人才的選育用留要求-打造企業(yè)核心人才

1、 人才的選育用留要求-打造企業(yè)核心人才力內(nèi)容介紹模塊一模塊二模塊三模塊四如何看人不走眼-選才篇培訓(xùn)與職涯規(guī)劃-育才篇績效考核與績效管理-用才篇 其實(shí)激勵(lì)并不難留才篇關(guān)于人力資源管理的兩個(gè)思考總結(jié)：不同職位的我們可以在此次課程后做些什么思考二：選育用留各個(gè)模塊誰承擔(dān)成敗的關(guān)鍵？思考一：人力資源管理重要到什么程度了？ 職業(yè)發(fā)展：向?qū)D薪酬福利激勵(lì)：電梯績效管理：鋼結(jié)構(gòu)工作分析：地基選材：磚瓦材料培訓(xùn)：定期維修老板:人力資源部怎么搞的! 中層經(jīng)理:人力資源部怎么搞的HR 人力資源部冤枉??！人力資源部門最多只能擔(dān)當(dāng)“最佳男/女配角”“幕后英雄”它做的一切體系都是公司戰(zhàn)略高度的，而不是自己部門的公司老大

2、和中層經(jīng)理就是首席的人力資源管理者共贏：老板定方向HR定方法中層執(zhí)行“路線確定以后，干部是決定因素?！?-毛澤東 模塊一如何看人不走眼-選才篇一個(gè)候選人以后能否在公司勝任某職位，取決于以下幾點(diǎn)：簡單的工作分析-他上班后要做什么提煉關(guān)鍵事件-要做的工作中最困難的是什么確定勝任素質(zhì)要克服最困難的事需要什么素質(zhì)素質(zhì)模型夸大企業(yè)定式（刻板印象）忽視情商和逆商尋找“超人”“俄羅斯套娃”現(xiàn)象面試前需要避免的幾個(gè)誤區(qū)David Ogilvy 大衛(wèi).奧美，現(xiàn)代廣告之父，1999年去世，88歲）奧美廣告公司（創(chuàng)辦于1948年）如果我們每個(gè)人都雇用那些比我們矮小的人，那么我們就會(huì)變成一家侏儒公司。但是如果我們每個(gè)

3、人都雇用那些比我們高大的人，那么我們就會(huì)變成一家巨人公司會(huì)做，能做知道為什么要做很重要，所以做是我該做的我要做生來就是做這事的料技能知識(shí)價(jià)值觀自我定位需求人格特質(zhì)勝任素質(zhì)考考您行為候選人知識(shí)，態(tài)度尤其是性格和其職位要求的指示，態(tài)度尤其是性格產(chǎn)生很大重疊時(shí)，日后成功的可能性比較大知識(shí)態(tài)度性格工作/職位的要求IQ 智商EQ 情商AQ 逆境商(抗壓能力)維度（負(fù)責(zé)網(wǎng)通的大客戶銷售代表）自我指導(dǎo)及自我激勵(lì)與別人和諧相處交流技術(shù)信息？專業(yè)的行為舉止堅(jiān)持及有說服力人力資源部門建立通用的勝任素質(zhì)庫用人部門經(jīng)理確認(rèn)最核心的維度所有同職位的候選人使用同樣標(biāo)準(zhǔn)面試到底問哪幾個(gè)方面？-面試維度STAR行為表現(xiàn)面試方

4、法:多問過去，少問將來目標(biāo) /任務(wù)Target/Task 行動(dòng) Action結(jié)果 Result情景 Situation哪個(gè)事件能告訴你：他會(huì)是一個(gè)好丈夫英雄救美人，打走流氓一次一次送給心愛的女人999朵玫瑰抵抗美女誘惑三次女友生病6個(gè)月他還在照顧學(xué)法律的，能夠幫助將來的事業(yè)發(fā)展說話唱歌聲音動(dòng)人善于給女同胞解壓連續(xù)兩年接送女友上下班，往返坐公共汽車要三個(gè)小時(shí)適應(yīng)能力在環(huán)境、任務(wù)、責(zé)任及人員都發(fā)生變化的情況下，可以保持原有工作效力的適應(yīng)性， 在優(yōu)先級(jí)改變的情況下接受計(jì)劃的意愿。在信息不確定或快速變化時(shí)進(jìn)行管理容易調(diào)整去適應(yīng)組織的變化并將變化視為機(jī)遇能否適應(yīng)其當(dāng)前任務(wù)和工作內(nèi)容的改變，或是否能夠拋棄

5、以前的工作方式根據(jù)新的變化情況調(diào)整各項(xiàng)工作的優(yōu)先權(quán)以對(duì)突發(fā)事件和未預(yù)期的事件做出反應(yīng)溝通并理解新的變化，而且支持他人去適應(yīng)它適應(yīng)能力舉例描述一下在你的工作中曾發(fā)生的突發(fā)的或未預(yù)期的事件，你是如何應(yīng)對(duì)的？舉例說明當(dāng)面對(duì)組織優(yōu)先級(jí)發(fā)生變化，你不得不迅速調(diào)整自己工作的情況你有多少個(gè)不同的老板？你和他們中哪一個(gè)合作的最有效率？當(dāng)你的職能、部門和工作發(fā)生變化時(shí)，你曾遇到過什么樣的問題？你換過幾次工作？哪一個(gè)讓你最頭疼？如果給你一個(gè)完全不同于以前工作的安排，你認(rèn)為要花多少時(shí)間去適應(yīng)它？為什么？你是如何幫助你的同事來適應(yīng)變化的？你希望你當(dāng)前工作哪些方面發(fā)生變化？為什么？ 說出的話（內(nèi)容）7%-STAR行為面

6、試 聲音38%音頻/音調(diào)/音量/音質(zhì)語速、頓挫聲音的可信度視覺55%眼神身體語言手勢(shì)面部表情看人不走眼的關(guān)鍵動(dòng)機(jī)匹配度他要的是什么？我能給嗎？如：挑戰(zhàn)性的工作，薪酬，便利的交通，舒適的工作環(huán)境我要的是什么？他能給嗎？如：客戶導(dǎo)向，忠誠度，長期派外像我暈輪效應(yīng)盲點(diǎn)相比錯(cuò)誤忽視動(dòng)機(jī)匹配度評(píng)估候選人時(shí)容易出現(xiàn)的誤區(qū) 模塊二培訓(xùn)與職涯規(guī)劃-育才篇培訓(xùn)是否可以給企業(yè)帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？員工的能力：會(huì)不會(huì)用員工的思維模式：愿不愿意用管理者的管理方式：允不允許用直線上司對(duì)培訓(xùn)的支持接受教練給機(jī)會(huì)強(qiáng)化鼓勵(lì)認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)重要，允許員工去培訓(xùn)作為教練全程輔導(dǎo)員工學(xué)到新技能后有實(shí)踐機(jī)會(huì)培訓(xùn)完與其探討如何支持其新技能調(diào)整工作安

7、排鼓勵(lì)員工參加培訓(xùn)沒有培訓(xùn)是萬萬不能的！但培訓(xùn)絕不是萬能的！ 員工缺乏技能時(shí)設(shè)計(jì)/實(shí)施培訓(xùn)設(shè)計(jì)/實(shí)施在崗幫助給實(shí)踐機(jī)會(huì)/自學(xué)修改招聘，提升或調(diào)動(dòng)的程序修改工作職責(zé)建立技術(shù)專家系統(tǒng)員工缺乏意愿時(shí)明確工作標(biāo)準(zhǔn)改進(jìn)行為表現(xiàn)反饋提供更適當(dāng)?shù)墓ぞ呒罢吒倪M(jìn)表現(xiàn)和激勵(lì)之間的鏈接一名美國人想去加拿大打獵，他來到一家狩獵中心，租了一只獵犬，獵犬的名字叫“業(yè)務(wù)員”。這個(gè)“業(yè)務(wù)員”懂得什么時(shí)候該叫，什么時(shí)候該跑。而且看到獵物后窮追不舍，絕不放棄。結(jié)果幾天下來，這個(gè)美國人大有所獲過了幾年，這個(gè)美國人又想到加拿大打獵，于是又來到這家狩獵中心。他向狩獵中心的主人說，只租那只叫“業(yè)務(wù)員”的獵犬。但是狩獵中心的主人告訴他-

8、今非昔比那只叫“業(yè)務(wù)員”的獵犬，因?yàn)闃I(yè)績太好，早就升為“經(jīng)理”了，現(xiàn)在它只會(huì)坐在角落里叫叫而已，其他什么都不會(huì)了。職業(yè)生涯規(guī)劃-包括兩方面的內(nèi)容：個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃確保員工在組織中的進(jìn)步，其表現(xiàn)和潛力符合組織的需要人才梯隊(duì)計(jì)劃確保組織中有合格的經(jīng)理以滿足組織的近期發(fā)展及長遠(yuǎn)規(guī)劃 模塊三績效考核與績效管理-用才篇黑熊和棕熊都愛吃蜂蜜它們各有一個(gè)蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂一天，它們決定以一年為期限來比賽，看誰的蜜蜂產(chǎn)的蜂蜜更多您考核是為了給員工鼓勁？還是熄火？兩熊賽蜜：考核方式不同，結(jié)果大不同黑熊想:蜂蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對(duì)花的“訪問量”它買來一套昂貴的測(cè)量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng)，表格設(shè)計(jì)非常細(xì)致在

9、它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過完一個(gè)季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量同時(shí)黑熊還設(shè)立獎(jiǎng)項(xiàng)，每季度獎(jiǎng)勵(lì)訪問量最高的前三只蜜蜂它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，只是讓蜜蜂們之間展開競(jìng)賽，比賽訪問量棕熊想:蜜蜂能產(chǎn)多少蜂蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回來多少花粉-花粉越多，釀的蜂蜜也越多它直截了當(dāng)告訴眾蜜蜂：咱們?cè)诤秃谛鼙荣惪凑l產(chǎn)的蜜多。它自己做了一套簡單的考核表格，測(cè)量每只蜜蜂每天采回花粉的數(shù)量和整個(gè)蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并每天把測(cè)量結(jié)果張榜公布它也設(shè)立了一套獎(jiǎng)勵(lì)制度，重獎(jiǎng)當(dāng)月采花蜜最多的前三只蜜蜂。如果一個(gè)月的蜂蜜總產(chǎn)量高于上個(gè)月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎(jiǎng)勵(lì)請(qǐng)您來“對(duì)號(hào)入座”黑熊1

10、2345棕熊12345績效大不同看重過程采用最貴的考核系統(tǒng)即時(shí)反饋不足鼓勵(lì)的是內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)獎(jiǎng)勵(lì)面過窄，并且過于單一看重結(jié)果采用最合適的考核系統(tǒng)每天都有業(yè)績看板 鼓勵(lì)的是團(tuán)隊(duì)合作同時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工，和團(tuán)隊(duì)的總業(yè)績績效考核中的職責(zé)分工樣本參考HR開發(fā)績效考核系統(tǒng)為經(jīng)理和員工提供培訓(xùn)和跟蹤輔導(dǎo)監(jiān)督考核系統(tǒng)的實(shí)施評(píng)價(jià)考核系統(tǒng)有效性考評(píng)結(jié)果的綜合運(yùn)用各業(yè)務(wù)部門管理者定本部門員工績效目標(biāo)為員工提供績效反饋填寫評(píng)分做績效面談參與規(guī)劃在崗員工發(fā)展針對(duì)績效考核系統(tǒng)向HR提供反饋茫盲忙資源需求部門的目標(biāo)分公司的目標(biāo)小組與個(gè)人的目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)的目標(biāo)自上而下層層落實(shí)如何不茫然-戰(zhàn)略先行做正確的事正確地做事問題行為標(biāo)

11、準(zhǔn)不知道什么是期望行為員工不清楚標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)不為員工接受績效后果后果不足以鼓勵(lì)員工 采取期望的行動(dòng)技巧員工不知道怎樣做阻礙身體，精神及感情的局限無法確定在什么情形 下按期望行為做事被要求在同一時(shí)間完成 相矛盾的工作缺乏足夠的資源來做事反饋無反饋或無效反饋如何不盲目-找出障礙員工為什么績效不高？人的行為取決于:行為發(fā)生時(shí)出現(xiàn)在他們身上的情況做+ 好+ = ？做+ 壞- =？不做- 好+ = ？不做- 壞- =？做+ 無反應(yīng)0 =？不做- 無反應(yīng)0 =？人的行為取決于:行為發(fā)生時(shí)出現(xiàn)在他們身上的情況做+ 好+ = 繼續(xù)做+ （正面鼓勵(lì)，被鼓勵(lì)）做+ 壞- =只好不做- （逃避不想要的結(jié)果）不做- 好+

12、 = 不做了- （坐享其成）不做- 壞- =只好做+ （負(fù)強(qiáng)化，被威脅）做+ 無反應(yīng)0 = 可做可不做0 （消解）dissolve不做- 無反應(yīng)0 = 可做可不做 （消解）問題行為標(biāo)準(zhǔn)不知道什么是期望行為員工不清楚標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)不為員工接受績效后果后果不足以鼓勵(lì)員工 采取期望的行動(dòng)技巧員工不知道怎樣做阻礙身體，精神及感情的局限無法確定在什么情形 下按期望行為做事被要求在同一時(shí)間完成 相矛盾的工作缺乏足夠的資源來做事反饋無反饋或無效反饋如何不盲目-找出障礙員工為什么績效不高？練習(xí)1 某餐廳：廚房的破損度應(yīng)保持在最小2 某軟件公司：在10月1日前以不超過40工時(shí)的時(shí)間消除現(xiàn)存電腦程序中的編碼錯(cuò)誤3 在1

13、/1前減少當(dāng)前經(jīng)營所需的費(fèi)用4 接電話要迅速，必要時(shí)要記錄電話信息5 在15/1前把鍋爐的保養(yǎng)費(fèi)用減少15%，一次性修理費(fèi)用不超過10000美元6 在不增加費(fèi)用的前提下，在1月6日前手表的銷量增加10%7 盡量爭(zhēng)取在年前減少由于故障事故而損耗的工時(shí)8 記錄班級(jí)注冊(cè)的錯(cuò)誤不得超過總注冊(cè)額的2%9 來電應(yīng)馬上應(yīng)答，不能超過兩聲?；仉姇r(shí)要遵照公司手冊(cè)中的電話禮儀10 在銷售費(fèi)用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地區(qū)的銷售量增加200000美元Specific特定的Measurable可衡量的Agreed雙方同意的Realistic現(xiàn)實(shí)的Time-bond有時(shí)間限制的績效目標(biāo)設(shè)定的要求：SMART

14、（高明)中層經(jīng)理如何給部門設(shè)立目標(biāo)確定目標(biāo)完成的日期 第七步列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的合作對(duì)象和外部資源 第六步列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要的技能和授權(quán) 第五步為可能遇到的問題和阻礙,找出相應(yīng)解決方法 第四步檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致 第三步制訂符合SMART原則的目標(biāo) 第二步正確理解公司整體的目標(biāo)，并向下屬傳達(dá) 第一步溝通服從執(zhí)行用人之本-授權(quán)誰得到了猴子場(chǎng)景一：張經(jīng)理正走進(jìn)大廳時(shí)，看見一個(gè)下屬小趙迎面而來兩人碰面時(shí)，小趙打招呼道，“早上好。順便說一下，我們出了個(gè)問題。您看”當(dāng)小趙繼續(xù)往下說時(shí)，經(jīng)理發(fā)現(xiàn)這個(gè)問題與所有下屬提出的問題具有兩個(gè)相同之處，引起了他的注意（1）經(jīng)理知道自己應(yīng)該參與解決問題（2）經(jīng)理

15、知道目前還無法提供解決問題的方案于是，張經(jīng)理說，“很高興你能提出這個(gè)問題。我現(xiàn)在很忙。讓我考慮一下，再通知你?！?然后他就和小趙各自走開了。 場(chǎng)景二：張經(jīng)理到辦公室后，和另一位下屬小錢開始了談話。談完后，張經(jīng)理要離開辦公室去另外的地方，臨走時(shí)說，“好的。你給我一份備忘錄?！?張經(jīng)理在和另一個(gè)下屬小孫會(huì)面時(shí)，他同意為他讓小孫作的公關(guān) 建議書提供一切必要的支持結(jié)束談話的時(shí)候張經(jīng)理說，“需要幫助盡管告訴我?！眻?chǎng)景三：場(chǎng)景四：第四個(gè)下屬，小李，剛從公司的另一部門調(diào)任，將發(fā)起并管理一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)張經(jīng)理說過他們馬上要碰個(gè)頭，訂出一套新的工作目標(biāo)，并補(bǔ)充說，“我會(huì)草擬一個(gè)跟你討論的大綱”如果您是張經(jīng)理，下周一

16、您將怎么辦？員工的敬業(yè)度指：員工在情感和知識(shí)方面對(duì)企業(yè)的一種承諾和投入他們會(huì)努力的工作，表現(xiàn)出一系列的行為來對(duì)公司的經(jīng)營進(jìn)行正面的影響模塊四：留才篇危機(jī)激勵(lì)物質(zhì)激勵(lì)精神激勵(lì)培訓(xùn)激勵(lì)目標(biāo)激勵(lì)參與激勵(lì)情感激勵(lì)信任激勵(lì)晉升激勵(lì)榮譽(yù)激勵(lì)榜樣激勵(lì)今天工作不努力明天努力找工作Maslow 馬斯洛 需求層次理論 1943自我實(shí)現(xiàn)需求尊重需求歸屬需求安全需求生理需求保健因素激勵(lì)因素薪金，住房，食堂，工作時(shí)間，工作環(huán)境福利，保險(xiǎn)，工作保障上司關(guān)懷，同事友善，和諧團(tuán)隊(duì)，和睦家庭授權(quán)，獎(jiǎng)勵(lì)，責(zé)任，榮譽(yù)，上司和同事的認(rèn)可工作挑戰(zhàn)性，創(chuàng)造性，晉升成就感，自主權(quán)，決策權(quán)Frederick Herzberg赫茨伯格雙因素理

17、論 1959 經(jīng)濟(jì)的非經(jīng)濟(jì)的直接薪酬間接薪酬基礎(chǔ)工資績效工資激勵(lì)性薪酬獎(jiǎng)金傭金利潤分享股票期權(quán)加班補(bǔ)貼倒班補(bǔ)貼延期支付股票購買年底分紅保險(xiǎn)/福利保險(xiǎn)計(jì)劃員工服務(wù)教育儲(chǔ)蓄退休計(jì)劃免費(fèi)咨詢休假缺勤支付休閑設(shè)施托兒中心成果型成就感勝任感發(fā)展機(jī)會(huì)影響力過程型有挑戰(zhàn)性的工作/彈性工作時(shí)間/工作分擔(dān)/通訊便利/舒適環(huán)境/學(xué)習(xí)性團(tuán)隊(duì)/意見參與為什么我要在這兒工作？ 為什么我要在這兒努力工作？ EBA: Emotional Bank Account感情銀行賬戶友善信守承諾寄予重望禮貌待人誠實(shí)待人不友善違背諾言看輕他人對(duì)人無禮欺騙別人得人心者得天下-感情留人蓋洛普公司敬業(yè)度Q121 我知道對(duì)我的工作要求嗎？2我有