xx給聯(lián)通作的項目報告ppt課件

1、開辟業(yè)務增長的戰(zhàn)略此報告僅供客戶內(nèi)部運用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面答應，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱、援用或復制。討論、培訓文件二零零一年八月今日議題遠景目的企業(yè)整體戰(zhàn)略：增長的三個層面和對中國企業(yè)的啟示業(yè)務單元戰(zhàn)略和業(yè)務方案財務模型和財務目的制定今日議題遠景目的企業(yè)整體戰(zhàn)略：增長的三個層面和對中國企業(yè)的啟示業(yè)務單元戰(zhàn)略和業(yè)務方案財務模型和財務目的制定宏偉的遠景目的是支持企業(yè)增長的首要要素宏偉的遠景目的是為了對企業(yè)構(gòu)成艱苦挑戰(zhàn)，使之不滿足于現(xiàn)狀，從而確保不斷的增長 鼓舞凝聚人心，吸引人才，使員工覺得前景寬廣 發(fā)明大量的創(chuàng)新時機，為員工提供開展的平臺 構(gòu)成以業(yè)績?yōu)橹鞯钠髽I(yè)文化-大家為了共同的理想而斗爭

2、提升在外界的位置什么是好的遠景目的 ？ 有崇高的意義-如孟山都的“我們要向全世界提供糧食 有比較明確的，又是非常詳細挑戰(zhàn)性的目的-如30%年銷售額與利潤增長率 簡約、容易對內(nèi)外溝通，盡能夠作到人盡皆知 基于對今后三、五及十年的市場、行業(yè)與公司開展去向和理想的仔細思索和分析公司遠景目的的要素遠景目的：基于對未來的觀念，高層管理人員對公司的遠景做的一幅令人振奮的藍圖對未來的觀念 競爭領(lǐng)域競爭優(yōu)勢的來源對于未來公司業(yè)務所處的運作空間中政府法規(guī)、競爭及經(jīng)濟環(huán)境的展望公司將參與的業(yè)務及地理范圍公司公司為實現(xiàn)遠景目的將開發(fā)/重點傾斜利用的技能；一份對公司如何會獲得勝利的闡明舉例-不同的電信營運商用著不同的

3、遠景來指點戰(zhàn)略 法國電信無論是經(jīng)過互聯(lián)網(wǎng)還是，傳送的是語音、文件還是影象，在這個星球上，我們承諾我們將經(jīng)過開發(fā)創(chuàng)新、便于運用的產(chǎn)品和效力給人們帶來更多的交流上的便利。讓我們來發(fā)明一個更智能化的世界 英國電信英國電信為本人確立了一個宏偉的目的：成為世界上最勝利的通訊集團。為了實現(xiàn)這個目的，我們將經(jīng)過以下任務，為股東發(fā)明價值：1在全球市場上把握各種機遇，2建立我們目前的業(yè)務，特別是在高速增長的領(lǐng)域，3按最高的整體規(guī)范進行運作，4在我們所覆蓋的社區(qū)中履行我們的義務。 新加坡電信我們的目的是成為世界一流的電信和郵電集團，以最正確質(zhì)量和可靠性能提供各種的優(yōu)秀的物有所值的效力和產(chǎn)品。在為新加坡發(fā)明經(jīng)濟和社

4、會財富的同時，盡我們對社會應盡的義務。 全新也該當擁有明確的、量身定做的遠景3722 中國最大的資料庫下載今日議題遠景目的企業(yè)整體戰(zhàn)略：增長的三個層面和對中國企業(yè)的啟示業(yè)務單元戰(zhàn)略和業(yè)務方案財務模型和財務目的制定麥肯錫關(guān)于增長的三個層面的主要觀念1、一個宏偉的遠景目的和有效結(jié)合長、中、短三個時間層面的開展戰(zhàn)略規(guī)劃，是企業(yè)增長的關(guān)鍵2、要勝利起動增長，企業(yè)必需： 2.1 獲得增長的資歷； 2.2 構(gòu)成增長的決心； 2.3 建立獨特的才干平臺，獲得增長的動力；3、可繼續(xù)開展要求有一種獨特的企業(yè)文化，用不同的方式對長、中、短三個時間層面的業(yè)務、人才和業(yè)績進展系統(tǒng)管理。長期堅持領(lǐng)先對任何企業(yè)都是一個挑

5、戰(zhàn)100家最大的跨國工業(yè)企業(yè)多年來的業(yè)績變化1912-951004931201912年是“前100強被收買、破產(chǎn)或被收鬼國有仍生存下去，但不在是前100強1995年仍是前100強的企業(yè)普遍的生存之道 富有發(fā)明性 情愿進展改革 能因時制宜，調(diào)整業(yè)務組合資料來源：，麥肯錫分析要到達領(lǐng)先，企業(yè)必需對三個開展層面進展平衡管理，鑄造投資者的自信心衡量規(guī)范 利潤 銷售收入 選擇方案價值 投資資本報答 凈現(xiàn)值 關(guān)鍵勝利要素 集中于業(yè)績 營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境 探求/特許的位置員工 業(yè)務維持者 建立業(yè)務者 贏家和夢想者 才干 完好的才干根底 經(jīng)過購買或本人 才干要求能夠不非常 開展需求的才干 清楚鼓勵理念 以財務方面為

6、主 以里程碑為主 以行為/詳細任務為主拓展并確保中心事業(yè)之運作開展新業(yè)務開創(chuàng)未來的事業(yè)時機第一層面第二層面第三層面MCI平衡開展3個增長層面，實現(xiàn)了遠高于競爭對手的收入增長層面1：傳統(tǒng)本地和長途運營效力層面2：從合資企業(yè)收買公司，建立新業(yè)務，如數(shù)據(jù)通訊、局域網(wǎng)。被收買 的公司包括MCI通訊公司，Embattle participators S.A. CompuServe, ANS通訊公司，Brooks Fiber properties層面3：MCI國際公司-經(jīng)過合資進入國際市場包括Echo Star communication和Telephonic de Espana)結(jié)果 MCI國際公司的銷

7、售額1998年達176.8億，與1997年相比添加了140.5% 1999年前半年銷售額比1998年同期添加266% 相反，競爭對手的增長卻很有限AT&T銷售額增長了3.7%Sprint：7.7%SBC通訊公司：15.8%注：MCI的財務欺詐與其業(yè)務開展戰(zhàn)略無關(guān)企業(yè)應該防止以下六種不安康之層面1、中心業(yè)務遭到嚴重要挾或由于沒有新業(yè)務或長期規(guī)劃而面臨業(yè)務下滑2、以中心業(yè)務為代價，過分強調(diào)增長3、過分注重中心業(yè)務，而沒有新業(yè)務4、初始缺乏中心業(yè)務，因此無法為層面2和3的原動力提供資金5、許多令人激動的未來業(yè)務選擇沒有轉(zhuǎn)變?yōu)樾聵I(yè)務6、營建下一代業(yè)務，但并未開展層面3的新業(yè)務來確保長期開展平衡開展三個

8、層面的關(guān)鍵議題層面1： 中心業(yè)務能否正在產(chǎn)生足夠的收益和現(xiàn)金用來增長投資？ 在以后的幾年中能否存在強大的業(yè)績導向來驅(qū)動利潤的添加？ 公司的本錢構(gòu)造與產(chǎn)業(yè)內(nèi)其它公司的相比具有競爭力嗎？ 運營業(yè)績能否穩(wěn)定？ 市場份額能否穩(wěn)定/增長？ 公司面對可改動產(chǎn)業(yè)構(gòu)造的新競爭者、新技術(shù)或新法規(guī)時，能否仍 能堅持住本人的市場位置？層面2：有哪些新業(yè)務可以產(chǎn)生與中心業(yè)務一樣的經(jīng)濟價值？ 新業(yè)務在市場上能否具有分量？ 公司在作本質(zhì)性投資來加速新業(yè)務增長時有困難嗎？ 在這些新業(yè)務中投資者的自信心能否在不斷添加？ 新業(yè)務可以把創(chuàng)業(yè)人才吸引到企業(yè)內(nèi)來嗎？層面3： 指點層能否花足夠的時間去思索增長時機和產(chǎn)業(yè)演化？ 公司能否

9、已開發(fā)出一套用于擴展現(xiàn)存業(yè)務和創(chuàng)建新業(yè)務的新選擇 組合？ 這些新業(yè)務的想法與去年的有無明顯不同？與3年前相比呢？與5年 前相比呢？ 公司能否正在開發(fā)有吸引力的方法來將這些時機變成新業(yè)務？ 這些想法能否曾經(jīng)從初始步驟變得真實可行？麥肯錫關(guān)于增長的三個層面的主要觀念1、一個宏偉的遠景目的和有效結(jié)合長、中、短三個時間層面的開展戰(zhàn)略規(guī)劃，是企業(yè)增長的關(guān)鍵2、要勝利起動增長，企業(yè)必需： 2.1 獲得增長的資歷； 2.2 構(gòu)成增長的決心； 2.3 建立獨特的才干平臺，獲得增長的動力；3、可繼續(xù)開展要求有一種獨特的企業(yè)文化，用不同的方式對長、中、短三個時間層面的業(yè)務、人才和業(yè)績進展系統(tǒng)管理。爭取增長的資歷原

10、那么描畫影響優(yōu)良的營運業(yè)績 力圖成為市場領(lǐng) 使管理者能指點，并 低本錢消費企業(yè) 在財務上支持增長舉措 措為建立增長的根底提供必要的業(yè)績規(guī)范戰(zhàn)略性資產(chǎn)剝離 鑄造投資者的自信心剝離對企業(yè)未來無關(guān)緊要的業(yè)務使投資者確信增長舉措是好的投資為新的增長發(fā)明指點者和財務才干確保足夠的資金以實現(xiàn)增長優(yōu)良的營運業(yè)績：諾基亞，199096 采取猛烈的營運合理化方案，提高效率封鎖工廠、裁員和降低營運資金 外包零件消費外包產(chǎn)品研討與開發(fā)1991 1992 1993 1994 199535251550-5投資報答率%諾基亞先賣掉不良資產(chǎn)再重回增長軌道1986年時有多元化的 業(yè)務，但沒有盈利 1996年出賣電視業(yè)務199

11、395年出賣公用事業(yè)業(yè)務1988年出賣鞋類業(yè)務1996年出賣電纜業(yè)務1990年出賣手巾紙業(yè)務1991年出賣化工業(yè)務1991年出賣電器業(yè)務到1996年成為全球電信業(yè)的指點力量在14個國家有消費基地在45個國家有員工，在120個國家銷售產(chǎn)品從 變?yōu)榉请娦艠I(yè)務的銷售額占總銷售額的比例從70%下降到30%電信業(yè)務的銷售額從20億芬蘭馬克增至258億芬蘭馬克作出增長的決心獲得高層主管的承諾提出更高的目的去除組織構(gòu)造中的妨礙 一致指點層的認識 關(guān)鍵管理人員要符合任務要求 樹立遠大的目的是表示決心的有利方法 推發(fā)動工采用新思想 企業(yè)活動和投入要有重點 確保企業(yè)文化、個人偏見、管理系統(tǒng)和鼓勵機制不會對啟動增長

12、產(chǎn)生負面影響諾基亞經(jīng)過年報宣布增長的雄心1991年年報 諾基亞是歐洲技術(shù)集團1992年年報 諾基亞是國際電器及電器技術(shù)集團1993年年報 諾基亞是國際電信及電器集團1994年年報 諾基亞是領(lǐng)先的國際電信公司吉列重新定義市場，從而發(fā)現(xiàn)新的增長時機60%的刀片和剃須刀市場20%男性修飾品市場5%個人日用護理消費品的市場刀片及剃須刀 刀片及剃須刀 婦女修飾品 剃須膏 婦女除體毛及修 防臭劑/防汗劑 飾用品 須后水 洗發(fā)/護理用品 口腔護理 增長的七個自在度3724561步入新的競爭領(lǐng)域行業(yè)構(gòu)造的改良新的領(lǐng)域新的運貨方式新的產(chǎn)品及效力 新顧客針對現(xiàn)有顧客的現(xiàn)有產(chǎn)品我們應如何做.建立才干平臺，獲得增長的

13、動力 獲得勝利增長的企業(yè)往往需求組合所需的才干，以良好的形狀戰(zhàn)勝競爭對手-它們還能迅速判別在已有的才干中哪些是新的才干平臺所需求的-它們用真實的、一步一步的獲取尚沒有的才干，以充實才干平臺 勝利的企業(yè)的才干平臺隨不同層面業(yè)務的不同而不同，并能在增長階梯的每一步，都能在原有根底上進展充實，以構(gòu)成競爭者難以模擬的才干繼續(xù)增長是一個才干的吐舊納新、使業(yè)務階梯式的演進的過程醞釀增長方案 檢驗業(yè)務模型 復制已 證明 獲取贏利尋覓并獲取未來增長的方案檢驗業(yè)務理念的商業(yè)可行性經(jīng)過創(chuàng)建業(yè)務措施，實現(xiàn)增長潛力各步驟 抓主機遇 建立新才干 為下一步建立新方案經(jīng)過釋放積累增長，將增大潛力最大化，并作好滑坡業(yè)務的管理

14、優(yōu)勢 將遠大目的和最初的步驟聯(lián)絡起來 建立可以管理的進一步措 施 鼓勵創(chuàng)業(yè)行為 使才干組合更為明晰 建立新才干和穩(wěn)定的位置 按次序擴展“視野 管理風險，添加資本效率實現(xiàn)增長應具備的才干購并與合并 融資、風險管理和成交才干 規(guī)章管理 資產(chǎn)運用效率 品牌 網(wǎng)絡根底設(shè)備信息知識產(chǎn)權(quán)執(zhí)照 政府關(guān)系互補關(guān)系營運才干實現(xiàn)增長的才干才干平臺特殊資產(chǎn)特殊關(guān)系增長階梯動態(tài)每一步必需： 抓住機遇 建立實力 為未來創(chuàng)建新的選擇方案遠大目的現(xiàn)有的實力新的實力所需的未來實力詳細業(yè)務才干，開展才干，特殊資產(chǎn)，特殊關(guān)系迪斯尼的開展就是一不斷開展其臺階組合的畫面1920 1930 1940 1950 1960 1970 19

15、80 1990動畫動畫人物授權(quán)音樂出版書籍出版迪斯尼商店直接郵購好萊塢唱片超級圖書開展軟件ESPN商店顧客產(chǎn)品動畫電影現(xiàn)場電影電視節(jié)目試金石電影家庭錄象好萊塢電影Miramax電影文娛迪斯尼頻道KCAL-TVABC TV廣播網(wǎng)廣播電視迪斯尼樂園沃特迪斯尼世界EPC-OT東京迪斯尼樂園歐洲迪斯尼樂園動物世界迪斯尼樂園的美洲主題公園迪斯尼/米高梅攝影棚曲球棍生活劇場棒球生活文娛旅游及度假區(qū)的開展迪斯尼協(xié)會度假遨游道路度假、旅游及房地產(chǎn)的開展新的階梯才意味著生存，迪斯尼的開展閱歷就是最好的印證。在這里，一個開展階梯總是蘊涵著下一個開展階梯，這種組合不斷開展，從動畫、電影，到商品謀劃、主題公園；從旅館

16、、度假村到房地產(chǎn)的開發(fā)。耐久的增長也要求新舊產(chǎn)品間順暢的銜接轉(zhuǎn)換產(chǎn)品市場層面1驅(qū)動中心增長層面2建立新興增長動力動勢層面3獲取未來增長方案 經(jīng)過開發(fā)新功能以 及 附件，例如 外殼不同尺寸的電 池等來擴展產(chǎn)品開 發(fā) 博得私人電訊營運 商作為新的客戶 推出第一代無線產(chǎn) 品例如Nokia9000 集、電 子郵件和上網(wǎng)功能 于一身 經(jīng)過更強大的分銷 網(wǎng)絡，提高在亞太、 美國和其他歐盟國 家的定位 建立研發(fā)聯(lián)盟，以進 行無線數(shù)據(jù)傳輸和終 端技術(shù)的產(chǎn)品開發(fā) 為電信市場的完全開 放以及進入其他市場 作預備條件諾基亞舉例 經(jīng)過建立品牌促進 手機銷售 使產(chǎn)品系列延伸， 例如“象Swatch一樣 的手機 向公共電

17、訊營運商 擴展固定和挪動網(wǎng)絡 的銷售 進一步向斯堪的納 維亞半島以及西歐 部分地域浸透 麥肯錫關(guān)于增長的三個層面的主要觀念1、一個宏偉的遠景目的和有效結(jié)合長、中、短三個時間層面的開展戰(zhàn)略規(guī)劃，是企業(yè)增長的關(guān)鍵2、要勝利起動增長，企業(yè)必需： 2.1 獲得增長的資歷； 2.2 構(gòu)成增長的決心； 2.3 建立獨特的才干平臺，獲得增長的動力；3、可繼續(xù)開展要求有一種獨特的企業(yè)文化，用不同的方式對長、中、短三個時間層面的業(yè)務、人才和業(yè)績進展系統(tǒng)管理。博得耐久的增長必需構(gòu)成新的企業(yè)文化與系統(tǒng) 要實現(xiàn)耐久增長必需把創(chuàng)業(yè)作為企業(yè)的行為，在企業(yè)內(nèi)部 鼓勵和培育增長的文化，建立小型企業(yè)所具有的創(chuàng)新、創(chuàng) 業(yè)精神 還

18、有對不同層面的業(yè)務采用不同的創(chuàng)業(yè)、管理方式，包括系 統(tǒng)化的、各有所別的人力資源與業(yè)績管理方式不同開展層面的系統(tǒng)化的業(yè)務管理方式 人才管理業(yè)績管理業(yè)務方案 人才類型 人才管理戰(zhàn)略 方案各有偏重 內(nèi)容 業(yè)績 衡量規(guī)范 營運人才 根據(jù)短期業(yè)績 給予合理獎罰 維護、延伸和 提高現(xiàn)有業(yè)務 的利潤 年營運方案 短期財務業(yè)績 和現(xiàn)金流量 利潤，本錢， 消費率 創(chuàng)業(yè)人才 給予自我管 理，行動的 自在；給予 創(chuàng)業(yè)的時機 投資建立新 業(yè)務 創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略 增長和資金 利用率 銷售增長， 市場分額， 新客戶等 預見未來的 人才 給予榮譽， 位置以及事 業(yè)開展時機 判別未來的 時機選擇 投資決議 報答量和成 功率 時機評價

19、， 工程各階段 設(shè)定的目的 等第一層面 第二層面 第三層面麥肯錫三層面增長實際對于中國企業(yè)的啟示第一個啟示-中國企業(yè)要突出中心業(yè)務，為營造今后的主業(yè)而實施元化第二個啟示-企業(yè)開展必需有利可圖，兼顧行業(yè)整體要求，競爭與協(xié)作并行第三個啟示-中國企業(yè)應著力于滿足現(xiàn)有國內(nèi)需求，同時經(jīng)過創(chuàng)新適當超前，塑造市場第四個啟示-中國企業(yè)應學會在不景氣中尋求開展機遇雖然總體市場不夠成熟，不少中國企業(yè)正在為繼續(xù)開展做出宏大努力 企業(yè) 中心業(yè)務 實施的遠景戰(zhàn)略海爾 電冰箱/冰柜 進入電腦消費和生物技術(shù) 業(yè)，以使業(yè)務多元化 成立數(shù)學科技開展公司 空調(diào)機 與北京航空大學成立軟 件公司 彩電 投資九千萬購得80%青 島第三

20、制藥廠的一切權(quán)春蘭 空調(diào) 投資汽車業(yè)使之成為第二 大支柱產(chǎn)業(yè) 彩電 建立國際程度的年產(chǎn)發(fā)動 機100萬臺，摩托車 100萬輛的消費基地 投資7000萬元建成國家技術(shù) 中心以改良制造技術(shù)和質(zhì)量 廈華 彩電 投資2億元進入電信業(yè)務康佳 彩電 成為國際一流多元化集團， 開展挪動通訊，使之成為第 二大中心業(yè)務 ?這些企業(yè)能否勝利的實現(xiàn)鴻圖偉略呢？海爾增長的三個層面層面一層面二層面三 電冰箱主業(yè)-強大品牌，市 場占有率第一-利潤良好，盡 管利潤近年有 下滑所 更全面的家 電產(chǎn)品，如-空調(diào)-洗衣機 信息家電生物制藥技術(shù)金融業(yè)等等還在開展目的勝利的實現(xiàn)多元化，國際開展過去近十年每年50%以上銷售額增長，成為

21、中國最受人推崇的公司之一海南航空也在作出這樣的努力從幾千萬資本起家，開展成為中國八大航空公司之一，其約8%的凈利潤率在國際航空企業(yè)中亦名列前茅。層面一 幾個地域海 口、寧波為 主的點到點航 線 旅游業(yè)層面二 公務機 支線“毛細 血 管網(wǎng)絡層面三 國際網(wǎng)絡目的成為世界領(lǐng)先的航空公司，成為中國三大航空公司之一中國企業(yè)在尋求增長和開展過程中，面臨一系列的戰(zhàn)略選擇和困惑，往往可繼續(xù)性不強四大問題 1、搞好主業(yè)還是 尋求多元化？2、增長與利潤是 否有矛盾？哪 個更重要？3、趕超世界先進 趨勢還是滿足 現(xiàn)有國內(nèi)需求？4、宏觀經(jīng)濟方式 不景氣，總需求 增長緩慢，何談 開展機遇？迄今為止的閱歷與教訓 不少企業(yè)

22、盲目開展多元化，失敗例子很多如著名的巨人集團 過分追求規(guī)模與量的擴張，而忽視利潤與 價值發(fā)明，在許多行業(yè)呵斥惡性競爭、重 復投資、市場高度不規(guī)范 技術(shù)創(chuàng)新實際上認識很多，實際勝利還不 多。不少企業(yè)仍缺乏真正的創(chuàng)新才干，同 時也有不少企業(yè)覺得國內(nèi)需求本身就與先 進技術(shù)開展有脫節(jié) 98年以來的整體宏觀經(jīng)濟環(huán)境使不少企業(yè) 放棄了或至少延緩了本來宏偉的開展目的 尤其是第二、三層面業(yè)務的開辟，企業(yè)缺 乏本身尋覓新的經(jīng)濟增長點，啟動市場的 才干可繼續(xù)性開展對中國企業(yè)的第一個啟示-突出中心業(yè)務，為營造今后的主業(yè)而實施元化 首先必需明確中心技藝與中心業(yè)務，可以有幾個，但總體上宜少不 宜多，經(jīng)過節(jié)支、增收與技術(shù)

23、創(chuàng)新，來發(fā)明最大的價值，獲得開展 的權(quán)益 同時必需清楚的認識到，任何現(xiàn)有業(yè)務都會有一個成熟、利潤率逐 步下降的過程，因此必需及時思索多元化；但多元化不是為了今天 的規(guī)模擴張，也不是為了多元化而多元化。多元化是為了不斷尋覓 并開展未來兩、三年來可以成為新的經(jīng)濟增長點的新的中心業(yè)務， 也就是說，中心業(yè)務是動態(tài)的概念，應該不斷調(diào)整，它永遠是企業(yè) 的中心義務和最主要的利潤源泉。多元業(yè)務之間應該是有一定的聯(lián) 系的 中國企業(yè)管理者因此必需同時具備今天和未來假設(shè)干年的目光，而不 是局限于短期思索，爭上工程，擴展短期規(guī)模與知名度。 第二個啟示-企業(yè)開展必需有利可圖，兼顧行業(yè)整體要求，競爭與協(xié)作并行 首先是第一

24、層面的業(yè)務必需能產(chǎn)生足夠利潤以支持其他層面， 第一層面的業(yè)務的開展必需基于添加盈利才干的根底。在中 國特殊的環(huán)境中，這在相當程度上意味著改善行業(yè)整體行為 積極促使行業(yè)構(gòu)造調(diào)整，而不是依托惡性循環(huán)的不良競爭 第二層面的業(yè)務可以以銷售收入快速增長為主要目的，但也 必需充分認識今后盈利的能夠性，確保凈現(xiàn)值最大化。既要 有遠見敢于投資，又必需確保投資的總效益，必要時思索適 當?shù)耐顿Y組合，減少風險，增大效益 比較遠的第三層面的業(yè)務那么應以少量投資，增大選擇的能夠性 與靈敏性為主?？梢远嘧鲆恍└兹蝿?，思索與行業(yè)內(nèi)外企業(yè) 的多種方式的廣泛協(xié)作，既躲避風險，也有利于促發(fā)市場朝某 一有利方向開展第三個啟示-中

25、國企業(yè)應著力于滿足現(xiàn)有國內(nèi)需求，同時經(jīng)過創(chuàng)新適當超前，塑造市場 企業(yè)首先要能作到至少在某幾個領(lǐng)域能比其他一切競爭對手都能滿足 現(xiàn)有需求。這也是獲得開展的資歷的重要要素 在中國現(xiàn)實條件下，加強主業(yè)運營以獲得增長的資歷，與啟動增長可 以同步，不一定要分先后。優(yōu)秀的中國企業(yè)應該思索如何主導市場， 塑造顧客需求，開掘潛在的需求。在許多行業(yè)，中國顧客通常需求特 征細分不明顯區(qū)別，無從取舍者數(shù)量不小，有效的塑造這些需求，既 可產(chǎn)生第二層面業(yè)務的點子，也能在第一層面業(yè)務上加強顧客忠實度 技術(shù)創(chuàng)新就是開辟新產(chǎn)品新業(yè)務的重要途徑，必需與適當超前的塑造 發(fā)掘顧客潛在需求結(jié)合起來，注重產(chǎn)業(yè)化與市場化。創(chuàng)新的第一個問

26、 題應該是“我們將給用戶帶來怎樣的額外價值？，而不是“我們新產(chǎn)品的目的如何如何如何先進？具備可以給用戶帶來實踐的宏大額外價值的技術(shù)創(chuàng)新才干開創(chuàng)新的業(yè)務與新的經(jīng)濟增長點。第四個啟示-中國企業(yè)應學會在不景氣中尋求開展機遇 許多中國企業(yè)在一段時間內(nèi)的超高速的開展往往得助于有利于其開展的 宏觀 大環(huán)境甚或某些特殊政策。但是，在競爭日益猛烈及不可防止的經(jīng)濟增長放緩的背景下，不少企業(yè)順應才干不強，持 續(xù)性增長才干不強 學會在不景氣中尋覓時機是關(guān)鍵，通常至少有幾類開展時機 -加大市場投資，利用其他企業(yè)松緩下滑時機，迅速獲得更大的市場主 導權(quán)，使市場占有率獲得騰躍式增長如九十年代初美國康柏等 -利用行業(yè)不景氣

27、的現(xiàn)實，加速行業(yè)構(gòu)造調(diào)整重組如民航、化工等 -加速開展第二層面業(yè)務，反過來刺激支持第一層面業(yè)務，構(gòu)成良性循 環(huán)如在美國大蕭條時期成立的GE金融事業(yè)部，中國的信貸消費，與鄉(xiāng)村市場的啟動等 -剝離部分業(yè)務，敢于有所不為，獲得開展資金。如韓國大宇、泰國Samart) 在不景氣下生長開展的企業(yè)必將具有獨特競爭力，并構(gòu)成耐久開展的才干與動力今日議題遠景目的企業(yè)整體戰(zhàn)略：增長的三個層面和對中國企業(yè)的啟示業(yè)務單元戰(zhàn)略和業(yè)務方案所需思索的關(guān)鍵議題戰(zhàn)略與業(yè)務制定的詳細內(nèi)容財務模型和財務目的制定制定業(yè)務單元戰(zhàn)略所需思索的三個關(guān)鍵議題需求回答三個維度的問題何處競爭如何競爭何時競爭第一維度：何處競爭客戶產(chǎn)品垂直一體化

28、程度渠道地域市場?何處競爭第二維度：如何競爭如何競爭客戶競爭者行業(yè)價值鏈內(nèi)外部的參與者? 價值定位 易于接受變革 競爭對手的位置 本人的競爭優(yōu)勢第三維度：何時競爭何時競爭行業(yè)內(nèi)勝利因素的艱苦變化行業(yè)的非均衡不存在構(gòu)造性的優(yōu)勢 市場進入/退出時間 執(zhí)行投資和運營工程 決議能否改動競爭的 根底或革新的根底 以不斷的變化來追求 一系列暫時性的優(yōu)勢重要性要素何時競爭某網(wǎng)絡公司實例-產(chǎn)品：書籍、玩具 和醫(yī)藥產(chǎn)品-地域：全球-渠道：因特網(wǎng)到客戶-垂直一體化：經(jīng)過戰(zhàn) 略聯(lián)盟來實現(xiàn)何處競爭如何競爭何時競爭-客戶獲?。旱捅惧X、種類全 和送貨及時-競爭對策：雖具有先行者優(yōu) 勢，但主要需防備以傳統(tǒng)企 業(yè)為后盾的大型

29、新興企業(yè)-行業(yè)價值鏈：有效的管理主 要零售商的供應-內(nèi)外部的參與者：開創(chuàng)人信 心十足今日議題遠景目的企業(yè)整體戰(zhàn)略：增長的三個層面和對中國企業(yè)的啟示業(yè)務單元戰(zhàn)略和業(yè)務方案所需思索的關(guān)鍵議題戰(zhàn)略與業(yè)務制定的詳細內(nèi)容財務模型和財務目的制定業(yè)務單元業(yè)務方案的主要內(nèi)容主要內(nèi)容1、業(yè)務單元開展宏圖及五年戰(zhàn)略目的2、宏觀經(jīng)濟環(huán)境及行業(yè)開展分析及對單元 影響的評價 今后五年內(nèi)國內(nèi)、外宏觀經(jīng)濟環(huán)境開展變化趨勢 今后五年內(nèi)行業(yè)的開展展望-產(chǎn)品開展趨勢-主要法規(guī)及運營環(huán)境變化 宏觀經(jīng)濟和行業(yè)開展將本單元呵斥的影響-發(fā)明的主要時機-呵斥的主要要挾3、單元現(xiàn)狀分析 本單元近年業(yè)績及開展趨勢 本單元主要競爭優(yōu)勢及弱點4、

30、業(yè)務單元面臨的主要競爭對手分析國內(nèi)外競 爭者 競爭對手近幾年業(yè)績分析和本單元比較 競爭對手能夠在以下五年采用的戰(zhàn)略舉措 對手戰(zhàn)略舉措對本單元的潛在要挾以下我們將經(jīng)過舉例，對戰(zhàn)略與業(yè)務方案的部分內(nèi)容加以解釋和闡明這些例子來自不同的行業(yè)，有些是實例，有些僅作為表示，演示的數(shù)據(jù)并不準確此部分演示內(nèi)容不宜作為對任何行業(yè)做分析和評價的根據(jù)，特此闡明5、業(yè)務單元五年戰(zhàn)略方案 本業(yè)務單元今后五年將在哪些市場競爭 -地理市場 -產(chǎn)品定位 -業(yè)務模型 如何競爭：主要競爭手段 主要戰(zhàn)略舉措 -市場擴張 -新客戶、渠道的建立6、業(yè)務單元五年運營及財務目的預測 主要增長點預測 總銷售額 市場分額 投資資本報答ROIC

31、7、配合業(yè)務單元戰(zhàn)略的主要資源需求預測 資本投資 人才8、和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差別及總結(jié)市場規(guī)模分析關(guān)鍵增長要素 隨經(jīng)濟增長的數(shù)據(jù)通訊需求添加-快速添加的用戶數(shù)-每用戶通訊量的劇增 對寬帶數(shù)據(jù)通訊的需求添加 互聯(lián)網(wǎng)用量迅猛增加 多媒體信息量添加 目前數(shù)據(jù)通訊浸透率很低，有宏大開展?jié)摿?目前價錢比世界水平高很多，而價錢的迅速降低將抵消部分增長中國數(shù)據(jù)通訊市場億人民幣230增值效力網(wǎng)絡聯(lián)接230-240104306701998 2002 200590520200870年遞增率 19982002 2002-200522%18%保守的估計增長比目前美國和歐洲市場稍低30%-40%增值效力 網(wǎng)絡管理 系統(tǒng)

32、整合 數(shù)據(jù)中心外 包網(wǎng)絡銜接 租用專線 X.25 楨中繼 ATMIP VPN虛擬專網(wǎng)行業(yè)的未來市場開展趨勢 一級、二級城市市場在2004年開場逐漸趨于飽和 三級，特別是四級城市將是2004年以后市場增長的主要驅(qū)動要素50403020100 1998 99 2000 2001 2002 2003 2004 年份1A級，超大城市1B級，特大城市2級，大城市3級，中等城市4級，小城市 鄉(xiāng)村地域普及率百分比市場總體年增長率% 57 40 35 23 15 12 10 10 10 9 9 本公司的競爭優(yōu)勢及弱點國內(nèi)業(yè)務國際業(yè)務數(shù)據(jù)效力業(yè)務其他業(yè)務主要優(yōu)勢 主要弱點/局限 我們在每一個業(yè)務市場有什么關(guān)鍵的

33、技藝？有什么勝利要素？ 哪些是我們的弱點/主要局限？公司無形資產(chǎn)情況分析公司目前無形資產(chǎn)情況 缺乏獨特的專業(yè)知識 吸引了一部分高素質(zhì)的員工，但在舊的不完善的體制下不能發(fā)揚其作用 與政府機構(gòu)有著良好協(xié)作關(guān)系 與部分客戶和供應商有協(xié)作關(guān)系 強勁的品牌知識舉例 報告、手冊、數(shù)據(jù)庫 技術(shù) 管理方面 日常運營方面 公司文化 公司士氣 零售技藝 買賣技藝等 與政府 與行業(yè)組織 與媒體 與供應商、銷售商 與客戶 知名度 社會影響 品牌 產(chǎn)品信譽 效力信譽 細那么分類信息、閱歷軟流程精神上職業(yè)技藝與非商業(yè)實體與商業(yè)實體公司聲譽產(chǎn)品籠統(tǒng)商譽關(guān)系人員行業(yè)競爭分析中國電信 已建成干線光纜1.4萬公里，覆蓋全國30多

34、個主要省市 正在建3條國際出入信道 將可提供包括數(shù)據(jù)通訊IP，長途，移動通訊及互聯(lián)網(wǎng)等一體化的通訊效力國際通訊公司 香港電信，和記黃埔，AT&T：租用線路；主要為跨國公司提供數(shù)據(jù)通訊主要是網(wǎng)絡增值效力吉通 已在全國建立金橋衛(wèi)星小站100個，覆蓋了30個省市的大中城市 撥號上網(wǎng)用戶數(shù)百萬 3條國際出入信道 提供衛(wèi)星通訊，Internet接入，增值效力， Intranet/Extranet工程、 IP相關(guān)效力 等業(yè)務 中國廣播電影電視局 全國廣播電視網(wǎng)25萬公里，其中干線光纜5萬公里；覆蓋全國50%面積，70%的城市 將實施“中國高速互聯(lián)網(wǎng)絡示范工程在一年半的時間在全國構(gòu)造一個寬帶數(shù)據(jù)傳輸網(wǎng) 主要

35、針對家庭用戶中國聯(lián)通業(yè)務開展的市場選擇 業(yè)務一 業(yè)務二 業(yè)務三100%=XX億 XX億 100%=XX XX 100%=XX XX -% -% -% -% -% -%DDD地區(qū)A 地區(qū)B地區(qū)C2000 2005 2000 2005 2000 2005地域A地域B地域C地域D地域E地域F地域G地域A地域B地域C地域D地域E地域F地域G明確各業(yè)務今后五年應在哪些市場競爭業(yè)務的客戶分析 各客戶群主要驅(qū)動要素 金融機構(gòu)的數(shù)據(jù)需求最大，聯(lián)接率最高，并將繼續(xù)要求更高的帶寬 跨國公司希望以其在美國和歐洲類似的銜接方案進展國際銜接驅(qū)動了較大的增長 中小型企業(yè)和國有企業(yè)數(shù)據(jù)通訊需求較低，但會逐漸添加 IT公司的

36、規(guī)模差別很大，但對數(shù)據(jù)通訊需求相對較大用戶群數(shù)據(jù)通訊消費分布百分比100%= 230 870億人民幣 111213121415政府用戶、大型國企中小型企業(yè)IT公司*跨國公司金融機構(gòu)1998 2005未來的業(yè)務選擇未來成為戰(zhàn)略支柱業(yè)務的潛力？A類產(chǎn)品/業(yè)務/客戶 增長型業(yè)務，通常是行業(yè)內(nèi)的新興業(yè)務B類產(chǎn)品/業(yè)務/客戶 獲利率高但增長前景有限或不明的業(yè)務，在必要投資時需謹慎C類產(chǎn)品/業(yè)務/客戶 業(yè)務目前贏利但無開展?jié)摿?，須從中榨取現(xiàn)金 業(yè)務不贏利*但有一定開展?jié)摿?，給其時機改動為盈，但須進展嚴厲的改動管理D類產(chǎn)品/業(yè)務/客戶業(yè)務已無望翻身，亦無增長能夠通常都虧損現(xiàn)有業(yè)務未來的戰(zhàn)略舉措業(yè)務多元化市場

37、擴張建立聯(lián)盟戰(zhàn)略開展方向 緣由 詳細步驟 風險程度 現(xiàn)有業(yè)務的開展 趨勢趨緩 現(xiàn)有業(yè)務的競爭 日益猛烈、利潤 逐漸降低 經(jīng)過建立聯(lián)盟開 拓新業(yè)務 經(jīng)過聯(lián)盟加強競爭 實力資金、技術(shù)、 設(shè)備等 現(xiàn)有市場的業(yè)務潛 力有限 新的市場逐漸開展 成熟 具備進入新的市場， 把握市場機遇的才干 審視有吸引力的 新產(chǎn)品 分析新產(chǎn)品的重 要勝利要素 結(jié)合現(xiàn)有資源為 新產(chǎn)品效力 尋求協(xié)作同伴 明確協(xié)作領(lǐng)域及 協(xié)作條件 建立業(yè)務 分析詳細潛力的 新市場 分析進入該市場 的必要條件及勝利 要素 進入市場高低業(yè)務單元五年運營及財務預測目的總銷售額億元銷售額的增長驅(qū)動要素 業(yè)務1以X%的速度添加 開辟新市場A，B2000

38、2001 2002 2003 3004 20059601，1041，2701，4601，6791931CAGR=15%主要業(yè)務的市場分額預測業(yè)務1% 75 80 2000 2005業(yè)務2% 10402000 2005業(yè)務3%20 352000 2005與前一年戰(zhàn)略目的的比較戰(zhàn)略目的 1999 2000 目的變化的主要要素 總銷售額的 年增長率 業(yè)務1銷售額 的年增長率 業(yè)務2銷售額 的年增長率 擴展業(yè)務2的市場 XX15%20%25%將業(yè)務推行到地域A、BXX12%10%25%將業(yè)務推行到地域A、BCXX主要業(yè)務增長速度減緩，市場競爭加劇市場需求的增長速度減緩，同時市場競爭加劇-C市場逐漸成熟

39、XX今日議題遠景目的企業(yè)整體戰(zhàn)略：增長的三個層面和對中國企業(yè)的啟示業(yè)務單元戰(zhàn)略和業(yè)務方案財務模型和財務目的制定經(jīng)過建立財務模型分析未來的營運及財務情況關(guān)鍵輸入 運營業(yè)務的歷史數(shù)據(jù) -業(yè)務的地理分布 -業(yè)務的市場分額 -用戶細分 -價錢戰(zhàn)略等 財務歷史數(shù)據(jù) -損益表 -資產(chǎn)負債表等 不同的情景假設(shè)例如；戰(zhàn)略選擇 1，戰(zhàn)略選擇2 根本假設(shè) -利率 -稅率 -通貨膨脹率等關(guān)鍵輸出 不同情景下的財務預測 -總銷售額 -利潤 -自在現(xiàn)金流 -ROIC -凈現(xiàn)值等 不同情景下的業(yè)務預測 -各業(yè)務的市場分額 -用戶數(shù)量等關(guān)鍵在于每個利潤中心都要有本人的財務報表，哪些業(yè)務單元/部門應該成為利潤中心以及利潤中心

40、的數(shù)量應根據(jù)資產(chǎn)構(gòu)造來決議業(yè)務模型將顯示各情況下的財務預測戰(zhàn)略選擇1 凈收入 億元 凈利潤 億元 自在現(xiàn) 流金戰(zhàn)略選擇2 凈收入 億元 凈利潤 億元 自在現(xiàn) 金流154-252000年 2007年 年遞增率%841621153-21781417414032貼現(xiàn)終值為53億394636貼現(xiàn)終值為48億并預測各情況下的業(yè)務情況戰(zhàn)略選擇1 A業(yè)務市場分額%戰(zhàn)略選擇2 17 40 2000 2005年增長率=18%1427年增長率=14%2000 2005業(yè)務模型的結(jié)果將協(xié)助確定最終的戰(zhàn)略選擇及主要財務目的，并為公司價值評價奠定根底財務目的營運目的 凈收入 EBITA 凈利潤 自在現(xiàn)金流 XX A業(yè)務的市場 分額 XXX戰(zhàn)略選擇22005年 年遞增率% 84億 44億 16億 21億 XX 40% XX 41 40 32 - XX 18 XX 戰(zhàn)略選擇12005年 年底增量率%78億40億14億17億XX27%XX394636-XX14XX戰(zhàn)略選