電大人力資源管理作業(yè)及答案

1、第 PAGE17 頁 共 NUMPAGES17 頁電大人力資管理作業(yè)及答案人力資管理案例一：賈廠長的管理形式；答案要點：賈廠長是以一種什么樣的人性觀來對待員工的？?該案例中，賈廠長只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對早退罰款的決定。改革不合理的廠紀廠規(guī)有助于調(diào)動職工的積極性，賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評。這說明在這個問題上賈廠長尊重職工，關心他們的疾苦，在管理中考慮到了人的因素，其人性觀有“社會人”假設傾向。但在制定新的規(guī)章制度時，由于沒有很好地調(diào)查研究，沒有理解工人為什么會出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。這一決定說明賈廠長只想用經(jīng)濟杠桿來管理，又有一種用“經(jīng)濟人”假

2、設來施行管理的傾向。因此對一個完好的人來說，賈廠長的這種管理方式比擬符合薛恩的復雜人性觀。賈廠長應該怎樣來對待員工？假設你是這個廠的廠長，你想采用什么樣的鼓勵手段和管理方式？?鑒于案例中出現(xiàn)的問題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹施行，賈廠長應該改變原有的領導方式，在充分與工人討論協(xié)商的情況是，制定公平合理的、行之有效的規(guī)章制度來鼓勵員工。為解決工人洗澡排隊的問題，廠里應徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。人力資管理案例二：工作職責分歧答案要點：?(1)對于效勞工的投訴，你認為該如何解決?有何建議?對效勞工應該表揚，對操作工來講，我們要分析p 他為什么會把大量的機油灑在機床的周圍，到底有什

3、么用意，必須調(diào)查清楚。從案例中不可能看出，在這種情況下我們沒方法判斷到底是怎么回事。但是不管怎么講，灑了還不搞干凈，我們對操作工來說應該給予批評。?(2)如何防止類似意見分歧的重復發(fā)生?對車間主任也應適當?shù)呐u，為防止類似的問題在次發(fā)生，說明我們工作時有些事是控制不了的，不是一個人說了算的，這時我們應對說明書進展修改，對操作工要增加一個功能，灑了還要負責清掃，在工作的時候要保持周圍環(huán)境的清潔。要求操作工對清潔環(huán)境承當一定的保潔的責任。事情發(fā)生之后，我們應該及時匯報上級，對效勞工和勤雜工也應當加上一條，要完成車間安排的相關或緊急的任務。(3)你認為該公司在管理上有何需改良之處?要根據(jù)實際情況來分

4、析p 問題，改良要根據(jù)實際情況來定，要有分工有協(xié)作，要重新定位，要把操作工、保潔工、效勞工他們的職責明確清楚，而且為了防止互相推諉，該增加的工程要增加，目的是為了保證工作的順利進展。人力資管理案例三：招聘中層管理者的困難答案要點：?(1)這家公司確實存在有提拔和招募問題嗎?通過案例我們可以看出，他們一開場注重內(nèi)部選拔，但內(nèi)部選拔覺得適應性比擬差，不能適應新的知識和技能，不能滿足崗位需要。接著請外界的中介招募機構，招到一批工商管理專業(yè)的學生，還是比擬滿意的，但最后還沒有到崗位上就走了，所以說確實存在問題。內(nèi)部找不到滿意的，而滿意的外部人才又走了，所以這也是問題的存在。?(2)如你是咨詢專家，你會

5、有哪些建議?一般來說，在我們的一些企業(yè)中，選擇拔人的條件是比擬高的，要求備才兼?zhèn)?，這往往是理想的狀況。可是往往沒有十全十美的，在這種狀況下，我們往往是找不到所需要的人才。在案例中，內(nèi)部總是找不到適宜的人才。第一，一個可能是員工的素質(zhì)全比擬低，也可能是他們的要求比擬高，這種情況下，我們要作工作分析p 。首先要分析p 問題的原因。通過工作分析p 確認哪個中層干部需要什么資質(zhì)、才能、技能，把標準定實。第二為什么招來的本科專業(yè)的工商管理的大學生走了呢？問題是使用周期兩年比擬長，而這些人剛畢業(yè)，他們不懂管理，而這里既要懂專業(yè)，又要懂管理。所以應直接去招聘又懂專業(yè)，又懂管理的人。所以應直接去招聘又懂專業(yè)，

6、又懂管理的人。這樣一來就有活干，他來之后，一定得到公司的重視，他的價值得以實現(xiàn)，那么問題也就不會發(fā)生。第三，可能招的也不是很適宜，即使在這種情況下，我們還有一種改良方法：外部招聘這些管理類學生后，對他們說明理由，也不是永遠在這里干，假如干了兩年后，根本上提拔到管理層的崗位了，他們看到曙光，看到希望，即使眼前在基層工作，有這樣、那樣的困難，但他們看到將來的開展，可能能忍受。有些企業(yè)不告訴他們，可能就會走。第四，內(nèi)部招聘，從素質(zhì)上來講，不一定符合崗位的要求，那么找一些有潛力的人進展培訓，總的來說，這個問題能解決。人力資管理案例四：波音公司的新計算機系統(tǒng)你認為該零部件部門的雇員需要承受何種培訓？我認

7、為該零部件部門的雇員培訓應該采用離崗培訓、在崗培訓及自學相結合的方式進展。?在安裝新計算機系統(tǒng)之前，或新計算機系統(tǒng)安裝過程中，對一些最關鍵的部門及人員進展集中的離崗培訓，對大多數(shù)人員那么在進展在崗培訓，對所有雇員提倡自學。如何確定詳細的培訓目的？?第一，掌握新的計算機系統(tǒng)的使用與操作方法。第二，掌握輸入信息的準確性對整個計算機系統(tǒng)及其他部門工作的重大影響。你認為波音公司請外部的咨詢公司來組織這個培訓比擬適宜，還是由本公司自己來組織施行比擬適宜？為什么？?關于是自己培訓還是請外部咨詢公司組織培訓，還需要做進一步的調(diào)查和分析p 。?假如波音公司的培訓部門在人力和經(jīng)歷上有一定的保證，還是應該自己組織

8、培訓。因為自己培訓既懂得本公司內(nèi)部的情況，又懂得自己專業(yè)、人員素質(zhì)等內(nèi)部的特點，培訓起來可能會更有針對性。而請外部咨詢公司組織培訓，第一，會帶來一些本錢外流，第二，更重要的是，在培訓的效果上能否更好地結合本公司的實際情況進展培訓，很難確定。?相反，假如波音公司的培訓部門僅僅有“技術培訓”方面的經(jīng)歷，而缺乏“如何使每一個使用新系統(tǒng)的雇員成為以顧客為中心的雇員”方面的概念觀念培訓經(jīng)歷；而外部咨詢公司又能迅速而有針對性地設計出合適本公司詳細情況的培訓方案，那么應考慮聘請外部咨詢公司進展培訓。?亦可考慮請外部咨詢公司設計總體培訓方案，提出必要的培訓資料書面資料、錄像資料等，由本公司培訓部門詳細組織培訓

9、。?無論是由本公司還是由咨詢公司來做這個培訓工程，請說明你怎樣設計這項培訓方案。?第一，確定培訓對象。要對整個部門700名雇員施行全員培訓。?第二，明確培訓目的。1培訓新計算機系統(tǒng)的操作技術；1培訓全體雇員“以顧客為中心”的觀念。?第三，確定培訓時間。根據(jù)新計算機系統(tǒng)的安裝進度，保證在新系統(tǒng)運行之初，使相關雇員掌握必要的觀念與技術。?第四，確定培訓機構。根據(jù)實際情況，或由本公司組織培訓，或請外部咨詢機構組織培訓，或兩者互相配合，共同完成培訓任務。?第五，確定培訓方法。通過研討班、錄像教學、講座、以及書面資料等方式進展綜合培訓。?詳細施行。根據(jù)實際情況，對選定的雇員進展分階段的集中或在崗培訓答案

10、：?你認為羅蕓給馬伯蘭等的考績是用的什么方法?從總體上看羅蕓給老馬打六分，然后開場考慮各項的分數(shù)，這種是印象考評法，印象考證法中最容易犯暈輪效應，把自己看重某一點擴散到所有方面。?羅蕓對老馬績效的考評合理嗎?老馬不服氣有令人信服的理由嗎?羅蕓給老馬打分數(shù)不是很適宜，顯然分數(shù)打低了一點。?老馬不服氣是有令人信服的理由的，首先，考評的標準與內(nèi)容是不明確、不詳細的；其次，考評的結果未能充分地反響老馬的工作業(yè)績。?天龍公司的考績制度有什么需要改良的地方?你建議該公司應做哪些改革?公司的考評制度應做以下改良：?1考評是對過去工作的反映；?2分項考評，設置不同的考評工程，先分項考評，然后加以綜合；?3量化

11、考評，提倡競爭上崗，條件公開。分析p 參考：?請用勞動保障理論分析p 梁某的死亡到底算不算因工死亡？?在我國有關工傷的法律文件中明確規(guī)定：“從事本崗位工作員工執(zhí)行企業(yè)行政臨時指定或同意的工作”而發(fā)生傷殘的，按工傷處理；“因工出差期間或調(diào)開工作往返途中發(fā)生意外事故的”可比照工傷處理。?由于梁某是因公出差，且在設計院返聘梁某時，雙方已有約定：“梁某如因工致殘、死亡按正式員工的待遇處理”。所以，梁某應享受因工死亡待遇。?設計院的主管單位到底該不該負責這起事故？?這要看設計院與其主管單位的法律關系而定。假如設計院是一個獨立的法人單位，且在經(jīng)濟上是一個獨立核算的單位，那么其主管單位就不應該負責這起事故。

12、否那么，其主管單位那么應該負責這起事故。?(3)當?shù)貏趧訝幾h仲裁機構的仲裁是否合理？為什么要駁回申訴人對撫養(yǎng)梁某父親、母親及次女的申訴懇求？?單從本案例的上述資料上看，尚無法確定當?shù)刂俨脵C構的仲裁是否合理，以及駁回申訴人對撫養(yǎng)梁某父親、母親及次女的申訴懇求的原因。?不過，根據(jù)教材中所選用的同一案例的進一步材料分析p ，當?shù)貏趧訝幾h仲裁機構的仲裁根本上是合理的。?第一，經(jīng)仲裁委員會調(diào)查，梁某的父親是香港人，且已于1995年10月去世，曹某提出供養(yǎng)懇求時，其法定代理已終止；?第二，梁次女在梁某死亡時已年滿18周歲，已超出國家規(guī)定的撫養(yǎng)年齡，不屬撫養(yǎng)范圍；?第三，梁母僑居美國沒有直接參與申訴。根據(jù)我

13、國法律規(guī)定，假如委托人代理訴訟應在所在國公證機關辦理證明，并經(jīng)我國駐該國領事館認證方才有效，即須補辦手續(xù)才能受理曹某的代理訴訟。人力資管理案例八：阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng)分析p 參考：1你如何評價阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng)？我認為該公司的職業(yè)管理系統(tǒng)是一個比擬好的管理系統(tǒng)。首先，它反映出該公司極為重視員工的個人職業(yè)開展問題，表達了“以人為本”的管理思想；其次，在該公司的職業(yè)管理系統(tǒng)中，充分地考慮到了個人職業(yè)生涯開展和組織目的的實現(xiàn)兩方面的因素，較好地表達了個人職業(yè)生涯開展與組織目的有機結合的思想。?現(xiàn)代人力資管理理論認為，組織的存在和開展依賴于個人的職業(yè)工作，依賴于個人的職業(yè)開發(fā)與開展。在人才劇

14、烈競爭的今天，假如一個人的職業(yè)生涯規(guī)劃在組織內(nèi)不能實現(xiàn)，那么他就很有可能分開組織，去尋找新的開展空間。所以，員工的職業(yè)開展就不僅是其個人的行為，也是組織的職責?，F(xiàn)代人力資管理活動的一個很重要的方面就是確保員工的長期興趣受到企業(yè)的保護，其作用尤其表如今鼓勵員工不斷成長，使他們可以爭取發(fā)揮出其全部潛能。?2假如需要作進一步的改良，你可以提供什么樣的建議？為什么？?就本案例所給定的資料來看，我認為阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng)至少在以下兩方面未有加以明確的說明：1如何建立合適不同員工開展的職業(yè)通道問題?人力資管理的一個根本假設就是企業(yè)有義務最大限度地利用員工的才能，為每一位員工提供一個不斷成長以及挖掘個人

15、最大潛力和建立職業(yè)成功的時機。在阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng)中，雖然也有“開展”這個組成局部，但從現(xiàn)有的資料上看，似乎更強調(diào)個人目的與組織開展目的的結合上，而沒有更多地涉及建立員工開展的職業(yè)通道問題。作為人力資管理規(guī)劃的一局部，在對員工職業(yè)生涯設計應充分考慮到從更為豐富的工作內(nèi)容、更具挑戰(zhàn)性的工作安排、以及使員工承當更重大的責任等方面來滿足員工職業(yè)成長和開展的需求。?2如何針對不同的員工施行有針對性的職業(yè)生涯管理?雖然本案例中也提到：“必須允許個人改造方案，而不是試圖強迫實行一個合適于人人的方法?！钡?，沒有詳細地、更進一步的資料反映這一問題。?德斯勒將個人的職業(yè)生涯劃分為五個階段，各階段有各階段

16、的需求特點。同樣，從組織角度進展的職業(yè)生涯管理，也有階段性的問題。作為組織，應充分地注意不同時期職業(yè)生涯管理的不同內(nèi)容和特點。如：1在招聘時期的職業(yè)生涯管理，應提供較為現(xiàn)實的企業(yè)與將來工作的展望，將組織的根本理念和文化觀念傳達給應聘者，以使他們盡可能真實地理解組織；2在員工進入組織初期的職業(yè)生涯管理，應理解員工的職業(yè)興趣、職業(yè)技能，為其尋求最合適的職業(yè)軌道，協(xié)助其作出自己的職業(yè)規(guī)劃；3在員工進入組織中期的職業(yè)生涯管理，應充分重視個人職業(yè)上的成長和開展，保證員工合理的職位輪換和晉升；4在員工進入組織的后期的職業(yè)生涯管理，應幫助即將退休的員工制定詳細的退休方案，盡可能地把退休生活安排得豐富多彩一些

17、，并盡可能地延長他們的職業(yè)生涯，使他們有時機繼續(xù)為組織發(fā)揮“余熱”等等。人力資管理案例9：某公司薪酬發(fā)放方案答案要點:這套方案是比擬合理的?，F(xiàn)代人力資管理包括人力資的獲取、整合、保持與鼓勵、控制與調(diào)整、開發(fā)等方面。但就目前我國大局部中小企業(yè)的機構設置，人力、物力、財力的投人來看，都不可能建立如此全面、標準的人力資管理方案。為了合適目前中小企業(yè)的現(xiàn)實特點，降低管理本錢，只要抓住人力資管理的關鍵，在崗位職責、工作考核、工資分配等方面，充分表達現(xiàn)代人力資管理“認識人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質(zhì)，就可以防止中小企業(yè)的人力資管理困境，邁上較為標準化的軌道。在這里有兩層含義:1)中小企業(yè)的人力資管

18、理應盡快擺脫傳統(tǒng)人事管理的思想束縛，在一切企業(yè)管理制度的設計及施行中充分表達現(xiàn)代人力資管理的理念和本質(zhì)，即:認識人性、尊重人性、以人為本。(2)中小企業(yè)在施行現(xiàn)代人力資管理方案時，應主要關注并導人現(xiàn)代人力資管理的核心技術一3P形式。即:首先，根據(jù)企業(yè)的消費經(jīng)營特點，進展職務分析p ，明確所有員工各自的崗位(POST)職責;其次，根據(jù)企業(yè)的崗位職責，設計人力資的工作績效(PERFORMANCE)考核方案和工具;最后，使用績效考核方案和工具，對企業(yè)所有員工進展定期考核，并根據(jù)績效考核結果，設計工資(PAYMENT)福利，乃至獎金發(fā)放方案和工具。實際上，崗位職責、績效考核與工資分配三者是有機聯(lián)絡的統(tǒng)

19、一體，它們?nèi)叩挠袡C聯(lián)絡，可以充分表達公正、合理、科學、競爭的原那么。強調(diào)個人努力與團結協(xié)作的統(tǒng)一性;工作報酬和工作獎懲的統(tǒng)一性:員工個人命運與公司命運一體化:不強調(diào)資歷，只看重現(xiàn)實的工作表現(xiàn);定量評價與定性分析p 相結合:業(yè)績考核與工資待遇、獎懲互相依存，考核是客觀根據(jù)，待遇、獎懲是結果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化，軌道，防止“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個大家庭中，對事不對人，充分調(diào)動各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵個人積極進取、努力奮斗，強調(diào)團結協(xié)作，促使公司和所有員工共同進步、開展。在國內(nèi)，中高層管理人員供不應求的矛盾非常突出，工商管理碩士的職業(yè)開展前景非?？春茫?/p>

20、其是從國外學成回國的MBA研究生。但是，在實現(xiàn)自己遠大抱負、報效祖國的道路上他們會遇到重新定位的問題:我是什么樣的人，合適在哪種組織環(huán)境中發(fā)揮才能?為什么我會遇到這些意想不到的問題?下一步如何開展?一家職業(yè)咨詢中心接待了兩位在國外學MBA的求詢者，他們共同的目的是獲得對自已的客觀評價，并希望知道自己終究合適從事哪些方面的高層管理工作。于先生，36歲，199_年學成歸國，如今一家著名計算機公司做市場總監(jiān)。于先生精力充分，比擬樂觀、自信，擅長與人溝通并施加影響。經(jīng)常從宏觀角度出發(fā)考慮問題，分析p 問題理性而有深度，做事有較強的靈敏性和適應性，創(chuàng)新意識較強，興趣廣泛，尤其對經(jīng)營性活動非常感興趣。職業(yè)

21、咨詢中心給他提出的開展建議是:合適從事制定目的、策略、方案等高層管理工作適宜在鼓勵自主、可以充分受權的領導下工作，適宜和組織性、方案性較強的同事和下屬相配合，需要增強情緒穩(wěn)定性。齊先生，29歲，1998年學成歸國，如今一家著名醫(yī)藥公司做部門副經(jīng)理。齊先生性格內(nèi)向，很不喜歡與人交往，對待問題比擬關注事物的細節(jié)問題，考慮問題細致，思路明晰，做事講求原那么，有很強的方案性和條理性，有時會固執(zhí)，不靈敏，對事務性活動很感興趣，不喜歡研究性活動。職業(yè)咨詢中心建議他:在組織目的任務確定、管理標準的環(huán)境中從事事務性管理工作，目前不合適做高層管理工作，需要增強與人交往的興趣。問題:兩個人都希望做高層管理者，為什

22、么一個合適，另一個不合適呢?請用職業(yè)選擇理論來分析p 。答案要點: 高層管理者不僅需要具備較高的管理技能，更需要具備一些重要的人格特征。通過對位先生的測評和咨詢顯示，他們都追求成功，有強烈的責任感，但是在人際溝通以及對待問題做事的方式、職業(yè)興趣上呈現(xiàn)較大的差異，而這種差異導致了他們一個合適另一個不合適。從案例中可看出有兩方面是齊先生成為高層管理人員的主要障礙:一方面是他缺乏宏觀、整體意識，不能從組織整體的視野去制定開展戰(zhàn)略和方案，關注重心在于任務的完成和環(huán)節(jié)。顯然，如今也有很多高層管理者事必躬親，以身作那么，但是，這行為風格在企業(yè)開展中的某個階段是可以的，從將來開展的趨執(zhí)看，高層管理者的創(chuàng)新意

23、義籌劃才能、對市場的敏感和把握，對企業(yè)的生存和開展才是至關重要的。另一方面，他缺乏人際溝通的興趣。齊先生說自己不喜歡與人打交道，在工作中似乎也不到適宜的同事和助手。人際溝通對于高層管理人員是非常重要的。一位管理學家說“所謂管理就是使人完成工作?！彼麖娬{(diào)了“人”在管理工作中的重要性。研究說明，中層管理者把80%90%的時間用與別人交往上，中上層的管理人員，花在與別人交談的時間也高達67%。國外曾對管理人的特點進展調(diào)查分析p ，有100%的人認為“指導才能，是管理者的一個重要特征，有41%的人為“親和力”是管理者不可缺少的。作為管理者，最主要的和最大量的工作與組織內(nèi)外的各人打交道，對人際不關心的管理者是不合格的。MBA教育提供的是管理的理念、技術，但是給自己準確定位，選擇合適自己的開展道路是更值得考慮的事情，高層管理者并非唯一出路。問題:1、企業(yè)應怎樣選人、用人?請用人力資管理的招聘理論來分析p 。答案要點:市場經(jīng)濟的本質(zhì)是人才的競爭。飛龍集團的失誤