有效管理18項(xiàng)技能正PPT通用課件

1、李澤堯有效管理18項(xiàng)技能（節(jié)選）1有效管理十八項(xiàng)技能內(nèi)容提要模塊1：用人引：用人識(shí)“人道”第1項(xiàng)：利益管理第2項(xiàng)：績(jī)效管理第3項(xiàng)：人性管理第4項(xiàng)：強(qiáng)勢(shì)管理第5項(xiàng)：團(tuán)隊(duì)管理第6項(xiàng)：企業(yè)管控模塊2：做事引：做事遵“天道”第7項(xiàng)：目標(biāo)分解第8項(xiàng)：主導(dǎo)跟蹤第9項(xiàng)：個(gè)案突破第10項(xiàng)：制度管理第11項(xiàng)：精明干練第12項(xiàng)：商業(yè)頭腦模塊3：做人引：做人懂“世道” 第13項(xiàng)：主動(dòng)進(jìn)取第14項(xiàng)：敬業(yè)到位第15項(xiàng)：精明之道第16項(xiàng)：強(qiáng)者邏輯第17項(xiàng)：超越創(chuàng)新第18項(xiàng)：人格修煉升華：有效管理模式有效管理8大要點(diǎn)2內(nèi)容提要第1單元 尖刀理論：達(dá)成目標(biāo)是硬道理第2單元 如何達(dá)成目標(biāo)？-愿力與能力第3單元 被管理者：“直指

2、人心”變你要為他要第4單元 管理著力點(diǎn)通過(guò)“有形”打造“無(wú)形” 第5單元 管理的縱向有效目標(biāo)分解第6單元 管理的橫向流程化與接口第7單元 制度管理以事管人第8單元 TBC企業(yè)驅(qū)動(dòng)體系讓員工為自己工作第9單元 問(wèn)題討論及疑難解析3對(duì)一把尖刀而言刀尖部分是關(guān)鍵飛鏢的殺傷力全靠四個(gè)刀尖“尖刀”、“刀尖”的概念 第1單元 尖刀理論：達(dá)成目標(biāo)是硬道理4達(dá)成目標(biāo)是硬道理德魯克：企業(yè)管理必須始終將經(jīng)濟(jì)績(jī)效放在首位。管理層只能以它創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)成果來(lái)證明自己存在的必要與權(quán)威性。如果管理未能創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)成果，管理就是失敗的；如果管理層不能以顧客愿意支付的價(jià)格提供顧客需要的商品和服務(wù)，管理就是失敗的；如果管理層未能用交付

3、于他的經(jīng)濟(jì)資源提高或至少保持其生產(chǎn)財(cái)富的能力，管理也是失敗的。 5何謂有效管理?達(dá)成目標(biāo)才是硬道理6不要因手段模糊了目標(biāo)！“唐僧是個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)？”“誰(shuí)可以得到提拔？”巴結(jié)代理“無(wú)論你怎么改，都應(yīng)該以提高績(jī)效為目的，而不是以迎合360度評(píng)估為目的”目標(biāo)與手段鄧小平的“貓論”：雖曾遭批判 最終影響世界 7啟示：領(lǐng)導(dǎo)必須首先是目標(biāo)堅(jiān)持者1.目標(biāo)是你要的目標(biāo)堅(jiān)持者2.目標(biāo)是你非要不可的3.高級(jí)管理者堅(jiān)決要的要與不要之間：開(kāi)會(huì)學(xué)習(xí)為什么遲到？如何理解“將在外，君命有所不受”？8主體關(guān)鍵指標(biāo)可能的干擾因素國(guó)家發(fā)展是硬道理姓社姓資的問(wèn)題與討論個(gè)人能力是硬道理學(xué)歷、文憑、關(guān)系、地位企業(yè)效益是硬道理人性化、企業(yè)文化

4、、團(tuán)隊(duì)精神員工績(jī)效是硬道理資歷、忠誠(chéng)、工作態(tài)度決策者優(yōu)選目標(biāo)是硬道理影響選擇的個(gè)人偏愛(ài)、嗜好管理者達(dá)成目標(biāo)是硬道理人性化管理、大眾邏輯、關(guān)懷什么是“尖刀”、“刀尖”：目標(biāo)的干擾因素9達(dá)成目標(biāo)服從、理解、建議分解、分配目標(biāo)溝通、服務(wù)、輔導(dǎo)管理者雙重身份：對(duì)上與對(duì)下讓上級(jí)滿意是目標(biāo)，讓下級(jí)滿意是手段。10澤堯名言：不要問(wèn)管理是什么，而要問(wèn)管理做什么！什么是有效管理?達(dá)成目標(biāo)才是硬道理11121314151617第2單元 如何達(dá)成目標(biāo)？-愿力與能力德魯克定義管理管理就是界定企業(yè)的使命，并激勵(lì)和組織人力資源去實(shí)現(xiàn)這個(gè)使命。界定使命是企業(yè)家的任務(wù)，而激勵(lì)與組織人力資源是領(lǐng)導(dǎo)力的范疇，二者的結(jié)合就是管理。

5、18民營(yíng)企業(yè)：低能高聘？用人一技之長(zhǎng)最合算能力愿力績(jī)效=愿力X能力績(jī)效=愿力X能力1920何謂葉公好龍？1、愿力提出問(wèn)題的同時(shí)提出解決方案2、畢恭畢敬的背后投資與消費(fèi)之別211、如果不愿做事，你就不用去教他如何做事2、很多主管過(guò)于熱情，他以為手下都同他一樣對(duì)部門的工作那么熱情和重視，于是，常常一有機(jī)會(huì)就滔滔不絕不厭其煩地給手下“上課”：這個(gè)應(yīng)如何如何，那個(gè)又該怎樣怎樣。而實(shí)際上，手下的耳孔里早已長(zhǎng)上了老繭。3、責(zé)任，利益機(jī)制最主要。愿做事與能做事22帶人、管人管事、做事做人、為人第1項(xiàng)：企業(yè)治理與利益管理第7項(xiàng)：有效目標(biāo)分解統(tǒng)籌與計(jì)劃管理第13項(xiàng)：主動(dòng)進(jìn)取、從我做起做個(gè)成長(zhǎng)型員工第2項(xiàng)：績(jī)效管

6、理把公司的事變成他自己的事第8項(xiàng)：主導(dǎo)與跟蹤進(jìn)度控制與過(guò)程管理第14項(xiàng)：責(zé)任與承諾：敬業(yè)到位、服從服務(wù)做個(gè)優(yōu)秀員工利益管理使被管理者“他要”：澤堯所謂“管人管小人”責(zé)任和利益精細(xì)化有效目標(biāo)分解：澤堯所謂管理者核心能力主動(dòng)進(jìn)取管理者自己“我要”：澤堯所謂“做人做君子”結(jié)論：管理從 開(kāi)始返回內(nèi)容提要有效管理：從我要到他要23獎(jiǎng)罰規(guī)范利益制度文化服從要面子表?yè)P(yáng)與批評(píng)愿景歸宿感潛意識(shí)績(jī)效獎(jiǎng)金利益共同體唯利是圖有奔頭強(qiáng)勢(shì)管理危機(jī)感惟命是從如何解決要與不要24第3單元 被管理者：“直指人心”變你要為他要利益=眼前利益+長(zhǎng)遠(yuǎn)利益工作回報(bào)=工資+能力成長(zhǎng)返回內(nèi)容提要25基本工資由什么決定專題：基本工資由什么決

7、定26經(jīng)濟(jì)的動(dòng)物做好了有什么好處？做不好有什么壞處？精細(xì)化-責(zé)任和利益的精細(xì)化問(wèn)題：吵架在哪里進(jìn)行？管理的刀尖：責(zé)任和利益精細(xì)化27做好了有什么好處？做不好有什么壞處？業(yè)務(wù)員不按時(shí)完成業(yè)務(wù)方案好處：獎(jiǎng)勵(lì)指導(dǎo)等；壞處：扣款等案例：浙江網(wǎng)通2829權(quán)力清單的來(lái)源與制作30改變思路+問(wèn)題關(guān)鍵：變你要為他要！你要他要公司目標(biāo)、總目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)、子目標(biāo)理念、觀念規(guī)范、制度思想工作與錢有關(guān)他應(yīng)該他愿意、不得不管理的刀尖：責(zé)任和利益的精細(xì)化311、明確和鎖定KPI關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)：管理目標(biāo)2、完善月報(bào)表：測(cè)量體系設(shè)定表單、臺(tái)帳、交接責(zé)任分清，3-5個(gè)月后比較（測(cè)量、評(píng)定、檢討） 3、與利益掛鉤：業(yè)績(jī)縱、橫向比較與

8、前面、同行比較持平、提高、下降？要是國(guó)家公務(wù)員也這樣該多好？啟示：如何完善管理者責(zé)任？32業(yè)績(jī)才是硬道理：管理的尖刀國(guó)企干部有“文化底蘊(yùn)”？外企主管為何比較“淺薄”何謂“文化底蘊(yùn)”：愛(ài)做不做、慣性惰性十足面子、架子比什么都重要33案例：外企主管為何比較“淺薄” 一旦業(yè)績(jī)變成硬道理，管理就簡(jiǎn)單化了業(yè)績(jī)不是硬道理，干部的喜歡、個(gè)性、脾氣、惰性就都出來(lái)了！34兩個(gè)要點(diǎn)：、業(yè)績(jī)是硬道理（ Y=kx ）：來(lái)不及同你生氣、鬧別扭、制度和流程（指向業(yè)績(jī)的工作流程、體系）：不能是“想做才做、不高興就可以不配合”新人為何留不??？結(jié)論：企業(yè)老毛病也是可以治療的啟示：勢(shì)如破竹的刀尖何在？35目標(biāo)、業(yè)績(jī)談工作人事流程

9、1、一位老板告訴我說(shuō)他退定了某顧問(wèn)公司的咨詢案，我問(wèn)他何故，他說(shuō)“”我告訴：“從人開(kāi)始搞改革是不對(duì)的?！?、目標(biāo)和業(yè)績(jī)才是硬道理，刀尖抓住，流和業(yè)績(jī)界定清楚，然后，從10%、20%開(kāi)始，所謂動(dòng)人。3、目標(biāo)拿準(zhǔn)了工作才不會(huì)弄錯(cuò)方向。規(guī)范化的刀尖是業(yè)績(jī)刀尖在前、勢(shì)如破竹采購(gòu)周期一覽表管理的刀尖：目標(biāo)和業(yè)績(jī)利益不掛鉤流程理不順36第4單元 管理著力點(diǎn)通過(guò)“有形”打造“無(wú)形” 3738管理是一種作用力意識(shí)（觀念）能對(duì)自己產(chǎn)生作用力，卻未必能對(duì)別人產(chǎn)生作用力尤其當(dāng)它與利益無(wú)關(guān)或相違背的時(shí)候。不到位：只講觀念不談手段留下逃避的空間3940運(yùn)用：沒(méi)有責(zé)任哪來(lái)責(zé)任心？1、沒(méi)有責(zé)任哪來(lái)責(zé)任心？2、公司做法決定員

10、工心態(tài)見(jiàn)：危機(jī)意識(shí)管理管理是一種作用力、做法產(chǎn)生作用力見(jiàn)有效目標(biāo)分解：說(shuō)法和想法要通過(guò)做法才產(chǎn)生作用力+少談?dòng)^念，多談手段41著力點(diǎn)：有關(guān)執(zhí)行力的若干對(duì)策1。組織結(jié)構(gòu)清晰、崗位職責(zé)清楚2。業(yè)績(jī)測(cè)量到位、工作結(jié)果到人3。利益掛鉤、真正實(shí)現(xiàn)多勞多得4。月度檢討、縱向?qū)Ρ?、持續(xù)改進(jìn)5。常抓不懈、利益反饋、共同成長(zhǎng)有效管理現(xiàn)實(shí)手段是企業(yè)執(zhí)行力的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)424344啟示：少談?dòng)^念，多談手段4546獎(jiǎng)金與團(tuán)隊(duì)精神47怎樣培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)48上下其手與務(wù)實(shí)49第5單元 縱向突破德魯克定義績(jī)效所謂績(jī)效，就是合理使用資源（人員、設(shè)備、原材料等）。于是，澤堯提出管理者的核心能力是：策劃和計(jì)劃。50案例：有效目標(biāo)分解落

11、實(shí)目標(biāo)的技術(shù)案例“你們中間有多少人認(rèn)為我們的成本過(guò)高？”房間里的每個(gè)人都立刻舉起手，然后他問(wèn)，“你們中間有多少人認(rèn)為自己的部門成本過(guò)高？”沒(méi)有一個(gè)人舉手。51案例:婚禮的WBSWBS把主要的可交付成果分解成較小的并易于管理的單元，即形成工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。 工具：工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）WBSWork Breakdown Structure鏈接52535455紙上談兵：思考的載體運(yùn)籌于帷幄之中，決勝于千里之外紙上談兵：書(shū)面作業(yè)群體大腦活動(dòng)（工作思考）的載體56變革切入點(diǎn)1、復(fù)雜項(xiàng)目變成簡(jiǎn)單：關(guān)注少部分難點(diǎn)2、與組織架構(gòu)對(duì)應(yīng)：目標(biāo)細(xì)化、責(zé)任落實(shí)3、管理者駕馭項(xiàng)目和團(tuán)隊(duì)的方法和策略通過(guò)工作主導(dǎo)團(tuán)

12、隊(duì)、形成影響力4、系統(tǒng)性、全局性與細(xì)節(jié)關(guān)注的完美結(jié)合57個(gè)人能力與組織能力：你知我知他知共享：大家知你知我知你知我知何謂民主法制更多見(jiàn)：PMTP-1-10-制度與稽核管理專題展開(kāi)：流程化+標(biāo)準(zhǔn)化觀念I(lǐng)nternet互聯(lián)網(wǎng)58到每個(gè)房間走一趟：掃描工作的每一個(gè)細(xì)項(xiàng)（沿WBS）借助經(jīng)驗(yàn)看到問(wèn)題：?jiǎn)栴}、風(fēng)險(xiǎn)被發(fā)現(xiàn)WBS與問(wèn)題發(fā)現(xiàn)：理性之光掃描59601、工作統(tǒng)籌性：協(xié)調(diào)指向工作目標(biāo)：總目標(biāo)與子目標(biāo)切合組織架構(gòu)（大家的理解）2、邏輯強(qiáng)勢(shì)、精細(xì)化的WBS （完整性（策略性）+獨(dú)立性（交界處） ）3、語(yǔ)言表達(dá)、溝通心態(tài)：平和、良性、人格脫落； 客觀、平實(shí)、不產(chǎn)生歧義4、包容、理解：管理者、主導(dǎo)者是大人5、

13、人性的弱者 對(duì)人性弱點(diǎn)有充分認(rèn)識(shí)協(xié)調(diào)能力=技術(shù)性的WBS+文化（人性面）的修養(yǎng)61案例：如何做總助(權(quán)力不足 )？老板不在你總助協(xié)調(diào)五個(gè)部門有人不服1、獨(dú)立性：不交叉各負(fù)其責(zé)沒(méi)有扯皮的空間2、可交付成果：書(shū)面可表達(dá)、白紙黑字沒(méi)有耍賴的余地3、完整性：下級(jí)目標(biāo)能有效支持上級(jí)目標(biāo)相關(guān)工作都可以分解落實(shí)出去，結(jié)果指日可待、游刃有余62干練=全局性+細(xì)節(jié)性1、全局性+細(xì)節(jié)性WBS2、經(jīng)驗(yàn)通過(guò)經(jīng)驗(yàn)把WBS做好干練：整體效益最大化所有最重要的工作都在你的掌握（控）之中不會(huì)因小失大（小的可以放棄）練：簡(jiǎn)練抓住重點(diǎn)63專題展開(kāi)：管理者的核心能力策劃和計(jì)劃德魯克定義協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)：1+12作為管理者，要協(xié)調(diào)大量活動(dòng)。

14、協(xié)調(diào)是管理的精要所在。企業(yè)必須協(xié)調(diào)股東、客戶、社會(huì)、員工和管理人員之間的沖突。經(jīng)理人的任務(wù)是創(chuàng)造出一個(gè)大于其各組成部分總和的真正的、富有活力的整體，他把投入于其中的各項(xiàng)資源，轉(zhuǎn)化為較各項(xiàng)資源的總和更多的東西。64第6單元 流程化與接口橫向突破一切事情是為顧客而做研究表明：開(kāi)發(fā)一個(gè)新客戶的成本相當(dāng)于維護(hù)一個(gè)老客戶成本的20倍。 “消費(fèi)者認(rèn)為產(chǎn)品是什么”比“產(chǎn)品是什么”更為重要。有人說(shuō)在銀行存取錢時(shí)手續(xù)繁瑣，于是也就有了免填單服務(wù)；有人說(shuō)喝茶時(shí)茶葉會(huì)隨之流入口中，于是就發(fā)明了逞不銹鋼網(wǎng)的濾葉口杯。美國(guó)捷運(yùn)公司副總經(jīng)理瑪麗安娜拉斯馬森曾提出過(guò)著名的公式：處理顧客抱怨=提高顧客的滿意程度=增加顧客認(rèn)牌

15、購(gòu)買傾向=更高利潤(rùn)。65我們的事業(yè)是什么？誰(shuí)是我們的客戶？客戶需要什么？我們要追求什么樣的結(jié)果？我們的計(jì)劃是什么？這五個(gè)問(wèn)題融匯了德魯克先生60多年為眾多世界知名企業(yè)做顧問(wèn)咨詢的經(jīng)驗(yàn)。德魯克關(guān)鍵五問(wèn)題661、管理的縱、橫向企業(yè)、組織工作節(jié)點(diǎn)公司業(yè)績(jī)輸入輸出作業(yè)環(huán)節(jié)縱向自上而下的目標(biāo)分解和自下而上的績(jī)效保證體系目標(biāo)分解工作鏈條上工序的輸出（績(jī)效）即是下工序的輸入67讓下工序滿意就是讓領(lǐng)導(dǎo)滿意澤堯老師管理課堂知識(shí)來(lái)源：李澤堯管理著作對(duì)下工序負(fù)責(zé)就是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)對(duì)上負(fù)責(zé)對(duì)下工序負(fù)責(zé)682、何謂流程化1、分解、專業(yè)化、簡(jiǎn)單化效率2、軌道、規(guī)則、操作說(shuō)明、有標(biāo)準(zhǔn)3、信息打包：案例：短信/電話？同學(xué)聚會(huì)4、

16、上工序的輸出構(gòu)成下工序完整的輸入5、流水的流：一體化、一站式、單一流向69案例：廣州某房地產(chǎn)機(jī)械設(shè)備安裝公司接李老師入住酒店，連打了四個(gè)電話1、是住江灣大酒店嗎？2、快到的時(shí)候，A座還是B座？3、是用老師的名字還是你自己的名字預(yù)定的？4、預(yù)付款交還是沒(méi)有交？要點(diǎn)：1、信息打包；2、第一次就把工作做好3、方便別人配合；4、接口清晰、責(zé)任清楚70把密碼告訴他，他自己去下載就是了這樣我發(fā)的時(shí)候可以看到發(fā)成功沒(méi)有李澤堯共享郵箱：流程化與“驗(yàn)貨”713、接口：交接、銜接、交割1、“李老師，您明天早上幾點(diǎn)起床？”2、交接臺(tái)帳、移交手續(xù)、流轉(zhuǎn)單、簽收72案例：消費(fèi)刷卡北京某軍區(qū)招待所：消費(fèi)一筆錢，要簽兩張單

17、。服務(wù)員說(shuō)：這是他們領(lǐng)導(dǎo)規(guī)定的！客戶：你們家的流程與我有什么關(guān)系呢？73案例：客戶不為無(wú)關(guān)的部分等待銀行流程內(nèi)部流程客戶流程面向客戶柜員窗口、界面流水號(hào)等候窗口辦理清點(diǎn)離開(kāi)74流程分析的李氏雙規(guī)模型A的流程B的流程界面ABCDE各有各的軌跡！ 1、兩個(gè)部門之間2、兩個(gè)單位之間3、公司與客戶之間75接口與交集：李氏中國(guó)式績(jī)效考核思想業(yè)績(jī)=能力X愿力業(yè)績(jī)=產(chǎn)出X利潤(rùn)個(gè)人公司Y=KX+b績(jī)效考核人事考評(píng)業(yè)績(jī)=過(guò)程X結(jié)果公司業(yè)績(jī)764、職能部門的工作標(biāo)準(zhǔn)管理=維持（60-70%）+改進(jìn)（30-40%）1、維持糾錯(cuò)法（投訴）：工作要求（內(nèi)容+標(biāo)準(zhǔn)）清單（1）糾錯(cuò)法：無(wú)人投訴就是滿分；（2）依據(jù)：工作（服

18、務(wù)）內(nèi)容+標(biāo)準(zhǔn)清單；（3）讓服務(wù)對(duì)象（下工序）知道2、改進(jìn)目標(biāo)管理法：立項(xiàng)、仿黨政工團(tuán)的績(jī)效考核77管理=維持+改進(jìn)70-90%維持明確指標(biāo)：職能部門-服務(wù)+直線部門-業(yè)務(wù)10-30%改進(jìn)發(fā)現(xiàn)目標(biāo)：立項(xiàng)、突破、變革、建設(shè)、嘗試78序 號(hào)工作內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn) 權(quán)重123維持：服務(wù)內(nèi)容+標(biāo)準(zhǔn)工作內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)清單79窗口工作承諾比如：領(lǐng)料-備料，財(cái)務(wù)報(bào)賬窗口工作承諾（崗位工作職責(zé)）貼到窗口上，成為投訴的依據(jù)來(lái)辦事的人發(fā)現(xiàn)工作未做好卻無(wú)法投訴要增補(bǔ)工作職責(zé)關(guān)鍵：錢（利益）循環(huán)805、何謂職責(zé)：領(lǐng)導(dǎo)放心+客戶滿意上工序下工序B、結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)：做到什么（哪些）投訴依據(jù)ABA、過(guò)程規(guī)范：如何做（上級(jí)要求）稽核利益拉動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)

19、放心客戶滿意要點(diǎn)：過(guò)程規(guī)范讓領(lǐng)導(dǎo)放心，結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)讓客戶滿意81關(guān)于：崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū)崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū)：接口概念模糊工作內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)清單：接口清晰崗位1崗位2接口領(lǐng)導(dǎo)+職能部門稽核：過(guò)程規(guī)范客戶+下工序投訴：結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)82第1單元。制度管理以事管人的方法專題展開(kāi)：人性上下限理論831、何謂制度制度要有約束力84現(xiàn)通知各路小偷：年關(guān)將近，為保證人民群眾過(guò)上一個(gè)和諧幸福的新年和春節(jié)，特通知你們，要求你等放棄偷盜，否則嚴(yán)懲不??！特此通知相對(duì)法律、制度來(lái)說(shuō)，通知是十分蒼白無(wú)力的通知只能勸善善良的官員，而遺憾的是那些亂來(lái)的人是不會(huì)“信善”的案例：蒼白無(wú)力的通知858687天下所有的制度，如果不跟錢（利益）掛鉤就不叫

20、制度！管理=F（道理、利益、武力）制度的約束力在哪里？制度執(zhí)行的兩個(gè)相關(guān)：業(yè)務(wù)相關(guān)老板心痛金錢相關(guān)員工心痛88892、利益相關(guān)者-利益負(fù)相關(guān)案例：億萬(wàn)富翁的遺囑問(wèn)題做人做君子，管人管小人90關(guān)于財(cái)富的古德巴赫猜想：億萬(wàn)富翁的遺囑問(wèn)題案例：北京機(jī)場(chǎng)1000萬(wàn)保險(xiǎn)要不要買？瓜田李下別引導(dǎo)或引誘他人犯罪就事論事是不夠的利益負(fù)相關(guān)91。不要“制造內(nèi)耗的根源”。別把親人變仇人，別讓朋友成敵人優(yōu)秀良好合格不合格強(qiáng)制排名內(nèi)耗斗爭(zhēng)對(duì)制度制定的啟示923、代理人風(fēng)險(xiǎn)-代理靠法制問(wèn)題：老板的困擾廠長(zhǎng)腐敗怎么辦？1、與結(jié)果掛鉤2、階段結(jié)果、控制點(diǎn)與稽核：法制和流程證明系統(tǒng)3、自理93一位老板問(wèn)我“我的業(yè)務(wù)人員出差，

21、本來(lái)幾步路可以走過(guò)去的他偏要打的士，明明有便宜的旅館他偏偏要住賓館，怎么管？”我告訴他的方法就是“把貴人變賤人費(fèi)用包干，他花掉的每一分錢就都變成他自己的了，看看還那么瀟灑不？”運(yùn)用案例：包干與賤人94BA代理人的利益方向被代理人的利益方向代理人與被代理人的利益錯(cuò)位=90時(shí)，兩者利益方向無(wú)關(guān)，代理人意志趨于不動(dòng)；90時(shí)，兩者利益互為負(fù)相關(guān)，代理人意志趨于反動(dòng)。9596B師出有名：代理人呼喚制度管理1、職業(yè)經(jīng)理之代理人角色沒(méi)有絕對(duì)權(quán)威2、曹操為何必須挾天子（法）以令諸侯3、平等尊重4、領(lǐng)導(dǎo)放心的證明系統(tǒng)：做事與做秀5、有套路、有方法所以然、結(jié)構(gòu)化97瓜田李下自我證明系統(tǒng)跳進(jìn)黃河洗不清！ 自我證明系

22、統(tǒng)伴君如伴虎！一旦你無(wú)法證明，一旦缺少敏感性一旦有漏手，別人就攻擊過(guò)來(lái)了！例：某大學(xué)10號(hào)前未交者當(dāng)作自動(dòng)放棄，可是交資料卻無(wú)記錄984、制度彈性與人為因素A-93-基于事實(shí)、講究證據(jù)走出人治的誤區(qū)995、制度設(shè)計(jì)要點(diǎn)100可表達(dá)然后：可交流溝通可管理制度=標(biāo)準(zhǔn)：可表達(dá)目標(biāo)手段手段手段101制度不是定在兩人之間，而是三人之間你他們你他他我們所有的高級(jí)管理人員都從內(nèi)部提拔，但如果你想要升遷，最好先學(xué)會(huì)寫。 -寶潔CEO雷富禮案例：寶潔為什么要求員工與上司的交往必須通過(guò)信息備忘錄和建議備忘錄？誰(shuí)打誰(shuí)的游擊：102第三人來(lái)檢查有客觀結(jié)果說(shuō)話要求規(guī)矩書(shū)面化提前公布發(fā)動(dòng)群眾群眾認(rèn)同103制度要有控制點(diǎn)制

23、度要有數(shù)據(jù)和記錄做支持越抽象、越空洞越有“涵蓋性”、越有“領(lǐng)袖風(fēng)范”？不可操作：能把制度轉(zhuǎn)換為檢查表嗎？104105條制度分階段實(shí)施導(dǎo)入前個(gè)月：條不做不行、能做到次個(gè)月：條后個(gè)月：條最后：條整體思考,分步實(shí)施106美國(guó)的人權(quán)怎可與中國(guó)相比！偷一罰十是“土政策”把被抓小偷逼急了，他就報(bào)警檢查官告訴我：還賠你錢？他已經(jīng)夠不合算的了！汽車超載罰款不得超過(guò)千元非等到把橋給壓斷才開(kāi)心同犯規(guī)者討價(jià)還價(jià)的中國(guó)常見(jiàn)制度太溫柔、太含糊。似乎是怕沒(méi)人犯規(guī)而使執(zhí)法者失業(yè)？?；蛘呤切枰倏v空間的問(wèn)題？制度如何？犯罪合算嗎？107108扣500元；扣200元；扣10元就地結(jié)帳！案例：供電局安全制度分A、B、C三級(jí)109

24、警告處分？當(dāng)場(chǎng)結(jié)帳與秋后算帳秋后算帳無(wú)限上綱、秋后算賬：加薪-比較而損失大；適合對(duì)干部、處理人性脈沖狀態(tài)、柔性、執(zhí)行力差。當(dāng)場(chǎng)結(jié)帳當(dāng)場(chǎng)結(jié)帳、要他一個(gè)心痛適合對(duì)下限、老油條、群眾，剛性，執(zhí)行力好110秋后算賬+當(dāng)場(chǎng)結(jié)帳當(dāng)場(chǎng)不結(jié)帳秋后不算賬當(dāng)場(chǎng)結(jié)帳秋后算賬當(dāng)場(chǎng)結(jié)帳+秋后算賬111案例:死豬不怕開(kāi)水燙如何解決遲到問(wèn)題？你真的理解“制度對(duì)事不對(duì)人”嗎？112對(duì)人對(duì)事情。區(qū)別崗位。以不影響工作為準(zhǔn)。對(duì)事不對(duì)人。照章扣分罰款就好。不問(wèn)理由原因。制度要一視同仁。制度要有嚴(yán)肅性。你可以我也可以。對(duì)人不對(duì)事。制度對(duì)事不對(duì)人11360分80分100分要抓的是問(wèn)題部分有一部分是無(wú)條件的扣分法兩大優(yōu)點(diǎn)： 檢查的工作量

25、小 由此得到的分?jǐn)?shù)可以拉開(kāi)距離扣分法：聚焦有問(wèn)題的部分114持續(xù)改進(jìn)與有效期：制度不是死的純技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、不涉及員工利益隨時(shí)可改涉及員工利益合同期：是承諾，須注明有效期1151166、制度推行與執(zhí)行要點(diǎn)117酒店經(jīng)理：李老師，我們最大的問(wèn)題是制度有，但執(zhí)行得不好。李：有無(wú)扣款呀？酒店經(jīng)理：有！李：我是說(shuō)有沒(méi)有扣款下去、扣到犯規(guī)的人？酒店經(jīng)理：一般沒(méi)有了扣款不是目的嘛！李：嗯既然是你自己不執(zhí)行，那你還能怪誰(shuí)呢？不執(zhí)行制度的不是手下而是管理者自己118管理者不執(zhí)行，所以員工不遵守不執(zhí)行不遵守因?yàn)椴粓?zhí)行，所以不遵守！119“扣款只是手段”？既然是有效的手段，為什么要放棄？有言在先、燙爐原理的確不是目的：

26、不要犯就好了當(dāng)場(chǎng)結(jié)帳，無(wú)關(guān)面子：不要覺(jué)得沒(méi)有面子讓一個(gè)人有面子，以后每個(gè)人都會(huì)沒(méi)面子不要說(shuō)：“扣款不是目的”120121引申：違背制度與感情管理 為什么破壞制度的往往不是別人、正是管理者、領(lǐng)導(dǎo)者自己？ 1、用領(lǐng)導(dǎo)的“寬容”來(lái)檢驗(yàn)自己在領(lǐng)導(dǎo)心目中的地位；領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)這種“網(wǎng)開(kāi)一面”來(lái)顯示自己的“權(quán)威”；2、領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)“網(wǎng)開(kāi)一面”建立自己的心腹和鐵桿，構(gòu)建自己的“利益集團(tuán)”(“利益集團(tuán)與積歪德”）即所謂“徇私枉法”“恰恰是因?yàn)橹贫扔新┒?、領(lǐng)導(dǎo)者從中才有了人治可以操控的空間、才有謀私的機(jī)會(huì)”（詳見(jiàn)澤堯中國(guó)式制度管理）。122第8單元 TBC企業(yè)驅(qū)動(dòng)體系讓員工為自己工作1231、動(dòng)車組的啟示：多頭驅(qū)動(dòng)12

27、4火車的變遷動(dòng)車組125把動(dòng)力裝置分散安裝在每節(jié)車廂上，使其既具有牽引動(dòng)力，又可以載客，這樣的客車車輛叫做動(dòng)車。而動(dòng)車組就是幾節(jié)自帶動(dòng)力的車輛加幾節(jié)不帶動(dòng)力的車輛編成一組，就是動(dòng)車組。帶動(dòng)力的車輛叫動(dòng)車，不帶動(dòng)力的車輛叫拖車。 動(dòng)車組原理：為什么這么快？ 傳統(tǒng)火車慢：一個(gè)動(dòng)力車頭拖拽十幾個(gè)拖車動(dòng)車組快：每一組車廂下面都有發(fā)動(dòng)機(jī)1262、企業(yè)多頭驅(qū)動(dòng)：讓員工成為發(fā)動(dòng)機(jī)你的企業(yè)：就你一個(gè)人是發(fā)動(dòng)機(jī)呢？還是把管理干部、乃至更多的人變?yōu)榘l(fā)動(dòng)機(jī)？答案是肯定的！127老板驅(qū)動(dòng)的困擾：被驅(qū)動(dòng)與打工心態(tài)1、打工心態(tài)：應(yīng)付了事、無(wú)所用心2、慢半拍：你急他不急、沒(méi)有執(zhí)行力3、不到位：效率低下4、無(wú)精打采、缺乏創(chuàng)造力128老板做發(fā)動(dòng)機(jī)&員工做發(fā)動(dòng)機(jī)老板做發(fā)動(dòng)機(jī)，還是員工一起做發(fā)動(dòng)機(jī)？1、你去領(lǐng)導(dǎo)他、驅(qū)動(dòng)他、說(shuō)服他、感動(dòng)他你自己做發(fā)動(dòng)機(jī)2、還是他自己就是發(fā)動(dòng)機(jī)、他自己驅(qū)動(dòng)他自己？如商業(yè)場(chǎng)上個(gè)體戶、如企業(yè)與企業(yè)之間、責(zé)任和利益到位、你與他買賣關(guān)系每一位員工是發(fā)動(dòng)機(jī)、獨(dú)立自由1291、明確和鎖定工作目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)KPI+工作標(biāo)準(zhǔn)2、完善月報(bào)表：測(cè)量體系設(shè)定表單、臺(tái)帳、交接責(zé)任分清，3-5個(gè)月后比較（測(cè)量、評(píng)定、檢討）3、與利益掛鉤： 縱、橫向比較與前面、同行比較持平、提高、下降？在價(jià)格不降低情況下業(yè)績(jī)（改變機(jī)制）要是國(guó)家公務(wù)員也這樣該多好？(虎彩集團(tuán)的OCB)干部發(fā)