ai面向新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的--企業(yè)管理革命(PPT 142)

1、面向新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的企業(yè)管理革命一、時(shí)代變革對(duì)企業(yè)管理的挑戰(zhàn)十八世紀(jì)蒸汽機(jī)革命人類從農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代進(jìn)入工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境社會(huì)生產(chǎn)能力缺乏，商品短缺工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代發(fā)生的量變過程生產(chǎn)力不斷開展，競(jìng)爭(zhēng)日益劇烈19世紀(jì) 70年代前 80年代 90年代自由經(jīng)濟(jì) 工業(yè)經(jīng)濟(jì) 后工業(yè)經(jīng)濟(jì) 信息經(jīng)濟(jì) 一、時(shí)代變革對(duì)企業(yè)管理的挑戰(zhàn)二十世紀(jì)九十年代Internet革命人類從工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代進(jìn)入新經(jīng)濟(jì)時(shí)代新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境社會(huì)生產(chǎn)能力過剩，商品過剩一、時(shí)代變革對(duì)企業(yè)管理的挑戰(zhàn)從工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代到新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的質(zhì)變19世紀(jì) 70年代前 80年代 90年代 21世紀(jì)自由經(jīng)濟(jì) 工業(yè)經(jīng)濟(jì) 后工業(yè)經(jīng)濟(jì) 信息經(jīng)濟(jì) 新經(jīng)濟(jì)中國(guó)企業(yè)

2、2001年11月11日：中國(guó)參加WTO2008年前：全球70%制造業(yè)搬進(jìn)中國(guó)2004年前：全球1萬億美金進(jìn)入中國(guó)一、時(shí)代變革對(duì)企業(yè)管理的挑戰(zhàn)中國(guó)企業(yè)面臨雙重挑戰(zhàn)：面對(duì)全球經(jīng)濟(jì)一體化競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)面對(duì)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境挑戰(zhàn)從“產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)向“客戶導(dǎo)向從局部競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向全球一體化“競(jìng)爭(zhēng)從相對(duì)穩(wěn)定轉(zhuǎn)向快速“變化一、時(shí)代變革對(duì)企業(yè)管理的挑戰(zhàn)工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的管理演變70年代前80年代 90年代 21世紀(jì)工業(yè)經(jīng)濟(jì) 后工業(yè)經(jīng)濟(jì)信息經(jīng)濟(jì) 新經(jīng)濟(jì) 傳統(tǒng)資源 +人力資源+信息資源 +客戶+知識(shí)MRPMRPII ERP CPC+ERP+CRM 科學(xué)管理 全面質(zhì)量管理 流程重組供給鏈管理一、時(shí)代變革對(duì)企業(yè)管理的挑戰(zhàn)供給鏈管理的

3、推動(dòng)力：客戶、競(jìng)爭(zhēng)、變化供給商研發(fā)采購(gòu)制造車間銷售分銷客戶一、時(shí)代變革對(duì)企業(yè)管理的挑戰(zhàn)進(jìn)入新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的管理革命70年代前80年代 90年代 21世紀(jì)工業(yè)經(jīng)濟(jì) 后工業(yè)經(jīng)濟(jì)信息經(jīng)濟(jì) 新經(jīng)濟(jì) 傳統(tǒng)資源 +人力資源+信息資源 +客戶+知識(shí)MRPMRPII ERP CPC+ERP+CRM 科學(xué)管理 全面質(zhì)量管理 流程重組供給鏈管理一、時(shí)代變革對(duì)企業(yè)管理的挑戰(zhàn)供給商供給鏈管理的目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)大規(guī)模定制研發(fā)走向未來：快速響應(yīng)客戶個(gè)性化需求從單一企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)到供給鏈競(jìng)爭(zhēng) 從規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)到速度競(jìng)爭(zhēng)采購(gòu)制造車間銷售分銷客戶一、時(shí)代變革對(duì)企業(yè)管理的挑戰(zhàn)大規(guī)模定制模式客戶需求定單整合定單拆分訂單排方案裝配配件1配件2配件N協(xié)同制

4、造物流公司一、時(shí)代變革對(duì)企業(yè)管理的挑戰(zhàn)供給鏈管理的支撐手段：Internet技術(shù)供給商研發(fā)采購(gòu)制造車間銷售分銷客戶CPCERPCRMEIP/VMI一、時(shí)代變革對(duì)企業(yè)管理的挑戰(zhàn)網(wǎng)上采購(gòu)iVenderCRM 協(xié)同制造CPCSCM/ERPRetail主干線物流最后1公里物流加工商制造商分銷商零售商客戶供給商企業(yè)門戶物流商一、時(shí)代變革對(duì)企業(yè)管理的挑戰(zhàn)連鎖零售管理：Retail系統(tǒng)物流管理：eLogistic營(yíng)銷管理：CRM（客戶關(guān)系管理）內(nèi)部供給鏈管理：ERP（企業(yè)資源方案）供給鏈生產(chǎn)方案協(xié)調(diào)：SCM協(xié)同設(shè)計(jì)與制造：CPD/CPC/iVender一、時(shí)代變革對(duì)企業(yè)管理的挑戰(zhàn)內(nèi)容索引時(shí)代變革對(duì)企業(yè)管理的

5、挑戰(zhàn)供給鏈管理及ERP系統(tǒng)的應(yīng)用ERP成功應(yīng)用的關(guān)鍵：業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程重組及管理模式重組供給鏈管理對(duì)傳統(tǒng)管理的變革ERP系統(tǒng)實(shí)施及其成功標(biāo)志ERP系統(tǒng)的提出90年代初美國(guó)IT分析公司Gartner Group根據(jù)時(shí)代變化、IT技術(shù)開展及企業(yè)對(duì)供給鏈管理的需要提出今后企業(yè)管理信息化開展趨勢(shì)和即將發(fā)生的變革，需要ERP系統(tǒng)ERPEnterprise Resource Planning二、供給鏈管理及ERP系統(tǒng)應(yīng)用總帳總帳憑證報(bào)表工資人力資源應(yīng)收帳款應(yīng)付帳款固定資產(chǎn)設(shè)備維護(hù)銷售采購(gòu)本錢生產(chǎn)原材料產(chǎn)成品iVenderCRM iStore二、供給鏈管理及ERP系統(tǒng)應(yīng)用ERP系統(tǒng)的概念企業(yè)資源與社會(huì)資

6、源的有效方案資金流/物流/信息流的整合管理從物流主導(dǎo)到資金流主導(dǎo)到信息流主導(dǎo)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的一體化控制從會(huì)計(jì)核算到財(cái)務(wù)管理的轉(zhuǎn)變?nèi)素?cái)物/產(chǎn)供銷的全面管理二、供給鏈管理及ERP系統(tǒng)應(yīng)用但是傳統(tǒng)ERP又缺乏以支撐供給鏈管理分銷體系生產(chǎn)車間采購(gòu)客戶iVenderSCM / ERPiStoreCRMCRM 的開展解決了下游供給鏈管理問題二、供給鏈管理及ERP系統(tǒng)應(yīng)用新的做生意的方式客戶面向需求的市場(chǎng)運(yùn)作潛在客戶的產(chǎn)生機(jī)會(huì)管理定單管理合同管理客戶管理響應(yīng)中心服務(wù)管理什么是CRM企業(yè)資源內(nèi)涵的延伸土地、廠房、設(shè)備、原材料、資金人力資源信息CIO / 知識(shí)CKO客戶/供給商/合作伙伴讓客戶成為企業(yè)資源的途徑是客

7、戶滿意度1、客戶是當(dāng)前企業(yè)最重要的資源二、供給鏈管理及ERP系統(tǒng)應(yīng)用2、CRM系統(tǒng)是企業(yè)供給鏈管理的延伸分支機(jī)構(gòu)企業(yè)供給商客戶iVenderCPC/ERP（iStore）CRMCRM系統(tǒng)提出真正解決了下游供給鏈管理二、供給鏈管理及ERP系統(tǒng)應(yīng)用Relationship：實(shí)體與實(shí)體間的關(guān)系（ER）企業(yè)與客戶之間發(fā)生的關(guān)系包括：市場(chǎng)推廣活動(dòng)中銷售過程中（銷售人員/ 產(chǎn)品交易）售后效勞過程中企業(yè)與經(jīng)銷商（B2B）/ 企業(yè)與消費(fèi)者（B2C）3、CRM系統(tǒng)將企業(yè)與客戶之間發(fā)生的關(guān)系進(jìn)行全面管理二、供給鏈管理及ERP系統(tǒng)應(yīng)用客戶資源管理市場(chǎng)推廣管理銷售業(yè)務(wù)管理客戶效勞與關(guān)心管理二、供給鏈管理及ERP系統(tǒng)應(yīng)

8、用零散的信息使得無法對(duì)客戶有全面的了解Who is my customer?來自銷售定單管理的信息來自制造/庫存的信息來自客戶服務(wù)的信息來自外部市場(chǎng)的信息市場(chǎng)部門的數(shù)據(jù)庫來自銷售的信息用集成的方式提供一個(gè)完整的客戶信息如何利用客戶資源 -客戶價(jià)值管理80/20經(jīng)營(yíng)法則：非客戶有效潛在客戶可能買主初次購(gòu)置者重復(fù)購(gòu)置者忠實(shí)買主品牌鼓吹者寂靜客戶（即背棄者）客戶過濾分類如何利用客戶資源-根據(jù)利潤(rùn)奉獻(xiàn)度以區(qū)分客戶這些客戶可能造成您的損失升級(jí)黃金級(jí)客戶占總收入的1%定期地再活化或存檔最有希望成為黃金級(jí)客戶將您的營(yíng)銷經(jīng)費(fèi)投入到這里您的最正確客戶-占總收入的80%將您的效勞經(jīng)費(fèi)投入到這里CRM與ERP的關(guān)系

9、市場(chǎng)營(yíng)銷電話營(yíng)銷網(wǎng)上營(yíng)銷電子商務(wù)電話銷售現(xiàn)場(chǎng)銷售員/工程師網(wǎng)絡(luò)呼叫中心自助效勞客戶關(guān)心現(xiàn)場(chǎng)效勞ERP移動(dòng)通信市場(chǎng)成功的電子商務(wù)E M P L O Y E E S客 戶 職 員訂 單協(xié)同商務(wù)供應(yīng)商和合作伙伴ERP應(yīng)用程序Web 商店內(nèi)容索引時(shí)代變革對(duì)企業(yè)管理的挑戰(zhàn)供給鏈管理及ERP系統(tǒng)的應(yīng)用ERP成功應(yīng)用的關(guān)鍵：業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程重組及管理模式重組供給鏈管理對(duì)傳統(tǒng)管理的變革ERP系統(tǒng)實(shí)施及其成功標(biāo)志警惕IT “黑洞美國(guó)八十年代IT投資1萬億美元藍(lán)領(lǐng)減少6%，產(chǎn)出增長(zhǎng)15%，外表上勞動(dòng)生產(chǎn)率提高21%。但白領(lǐng)增長(zhǎng)21%，生產(chǎn)率下降6%。中國(guó)八十年代MRPII投入80億，目前仍在運(yùn)行的系統(tǒng)少有幾家

10、。三、ERP系統(tǒng)成功應(yīng)用的關(guān)鍵生產(chǎn)率悖論 企業(yè)投資信息技術(shù)，感覺如同把錢丟入一個(gè)深不見底的黑洞！?!三、ERP系統(tǒng)成功應(yīng)用的關(guān)鍵對(duì)IT “黑洞的研究MIT自1984至1991年的研究：九十年代的管理三、ERP系統(tǒng)成功應(yīng)用的關(guān)鍵 對(duì)內(nèi)，IT被用在舊的流程上，沒有改變?cè)械氖止すぷ鞣绞?。?duì)外，在向顧客提供效勞的過程中，將原有的無效果任務(wù)“自動(dòng)化，往往會(huì)把這些任務(wù)鞏固地鎖定在流程里，只會(huì)使企業(yè)更僵化。三、ERP系統(tǒng)成功應(yīng)用的關(guān)鍵本地化應(yīng)用集成化應(yīng)用業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)供給鏈重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)范圍重新定義革命性的漸進(jìn)性的潛在收益面業(yè)務(wù)變化程度三、ERP系統(tǒng)成功應(yīng)用的關(guān)鍵結(jié)論之一：IT應(yīng)用需要實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組結(jié)論

11、之二：IT應(yīng)用是一項(xiàng)管理改造工程三、ERP系統(tǒng)成功應(yīng)用的關(guān)鍵軟件包驅(qū)動(dòng)的BPR在軟件包實(shí)施環(huán)境下,BPR必須防止實(shí)施隊(duì)伍簡(jiǎn)單地鋪一條牛路在實(shí)施前,進(jìn)行BPR并借鑒先進(jìn)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)可以大大減少流程的復(fù)雜性北美福特汽車公司采購(gòu)與應(yīng)付帳款業(yè)務(wù)處理ERP系統(tǒng)應(yīng)用的啟示2/3的汽車部件從外部供給商采購(gòu)部門員工總數(shù)500多人，工作效率低下方案裁員20%，最后不超過400人三、ERP系統(tǒng)成功應(yīng)用的關(guān)鍵采購(gòu)部供給商應(yīng)付帳款部門倉庫采購(gòu)訂單副本采購(gòu)訂單貨物收貨單發(fā)票付款三、ERP系統(tǒng)成功應(yīng)用的關(guān)鍵采購(gòu)部供給商應(yīng)付帳款部門倉庫發(fā)送采購(gòu)訂單電子數(shù)據(jù)貨物收貨確認(rèn)電子付款采購(gòu)訂單中央數(shù)據(jù)庫發(fā)票三、ERP系統(tǒng)成功應(yīng)用的關(guān)鍵采

12、購(gòu)部供給商應(yīng)付帳款部門倉庫貨物收貨確認(rèn)電子付款采購(gòu)訂單共享信息平臺(tái)發(fā)票三、ERP系統(tǒng)成功應(yīng)用的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程重組后的ERP應(yīng)用效果過去：應(yīng)付帳款部門需核查訂單副本、收貨單、發(fā)票中的14項(xiàng)數(shù)據(jù)是否相符才能付款，三證核查化費(fèi)了大量人力和時(shí)間?，F(xiàn)在：只需從中央數(shù)據(jù)庫中查詢?nèi)?xiàng)數(shù)據(jù)：零部件名稱、數(shù)量、供給商代碼即可決定付款。三、ERP系統(tǒng)成功應(yīng)用的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程重組后的ERP應(yīng)用效果過去：應(yīng)付帳款部門員工500多人，方案裁員20%。現(xiàn)在：應(yīng)付帳款部門員工125人，實(shí)際裁員75%。三、ERP系統(tǒng)成功應(yīng)用的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程重組后的ERP應(yīng)用效果過去：訂單與收貨單難以吻合，原因諸多，付款不能及時(shí)準(zhǔn)確，物料管理工作復(fù)

13、雜，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)難以一致。現(xiàn)在：訂單與收貨單自然吻合，付款準(zhǔn)確，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)完全一致，物料管理工作標(biāo)準(zhǔn)與簡(jiǎn)化。三、ERP系統(tǒng)成功應(yīng)用的關(guān)鍵內(nèi)容索引時(shí)代變革對(duì)企業(yè)管理的挑戰(zhàn)供給鏈管理及ERP系統(tǒng)的應(yīng)用ERP成功應(yīng)用的關(guān)鍵：業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程重組及管理模式重組供給鏈管理對(duì)傳統(tǒng)管理的變革ERP系統(tǒng)實(shí)施及其成功標(biāo)志蒸汽機(jī)的創(chuàng)造：人類從“農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代跨入“工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代亞當(dāng).斯密在國(guó)富論中首創(chuàng)“勞動(dòng)分工理論亨利.福特依據(jù)“勞動(dòng)分工建立汽車生產(chǎn)流水線人員協(xié)調(diào)和工人工作成果的組合過程卻因此而變得非常復(fù)雜，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求艾爾弗雷德斯隆將“勞動(dòng)分工應(yīng)用于管理人員，建立按“職能分工的“

14、科層制管理四、業(yè)務(wù)流程及管理模式重組由于手工管理方式下，人的能力局限性而為了實(shí)現(xiàn)對(duì)組織運(yùn)轉(zhuǎn)的控制不得不層層授權(quán)分工進(jìn)行管理，這種分工是按 “職能進(jìn)行分工為了平安性考慮，職能分工不得不考慮業(yè)務(wù)處理之間的制衡關(guān)系進(jìn)一步開展導(dǎo)致權(quán)力分配，權(quán)力平衡與相互牽制只有下級(jí)之間的矛盾，才能表達(dá)自己的權(quán)威四、業(yè)務(wù)流程及管理模式重組“科層制管理手工管理方式下對(duì)企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)控制的必然選擇四、業(yè)務(wù)流程及管理模式重組科層制的兩大致命弱點(diǎn)官僚主義導(dǎo)致工作低效率官本位導(dǎo)致權(quán)力斗爭(zhēng)與內(nèi)耗四、業(yè)務(wù)流程及管理模式重組當(dāng)前時(shí)代正在發(fā)生一場(chǎng)革命以“產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)橐浴翱蛻魧?dǎo)向市場(chǎng)“競(jìng)爭(zhēng)變得愈來愈殘酷環(huán)境、技術(shù)與市場(chǎng)“變化不斷加速 在Int

15、ernet技術(shù)推動(dòng)下，人類社會(huì)正從“工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代進(jìn)入到“電子商務(wù)時(shí)代四、業(yè)務(wù)流程及管理模式重組電子商務(wù)時(shí)代對(duì)“科層制管理模式提出挑戰(zhàn)“科層制導(dǎo)致管理層次重疊，冗員過多，不僅管理費(fèi)用過大，而且“組織以“老板為導(dǎo)向，難以實(shí)現(xiàn)以客戶為導(dǎo)向；四、業(yè)務(wù)流程及管理模式重組電子商務(wù)時(shí)代對(duì)“科層制管理模式提出挑戰(zhàn)科層制組織層次過多引起溝通本錢劇增。隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大而延長(zhǎng)信息溝通渠道、增加信息傳遞時(shí)間，不僅可能導(dǎo)致延誤時(shí)機(jī)和決策失誤，更不利于對(duì)市場(chǎng)變化快速反應(yīng)；四、業(yè)務(wù)流程及管理模式重組電子商務(wù)時(shí)代對(duì)“科層制管理模式提出挑戰(zhàn)“科層制管理下業(yè)務(wù)處理效率極低四、業(yè)務(wù)流程及管理模式重組電子商務(wù)時(shí)代對(duì)“科層制管理模式提

16、出挑戰(zhàn)“科層制管理下：所有工作責(zé)任上交高層管理忙于簽字無暇顧及經(jīng)營(yíng)策略與開展思考四、業(yè)務(wù)流程及管理模式重組電子商務(wù)時(shí)代對(duì)“科層制管理模式提出挑戰(zhàn)“科層制 組織橫向流程沒有統(tǒng)一控制，缺乏協(xié)調(diào)，不可防止會(huì)形成管理真空地帶，不利于快速反應(yīng)客戶需求，也不利于提高客戶滿意度；四、業(yè)務(wù)流程及管理模式重組電子商務(wù)時(shí)代對(duì)“科層制管理模式提出挑戰(zhàn)“科層制 管理易產(chǎn)生利益本位主義和利益分散主義，不利于提高企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力。四、業(yè)務(wù)流程及管理模式重組業(yè)務(wù)流程重組的推動(dòng)力推動(dòng)流程重組競(jìng)爭(zhēng)壓力IT技術(shù)市場(chǎng)急劇變化客戶全球化股東盈利 業(yè)務(wù)流程重組概念 業(yè)務(wù)流程重組就是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程 （Process)進(jìn)行根本性（Fund

17、amental)再思考和徹底性（Radical）再設(shè)計(jì)，從而獲得在本錢、質(zhì)量、效勞和速度等方面業(yè)績(jī)的戲劇性（Dramatic）改善。Business Process Reengineering即BPR四、業(yè)務(wù)流程及管理模式重組四個(gè)核心內(nèi)容根本性（Fundamental）徹底性（Radical）戲劇性（Dramatic）流 程（Process）四、業(yè)務(wù)流程及管理模式重組BPR關(guān)注的是什么？1、業(yè)務(wù)活動(dòng)發(fā)生的方式流程2、即流程的根本組成單元是活動(dòng)3、業(yè)務(wù)活動(dòng)可以分為： 增值性 非增值性 四、業(yè)務(wù)流程及管理模式重組企業(yè)信息管理人力資源管理財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理行政后勤管理戰(zhàn)略 / 方案 / 創(chuàng)新 / 品牌 /

18、 企業(yè)文化采購(gòu) 倉儲(chǔ) 方案 調(diào)度 車間 質(zhì)檢 成品 分銷 配送 效勞差額企業(yè)是為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值的實(shí)體四、業(yè)務(wù)流程及管理模式重組管理（效率性/費(fèi)用控制）決策（方向性/資源配置）經(jīng)營(yíng)（增值性/收入增長(zhǎng)/本錢控制）企業(yè)管理根本模型四、業(yè)務(wù)流程及管理模式重組業(yè)務(wù)流程重組的要點(diǎn)基于增值性思考做什么？基于效率性思考怎么做？基于IT技術(shù)思考流程創(chuàng)新；基于流程及價(jià)值管理確定組織機(jī)構(gòu)；基于崗位責(zé)任下放業(yè)務(wù)處理權(quán)；基于績(jī)效監(jiān)控處理集中與分散之間的矛盾。四、業(yè)務(wù)流程及管理模式重組業(yè)務(wù)流程分類及特性經(jīng)營(yíng)流程基于經(jīng)營(yíng)活動(dòng)建立“業(yè)務(wù)流水線管理流程對(duì)應(yīng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)建立支撐和效勞性業(yè)務(wù)流程，主要包括：對(duì)應(yīng)的會(huì)計(jì)核算與財(cái)務(wù)管理流程對(duì)

19、應(yīng)的人力資源管理流程對(duì)應(yīng)的流程管理與績(jī)效管理（信息管理）流程戰(zhàn)略流程CPD研發(fā)流程，品牌推廣流程，方案流程等四、業(yè)務(wù)流程及管理模式重組管理流程經(jīng)營(yíng)流程：業(yè)務(wù)流水線企業(yè)信息管理人力資源管理財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理行政后勤管理戰(zhàn)略 / 方案 / 創(chuàng)新 / 品牌 / 企業(yè)文化采購(gòu) 倉儲(chǔ) 方案 調(diào)度 車間 質(zhì)檢 成品 分銷 配送 效勞戰(zhàn)略流程四、業(yè)務(wù)流程及管理模式重組面向供給鏈的業(yè)務(wù)流程重組信息管理 人力資源 財(cái)務(wù)管理 業(yè)務(wù)流程重組 的 工 作重點(diǎn) 是 流 程 、 組織和信息T技術(shù)供給商客 戶 采購(gòu) 銷售 生產(chǎn) 技術(shù) 市場(chǎng) BPR的預(yù)期目標(biāo) 降低本錢 Cost Reduction提高生產(chǎn)率 Productivit

20、y Improvement縮短流程周期 Cycle-time Reduction提升客戶滿意度 Customer Satisfaction Enhancement提高質(zhì)量 Quality Improvement增加收入 Revenue Increase提高市場(chǎng)占有率 Market Share Increase高 層 管 理 的 決 心 及 親 自 推 動(dòng) 清 晰 的 發(fā) 展 遠(yuǎn) 景 及 戰(zhàn) 略 目 標(biāo) 適 當(dāng) 的 培 訓(xùn) 與 輔 導(dǎo) 迫 切 感 引 發(fā) 出 來 的 推 動(dòng) 力妥 善 的 溝 通 渠 道 BPR的主要成功要素 主 要 成 功 要 素 高 層 管 理 的 決 心 及 親 自 推 動(dòng)

21、高 層 推 動(dòng)足 夠 動(dòng) 員假 若 沒 有 最 高 管 理 層 的 堅(jiān) 定 決 心 ， 業(yè) 務(wù) 流 程 重 整 根 本 不 可 能 開 展 ， 更 遑 論 成 功 。 況 且 ， 由 于 業(yè) 務(wù) 流 程 重 整 過 程 中 ， 必 然 涉 及 多 個(gè) 部 門 重 大 改 變 ， 沒 有 高 層 管 理 的 親 自 參 與 ， 往 往 胎 死 腹 中 。 清晰的機(jī)構(gòu)遠(yuǎn)景及戰(zhàn)略目標(biāo) 主 要 成 功 要 素 清 晰 遠(yuǎn) 景 明 確 戰(zhàn) 略 目 標(biāo)業(yè) 務(wù) 流 程 重 整 不 是 隨 意 找 一 些 流 程 來 重 新 改 造 ， 而 是 需 要 根 據(jù) 機(jī) 構(gòu) 的 遠(yuǎn) 景 及 戰(zhàn) 略 目 標(biāo) ， 選

22、定 一 些 關(guān) 鍵 性 流 程 需 要 進(jìn) 行 重 整 及 作 出 優(yōu) 先 次 序。 適 當(dāng) 的 培 訓(xùn) 與 輔 導(dǎo) 主 要 成 功 要 素 要 進(jìn) 行 業(yè) 務(wù) 流 程 重 整 ， 培 訓(xùn) 是 關(guān) 鍵 性 的 一 環(huán) 。 值 得 注 意 的 是 ， 一 切 培 訓(xùn) 需 由 高 層 入 手 。 高 層 管 理 必 須 通 過 培 訓(xùn) ， 充 分 了 解 整 項(xiàng) 計(jì) 劃 的 性 質(zhì) 、 步 驟 、 方 法 及 技 巧 ， 才 能 有 效 策 劃 及 推 動(dòng) 。 所 有 參 加 業(yè) 務(wù) 流 程 重 整 的 專 責(zé) 小 組 組 員 ， 需 有 適 當(dāng) 的 培 訓(xùn) 及 輔 導(dǎo) ， 通 常 由 管 理 顧

23、 問 公 司 負(fù) 責(zé) 提 供 。 足 夠 能 力 和 技 能 迫 切 感 引 發(fā) 出 來 的 推 動(dòng) 力主 要 成 功 要 素 足 夠 資 源足 夠 推 動(dòng) 力所 有 已 推 行 業(yè) 務(wù) 流 程 重 整 的 機(jī) 構(gòu) ， 都 有 一 種 高 度 迫 切 感 。 因 為 此 項(xiàng) 計(jì) 劃 并 非 輕 易 可 以 推 行， 而 是 需 要 高 層 管 理 確 信 是 非 做 不 可 ， 決 心 投 進(jìn) 大 量 時(shí) 間 及 其 他 資 源 方 可 成 事 。妥 善 溝 通 渠 道足 夠 溝 通 妥 善 的 溝 通 渠 道 是 必 要 的 。 它 可 以 減 少 員 工 不 必 要 的 恐 懼 與 困 擾

24、 ， 能 帶 出 變 革 的 正 面 訊 息 。 同 時(shí) 亦 令 受 影 響 之 員 工 及 早 有 心 理 準(zhǔn) 備 ， 迎 接 新 的 工 作 方 式 。 主 要 成 功 要 素 實(shí)體業(yè)務(wù)活動(dòng) 輸入/輸出 （文件、報(bào)表、報(bào)告等）判斷、檢驗(yàn)、抉擇活動(dòng)順序、邏輯關(guān)系等結(jié)束外部實(shí)體流程識(shí)別工具四、業(yè)務(wù)流程及管理模式重組業(yè)務(wù)流程描述方式時(shí)序崗位崗位1崗位2崗位3崗位4四、業(yè)務(wù)流程及管理模式重組流程識(shí)別是基礎(chǔ) 建立新的組織機(jī)構(gòu)按崗位同一性調(diào)整整合部門防止業(yè)務(wù)流程跨部門屢次反復(fù)建立內(nèi)部客戶觀念 界定崗位及其職責(zé) 界定崗位評(píng)價(jià)指標(biāo)四、業(yè)務(wù)流程及管理模式重組流程識(shí)別操作技巧 基礎(chǔ)：發(fā)動(dòng)群眾業(yè)務(wù)流程崗位職責(zé)存

25、在問題 橋梁：企業(yè)工程組成員 把關(guān)：外部咨詢參謀四、業(yè)務(wù)流程及管理模式重組關(guān)鍵：理順、優(yōu)化與創(chuàng)新 全面：理順?biāo)辛鞒?問題：局部流程攏亂全局 優(yōu)化：重新設(shè)計(jì)關(guān)鍵流程 創(chuàng)新：IT推動(dòng)流程/業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新流程優(yōu)化的關(guān)鍵四、業(yè)務(wù)流程及管理模式重組關(guān)鍵流程診斷分析 弄清流程的主要問題是什么？ 問題出在流程內(nèi)部還是流程之間 關(guān)系上？ 管理流程與經(jīng)營(yíng)流程是否協(xié)調(diào) 一致？四、業(yè)務(wù)流程及管理模式重組確定關(guān)鍵流程改進(jìn)的目標(biāo)理解流程分析的結(jié)果，即流程改 進(jìn)要求和改進(jìn)范圍；確定流程改進(jìn)后的指標(biāo)；判斷改進(jìn)后對(duì)整體是否產(chǎn)生顯著效果并對(duì)效果進(jìn)行衡量；判斷改進(jìn)的先后順序。四、業(yè)務(wù)流程及管理模式重組 流程優(yōu)化的原則內(nèi)容：EES

26、IA 去除Eliminate 填補(bǔ)Establish 簡(jiǎn)化Simply 整合Integrate 自動(dòng)化Automate四、業(yè)務(wù)流程及管理模式重組配套崗位體系設(shè)計(jì)四、業(yè)務(wù)流程及管理模式重組績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)流程編號(hào)流程經(jīng)理績(jī)效報(bào)表及關(guān)鍵指標(biāo)四、業(yè)務(wù)流程及管理模式重組 按崗位同一性及價(jià)值鏈環(huán)節(jié)整合組織機(jī)構(gòu) 防止業(yè)務(wù)過多地跨部門運(yùn)作與反復(fù) 部門之間盡可能實(shí)現(xiàn)“單點(diǎn)接觸 評(píng)價(jià)崗位工作量，確定崗位是否需要進(jìn)一步細(xì)化 明確界定崗位職責(zé) 對(duì)應(yīng)確定崗位評(píng)價(jià)指標(biāo)體系 根據(jù)活動(dòng)要求配套制定管理制度體系組織機(jī)構(gòu)調(diào)整四、業(yè)務(wù)流程及管理模式重組重構(gòu)組織 建立有效的組織保障 部門/崗位/職責(zé)調(diào)整 重塑企業(yè)團(tuán)隊(duì)文化 培訓(xùn)復(fù)合

27、型人才 建立流程維護(hù)制度四、業(yè)務(wù)流程及管理模式重組重組信息管理機(jī)構(gòu) 傳統(tǒng)管理：本錢、質(zhì)量、制度 現(xiàn)代信息管理：企業(yè)管理與IT部門合二為一 現(xiàn)代信息管理：績(jī)效（價(jià)值鏈）管理、流程管理四、業(yè)務(wù)流程及管理模式重組目前狀況預(yù)期遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)換過程 陣痛 完善管理變革過程四、業(yè)務(wù)流程及管理模式重組 管理白皮書內(nèi)容業(yè)務(wù)處理流程體系業(yè)務(wù)流程中的崗位體系標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)行為的制度體系業(yè)務(wù)流程運(yùn)行的績(jī)效體系管理白皮書的制定四、業(yè)務(wù)流程及管理模式重組企業(yè)經(jīng)營(yíng)大多涉及多項(xiàng)業(yè)務(wù)，對(duì)于多項(xiàng)業(yè)務(wù)的管理存在資源配置效率和管理效率問題，這就需要進(jìn)行：管理模式重組四、業(yè)務(wù)流程及管理模式重組在手工管理方式下企業(yè)管理模式主要分為兩類：一是“直線式

28、管理二是“矩陣式管理四、業(yè)務(wù)流程及管理模式重組總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理職能部門職能部門職能部門分公司子公司直線式管理四、業(yè)務(wù)流程及管理模式重組矩陣式管理財(cái)務(wù)營(yíng)銷制造采購(gòu)人事系統(tǒng)分公司1分公司2分公司N.集團(tuán)公司四、業(yè)務(wù)流程及管理模式重組“矩陣式管理存在的問題：邊際效益遞減集團(tuán)公司集團(tuán)公司1公司2集團(tuán)公司1公司2公司3收入：1本錢：0.8利潤(rùn)：0.2收入：1本錢：0.81利潤(rùn)：0.19收入：1本錢：0.82利潤(rùn)：0.18四、業(yè)務(wù)流程及管理模式重組基于信息技術(shù)應(yīng)用推動(dòng)企業(yè)管理模式重組：管理重組的本質(zhì)：重新優(yōu)化企業(yè)資源配置四、業(yè)務(wù)流程及管理模式重組企業(yè)信息管理人力資源管理財(cái)務(wù)會(huì)

29、計(jì)管理行政后勤管理戰(zhàn)略 / 方案 / 創(chuàng)新 / 品牌 / 企業(yè)文化采購(gòu) 倉儲(chǔ) 方案 調(diào)度 車間 質(zhì)檢 成品 分銷 配送 效勞利潤(rùn)企業(yè)是為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值的實(shí)體四、業(yè)務(wù)流程及管理模式重組管理（效率性/費(fèi)用控制）決策（方向性/資源配置）經(jīng)營(yíng)（增值性/收入增長(zhǎng)/本錢控制）企業(yè)管理根本模型四、業(yè)務(wù)流程及管理模式重組多事業(yè)部/多產(chǎn)業(yè)管理模式的形成+四、業(yè)務(wù)流程及管理模式重組多事業(yè)部/多產(chǎn)業(yè)管理模式的形成四、業(yè)務(wù)流程及管理模式重組多事業(yè)部/多產(chǎn)業(yè)管理模式的形成初次整合：整合分業(yè)管理四、業(yè)務(wù)流程及管理模式重組集團(tuán)總部產(chǎn)業(yè)公司產(chǎn)業(yè)公司產(chǎn)業(yè)公司整合管理“整合分業(yè)管理整合管理整合管理.行政管理財(cái)務(wù)管理人力資源信息管理

30、多價(jià)值鏈模式四、業(yè)務(wù)流程及管理模式重組多事業(yè)部/多產(chǎn)業(yè)管理模式的形成再次整合：整合集中管理四、業(yè)務(wù)流程及管理模式重組集團(tuán)（純管理機(jī)構(gòu)）營(yíng)銷系統(tǒng)1#廠.2#廠N#廠分銷網(wǎng)絡(luò)集中財(cái)務(wù)統(tǒng)一維護(hù)集中采購(gòu)統(tǒng)一人事整合管理模式四、業(yè)務(wù)流程及管理模式重組財(cái)務(wù)制造采購(gòu)人事“整合集中化管理效果：邊際效益遞增 實(shí)現(xiàn)“整合集中化管理的條件：1、產(chǎn)品及供給商在市場(chǎng)上應(yīng)具有同一性2、必須應(yīng)用計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)手段3、對(duì)總部管理人員素質(zhì)要求比較高“整合集中化管理：IT推動(dòng)管理模式革命四、業(yè)務(wù)流程及管理模式重組在IT管理手段支撐下二種新的管理模式：一是：“分業(yè)整合管理模式二是：“集中整合管理模式四、業(yè)務(wù)流程及管理模式重組內(nèi)

31、容索引時(shí)代變革對(duì)企業(yè)管理的挑戰(zhàn)供給鏈管理及ERP系統(tǒng)的應(yīng)用ERP成功應(yīng)用的關(guān)鍵：業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程重組及管理模式重組供給鏈管理對(duì)傳統(tǒng)管理的變革ERP系統(tǒng)實(shí)施及其成功標(biāo)志 實(shí)施供給鏈管理的配套管理變革基于信息驅(qū)動(dòng)的業(yè)務(wù)流程變革基于業(yè)務(wù)流程的組織體系變革基于客戶驅(qū)動(dòng)的敏捷制造體系變革基于協(xié)同工作的研發(fā)體系變革基于價(jià)值鏈管理的財(cái)務(wù)體系變革五、供給鏈管理對(duì)傳統(tǒng)管理的變革變革之一：基于信息驅(qū)動(dòng)的業(yè)務(wù)流程變革 - 從單據(jù)驅(qū)動(dòng)的手工業(yè)務(wù)處理流程轉(zhuǎn)變?yōu)橐孕畔Ⅱ?qū)動(dòng)的目標(biāo)業(yè)務(wù)處理流程！五、供給鏈管理對(duì)傳統(tǒng)管理的變革采購(gòu)部供給商應(yīng)付帳款核算倉庫貨物收貨確認(rèn)電子付款采購(gòu)訂單共享信息平臺(tái)發(fā)票存貨核算應(yīng)付帳款核算訂單信

32、息驅(qū)動(dòng)五、供給鏈管理對(duì)傳統(tǒng)管理的變革變革之二：基于業(yè)務(wù)流程的組織體系變革五、供給鏈管理對(duì)傳統(tǒng)管理的變革管理流程經(jīng)營(yíng)流程：業(yè)務(wù)流水線企業(yè)信息管理人力資源管理財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理行政后勤管理戰(zhàn)略 / 方案 / 創(chuàng)新 / 品牌 / 企業(yè)文化采購(gòu) 倉儲(chǔ) 方案 調(diào)度 車間 質(zhì)檢 成品 分銷 配送 效勞戰(zhàn)略流程五、供給鏈管理對(duì)傳統(tǒng)管理的變革管理流程（效率性/費(fèi)用控制）戰(zhàn)略流程（方向性/資源配置）經(jīng)營(yíng)流程（增值性/收入增長(zhǎng)/本錢控制）企業(yè)管理根本模型五、供給鏈管理對(duì)傳統(tǒng)管理的變革 組織體系變革： 根據(jù)業(yè)務(wù)流程確定崗位設(shè)置 根據(jù)崗位設(shè)置確定組織體系五、供給鏈管理對(duì)傳統(tǒng)管理的變革變革之三：基于客戶驅(qū)動(dòng)的敏捷制造體系五、

33、供給鏈管理對(duì)傳統(tǒng)管理的變革傳統(tǒng)生產(chǎn)模式：- 面向庫存生產(chǎn)- 標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品生產(chǎn)- 大規(guī)模生產(chǎn)五、供給鏈管理對(duì)傳統(tǒng)管理的變革目標(biāo)生產(chǎn)模式：- 面向預(yù)測(cè)生產(chǎn)：多維分析提高預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性- 面向個(gè)性化客戶需求- 多品種、系列化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)- 整合定單需求實(shí)現(xiàn)大規(guī)模定制- 插單生產(chǎn)- 個(gè)性化本錢測(cè)算與報(bào)價(jià)五、供給鏈管理對(duì)傳統(tǒng)管理的變革供給商基于客戶驅(qū)動(dòng)的敏捷制造體系研發(fā)信息流驅(qū)動(dòng)物流活動(dòng)物流活動(dòng)產(chǎn)生資金流最終實(shí)現(xiàn)：信息流、物流和資金流集成一體化管理采購(gòu)制造車間銷售分銷客戶五、供給鏈管理對(duì)傳統(tǒng)管理的變革變革之四：基于協(xié)同工作的研發(fā)體系變革五、供給鏈管理對(duì)傳統(tǒng)管理的變革傳統(tǒng)的產(chǎn)品研發(fā)組織：- 傳統(tǒng)的工程組研發(fā)方式- 串行研發(fā)進(jìn)程- 非標(biāo)準(zhǔn)化/非標(biāo)準(zhǔn)化的文檔- 非流程化的工程管理：方案、本錢、質(zhì)量、資源、考評(píng)五、供給鏈管理對(duì)傳統(tǒng)管理的變革目標(biāo)研發(fā)組織與管理模型：研發(fā)管理流程設(shè)計(jì)開發(fā)流程研發(fā)平臺(tái)管理技術(shù)人員管理項(xiàng)目核算管理研發(fā)項(xiàng)目管理研發(fā)戰(zhàn)略 / 研發(fā)方案/工程決策 概念 分析 設(shè)計(jì) 開發(fā)1 開發(fā)n 試制 驗(yàn)收 投產(chǎn) 生命周期戰(zhàn)略流程PJ1五、供給鏈管理對(duì)傳統(tǒng)管理的變革 基于CPC的產(chǎn)品研發(fā)管理CPD：從 CE 到 IPD 再到 CPD ;CPT：協(xié)同產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)；CPM：協(xié)同產(chǎn)品制造模式。CPC：CPD+CPT+CPM+IT平臺(tái)五、供給鏈管理對(duì)傳統(tǒng)管理的變革變革之五：基于價(jià)值鏈管理的財(cái)務(wù)體系變革五