-fail)”之“信用”，利用大馬不死的信用則可以繼續(xù)借款，形成驚人的負(fù)債率。受到“國家英雄”待遇，即使投資回報率越來越

11、低，仍然會大量投資；政府低息貸款支持，可不稀釋家族控股權(quán)繼續(xù)推動財閥的滾動發(fā)展，提高家族控制的集中度，使得財閥能夠在不披露財務(wù)信息情況下做出決策。外部環(huán)境特征描 述從三星看韓國chaebol體系 目錄案例背景1決策分析2CHAEBOL體系分析組織結(jié)構(gòu)分析34CHAEBOL體系特征Chaebol 體系的主要特點:高度集中的所有權(quán)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)統(tǒng)一優(yōu)點:決策效率高易于發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者 的個人能力缺點?butCHAEBOL體系特征韓國大型財閥均被創(chuàng)始人及其家族成員所控制1997年韓國最大6家財閥家族性管理特征財閥名稱年收入（億）創(chuàng)始人CEO是否為家族成員代次三星600李健熙是2現(xiàn)代580鄭周永是1LG43

12、0具本茅是2大宇350金宇中是1鮮京220崔泰源是2雙龍150金碩元是2韓國財閥創(chuàng)始人家族與CEO具有高度重合的特征CHAEBOL體系家族性管理的弊端一過度依賴低利率貸款 家族性財閥在“國家英雄”的招牌下，依靠子公司貸款及相互擔(dān)保，并構(gòu)筑起龐大的集團內(nèi)交易市場來形成了“太大而不能倒閉的“信用” 家族性治理使得財閥創(chuàng)始人能夠不披露有關(guān)財務(wù)信息以及集團內(nèi)擔(dān)保的關(guān)聯(lián)交易情況，甚至借款人也難以了解家族性財閥的信息，從而形成惡性循環(huán)，使得家族性財閥成為韓國公司治理中一個“痼疾”。 CHAEBOL體系家族性管理的弊端二大量的內(nèi)部交易韓國家族性財閥利用其子公司眾多的特點，大量進行內(nèi)部交易。韓國家族企業(yè)規(guī)模巨

13、大，根據(jù)美國Family Business雜志2003春季號發(fā)布的世界最大200家家族企業(yè)排行榜，韓國的三星與樂喜金星財團以年收入987億美元和810億美元分別位居第3和第4位。但是韓國的家族性財閥雖然年銷售收入很大，但是約有三分之一來自子公司之間的銷售收入，即集團內(nèi)交易。CHAEBOL體系家族性管理的弊端三通過集團內(nèi)擔(dān)保聚斂資產(chǎn)韓國家族性財閥與東南亞國家的家族企業(yè)集團通過創(chuàng)辦銀行以及公開上市剝削儲戶與股民的做法不同，而是利用子公司眾多的特點，進行相互融資擔(dān)保，使得韓國家族性財閥交叉擔(dān)保金額在1993年竟然在其股權(quán)資本的4倍以上，即使在1997年仍然接近1倍的水平。CHAEBOL體系家族性管理

14、的弊端四內(nèi)部交叉補貼現(xiàn)象嚴(yán)重家族控制下的子公司一旦遭遇損失，控制性家族會從其他下屬子公司調(diào)取利潤來填補，使之帳面出現(xiàn)盈利。一項調(diào)查顯示，從控制性家族獲益的21家子公司，有17家在過去3年中至少有1年是虧損的，有4家資不抵債。這些財閥的控制性家族為了保持對這些子公司的控制而進行巨額的交叉補貼。 CHAEBOL體系家族性管理的弊端五造成了韓國獨特的財閥領(lǐng)袖犯罪1995-1996年韓國檢察機關(guān)在調(diào)查前總統(tǒng)盧泰愚“政治獻金”丑聞時，發(fā)現(xiàn)包括現(xiàn)代、大宇、SK等30多個跨國家族財閥卷入其中。在韓國排名前30名的家族財閥會長之中，犯罪記錄累計達(dá)到36人次平均每人1.2次，其違反法律的種類，從總統(tǒng)選舉法到城市

15、規(guī)劃法、外匯管理法等共達(dá)19種之多。這種源于虛弱的公司治理制度下的財閥領(lǐng)袖犯罪反過來又加劇了韓國家族性財閥的治理難度，并由此形成了惡性循環(huán)。 CHAEBOL體系家族性管理的其他弊端企業(yè)所有權(quán)的過分集中。缺乏企業(yè)經(jīng)營的透明度。金融機構(gòu)的有限作用。 外國直接投資不足。 韓國政府對CHAEBOL體系的治理第一階段1974年-政府建立信貸控制系統(tǒng)，并鼓勵使用股權(quán)融資形式以分散家族控制權(quán)。1980年-政府不鼓勵財閥從事房地產(chǎn)投資業(yè)務(wù)，并擬重組財閥子公司結(jié)構(gòu)。1987年-對交叉持股進行管制，并在信貸控制系統(tǒng)中引入一攬子控制計劃。1992年-對財閥子公司之間的相互擔(dān)保開始管制，隨后韓國公平貿(mào)易委員會對集團內(nèi)

16、的市場交易引發(fā)的反競爭行為進行管制。 1991年-韓國政府引入“專業(yè)化政策” 1993年-開始實施限制財閥過度多元化。 CHAEBOL體系家族性管理的治理第二階段 于1998年1月13日頒布了財閥重建五大目標(biāo)，并于1998年8月15日補充頒布了三項目標(biāo)，統(tǒng)稱韓國家族性財閥整頓的八項目標(biāo)。 修訂了韓國商業(yè)法，解散家族性財閥的會長辦公室，修正后的商業(yè)法規(guī)定，財閥背后的控制性家族必須正式按法律程序任命CEO以確保其能夠在法律上為其經(jīng)營管理行為負(fù)責(zé)。CHAEBOL體系家族性管理的治理增強小股東權(quán)利，新的改革放寬了少數(shù)股東監(jiān)管控制性股東的最低股份要求。同時修訂了證券投資信托法案，增強了機構(gòu)投資股東在經(jīng)營管理上的投票權(quán)。修訂了公司外部審計法，對30家最大財閥要求依照國際會議準(zhǔn)則建立財務(wù)數(shù)據(jù)，以